HAMA - Interne og eksterne forhold, internationalisering og strategi | Afsætning A

Side 1

Virksomhedsportræt af Aqua d’or

Konkurrenceforhold og brancheanalyse

HAMA

Interne og eksterne forhold, internationalisering og strategi

Side 2

2

1. Redegør for relevante eksterne forhold, der påvirker virksomheden

I forbindelse med fastlæggelsen af relevante eksterne forhold, har jeg valgt at bruge omver-densmodellen, fordi den giver et godt overblik over de forskellige forhold som påvirker virksom-heden – både inden for nær- og fjernmiljøet.

Nærmiljø

Kunder: Kunder er en af de vigtigste (hvis ikke den vigtigste) nærmiljø faktorer – uden kun-der kan virksomheden ikke eksisterer. Kunderne forventer perler i god kvalitet og variation til en overkommelig pris. Hvis virksomheden ikke formår at dække kundernes behov, vil det gå ud over deres omsætning. Som det fremgår af artiklerne har HAMA både B2C og B2B. Mellem-handlerne (B2B) forventer især stærk kvalitet og leveringssikkerhed.

Leverandører: Noget af det der gør, at HAMA kan konkurrere med bl.a. kinesiske udbydere, er hamaperlernes gode kvalitet og virksomhedens gode leveringssikkerhed. Det er derfor alt-afgørende for HAMA at deres leverandører også levere materialerne i den rigtige kvalitet og til den rigtige tid. HAMA forventer også råvarematerialerne til en overkommelig pris. Som Lene Haaning fortæller til børsen, så var 2008 et meget barsk år pga. de stigende råvarepriser.

Konkurrenter: HAMA har både danske konkurrenter som LEGO, men også konkurrenter fra resten af verden. Mattel og Hasbro er eksempler på konkurrenter, som kan komme til at true HAMA. De opkøber mindre producenter for at sætte sig på varemærker, og gør det dermed sværere for selvstændige virksomheder at overleve. Kinesiske konkurrenter har også stor indflydelse på HAMA – 80 procent alt det legetøj, der importeres til EU bliver produceret i Kina. Eftersom eksporten udgør godt 80 procent af HAMA’s omsætning, er udenlandske kon-kurrenter mindst lige så aktuelle som de danske.

Mellemhandlere: Selvom mellemhandlerledet ”fordyrer” hamaperlerne, giver mellemhand-lerne også mange muligheder for HAMA. En af artiklerne nævner bl.a. at en af grundene til at det har været muligt at få adgang til det kinesiske marked er pga. en lokal samarbejdspartner i Kina.

Fjernmiljø

Samfundsøkonomiske forhold og det internationale miljø: Idet HAMA producere i Dan-mark, gør det det lettere for dem at opretholde et højt kvalitetsniveau samt leveringssikker-hed. Men som en af artiklerne også nævner, kan danske producenter ikke producere til de penge som de gør i Kina. Dette skyldes især Danmarks høje lønniveau, som forringer vores konkurrenceevne. Flere erhvervsdrivende erkender også, at kineserne for alvor bliver farlige, når de får styr på kvaliteten. Dette er derfor en trussel HAMA bør være opmærksomme på.

Idet HAMA sælger til over 50 lande, bliver virksomheden også let påvirket af valutakurserne.

Side 3

3

Politik og lovgivning: Der er mange lovningsmæssige forhold som påvirker HAMA og i det hele taget legetøjsbranchen. I en artikel fra Børsen bliver et bl.a. nævnt: ”Vi mærker krisen, fordi vi ikke kan komme med i de EU-udbud, der er relevante for os. Det gør produkterne dy-rere for kunderne, når der skal en forhandler på som mellemled, med det er den eneste måde, vi kan få adgang, som reglerne er nu”. Et andet problem, der bliver nævnt i artiklen er, at det er nødvendigt at forbedre lovgivningen på patentvaremærker inden for EU. Lovgivningen er i dag for uspecificeret, hvilket gør det let for konkurrenter at kopiere hinandens produkter.

Kineserne er begyndt at tilføre de kopierede produkter varemærker, når varerne er inde i EU.

Dermed undgår de at få produkterne standset i tolden. De formår på den måde at komme ”udenom” lovgivningen, og kan derfor let tilføre produkterne varemærker, når de er inde i EU, idet reglerne i EU, efter manges mening, ikke er stramme nok, når det gælder lovgivning in-denfor kopiering og patentområdet. Dog stiller EU store krav til testning af legetøjet. Dette er en meget dyr og tidskrævende proces for legetøjsproducenter, herunder HAMA.

Demografi: Hvis FN’s prognose om at der vil være 20 pct. færre mennesker i Europa i 2050, vil det sandsynligvis påvirke HAMA meget idet deres største markeder er Tyskland, England og Frankrig. Derudover vil alderssammensætningen i mange af verdens lande blive præget af flere ælder og færre unge. Dvs. at HAMA nuværende målgruppe vil mindskes (børn i alderen 3 til 10 år).

Kultur: HAMA eksportere allerede massevis af perler til Kina og de nævner også på deres hjemmeside at: ”Hama er kreativ og udviklende leg. Hama øger børnenes fysiske og mentale færdigheder på en sådan måde, at de aldrig tror, de foretager sig andet end leger”. I Kina er der ingen tradition for legetøj, fordi man mener, det er for useriøst og pjattet for børn at be-skæftige sig med. De sætter undervisningen meget højt i forhold til børnene. Derimod er kom-petencer inden for innovation og kreativ udvikling, mere og mere efterspurgte i uddannelses-systemerne rundt omkring i Asien. Dette giver HAMA muligheden for at kombinere leg og læ-ring, og muligvis give dem større adgang til det asiatiske marked.

Dog er det blevet mere populært at anvende computer i forbindelse med underholdning/leg i

stedet for fysisk legetøj. Dette kan gøre det svært for HAMA at holde de samme salgstal for perlerne.

Teknologi: Den teknologiske udvikling indenfor programmering/kopiering gør at veltjente

produkter ofte uddør hurtigere og let bliver kopieret af konkurrenter. Kopiering går, ifølge artiklerne, især udover mindre og mellemstore virksomheder. Den digitale revolution udgør også en stor trussel for legetøjsproducenter som LEGO og HAMA. Som nævnt i afsnittet oven-for vedrørende kultur, er børn begyndt at anvende computeren i højere grad i forbindelse med underholdning.

Miljø: Der sættes højere og højere krav til det miljømæssige aspekt indenfor legetøj. ”Virk-somheder som Lego og Hamaperler har sat fingeraftryk på dansk legetøj i hele verden, og på miljøsiden har vi [Danmark] været foregangsmænd”. Det er derfor vigtigt at HAMA forsat lig-ger stor vægt på det miljømæssige aspekt.

Side 4

4

Samlet opsummering af omverdensforholdene

Som min analyse af omverdensforholdene viser, er der rigtig mange forhold som påvirker HAMA. Dette skyldes bl.a. at virksomheden er aktuel på så mange forskellige markeder. Når man eksportere til udlandet er der ikke den samme produktbeskyttelse som i Danmark og samtidig er antallet af konkurrenter betydeligt større. Derudover er der også flere forskellige kulturer for virksomheden at ”tage hensyn til” og indrette produktet efter samt den store ind-flydelse fra den teknologiske udvikling, som er umulig for legetøjsbranchen at undgå. Det glo-bale marked giver således utrolig mange muligheder men kræver samtidig også meget analy-se og overvejelse, for at kunne imødegå de mange trusler der også opstår. I dette afsnit har jeg fokuseret på de eksterne forhold, så for at få et bedre indblik i virksomheden, vil jeg i det næ-ste afsnit analysere de interne forhold.

2. Analysér Malthe Haaning Plastics værdikæde og vurdér virksomhedens kernekompetence

Eftersom HAMA er en produktionsvirksomhed, har jeg valgt at bruge den udvidede værdikæ-de som både omfatter støtteaktiviteter og primæraktiviteter, da den bedste tilegner sig pro-duktionsvirksomheder.

Support-aktiviteter

Virksomhedens administrative opbygning:

Virksomheden blev grundlagt i 1961 af Malte Haaning

Blev i 1992 til et aktieselskab og er stadig et rent familie foretagende

Virksomhedens administrerende direktør: Lene Haaning

Aktieselskabets bestyrelse: Birgit Haaning samt døtrene Lene, Charlotte og Helle.

Medarbejderudvikling (Human Ressource Management):

Økonomidirektør: Charlotte Haaning

Salgs- og marketingskoordinator: Birgitte Gregersen

Kreativ chef: Birgitte Smed

I alt omkring 60 ansatte

Teknologisk udvikling:

Har produktionslokaler på Mors

Primære aktiviteter

Indgående Produktion: Udgående logi- Salg og markedsføring: Service: logistik: - Produktionen foregår på stik: Promotion: - Høj leverings-

- Modtager Mors - Modtager for- - Har fået Jesperhus til at sikkerhed og plastik til - Virksomheden råder over mentlig ordrer reklamere for ha- kvalitet

fremstilling | 9200 kvadratmeter | på deres kon- | maperlerne på deres | - HAMA er

af perlerne - Producere godt 20 ton tor på Mors hjemmeside samt de- sikkert legetøj

- Har for- perler om ugen - Herfra foregår res katalog og testes lø-mentligt

råvaremod- | bøger | stribution af | ristguiden for Mors | gældende sik-

tagelse og - Virksomheden arbejder på færdigvarerne - Har nyopdateret og kerhedsnormer

lagring på | treholdsskift | formenligt og- | oplysende hjemmeside: | - Oplysninger

Mors Produkter: så www.hama.dk vdr. kundevej-

- Har lavet 13 inspirations-

- MINI: Små rørperler. Fra - På hjemmesiden kan ledning findes

10 år man også se diverse på deres

- MIDI: Mellemstore rørper- kataloger samt shoppe hjemme: ler. Fra 5 år i webshoppen Tlf.:

- MAXI: Store rørperler. Fra den fysiske di-

- Der annonceres i tu-

- Hama parken er ved at bende ifølge

Fax:

Side 5

5

3 år – kan stryges. blive en attraktioni Ny- E-mail:

- MAXI STICK: Stifter til de købing pga. figurerne mindste. Fra 3 år - Næsten alle børn i

- Perlernes fås i tre størrel- alderen 3-10 år kunder ser og 63 farver Hama-perlen

Design: Distribution:

- ”Birgitte Smed har i 22 år - Der eksporteres til været den kreative pige” mere end 50 lande

- Tæt samarbejde med flere af mellemhand-lerne

Selvom HAMA kun har 60 ansatte formår virksomheden alligevel at få produceret godt 20 tons perler om ugen. Dette skyldes bl.a. de meget effektive og fleksible medarbejdere som ar-bejder i treholdsskift samt formentlig højteknologisk produktionsudstyr. Idet perlerne i dag udgør 98-99 procent af den samlede omsætning og produktionen derfor er meget ensartet, betyder det også at virksomheden lettere kan opnå stordriftsfordele samt udfører hurtige le-veringer. Eftersom jeg antager, at både virksomhedens indgående og udgående logistik finder sted samme sted som deres produktionsanlæg og kontor på Mors, giver dette muligheden for HAMA at føre skarp kontrol af bl.a. kvaliteten. HAMA har både promotion i form af egne kata-loger, men anbefales også i Jespershus’ katalog samt Mors’ turistguide. Gode anbefalinger som disse er yderst vigtigt for HAMA eftersom dette får virksomheden til at fremstå meget trovær-dig samt ”besøgsværdi” – dette giver stor værdi for kunden. Som en af artiklerne også nævner, så er Hama parken blevet en hel attraktion. Derudover har virksomheden også lige fornyet deres hjemmeside; her findes både en masse gode detaljer om virksomheden, dens produkter samt kataloger, og der kan samtidig også handles i webshoppen. Under salg og markedsføring nævner jeg også at HAMA eksporterer til over 50 lande, og at de har tæt samarbejde med flere at deres forhandlere i udlandet. Dette giver virksomheden store konkurrencemæssige fordele i forhold til at komme til nye muligheder på det globale marked. Selvom virksomheden har svært ved at konkurrere med de kinesiske priser, har virksomheden stadig stor succes på det udenlandske marked. Dette skyldes bl.a. deres høje leveringssikkerhed, hvilket mange virk-somheder i dag vægter meget højt, eftersom muligheden for imødegåelse af kundernes efter-spørgsel er altafgørende. En anden ting som er med til at skabe værdi for kunden, er god ser-vice, herunder hører bl.a. adgang til kundeoplysninger, hvilket kan findes på HAMAs hjemme-side.

Når man analysere en virksomheds værdikæde er det også meget vigtig at forholde sig kritisk i forhold til nogle af de oplysninger som virksomheden selv giver samt prøve at vurdere hvilke områder virksomheden måske bør prøve at forbedre. Idet virksomheden satser så meget på eksport, kan det være farligt at bestemme på forhånd at man aldrig vil overveje at udflytte produktionen til udlandet. Flere og flere danske virksomheder er begyndt at outsource for at kunne være konkurrencedygtige på priserne i forhold til deres udenlandske konkurrenter.

Det kan være en meget ”fin tanke” at HAMA vil blive ved med at producere i Danmark, men

Side 6

6 som jeg også nævner under omverdensforhold, kan det blive svært for virksomheden at over-leve på lang sigt, hvis kineserne ”får styr på kvaliteten og leveringsservicen”, idet de så kan udbyde et tilsvarende produkt til en lavere pris. Derudover er HAMA et rent familieforetagen-

de, hvilket ofte kan give et godt/specielt image. Dog er det ikke sikkert, at det er bedst for

virksomheden på forhånd at beslutte at HAMA skal administreres af Haaning-familien, da man ikke kan være sikker på at en person derfra har de rigtige ambitioner samt kvalifikationer til at føre succesen videre. En sidste ting, som jeg vil komme ind på, er at det kan være risikabelt for HAMA kun at satse på perlen. Hvis perlen en dag går ud af mode og måske erstattes af digi-tale underholdningsformer, har virksomheden ikke andre produkter i deres produktportefølje ”at falde tilbage på”. Dette er områder, hvor HAMA muligvis skal overveje nogle strategiske tiltag for at forbedre dem. Dette vil jeg komme ind på i det sidste afsnit vedrørende strategiske tiltag.

Kernekompetencer: Kendskabsgraden blandt børn er meget høj, og det ser også ud til at HAMA er gode til at markedsfører deres produkter. Anbefalingerne i Jesperhus’ katalog og Mors turistguide er meget vigtige promotionsfaktorer, som er med til at gøre HAMAs koncept unikt. Selvom de kinesiske forhandlere kan få perler i alverdens farver og former fra kinesiske producenter meget billigere, vælger mange af forhandlere stadig hamaperlen. Virksomheden nævner selv, at det er pga. af perlens høje kvalitet og HAMAs høje leveringssikkerhed samt deres tætte samarbejde med mellemhandlerne. Jeg vurderer derfor disse egenskaber til at værende nogle af virksomheden vigtigste kernekompetencer. En anden meget vigtig kompe-tence er at virksomheden har mange år ”på bagen” og derfor besidder stor erfaring indenfor legetøjsbranchen samt tætte kunderelationer.

Som nævnt satser virksomheden meget på eksport, og jeg vil derfor i næste afsnit komme ind på, hvordan bl.a. internaliseringsprocessen for HAMA formentlig har foregået.

3. Analysér virksomhedens internationalisering

Internaliseringsprocessen

Jeg vurderer at HAMA har gjort brug af Uppsala modellen, eftersom virksomheden har bevæ-get sig ud på eksportmarkeder i et gradvist og langsomt tempo. De har bevæget sig ud på de udenlandske markeder ved at bruge markedsspredning. Dvs. de har valgt de lande som ligner hjemmemarkedet mest muligt (lav miljøafstand) og har derfor mulighed for at komme ud på mere fremmede markeder. I artiklen fra NORDJYSKE Stiftstidende nævner Lene Haaning også, at de tre største markeder er Tyskland, England og Frankrig, men at de nu også eksporterer meget til Kina. Idet deres største markeder er placeret i Europa kunne man forstille sig, at det er i denne verdensdel virksomheden startede med at eksportere til. Eftersom virksomheden eksporterer til over 50 lande og eksporten udgør 80 procent af omsætningen vurderer jeg, virksomheden til at være forholdsvist langt i internationaliseringsprocessen. Idet de ekspor-tere til så mange lande, antager jeg, at de er langt i forhold til markedsspredning. Det fremgår ikke ud fra oplysningerne om HAMA har eget salgsselskab, men eftersom eksporten som sagt

Side 7

7 udgør 80 procent af omsætningen, tror jeg ikke, at virksomheden stadig gør brug af uafhængi-ge agenter til at klare eksportarbejdet, men at de derimod har sit eget salgsselskab. Dette in-dikerer at virksomheden også er langt indenfor dette område. Sammensætter man graden af begge dimensioner, viser dette at HAMA er forholdsvis langt i deres internationaliseringspro-ces. Dog holder de fast i, at de ønsker at beholde deres produktion i Danmark, frem for udlan-det.

Globaliseringsprocessen

Selvom HAMA er ret langt i deres internationaliseringsproces, vurdere jeg ikke dem til at være lige så langt i deres globaliseringsproces. Eftersom jeg har antaget, at virksomheden har eget salgsselskab indenfor eksport, vurdere jeg også virksomheden til at være kommet til dette trin i globaliseringsprocessen, nemlig trin 3: ”Salgsselskab etableres på vigtige markeder”. Jeg vurderer ikke, niveau til at værende lavt i forhold til globaliseringsprocessen, men derimod til at værende et niveau som mange danske virksomheder, som overvejende er begyndt at satse på eksport, befinder sig på. Som grafen på side 143 i afsætningsbogen (bind 1) også viser, be-gynder mange virksomheder fra lande med højt lønniveau at udflytte dele af produktionen til udlandet, idet det gør det lettere for disse virksomheder at konkurrere på det internationale plan. Her nævnes bl.a. lande som Schweiz, Danmark og USA. Dog udelukker HAMA er de er interesseret i at udflytte produktionen i udlandet, så det er svært at sige om virksomheden vil blive på dette niveau i globaliseringsprocessen, eller om de i fremtiden vil skifte mening.

Eksportmotiver

For bedre at kunne forstå, hvorfor HAMA har valgt at satse så meget på eksport, vil jeg i dette afsnitte prøve at analysere hvilke eksportmotiver der kunne ligge bag beslutningen om ek-sport.

Først og fremmest nævner Lene Haaning selv i en artikel til Børsen at virksomheden ligger stor vægt på risikospredning. Risikospredning hører under de interne eksportmotiver, og kan i dette tilfælde både høre under proaktiv og reaktiv adfærd. Det der indikere, at der kan være tale om reaktiv adfærd er at Lene Haaning nævner at Storbritannien er et meget stort marked for dem, men at de er hårdt ramt, fordi pundet er faldet. Dette vurderer jeg til at være et tegn på at virksomheden reagerer ud fra et opstået pres eller en nødvendighed. Dog nævner hun også at virksomheden vælger at gøre brug af risikospredning til bl.a. Kina, fordi de ser store muligheder på dette marked, og der er dette tilfælde tale om, at HAMA reagere på en mulig-hed, der opstår.

Under interne forhold og proaktiv adfærd kunne der i HAMA’s forbindelse også være tale om ledelsens eksportambitioner samt vækst- og overskudsmål. Man kunne forestille sig at ledel-sen har været interesseret i at øge overskuddet og har haft stigende eksportambitioner i takt med den øget globalisering. HAMA’s hjemmeside nævner også: ”Da der viste sig en større ef-terspørgsel på rørperler, end de daværende producenter kunne leve op til, besluttede Malte Haaning sig for at gå ind i denne produktion”. Jeg ved ikke præcist hvornår virksomheden be-gyndte at eksportere, men man kunne forestille sig at Malte Haaning i sin tid muligvis fik øje

Side 8

8

på et det store/voksende eksportmarked indenfor legetøjsbranchen, og dermed havde dette

eksportmotiv, hvilket hører under eksterne forhold og proaktiv adfærd. Børsen nævner også i en artikel: ”Legetøjsbranchen i EU producere hvert år legetøj for ca. 35 mia. kr.”, hvilket for-tæller noget om branchens størrelse. Artiklen nævner også at Danmark kun står for omkring

6,6 procent af omsætningen af legetøj (100 : 35 x 2,3) og i det HAMA har en forholdsvis snæ-ver målgruppe, kunne man forestille sig, at det lille hjemmemarked også kunne have været et eksportmotiv som har indgået i virksomhedens overvejelser. Dette motiv hører under ekster-ne forhold og reaktiv adfærd. Man kunne også forestille sig at det er blevet lettere at eksporte-re eftersom forbrugerpræferencerne indenfor legetøj i højere grad internationaliseres (eks-terne forhold og proaktiv adfærd).

Markedsudvælgelsesmetoder

Eftersom jeg ikke kender til alle de lande som HAMA eksporterer til og jeg ikke ved i hvilken rækkefølge eksporten til de forskellige markeder startede, kan jeg kun foretage nogle antagel-se om hvilken markedsudvælgelsesmetode virksomheden overvejende har gjort brug af. Men eftersom HAMA største markeder er Tyskland, Storbritannien samt Frankrig antager jeg, at det var disse lande virksomheden først begyndte at eksportere til (herunder hører måske og-så Norden). Jeg tror derfor, at HAMA har brugt nærmarkedsmetoden, hvilket vil sige at man udvælger eksportmarkeder ud fra den korteste miljøafstand. Idet deres produkter også hen-vender sig til en forholdsvis snæver målgruppe, kunne man forestille sig at HAMA ville gå ef-ter markeder, som minder rimelig meget om hinanden dvs. har kort miljøafstand. Der kunne her være tale om en klynge af eksportmarkeder, dvs. en gruppe af lande, der har mange fælles

træk/er homogene. De seneste år kunne man dog også forestille sig at HAMA er begyndt at

gøre mere brug af tragtmetoden dvs. de har analyseret de potentielle markeder systematisk med henblik på at få frasorteret uinteressante lande. Man kunne f.eks. forestille sig at HAMA er begyndt at satse meget på Kina på baggrund af en analyse af mulighederne af landet og ikke fordi landet er homogent med europæiske lande (hvilket man ikke kan sige landet er).

Markedskoncentration eller markedsspredning

Uanset hvilken markedsudvælgelsesmetode virksomheden gør brug af, skal de også gøre sig nogle overvejelser, der er ens, uanset hvilken af de tre markedsudvælgelsesmetoder virksom-heden har anvendt. En af overvejelserne inkludere hvorvidt virksomheden skal gøre brug af markedskoncentration eller markedsspredning. Eftersom HAMA ønsker at sprede risikoen, så de ikke bliver afhængige af få markeder og ud fra den betragtning at produktet kun kan sæl-ges i et begrænset antal på hvert marked pga. målgruppen, vurdere jeg at markedsspredning er den bedste løsning for HAMA – både nu og i fremtiden. Dette er dog ikke de eneste strategi-ske tiltag som skal indgå i virksomhedens overvejelser. For at kunne opretholde HAMAs nu-værende succes, bliver virksomheden også nødt til at kigge på andre strategiske muligheder.

Jeg vil derfor diskutere og vurdere virksomhedens strategiske tiltag i næste afsnit.

Side 9

9

4. Diskutér og vurdér virksomhedens strategiske muligheder

På baggrund af min værdikædeanalyse og omverdensmodel har jeg udarbejdet en SWOT-analyse, som ses i bilag 1. Jeg har ikke valgt at lave en efterfølgende konklusion på analysen, eftersom jeg ikke synes, at forholdene kræver yderligere forklaring (de fleste er allerede klar-gjort i afsnittene omkring omverdensforhold og værdikæden), og fordi jeg i TOWS-analysen kommer ind på, hvordan virksomheden gennem vækststrategier kan imødegå truslerne og minimere deres svage sider ved hjælp af deres stærke sider samt hvordan HAMA kan udnytte mulighederne.

TOWS-ANALYSE

Interne forhold

Stærke sider (S) | Svage sider (W)
1. God økonomi | 1. Kun et produktområde

2. Tætte kunderelationer 2. Ikke åbne overfor de muligheder

3. Fokus på kvalitet og kreativitet outsourcing giver

4. Risikospredning (eksport) 3. Smal målgruppe (kun børn)

5. Erfaren virksomhed

Eksterne forhold

Muligheder (O) (SO) Strategiske tiltag (WO) Strategiske tiltag

1. Nye markeder (USA og Asien)

2. Innovation og kreativitet ef- markedsføring (S1, O1) handlerledet (W2, O1) terspørges i undervisningen

3. Filmbranchen menter (S2, S3, O1,O2)

1. Markedspenetrering – øget

2. Markedsudvikling – nye seg-

3. Produktudvikling (S1, S3, O3)

1. Vertikal integration - mellem-

2. Strategisk alliance (W2, O1)

Trusler (T)

1. Alderssammensætning i Eu-ropa

2. Konkurrenterne

3. Globalisering – massiv vækst i

Asien

4. Den digitale revolution

5. Den uspecificerede lovgivning

(ST) Strategiske tiltag | (WT) Strategiske tiltag

1. Markedspenetrering – for at opretholde populariteten blandt 2. Produktudvikling (W1, T4, T5) børnene (S1, S3, T4, T5)

2. Markedspenetrering – øge | handlerledet (W2, T2)

markedsandelen/salget i Asien

(S1, S2, S3, T1, T3)

3. Produktudvikling (S1, S3, T4,

T5)

1. Strategisk alliance (W2, T2)

3. Vertikal integration - mellem-

HAMA ser gode muligheder i markederne USA og Asien. USA er verdens største legetøjsmar-ked og Asien er et marked i stor vækst. Idet HAMA har en god økonomi, har virksomheden også råd til at foretage en række tiltag for at styrke sin position på disse markeder. De kunne bl.a. gøre brug af vækststrategien markedspenetrering for at øge deres markedsandele. Her er aggressive parameterindsatser såsom prisnedsættelse eller øget reklameindsats meget effek-tive. På den måde udnytter de både mulighederne der er ved de nye markeder, samt imødegår truslen ”Alderssammensætningen i Europa” ved at bevæge sig hen på markeder hvor pro-centdelen af børn af større. I og med at den digitale revolution fylder mere og mere, er det også vigtigt at HAMA fører aggressive reklameindsatser, for at opretholde perlens popularitet blandt børnene. Ved at bruge denne vækststrategi maximere virksomheden både sine stærke

Side 10

10 sider og muligheder under feltet maxi-maxi samt bruger de stærke sider til at minimere trus-ler under maxi-mini.

Trusler som den digitale revolution og den uspecificerede lovgivning er svær at imøde-gå/ændre. Men virksomheden kunne muligvis overveje at gøre brug af produktudvikling. De kunne f.eks. prøve at udvikle et program til computeren, hvor børnene kan designe deres egne figurer ud af perlerne, printe mønstrene ud og lave figuren, finde inspirationer mv. (Produkt-udvikling – nye produkt til samme målgruppe). På den måde vender HAMA faktisk truslen ”Den digitale revolution” til en mulighed, samt gør det svære for konkurrenterne at kopiere deres produkter. De minimerer dermed også deres svage side ”Kun et produktområde”. Dvs.

at virksomheden her bruger deres stærke sider til at minimere truslerne (maxi-mini) samt minimere deres svage sider og trusler (mini-mini). En anden form for produktudvikling kunne være produktlinjeudvidelse. Filmbranchen er en stor mulighed for HAMA; de kunne f.eks. ud-vikle mønstre til børnene som forestiller forskellige figurer fra film. På den måde udnytter de deres stærke sider (god økonomi og fokus på kreativitet) samt udnytter muligheder (film-branchen) i feltet maxi-maxi.

Eftersom innovation og kreativitet efterspørges meget i især de udenlandske uddannelsessy-stemer kunne markedsudvikling også være en mulig strategi for HAMA at anvende. Der er stadig tale om det samme basale produkt som hidtil, men produktet bliver tilpasset til det nye segments særlige behov, nemlig at kombinere leg og læring, for at udvikle elevernes kreative og innovative evner. HAMA kan gøre brug af deres tætte kunder relationer (B2B) og deres fokus på kreativitet samt udnytte muligheden: ”Innovation og kreativitet efterspørges i un-dervisningen”. Dette sker i feltet også feltet maxi-maxi.

Hvis en virksomhed ikke ønsker at udflytte produktionen til udlandet, selvom det muligvis er en god idé, må virksomheden prøve at finde andre steder at skabe konkurrencemæssige for-dele samt nedbringe nogle omkostninger. HAMA kunne f.eks. gøre brug af vertikal integration og overtage nogle af mellemhandlerleddene dvs. åbne egne butikker. På den måde undgår de, at deres produkter bliver fordyret af den avance mellemhandleren ellers ville have krævet fra kunden. Ved brug af vertikal integration minimerer virksomheden sine svage sider samt ud-nytter muligheder og minimere trusler (mini-maxi og mini-mini). Virksomheden kunne også prøve at benytte strategisk alliance, dvs. indgå i et partnerskab med en virksomhed omkring produktionen for at realisere stordriftsfordele og dermed spare nogle omkostninger, som i sidste ende kunne gøre produktet billigere og dermed mere konkurrencedygtigt. På samme måde som før minimerer virksomheden sine svage sider samt udnytter muligheder og mini-mere trusler (mini-maxi og mini-mini).

Konklusion på det fundne

Jeg vurderer flere af vækststrategierne til at være relevante for HAMA at udnytte. Jeg synes bl.a. at virksomheden skal overveje at udnytte den digitale revolution uden at bevæge sig for langt fra deres nuværende koncept omkring perlen. Dvs. de skal gøre brug af vækststrategien

Side 11

11 produktudvikling. Derudover ser jeg store muligheder i uddannelsessystemerne rundt om-kring i verden dvs. udnyttelse af muligheden: ”Innovation og kreativitet efterspørges i under-visningen”. Her kunne HAMA som sagt gøre brug af markedsudvikling. For at opretholde per-lens popularitet blandt børn og øge markedsandelen på de forskellige markeder, synes jeg også, at virksomheden skal gøre brug af markedspenetrering og dermed fører en mere ag-gressiv reklameindsats. Hvorvidt virksomheden bør udflytte produktionen, gør brug af verti-kal integration eller strategisk alliance er svær at vurdere. Hvis virksomheden i fremtiden for svært ved at være ligeså konkurrencedygtige som deres konkurrenter, synes jeg, at virksom-heden stærkt skal overveje de muligheder de ovennævnte strategier giver, i og med nedbrin-gelse af omkostningerne i fremtiden kan blive en nødvendighed.

Side 12

12

Bilag 1

SWOT-ANALYSE

Stærke sider (S) Svage sider (W)

- God økonomi - Kun et produktområde (risikabelt)

- Virksomheden har stor fokus på kvali-tet, sikkerhed og kreativitet sourcing giver

- Erfarende og fleksible medarbejdere

- Har mange år ”på bagen” (erfaring)

- Har stor eksport (risikospredning)

- Tætte kunderelationer ler” på tingene

- God markedsføring i form af katalo-ger og hjemmesider (samt anbefalin-ger)

- Ikke åbne overfor de muligheder out-

- Kan være risikabelt at satse overvejen-de på familiemedlemmer frem for ude-frakommende med nye ideer og ”vink-

Muligheder (O) Trusler (T)

- USA - verdens største legetøjsmarked - Den digitale revolution

- Kina: ingen tradition for legetøj

- Legetøjsmarkedet i Østeuropa er blandt de hurtigst voksende re mennesker i Europa i 2050 (demo-

- Kompetencer inden for innovation og grafi) kreativ udvikling, bliver mere og mere efterspurgte i uddannelsessystemer- Hasbro ne - Svingende råvarepriser

- Filmbranchen [1] - Den uspecificerede lovgivning vedrø-

- Massiv vækst i Asien (globaliseringen)

- FN’s prognose: der vil være 20 pct. fær-

- Konkurrenter bl.a. Mattel, LEGO og rende kopiering og patentregler

1

Filmproducenterne ønsker straks efter en premiere at være klar med figurer, spil og en masse andet legetøj baseret på filmen.