Analyse af IKEA

Side 1

HHX 3. år

1

IKEA

Værdikæden

Primæraktiviteter

I IKEAs indgående logistisk, er et outsourcet led som foretages af IKEAs leverandører i Kina, Polen, Sverige, Italien og Tyskland. Her føre IKEA streng kontrol med deres leverandører, for at sikre at deres produkter er HHX 3. år brud på minimumslønnen, samt uretfærdig behandling af medarbejdere i generelt henseende. Transporten fra leverandør til IKEA foregår igennem lagre rundt om i Verden. Derudover har IKEA i Sverige, Tyskland, Holland og Belgien egen jernbane, hvor produkterne bliver modtaget til store lagre, blandt andet med henblik på at spare miljøet for en masse CO2 og hydrocarbonudslip.

Selve produktionen hos IKEA foregår igennem IKEAs designere, da det er dem der så at sige ”producerer” IKEAs varer, igennem designet af dem. Her er det et spil imellem leverandør og designer, da IKEA ikke går på kompromis med kvaliteten på grund af prisen, så designere forsøger hele tiden at få produceret deres nydesignede møbel på den mest omkostningseffektive måde. Man kan på dette punkt sige at IKEA har priceing power, altså det er dem der så at sige har magten i kunde leverandørforholdet, da IKEA ikke er bunde af egen, eller specielle leverandører.

Den udgående logistik hos IKEA foregår i transporten fra IKEAs lagercentrale, til de specifikke varehuse, hvoraf produkterne så bliver solgt derfra. Her bliver så gerne kun ét styk af hvert møbel pakket ud, da resten går ned i lageret hvor det ikke skal forarbejdes videre end hvad der er gjort i forvejen. Den ene udpakkede model bruges som opstillingsmodel i selve varehuset.

Markedsføringen hos IKEA er en stærk side, især fordi at IKEA lægger sig stærkt ud med en enkel strategi: at være billig. I IKEA kan man altid finde noget af det billigste til alle rum i huset eller lejligheden. Det er også kendetegnet ved IKEA over hele verden, at være meget prisbevidst. Distributionskanalerne for IKEA foregår hovedsageligt igennem egne butikker, dog er der også få franchise butikker rundt om i verden, dog ingen i Danmark men i hele verden findes er 24. Franchise er når en selvstændig eller en virksomhed får lov til at blive en del af en større virksomhed eller kæde, altså hvor man selv får lov til at styre sin IKEA, men inde for nogle aftale rammer imellem IKEA og personen der ønsker at være en del af IKEA kæden. Andre eksempler på franchise foruden IKEA er McDonald’s, Spar, 7-Eleven med flere. Reklame foregår på mange forskellige måder hos IKEA. Af eksempler på reklame kan nævnes tv-spots, reklamer i aviser og ugeblade, samt særlig PR igennem dækning af åbning af nye butikker, samt forskellige konkurrencer, såsom morskabsambassadøren for et nyt varehus.

Servicen hos IKEA foregår meget på egen hånd, som både er et plus og et minus for IKEA. Det smarte ved at det foregår på egen hånd er at IKEA er meget omkostningseffektivt i forhold til antallet af medarbejdere, hvis der skulle være en medarbejder til at dække hver en kundes spørgsmål, ville IKEA ikke længere have mulighed for at være så billige som de er nu. Derudover er det smarte i at folk selv afhenter deres ting ved lageret, at IKEAs medarbejdere ikke behøver at vejlede kunderne i hvordan tingene skal samles, da det hele står nemt og meget forståeligt forklaret i manualen eller brugsanvisningen som følger med til ethvert IKEA samlesæt. At kunderne også selv kan gå rundt med kataloget og se hvad det lokale varehus har, er et stort

Side 2

2 plus for IKEA. Her bliver kunderne ikke i tvivl om varehuset nu også har den vare som de efterspørger, da hvert varehus har eget katalog, med deres eget sortiment. Minusset ved at medarbejderne ikke er ved kunderne hele tiden er, at det er svært at lave mere salg fra medarbejdernes side. Dog kan det igen opvejes af at folk der kommer i IKEA generelt er fokuseret på hvad de skal have, og ikke har brug for komplementære vare, da det formentlig allerede findes i hjemmet eller allerede er købt.

Støtteaktiviteter

IKEAs organisation foregår igennem et bredt internationalt samarbejde indbygget med en svensk ånd. Det vil sige at nationale chefer, eller varehuse chefer gerne må have arbejdet i Sverige eller have en tilknytning til det svenske, da det ifølge IKEA menes at have en speciel effekt på resten af hierarkiet nedad.

Markedsføringsmæssige og indkøbsmæssige beslutninger foretages på internationalt plan, hvorefter de nationale afdelinger implementere netop disse tiltag, så de passer til det respektive lands kulturelle forskelle fra resten af verden.

Med 90.000 medarbejdere på internationalt plan er IKEA en stor virksomhed, hvor det er en kamp at motivere alle, og skabe en lyst til at yde en ekstra indsats for alle. Derfor har IKEAs grundlægger, Ingvar Kamprad, skrevet nogle meget klare og grundlæggende retningslinjer der er kaldt: ”En møbelhandlers testamente”. Igennem dette testamente har Ingvar forsøgt at skabe en helt speciel kultur og følelse af at arbejde hos IKEA, hvorpå folk forsøges at påvirkes på en måde så de altid yder deres bedste. Dette er grundlaget for mange af de nationale afdelinger for IKEAs medarbejderpolitik.

Teknologien og produktionsudstyret hos IKEA foregår i det store og hele af en masse kloge hoveder, som designer alle IKEAs møbler, så de kan følge med de internationale vendinger i moden, bare på en prisbillig måde. Så igennem konstant motivering af designere og formentlig deltagelse på internationale møbelmodemesser, forsøger IKEA at være forrest på sit felt. Konstant effektivisering igennem computerteknologi gør også IKEA til en spiller der følger med på det seneste. I nogen varehuse er man begyndt at kunne bestille ens vare over opstillede monitors, i stedet for en henvendelse ved kassen eller kundeservice.

Indkøb hænger i nogen grad sammen med den indgående logistisk og produktion hos IKEA. I samarbejde med designere og leverandører forsøger indkøberne hos IKEA altid at finde det mest omkostningseffektive sted at få produceret sine varer uden at gå på kompromis med arbejdsvilkår eller kvalitet. IKEA kan også igennem sin størrelse opnå store kvantum rabatter hos sine leverandører.

Kernekompetence

Der hvor IKEA har sin styrke må siges at være indenfor sin markedsføring, igennem et stærkt etableret brand, som er verdensomspændende. Kombineret med en prisstrategi som ingen af konkurrenterne på nogen måde kan konkurrere med, må virksomhedens down-stream siges at være deres force, og derved deres kernekompetence.

Side 3

3

Brancheanalyse

Skydeskivemodellen bruges som identifikation af konkurrenterne, heraf vil der prøve at udledes nogen af IKEAs nærmeste konkurrenter. Dette kan dog være svært, da IKEA reelt opererer indenfor mange forskellige områder. Møbel og køkken er bare to af deres områder.

Alle produkter: Coca-Cola, World of Warcraft og Weber.

Samme basale behov: Tæppeland og 2Tal (inventar generelt til huset)

Samme produktkategori: Idémøbler, Jysk (til dels da de også sælger senge og puder)

Samme produkt til samme målgruppe: BIVA og HTH Køkken

Konkurrencemæssige positioner

Konkurrenceformen der hersker på markedet indenfor møbler må siges at være differentieret, delvist monopol da IKEA ligger som den store markedsleder, hvorefter der er en række mindre kæder såsom BIVA, Idémøbler, Smag & Behag m.fl. at IKEA er stor, kan siges ud fra betragtningen at de har 27,7 % af

møbelmarkedet^{1}, hvoraf konkurrenterne ikke kan have de store procenter, da de ikke har den store del af

kagen at bide af, set i forhold til antallet af aktører. At det er et differentieret marked er også belyst af at folk har store præferencer når det gælder møbler, og det er meget efter hvad for en smag folk har.

Derfra kan det også siges at møbelbranchen kan inddeles i forhold til deres konkurrencemæssige positioner. Lederen på markedet på helt sikkert siges at være IKEA, da de er de største på både nationalt og internationalt plan og ikke vil nøjes med at være en efternøler eller udfordrer.

Udfordreren i Danmark er BIVA, der butiksmæssigt er de største i Danmark med 37 butikker landet over mod IKEAs 5. I forhold til omsætning må det dog stadig siges at være IKEA som er den store aktør. Så BIVA prøver igennem et flankeangreb, hvor de forsøger at være der hvor folk bor, altså i nærheden af folks hjem i stedet for IKEAs koncept med stort samlet ét sted. Af andre udfordrer kan Idémøbler også nævnes, i forhold til BIVA og IKEA må Idémøbler bare siges at være meget ”high-end”.

Markedsfølgeren på markedet er ILVA, som må siges at gøre brug af en meget stor efterligningsstrategi efter IKEA. ILVA har 4 butikker i landet som ligger placeret stort set de samme geografiske områder som IKEA, altså to i Storkøbenhavn, en i Århus samt en sidste i Kolding. Udover dette ligner ILVAs mærke IKEAs med stor samligninghed, samtidigt med at sortimentet indenfor møbler hos ILVA ligner IKEAs umådeligt meget, og at indretning af butik, saml-selv sæt og priserne på ILVAs varer.

Som markedsniche kan nævnes Casanova Møbler som ligger i Holbæk, Casanova er derved geografisk specialiseret og har derudover hver måned, ”Månedens designer” hvorfra de så for vare lavet af denne designer, så derved må Casanova helt sikkert også siges at være en produktspecialist. Derudover er

1

http://epn.dk/brancher/mode/mobler/article1966655.ece

Side 4

4

Casanova også meget eksklusivt både i design og pris, hvilket må siges at være noget for sig selv i forhold til ILVA og IKEA. Derfor kan Casanova betegnes som en niche.

Porters five forces

Truslen fra nye udbydere er påvirket af seks forskellige ting, såsom stordriftsfordele, kapitalkrav, produktdifferentiering, adgang til distributionskanaler, omkostningsgevinst og patenter, disse vil blive gennemgået systematisk. Eksisterende kæder gør allerede brug af stordriftsfordele som må siges at være et stort plus i denne branche, hvis man ikke vil befinde sig som en niche indenfor et specielmarked. Uden opstart med henblik på at være stor kan man ikke klare sig, på det generelle lavpris møbelmarked. For man kan derved ikke opnå ordentlige tilbud hos sine leverandører, hvis man har intentioner om at outsource produktionen, ligesom eksempelvis IKEA. Kapitalkravet til en ny opstartet udbyder behøver ikke at være højt, men kan kun anbefales da det er svært at klare sig med kun én butik i hele landet hvis man vil på niveau med de andre kæder. Hvis man vil have varehuse ligesom IKEA og ILVA bliver det straks en anden sag, og formentlig meget dyrere end hvis man kører butik modellen ligesom BIVA. Så alt efter om nye udbydere satser på butik eller varehus kan det variere meget i opstartningsomkostninger. Hvis den nye virksomhed vil have sit helt eget produktionsanlæg, bliver chancen for at forretningen bliver rentabel lav.

Produktdifferentiering indenfor møbelmarkedet kan være meget svært, da der allerede er mange udbydere både på niche markedet og på det store lavpris marked. Deraf kan det være svært at differentiere sine produkter fra andres. Distributionskanalerne for en nyopstartet møbelkæde vil være igennem egne butikker, og dog kan de også forsøge at sælge deres koncept til andre kæder selvom der så formentlig kommer endnu et omkostningsled på kæden, og det ikke ville kunne betale sig for de etablerede aktører at købe af den nyopstartet. Omkostningseffektiviteten hos IKEA er meget høj, og der bliver ikke fråset med noget som helst på noget plan, derfor kan det være svært at se hvordan man skulle kunne gøre tingene på en mere omkostningseffektiv måde end IKEA gør det i forvejen. Patenter kan på sin vis være en både nem og svær ting. Hvis man bare kopierer de andres idé, så kommer man formentlig ud for et søgsmål, men hvis man tænker lidt ud af boksen og prøver at gøre det lidt anderledes end de nuværende, kan det være svært for de eksisterende at sagsøge en, da en stol nu bare er en stol og den kan finde i mange varianter, og det kan være svært at lave stole der slet ikke ligner hinanden. Igennem dette vil jeg sige at truslen fra nye udbydere er lav, da omkostninger for at etablere sig på markedet er for høje i forhold til, hvad man kunne anskaffe sig af markedsandel.

Truslen fra køberne forekommer i at det vigtigste parameter i lavpriskædernes parametermix er prisen på deres vare. Så selvom at der ikke forekommer sammenslutninger på konsumentmarkedet, mener jeg at de fleste er villige til at købe deres nye seng i BIVA hvis den er det billigere i forhold til IKEA. Dog kan man sige at de fleste folk har en præference for IKEA, hver gang at de skal ud og købe noget nyt til hjemmet, så bliver der først gerne kigget i IKEA, da man ved at de har alt der, også er det ikke sikkert at folk lige for kigget i BIVA’en der ligger i ens egen by. Derfor mener jeg at truslen fra købere er på et mellem, da folk som handler i IKEA gerne vil have det billigste, men alligevel føler sig bundet af det sted hvor de plejer at kunne få det de skal bruge, som eksempelvis IKEA.

Truslen fra substituerende produkter må i det korte og det lange sige ikke at være særlig stor, elle tilnærmelsesvis ikke eksisterende, da der ikke er meget man kan erstatte dit møbelinventar med. Det skulle

Side 5

5 være hvis folk kun sad på puder eller sov på tæpper i deres hjem. Derfor er truslen fra det substituerende, lav.

Fra leverandørens side er det ikke sjovt at levere til møbelbranchen, da ingen køber er bundet af deres leverandør for altid. Selvom produkterne er vigtige for møbelbranchen er møbler i træ og stål basis ting, som kan laves overalt i verden, så hvis en polsk fabrik ikke går med til at lave tingene til en bestemt pris, kan køberen sikkert finde en kinesisk eller tysk der kan. Så selvom møbler på den måde ikke kan substitueres med noget andet, så har leverandørerne ikke den store magt, da det er basisprodukter de producerer og der er mange der gør det. Derfor må truslen fra leverandørens side siges at være lav.

Konkurrencesituationen indenfor møbelbranchen er hård, da der er flere udbydere både indenfor det eksklusive marked, men også lavprismarkedet. Væksten i branchen kan forestilles at være nogenlunde stabil, da det ikke er på grund af øget købekraft at folk køber flere møbler, men at den periode er overstået for Danmarks vedkommende. Konkurrenterne forsøger at differentiere sig igennem at være nær på kunden, for så i stedet at have mindre butikker. Hvor ILVA og IKEA i stedet satser på de store varehuse. I forhold til IKEA må konkurrenternes produkter ikke siges at være stærke, men IKEA bør ikke hvile på laurbærrene, da kæder såsom BIVA, ILVA og Idémøbler hele tiden vil være klar til at overtage nogen af IKEAs kunder, hvis de ikke forsat er de billigste.

Konklusionen af denne analyse er at muligheden for at en nyopstartet møbelkædebranche oprettes i Danmark er lav, fordi at det kræver ofte en høj likviditet at starte som ny kæde og kunderne er hårde, hvis man ikke kan følge med prismæssigt. Derimod ville det ikke være umuligt at en udenlandsk kæde begyndte deres aktiviteter i Danmark, kæder såsom Nebraska Furniture Mart kunne godt forestilles at starte deres forretning i Europa, da det er kendt for at være en meget pengestærk og hvor møbler er deres kerneområde. Så gamle udbydere der bare ikke er etableret i Danmark kunne sagtens være en mulighed.

SWOT

Interne

Stærke sider (S) Svage sider (W)

• IKEA er verdensomspændende • Er ikke geografisk specialiseret, som sine

• Er markedsleder i Danmark og på konkurrenter hjemmemarked • Servicen er ikke på samme måde som hos

• Har store stordriftsfordele konkurrenterne

• Har en konkret medarbejderpolitik

• IKEA har fleksible indkøbere

• Har både bredt og dybt sortiment

• Ingvar fanget i nazist møde

• IKEA nærmere sig at være et konglomerat

Eksterne

Muligheder (O) Trusler (T)

• Købekraften kommer tilbage hos masserne

• Der bliver lagt større afgifter CO2 og Danmark hydrocarbon • Renten stiger

• Økonomien vil forblive i recession

• Ny udenlandsk kæde etablerer sig i

• Kunderne bliver mere eksklusivitetsbevidste

Side 6

6

Købsadfærd

En køber af IKEAs produkter bliver som oftest stimuleret af enten en reklame på tv, eller påvirkning af en person som måske pointere at man har brug for en ny seng, sofa eller bare glas. Det kan dog også være ens eget ræsonnement som siger man har brug for noget nyt, og man herefter beslutter sig for at kigge i IKEA, da de har det meste.

Forbrugeren som tager til IKEA for at kigge sig efter den nye sofa kunne være en studerende, som ikke har det store økonomiske rum da det meste af tiden går med at studere på studiet i København. Personen kan være en horisontal opinionsleder for sin omgangskreds som kunne være dem han studerer med eller dem som han har kendt siden sin gymnasietid. De personlige forhold for den studerende kunne være at personen har en kæreste, men ellers bor væk fra sine forældre, og ikke selv har børn. Indkomsten er lav, derfor vælger den studerende at tage i IKEA og eksempelvis ikke i Casanova i Holbæk, og alt efter prisen vælger den studerende IKEA, da sofaen nærmer sig en udsalgsvare, så hvis prisen var for høj ville den studerende købe den et andet sted eller vente helt med købet. Købet i IKEA er først og fremmest et fysisk behov ifølge Maslows behovspyramide, da en sofa kan være til at sove i så er det et funktionelt køb, men kan også sagtens være et socialt købemotiv da den studerende jo er horisontal opinionsleder, så han gør det for thrifty effekten hvor han viser hvor god han har været til at finde en flot ny sofa til billige penge.

Selve købsadfærden hos den studerende kan være påvirket af mange andre, såsom andre deltagere i beslutningsprocessen. Initiativtageren er den studerende, influenten kunne være kæresten eller at forældrene måske er blevet spurgt til råds. Beslutningstager(ne) er den studerende, muligvis i samråd med kæresten. Disponenten er den studerende hvor konsument(erne) formentlig er den studerende og kæresten, samt eventuelle gæster der kom på besøg. Købsadfærdstypen for selve produktet er et overvejelseskøb, hvor involveringen er høj, og det ikke er noget man lige tager ved udgangen ved kassen.

Derudover kan det diskuteres om forskellen på mærkerne er stor eller lille, dog vil jeg mene at forskellen er stor da komforten i de forskellige varierer meget fra person til person, så deraf kan nogle føle stor forskel, mellem de forskellige mærker. Deraf er det en kompleks adfærd der skal til for de fleste der skal til at købe ny sofa.

Det skal dog pointeres at købsadfærden er meget forskellig fra de forskellige personer i IKEA, da IKEA har et meget stort og bredt udvalg så motiverne kan være lige fra et impulskøb af et glas til et overvejelseskøb af et ny sofa. Så købsadfærdstypen kan variere meget fra køb til køb.

Parametermix

Parametermixet hos IKEA er i stor grad standardiseret. Da et parametermix ikke kan være helt standardiseret verden over, da der altid vil være sproglige barriere, og forskellige indkomstforhold og omkostningsforhold forskellige steder i verden. Dog er IKEA noget af det nærmeste man kan komme på et standardiseret parametermix. Produkterne er stort set de samme verden over, forskellen findes måske kun hos de leverandører der laver det, ellers ligner det hinanden og vil ikke kunne ses forskel på om det er fra en IKEA i Nordamerika eller en i Asien. Prisen kan variere lidt fra land til land, da omkostningerne i forhold til løn og transport er forskellige. Der er formentlig også nogle få kulturelle forhold hvor der eksempelvis ikke er oksetæpper i Indien. Distributionen ud til konsumenten er altid den samme hos IKEA, da det foregår igennem IKEA butikker. Promotionen hos IKEA varierer også lidt, reklamerne og PR forhold er jo forskellige

Side 7

7 fra land til land, så det er selvfølgelig heller ikke helt standardiseret. Hvis en stor del af befolkningen i et land eksempelvis er analfabeter nytter det ikke noget at lave reklamer på Tv med meget tekst, men derimod med billeder, hvor folk i andre lande måske foretrækker tekst da de derigennem kan få mere information om produktet. Købemotiverne i landene kan også være forskellige, fra et funktionelt købsmotiv i Indien til et socialt købemotiv i Sverige, heraf skal promotionen også tilpasses dette. Herfra har jeg valgt at placere IKEA i P2, i grafikken nedenfor, da parametermixet ikke er helt standardiseret som P1, men er meget tæt på. Som også er kendetegnet ved IKEA, at du kan komme ind i en IKEA verden over, og vide hvad du forventer dig.

Målgruppevalg

Da IKEAs forbruger er mange forskellige kan det være svært at inddele dem i segmenter, men alligevel vil jeg udelukke én gruppe ret hurtigt, som er producentmarkedet som ville gøre denne segmenteringsproces uoverskuelig, så fokus bliver rettet mod konsumentmarkedet.

Konsumentenheden for IKEA er for alle i alle aldersgrupper. Teknisk kan langt de fleste bruge det, selv folk der ikke kan læse, da en brugsanvisning til at samle en kommode er lavet af billeder. Fysisk burde det heller ikke volde de fleste problemer, selvom handicappede folk kan have svært ved at bruge eksempelvis barstole fra IKEA. Økonomisk er IKEA også for alle som reelt har penge på lommen. Man kan finde ting i IKEA for helt ned til 5,- kr. Så børn fra 5-6 års alderen der for lommepenge af mor og far, kan egentlig godt gå i IKEA og købe et duftlys til en femmer, selvom det formentlig er det de færreste femårige vil bruge deres penge på.

Konsumentenheder kan eksempelvis deles op i folk op i hvor de er i familielivscyklussen. Børn og

hjemmeboende, unge udeboende og enlige/par uden børn, unge par med yngste barn under 6 år,
par/enlige med yngste barn over 6 år, midaldrende (50+) hvor børnene er fløjet fra reden, pensionister
(65+)^{2}. Dette tilfælde kan vi så bruge som vores ene segmenteringskriteritum. Derudover kan vi bruge

indkomst, som vi kan opdele i tre kategorier som kunne lyde på 0.000,- kr., 0.000 kr.

og 500.000+. Til sidst kan vi bruge folks loyalitet, hvoraf om de køber det billigste eller er loyale. Heraf ville vores skema se således ud:

Segmenteringskriterium Kategorier Antal segmenter

Familielivscyklus Ung uden børn, par med barn 3 under 6 år eller hjemmeboende

Indkomst pr. år (tkr) 100-200, 200-500 eller 500+ 3

Loyalitet ”Pricehunter” eller ”Loyal” 2

Heraf har vi så fået 18 segmenter, men kun to segmenter vil indgå i analysen, da andet ville være for tidskrævende. De to der er valgt er Ung uden børn med en indkomst på 0.000 kr. om året, som er pricehunter. Det andet segment vil være et par med barn under 6 år, med indkomst på 0.000 kr. om året, de er derimod loyale mod deres mærke.

2

Figuren kan findes i bind 1, side 183 fig. 7.5

Side 8

8

Heraf vil jeg igennem SMUK-modellen vurdere hvilket segment der ville være mest attraktivt for IKEA at promovere deres parametermix imod. Ung uden børn vil blive beskrevet som målgruppe 1, og par med barn under 6 år vil blive betegnet som målgruppe 2.

Størrelse og vækst

Målgruppe 1: Størrelsen på dette segment er forholdsvist stor, da mange unge (betegnes som en person imellem 18-30 år) som ikke har børn, har segmentet en stor størrelse. Da fertiliteten i Danmark ikke kommer til at ændre sig besynderligt de kommende år, og formentlig bliver på de 1,8 barn pr. kvinde. Da unge også får flere og flere penge kan der måske også være grund til at frygte at segmentet formindskes, men det bliver nok ikke tilfældet, da der altid vil være nogen som ikke får ligeså fyrsteligt som andre.

Målgruppe 2: Par med børn under 6 år er et segment som nok ikke er ligeså stort som målgruppe et, er det alligevel et segment at bide mærke i, da man cirka kan regne sig frem til hvor mange der er. Hvis vi siger at der bliver født omkring 50.000 børn pr. år i Danmark, må der være to forældre til hvert af disse børn. Det vil sige at der bliver omkring 100.000 forældre til hvert år, og hvis vi ser det indenfor en seksårig periode må det siges at par med børn under 6 år, udgør omkring 600.000 mennesker i den danske befolkning. Det skal dog stadig tages i betragtning at dette er et estimat, og chancen for at dem der føder et barn det første analyse år også får et det tredje er stor. Derfor skal dette ræsonnement tages med et gran salt.

Muligheder for bearbejdning

Målgruppe 1: Mediet for at nå dette segment kan være igennem ugeblade, Tv og internet. Det kan også være igennem konkurrencer for førstegangs flytter eller plakater og promotion generelt på uddannelses steder, som er hvor de unge enlige gerne befinder sig. Når de ikke er hjemme. Heraf kan plakaterne også foreslås, da det måske ikke er alle unge med den indkomst, som føler at de har penge til et specielmagasin eller et ugeblad. Plakaterne derimod, kan de se på gratis hvor de ikke selv har nogen omkostning.

Målgruppe 2: Mediet her er mere aviser og Tv. Der kunne også være samarbejde med tøjbutikker for babyer eller legetøjskæder, som kunne føre til at IKEA kan nå de forældre med børn under 6 år.

Konkurrencer som blev reklameret Tv, hvor folk kan vinde et helt barneværelse kunne også være en idé.

Magasiner for gravide kunne også være en mulig, såsom HjerteLyd, hvorved man rammer forældrene tidligt.

Udgifter ved bearbejdning

Målgruppe 1: Udgifterne ved de forskellige aktiviteter varierer meget, men hængeskilte i tog koster pr. uge

73.000,- kr. Hvis vi forestiller os at det er det samme for busser og kampagnen skal køre i en måned i Danmarks fem største byer Købehavn, Århus, Odense, Ålborg og Esbjerg, så vil det være 73.000,- kr. gange fem byer, gange fire uger. Det vil koste i omegnen af 1,5 mio. kr. Årsagen til det gerne skal være de fem største byer er at det er her de store uddannelsessteder er, og de fleste af byerne har en IKEA i nærheden.

Dog med undtagelse af Esbjerg, men Esbjerg kunne man forestille sig var en mulig ny lokation hvis der skal flere IKEAere til Danmark. Dette ville ikke være en helt urimelig pris i forhold til hvor godt sådan et reklame fremstød, vil kunne påvirke målgruppen.

Side 9

9

Målgruppe 2: Hvis vi tager udgangspunkt i at IKEA gerne vil ud til målgruppe 2 via magasiner, ville man forestille sig at en annonce i HjerteLyd måske koster det samme som i Bo-Bedre, som er eksemplet fra bogen. Heraf vil man kunne forestille sig at IKEA vil køre annoncen et helt år, og HjerteLyd udkommer en gang om måneden. Dette vil løbe sig op i omkring 800.000,- kr. Dette må også siges at være et ret rimeligt beløb i forhold til hvor præcist man så rammer sin målgruppe. Dog skal det tages i betragtning at forældrene formentlig læser dette blad mens de venter barn, og også skal kunne huske det når barnet så kommer. Selvom mange selvfølgelig ordner børneværelset på forhånd af graviditeten, så er det en tanke at have i minde.

Konkurrencesituation i segmentet

Målgruppe 1: Selvom konkurrencen er stor indenfor dette segment, er der ikke nogen som specielt henvender sig til unge, dem der er mest fokuseret på dem er nok IKEA. Andre som kunne ses som mulige konkurrenter er kæderne BIVA og ILVA, da de har nogenlunde samme prisklasse som IKEA. Dog er der ingen der henvender sig direkte til unge som for det meste er førstegangs udflyttere. Så her er det svært, da det bare handler om at være billigst da segmentet er dem der går efter det billigste.

Målgruppe 2: Her er konkurrencen særlig hård, da det ikke kun er de andre møbelkæder IKEA er i konkurrence mod, men derimod også specielbutikkerne for babyer og børnetøj og senge m.m. Det kan være at de måske fundet en speciellokal butik synes er rigtig spændende, og derved er loyale imod, så får IKEA det rigtig svært.

Konklusion

Heraf synes jeg at IKEA bør finde målgruppe 1 mest attraktivt, da den specielle konkurrence på dette marked egentlig ikke findes, men kun retter sig mod folk der søger billigt. Igennem en målrettet reklamekampagne med plakater i busser, som eksemplet, ville IKEA på en billig måde ramme dem som skal ud og købe inventar til en lejlighed for første gang, og derved få solgt en masse. Forhåbentlig kan de skabe en præference til senere i livet, til fordel for IKEA.

Hvis IKEA derimod skulle vælge at bruge begge målgrupper vil det helt sikkert være at foretrække at bruge en differentieret markedsføring, da de to målgrupper på mange måder er så langt fra hinanden, at det ikke vil være muligt at køre en fornuftig udifferentieret markedsføring mod de to på samme tid. ’ Positionering

Måden at IKEA differentierer sig fra konkurrenterne er ved at deres pris er lavere end de andres. IKEA prøver også at skabe sig et image på at det har holdbare produkter, hvor man kan sige at de tidligere har været kritiseret. Måden de gør det på er ved at lave ”live-tests” i deres varehuse, hvor der eksempelvis er en skuffe der er blevet trukket ud og skubbet tilbage igen 20.000 gange af en maskine, og ser stadig ud som ny.

Egenskaberne hos IKEAs produkter er IKEA klare til at formidle. Især med deres lave pris, og tingene der bliver ”kvalitetstestet af hverdagen”, hvor de har fokus på tingenes kvalitet og holdbarhed. Konsistensen af IKEA kan diskuteres, da IKEA i en lang årrække har fokuseret meget på at de er dem med den laveste pris,

Side 10

10 men nu begynder at fokusere mere på kvaliteten i deres produkter. Konkurrencefordelen hos IKEA ligger i stor grad i deres pris, der er billigere end konkurrenterne. Konkurrencefordelen er også at man i IKEA varehuset kan få stort set det meste til hjemmet udover hvidevare. Troværdigheden hos IKEA er høj, da der ikke indenfor de seneste år, har været en stor mediehetz mod IKEA. Problemet kunne være fra teksten at Ingvar har deltaget i nazimøder, men dette er formentlig for de fleste folk ude af verden, og har heller ikke noget at gøre med selve IKEAs produkter.

I nyere tid er IKEAs USP blevet: ”Høj kvalitet til små penge”. Det er på denne måde at IKEA differentierer sig, da man ikke kan se samme forhold mellem kvalitet og penge hos nogen af IKEAs konkurrenter såsom BIVA, ILVA etc. Grunden til at IKEA kan tillade sig at have to parameter ind i deres USP, er at man kan få noget til små penge ikke er noget nyt hos IKEA og det er indprentet i folks hoveder. At der er en høj kvalitet hos IKEA er derimod noget forholdsvis nyt, og det er deres reklamer og kampagner hovedsageligt går på, så folk får følelsen af at de får høj kvalitet til små penge. Dette mener jeg er det rigtig USP for IKEA, da de er den største aktør på markedet, og nemmere kan få billigere partier ind så kvalitet og pris hænger bedre sammen. Derfor mener jeg også at IKEA bør fortsætte med dette som USP, da det er det de allerede er ved at få ind i hovedet på folk i Danmark.