Noter: Kapitel 6 i Luk virksomheden op!

Side 1

Organisation

Indholdsfortegnelse

6.1 Hvad er en organisation? .................................................................................................................. 2 Organisationens formål ....................................................................................................................................... 2 Organisationer som åbne systemer ................................................................................................................ 2 Organisationens dele ............................................................................................................................................ 2

6.2 Mekanistiske og organiske organisationsstrukturer ............................................................. 3

6.3 eksempler på mekanistiske og organiske organisationsstrukturer ................................. 4 Den funktionelle organisationsstruktur ....................................................................................................... 4 Divisionsstrukturen .............................................................................................................................................. 4 Den geografiske organisationsstruktur ........................................................................................................ 5 Matrix-strukturen.................................................................................................................................................. 5

http://www.forlagetcolumbus.dk/dk/columbus_web/figurer_fra_boegerne/luk_virksomhede

n_op/

Side 2

6.1 Hvad er en organisation?

Definition af en organisation

• Social enhed

• Målorienterede

• Bevidst strukturerede

• Koordinerede aktiviteter

• Koblet til omgivelserne

Organisationens formål

• Opbygget af mennesker, der vil noget

• Er struktureret således, at koordinationen er mest effektiv i forhold til organisationens mål

• Organisationen er knyttet til omgivelserne o Er afhængig af ressourcer til produktionen; medarbejdere, råvarer, offentlige tilskud, aktionærer

o Her varen skal sælges/ydes

Formålet:

• At skabe værdi for ejerne og for kunderne

Organisationer som åbne systemer

• Et lukket system = modtager ikke ressourcer fra omgivelserne og leverer heller ikke

noget

• En organisation o Et åbent system

▪ Modtager input fra omgivelserne + eksporterer outputtet til

omgivelserne

Organisationens dele

5 dele

• Den tekniske kerne o Transformationsprocessen foregår o Produktet og servicen produceres

• Den tekniske støttefunktion o Afdelinger, der kan håndtere omgivelserne og fremme innovationen i den tekniske kerne

• Den administrative støttefunktion o Afdelinger, der sørger for, at organisationens processer og medarbejdere fungerer så optimalt som muligt

▪ Lønafdeling

▪ Lægger vagtskema

• Topledelsen o Skal fastlægge den overordnende retning, opstille mål, strategi og politikker for virksomheden o Lede og fordele opgaver

• Mellemledelsen o Traditionelle virksomhed:

▪ Lede og fordele opgaver i de enkelte afdelinger

Side 3

▪ koordinere

6.2 Mekanistiske og organiske organisationsstrukturer

• Organisationsstrukturen = afhængig af hvilken grad af usikkerhed, der er i

omgivelserne

o Mekanistisk (stabilitet i omgivelserne – kunderne = forudsigelige)

▪ Karakteristisk

• Mange nedskrevne regler (formalisering)

• Procedurer

• En høj grad af specialisering (delopgaver)

• Et meget spidst hierarki

• Beslutningstagningen = centraliseret i toppen af virksomheden
• Mange mellemledere 🡪 personale-rationen = lav

• Ikke nødvendigvis højtuddannede

▪ Formål

• Effektivisere produktionen

• Kontrol med produkt

• Ensartet produkt

• Effektivitet

▪ Strategisk formål

• Omkostningsdominans o Organisk (krav og forventninger til virksomheden ændrer sig oftest)

▪ Karakteristisk

• Løsere

• Uformel

• Fleksibel

• Flad – kun kontrol med slutresultatet

• Regler og procedurer = ikke nedskrevet
• Beslutningstagningen = decentraliseret^{1} (fælles)

• Typisk højtuddannede

• Få mellemledere 🡪 personale-rationen = stor

▪ Formål

• Vidensdeling og læring

• Kundetilpasning

• Fleksibilitet

▪ Strategisk formål

• Differentieringsstrategi

▪ Behov

• Internt behov i virksomheden for at skabe mulighed for vidensdeling og læring medarbejderne i mellem

• Fleksibilitet (globaliseret verden) 🡪 o skal kunne håndtere kundeønsker på tværs af:

▪ kulturelle forskelle

1

For at kunne håndtere kundernes forskellige og skiftende ønsker så hurtigt som muligt

Side 4

▪ forskelle i socioøkonomiske forhold

▪ forskellige politiske krav o mekanistisk 🡪 organisk

▪ selvledende produktionsteam – står for kundehåndtering, indkøb og produktion

▪ outsourcing – lettere at eliminere dele af produktet, når kundernes behov skifter

6.3 eksempler på mekanistiske og organiske organisationsstrukturer

Generelt

• Organisationen o Skal gøre det, et individ ikke ville kunne klare

• organisationsstrukturen skal sikre 3 ting o et formelt rapporteringssystem – hvem står til ansvar for hvem?

o Afgrænsning af de forskellige afdelingers, funktioners eller team arbejds- og ansvarsområder

▪ Hvordan disse er placeret i organisationen som helhed

▪ Hvem sidder hvor, og hvad laver de?

o Koordinering, kommunikation og samarbejde mellem afdelinger, funktioner eller team

▪ Hvem skal arbejde sammen med hvem?

▪ Hvordan styres samarbejdet?

Den funktionelle organisationsstruktur

• Typisk for o Effektivitet og dybdespecialisering o Produktionsflowet skal være nemt at kontrollere

• Virksomhedens aktiviteter = afgrænset i virksomheden

o Klare grænser mellem de forskellige afdelinger og ansvarsområder

▪ Indkøbsafdeling

▪ Salgsafdeling

o Kommunikation mellem afdelingerne = gennem en leder
o Store beslutninger = i toppen af organisationen

o Opbygget efter de mekanistiske principper

• Karakteristisk

o Medarbejdere = samlet efter funktion
▪ Vidensdeling + dybdekendskab

• Styrker og svagheder – se side 168

Divisionsstrukturen

• Typisk for o Virksomheder, der har behov for at udvide produktionssortimentet fra en til flere produktionslinjer

• Karakteristisk o Hver produktionslinje er en selvstændig enhed

▪ Salgs- og indkøbsafdeling + egen ledelse

Side 5

o Divisionscheferne rapporterer til den administrative direktør

• Formål o Overblik over input, produktionsflow output

▪ Lettere at eliminere afdelinger o Individuelle mål for hver afdeling

▪ Kan have forskellige funktioner

• Cahscow, question mark, star (se 3.13)

• Kan bruge midler fra cashcow-divisionen til udvikling af star-divisionen

• Styrker og svagheder – se side 170

Den geografiske organisationsstruktur

• Typisk for o McDonald’s

• Karakteristisk o Område opdelt o Hvert område er en selvstændig enhed o Hver enhed har samme strukturelle opbygning

• Formål o Mulighed for tilpasning af produktet til de givne geografisk forhold Matrix-strukturen

• Typisk for o McDonald’s

• Karakteristisk o Dobbelt lederskab

▪ Forskellige projektgrupper – hvert team har egen leder o Opbygget efter de mekanistiske principper

o Øverste chef = leder

• Formål o Udnytte de kvalifikationer og kompetencer og den dybdeviden, der er til rådighed i den funktionelle organisationsstruktur på den mest optimale måde

• Styrker og svagheder – se side 171

Den horisontale/projektbaserede organisationsstruktur

• Opståen o Ny kerneydelse

▪ Standardprodukt/-service 🡪 udvikle nye produkter og servicer

• Karakteristisk o Opbygges efter processerne, der skal til for at håndtere forskellige ting o Meget fladt hierarki o Procesteams med hver deres procesleder

▪ Ofte selvledende

• Fastsætter mål, budget, ferieplanlægning og indkaldelse af vikarer

• Styrker og svagheder – se side 173 o Styrker

Side 6

▪ Høj grad af vidensdeling inden for hvert procesteam

• De forskellige medlemmer kan ofte afløse hinanden

Netværksstrukturen

• Opståen o Direkte effekt af globalisering – især økonomiske globalisering

• Typisk for o Små virksomheder, der ikke har råd til at producere alt selv

• Karakteristisk o Outsourcing o Beholder kun de ydelser, virksomheden har en specialviden inden for, eller de dele af den produktionsproces, der er svære for andre virksomheder på markedet at efterligne

• Styrker og svagheder o Styrker

▪ Økonomi og kvalitet

• Forholdet mellem omkostninger og salgspris

• Køber sig til bedre kvalitet ved virksomheder, der er specialister på området

Hybridstrukturer

• Karakteristisk o Blanding af to eller flere organisationsstrukturer

• Formål o Skal tydeliggøre for virksomhedens medarbejdere og ledelsen samt andre eksterne interessenter:

▪ hvem der bestemmer

▪ hvilke afdelinger der er

▪ hvor store afdelingerne er

▪ hvad de tager sig af o sørger for at lette koordineringen, kommunikationen og samarbejdet mellem afdelingerne

Hvordan karakteriseres en organisationsstruktur?

• Organisk organisationsstruktur o Karakteristisk

▪ Lav formalisering

▪ Lav specialisering

▪ Fladt hierarki

▪ Meget decentralisering

▪ Høj professionalisme

▪ Høj personaleratio o Typisk for

▪ Innovationsdrevne virksomheder

▪ Differentieringsstrategi

Formalisering

• Antal nedskrevne regler og procedurer?

Side 7

• Klare jobbeskrivelser?

Specialisering

• Er opgaverne, der skal løses, splittet op i små, separate opgaver?

o Hvis en medarbejder kun varetager en meget lille del f den samlede opgave 🡪 høj grad af specialisering

Hierarki

• Hvor mange lag i hierarkiet?

o Mange lag 🡪 høj hierarki o Få lag 🡪 fladt hierarki

Centralisering

• Hvem har lov til at træffe beslutninger af stor vigtighed i virksomheden?

o Kun de øverste ledere 🡪 høj grad af centralisering o ”manden på gulvet” 🡪 decentralisering

Professionalisme

• Er virksomhedens produkt afhængig af, at de ansatte har en lang uddannelse eller ekstensiv træning?

o Ja 🡪 høj grad af professionalisme

Personaleratio

• Personale-rationen er et udtryk for, hvor mange medarbejdere en leder har under sig o Mange lag i hierarkiet (mekanistisk) 🡪 lav personaleratio

• Ofte høj for innovationsvirksomheder

6.4 Valg af organisationsstruktur

Graden af usikkerhed i omgivelserne

• Robert B. Duncan o Man skal tage højde for omgivelserne i valget af organisationsstruktur

• Begreber o Usikker, sikker, fjendtlig, venlig, homogene, heterogene, simple, komplekse, turbulente

• 2 dimensioner o den simple-komplekse o den stabile-ustabile

Den simple-komplekse dimension

• simple omgivelser o virksomheden påvirkes af få faktorer

• komplekse omgivelser o virksomheden påvirkes af mange faktorer

Den stabile-ustabile dimension

• omgivelserne kan forandre sig hastigt eller langsomt

• stabil

o langsomt + forudsigeligt

• ustabil

o hurtigt + uforudsigeligt

Side 8

Valg af organisationsstruktur

• Evne til at håndtere en høj grad af usikkerhed i omgivelserne

• Ustabile omgivelser o Organisk struktur

▪ hybrid struktur + matrix-strukturen

▪ fokus på omgivelserne

• Stabile omgivelser o Mekanisk struktur

▪ Fokus på den interne optimering af ressourceanvendelsen,

specialiseringsgevinster + procesoptimering

For stor eller for lille organisation?

• En funktionsopdelt er ikke optimal i en stor virksomhed – men er i en lille virksomhed Den store organisation

• Muligheder o Stor produktionskapacitet o Specialiserede afdelinger 🡪 komplekse produkter o Medarbejderne kan gøre karriere i virksomheden 🡪 virksomhedsånd pga.

tilbud om langtidsansættelse + mindre automatiske lønforhøjelser og

forfremmelser

• Organisationsstruktur o Ofte mekanisk og arbejdsgangene ofte meget standardiserede

• Udfordringer o Fokus for meget indad end udad

Den lille virksomhed

• Styrker o Omstillingsparat i forhold til omgivelserne

• Medarbejdere

o Ofte højtlønnede vidensarbejdere + meget engagerede

• Organisationsstruktur

o Simpel + organisk

o Fladt hierarki o Åben ledelsesstil

6.5 Greiners model – organisation

• Krise o Vigtigt at tilpasse sig efter krisen

• Model fra 1972 – 5 kriser 🡪 6 faser o Problemer

▪ 3. faser – mange overlever den ikke

• ejeren formår ikke at slippe beslutningsmagten fra fase 1 og 2

▪ Medarbejdernes overgang til mellemleder

• Ledeevne hænger ikke nødvendigvis sammen med at være god til sit oprindelige fag

Side 9

o Problemer i modellen

▪ Det er ikke alle virksomheder, der oplever alle faser

▪ Siger ikke noget om, hvornår virksomheden vil opleve krise

• Larry E. Greiner o Hypotese:

▪ Hvis ikke virksomheden omstrukturerer for at imødegå kriserne, vil kriserne medføre, at virksomheden stagnerer eller går konkurs.