Noter til erhvervsøkonomi C

Side 1

Side 1 af 35

Indholdsfortegnelse

Interessenterne – titel 1 .................................................................................................................................... 3 Ejerne og ansatte ....................................................................................................................................... 4 Ledelse og medarbejdere .......................................................................................................................... 4 Leverandører og kunder ............................................................................................................................ 4 Kreditorerne .............................................................................................................................................. 4 Andre eksterne interessenter .................................................................................................................... 4 Virksomhedens omverden ............................................................................................................................. 4 Globaliseringspres ..................................................................................................................................... 5 Teknologipres ............................................................................................................................................ 5 Kompetencepres........................................................................................................................................ 5 Værdipræget pres fra interessenterne ...................................................................................................... 5 Profit- og effektivitetspres ......................................................................................................................... 5 Pres på ledelsessystemet........................................................................................................................... 5

a. Vidensøkonomi ...................................................................................................................................... 5

b. Globalisering .......................................................................................................................................... 6

c. Erhvervslivet og den offentlige sektor ................................................................................................... 6

d. Forbrugerkultur, individualisering og selvstændighed .......................................................................... 7 Kunderne – titel 2 .............................................................................................................................................. 7 Markedsføring og markedssegmentering ..................................................................................................... 8

a. Forskellige syn på leverandør-kunde-forholdet .................................................................................... 8

b. Købsbeslutninger ................................................................................................................................... 8

c. Konsumentmarkedet og producentmarkedet ....................................................................................... 9

d. Markedssegmentering og positionering ............................................................................................... 9 EBG idégenerering og forretningsplan – titel 3 ............................................................................................... 10 Virksomhedens forretningsidé, mål og strategi .......................................................................................... 10

a. Idegrundlag .......................................................................................................................................... 11

b. Mission ................................................................................................................................................ 11

c. Værdier ................................................................................................................................................ 11

d. Mål og strategi ..................................................................................................................................... 11 Iværksættere og etablering af virksomhed.................................................................................................. 11

a. Forretningsplan .................................................................................................................................... 12

Side 2

Side 2 af 35

b. Iværksættertyper ................................................................................................................................. 12

c. Omfanget af nyetablerede virksomheder i DK .................................................................................... 13 Marketingmixet ........................................................................................................................................... 13

a. Produkt ................................................................................................................................................ 13

b. Pris ....................................................................................................................................................... 14

c. Salgsfremmende aktiviteter ................................................................................................................. 15

d. Distribution .......................................................................................................................................... 15

e. Brug af marketingmix .......................................................................................................................... 16 Økonomi – titel 4 ............................................................................................................................................. 16 Lovgivning – se side

Eksempler på markeder og brancer – hvis mere om miljø: s.

a. Detailhandel ......................................................................................................................................... 16

d. Grønne markeder og miljøvenlig brug af ressourcer .......................................................................... 16 Produktion og omkostninger ....................................................................................................................... 16

a. Værditilvækst og forbrug af ressourcer ............................................................................................... 16

b. Hvad er omkostningerne? ................................................................................................................... 17

c. Variable og faste omkostninger ........................................................................................................... 17

d. Marginale omkostninger ..................................................................................................................... 17 Regnskab ..................................................................................................................................................... 18 Åbningsbalancen: .................................................................................................................................... 18 Driftsbudget (Resultatopgørelse): ........................................................................................................... 18 Balancebudget: ........................................................................................................................................ 18 Likviditetsbudget: .................................................................................................................................... 18 En model for årsregnskab ........................................................................................................................ 18 Analyse af et årsregnskab ........................................................................................................................ 21

Branchen/strategi – titel 5 ............................................................................................................................... 23

Strategi ........................................................................................................................................................ 23

a. SWOT – se figur 16 s. 81 ...................................................................................................................... 23

b. Porters model om konkurrencens drivkræfter .................................................................................... 23

c. Ansoff’s vækstmatrice – se figur 19 s. 84 ............................................................................................ 25

d. Bostongruppens produktmodel – se figur 20 s. 85 ............................................................................. 25

e. Porters tre konkurrencestrategier – se figur 21 s. 86 .......................................................................... 25

f. Horisontal og vertikal integration – se figur 23 s. 88 ........................................................................... 26

Side 3

Side 3 af 35

g. Vækst gennem opkøb af virksomheder ............................................................................................... 27

h. Alliancer og joint ventures ................................................................................................................... 27

i. Fusioner – se konkurrenceloven s. 91 .................................................................................................. 28 Ledelse ......................................................................................................................................................... 28

a. Ledelsesmæssige udfordringer: ........................................................................................................... 29

b. Ledelse historisk set ............................................................................................................................ 29

c. Motivation og menneskeopfattelser ................................................................................................... 30

d. Forventninger og effekt ....................................................................................................................... 31

e. McGregor’s ledelsesformer ................................................................................................................. 31

f. Adizes ledertyper – se figur 31 s. 146................................................................................................... 31 Organisation: ............................................................................................................................................... 32

a. Mekanistiske organisationsformer ...................................................................................................... 32

b. Organiske organisationsformer ........................................................................................................... 33

c. Valg af organisationsform .................................................................................................................... 34 Marked og brance ........................................................................................................................................... 34

c. Konkurrenceformer ............................................................................................................................. 34 Begreber: ......................................................................................................................................................... 35 Erhvervsøkonomi

Interessenterne – titel 1

• Interessenterne er personer, der bidrager til virksomhedens opretholdelse eller har fordel af dens virke. Disse personer har dermed en objektiv interesse i virksomheden.

• Skelnes mellem eksterne og interne interessenter o Eksterne: kunder, leverandører, kreditorerne mm.

o Interne: Ejerne og medarbejderne

• Objektiv interesse: Når virksomheden gør en forskel for interessenten. Fx ansatte: Lønnen er deres økonomiske eksistensgrundlag.

• Indflydelse: Er interessenten i stand til at påvirke virksomhedens aktiviteter? Hvis virksomheden er hierarkisk opbygget, vil indflydelsen blandt de interne interessenter vokse, jo højere de kommer op i hierarkiet (se figur 2 s.16)

• For at få et overblik over interessenterne og deres indflydelse, skal der kigges på relationerne mellem interessenterne:

Side 4

Side 4 af 35

Ejerne og ansatte

• Den mest grundlæggende relation blandt de interne interessenter er relationen mellem ejerne og de ansatte.

• Aktieselskab: Ejerne = aktionærer 🡪 vælger en bestyrelse.

• Almindelig markedsorienteret erhvervsvirksomhed: Ejerne har investeret i virksomheden, og er derfor interesserede i at virksomheden giver en stort overskud.

Ledelse og medarbejdere

• Ledelse er også ansatte, men den bestemmer mere, større ansvar, større løn, mere indflydelse.

• De ansatte er medlemmer af fagforeninger, der varetager de ansattes interesser.

Leverandører og kunder

• Leverandørerne leverer råvarer til virksomheden. Virksomheden virker derfor både som leverandører og kunde i nogle relationer.

• Konkurrenter: Både finde de billigste leverancer, og kunder, der skal foretrække produktet frem for andres produkt.

• Leverandører vil sælge til bedst mulig pris.

• Kunder vil købe til lavest mulig pris.

Kreditorerne

• Låner penge til virksomheden 🡪 afhængighedsforhold

• Lånets løbetid: Det antal år, der går, før lånet skal være tilbagebetalt.

• Hvis det går dårligt for en virksomhed, vil kreditorerne ofte hjælpe virksomheden: o Nedskrivning af gæld o Omdanne gælden til aktiekapital

• Hvis det går godt, vil virksomheden ofte vende tilbage og optage nye lån til investeringer Andre eksterne interessenter

• Myndighederne: interesse i betaling af skat

• Skelnes mellem virksomhedens nær- og fjernmiljø o Nærmiljø: Den afhængige omverden 🡪 de interessenter, der har et hyppigt og direkte samspil med virksomheden – kunder, leverandører.

o Fjernmiljø: Den uafhængige omverden 🡪 de interessenter, der ikke har direkte eller hyppigt samspil med virksomheden. Dog kan disse interessenter have større eller mindre indflydelse på virksomheden – konkurrenter, miljø- eller forbrugerorganisationer, der kan presse eller gavne virksomheden. Fjernmiljøet kan også være politik.

Virksomhedens omverden

• I de markedsøkonomiske virksomheder eksisterer et krav om vækst.

• Både konkurrence på markedet og de forventninger til et bestemt årligt afkast, som investorerne har til virksomheden lægger et pres på virksomheden.

• De udfordringer, virksomheden står overfor, sammenfattes i seks forhold, der hver især lægger et pres på virksomheden:

Side 5

Side 5 af 35

Globaliseringspres

• Globalisering 🡪 gøre hele verden til ét stort marked o Nye muligheder for afsætning og lokalisering, men skærper konkurrencen

• Der er mange flere konkurrenter på et globalt marked, og dette lægger derfor større pres på virksomhederne, om at levere et unikt og godt produkt.

Teknologipres

• De store teknologiske gennembrud sætter store krav til virksomhedens omstillingsevne

• De traditionelle hierarkier indenfor virksomhedens ledelse og opbygning står for fald, og i stedet opstår der netværk og grænseoverskridende kommunikation.

Kompetencepres

• Udviklingen af menneskelige kompetencer er det afgørende konkurrenceparameter.

o Råvarer, kapital er billigere standardvarer, som mange kan levere

Værdipræget pres fra interessenterne

• Kunder, medarbejdere og myndigheder stiller store krav til etiske og sociale værdier

• Indførelse af værdibaseret ledelse, der formulerer værdier og visioner i dialog med interessenterne Profit- og effektivitetspres

• Selvom der er kommet nye krav, eksisterer kravet om et årligt afkast stadig.

• Afkastet er et grundlæggende vilkår

Pres på ledelsessystemet

• Udfordringerne lægger et stort pres på ledelsens kompetencer og hele ledelsessystemet.

• Et element i ledelsessystemet er god arbejdsdeling mellem bestyrelse og direktion.

o Bestyrelsen har ansvaret for de langsigtede perspektiver o Direktionen har ansvaret for den daglige ledelse

• Ledelsen skal ydermere kunne kommunikere både eksternt og internt

a. Vidensøkonomi

• Den nye vidensøkonomi er kendetegnet ved ekstrem afhængighed af elektroniske kommunikationsmidler og høj kvalificeret arbejdskraft, der kan håndtere de nye informationsteknikker

• Et lands konkurrenceevne afhænger af landets evne til at udvikle og udnytte arbejdskraftens viden og kompetencer.

Informationer og viden

• Nyt omfang af brugen af viden og information.

• Teknologien gør afstanden kortere

• Mindre skel mellem arbejde og fritid

• Ligegyldigt med arbejdspladsens egentlige placering

Kompetencer:

• Ny efterspørgsel efter kompetencer på en arbejdsplads.

• Skel mellem store faglige kompetencer og stadig brug for sociale kompetencer i servicesektoren.

o kompetencer bruges i praksis på arbejdet (også gennem erfaring)

Side 6

Side 6 af 35

Kvalifikationer:

• Færdigheder der erhverves gennem en læringsproces

b. Globalisering

• Der udveksles varer, tjenester, værdier og andet på tværs af landegrænser

Årsager til globaliseringen:

• Teknologisk udvikling (hurtigere transport, IT, internet)

• Liberaliseringen af markedet (friere grænser)

• Østlande og Kina har åbnet sig udadtil og det har skærpet konkurrencen

Faser i udviklingen mod globalisering:

• Fase 1: Virksomheden orienteret mod det nationale hjemmemarked (indtil den 20. århundrede)

• Fase 2: Internationalisering.

o Virksomheden er stadig knyttet til nationalt hjemsted (hovedsæde og drift) o Der etableres datterselskaber i andre lande (evt. licensproduktion)

• Fase 3: Virksomheden tænker og handler globalt o Frigør nationale baser

▪ Placerer baserne hvor det bedst kan betale sig økonomisk

• Born global: Når en virksomhed er født globalt og ikke tilhører et bestemt land

Outsourcing:

• Virksomheden lægger en del af sin forretning ud til underleverandører (det er billigere eller bedre) o Outsourcing kan både gælde indenfor virksomheden selv men også hvis et land flytter produktionen til udlandet (Se figur 3 og 4, der viser hvor stor en del af brancher og processer der uddeles til lavlønslande)

Global kapitalkoncentration:

• Koncentrationen af de største globale selskaber omsætter hver år for ca. det samme som DK’s BNP o Disse selskaber har derfor meget magt (kun få der træffer beslutningerne)

Globaliseringen i DK

• Omkring 50 % af DK’s BNP er eksportvarer + meget stor import fra mange lande

o Basarøkonomi: førnævnte med outsourcing til andre lande, dog videresælges produktet til udlandet.

c. Erhvervslivet og den offentlige sektor

• Den offentlige sektor sætter på nogle punkter en stopper for virksomheder ved at opkræve skat til folk, der har brug for det (ældre, syge, arbejdsløse...) men det har også nogle funktioner for private virksomheder:

Stimulering af efterspørgslen

• Overførselsindkomster er med til at holde forbruget oppe og skabe en efterspørgsel på produkter Fremme af bestemte markeder

• Nogle markeder har fået hjælp til at blive større ved hjælp fra staten fx ved at levere til et boligbyggeri, hvor de både får mulighed for at levere meget og udvikle nye produkter, der kan gavne dem i fremtiden

Offentligt støttet uddannelse og infrastruktur

• Den offentlige sektor står for at udbedre infrastruktur samt sørger for gratis uddannelse i DK

Side 7

Side 7 af 35 o Sparer virksomheder for disse omkostninger

Regulering af konkurrencen

• Staten sørger for at regulere love som alle virksomhederne skal overholde på lige vilkår.

o Fordele: Lige konkurrence på samme vilkår.

o Ulemper: Indgriben i virksomhedens frihed (fx med lukkeloven)

Erhvervsstøtte

• Staten kan give erhvervsstøtte til virksomheder, hvis de ser en mulighed indenfor samfundet o Fx flere arbejdspladser eller forskning indenfor alternativ energi.

Privatisering

• Når en offentlig ydelse bliver solgt til private der skal varetage den.

o Virksomheden kan være mere effektiviseret indenfor området og kan rationalisere driften mest muligt.

▪ DK: laver statsejede virksomheder om til aktieselskaber der sælges til private fx

Danske bank

Udlicitering

• Dele af den offentlige sektor uddelegeres til private virksomheder o Rengøring fx

d. Forbrugerkultur, individualisering og selvstændighed

• Forbrugerkultur: en kultur der fokuserer på forbrug som et af tilværelsens centrale omdrejningspunkter

Massekultur

• En kultur der er ens i mange lande o Købekulturen

▪ ”Gennemsnitlig verdensforbruger” (globalt)

Individualisering

• Kommer pga. den høje levestandard i Vesten især o Der kommer større forventninger til egne krav

▪ Færre store personalegrupper – folk har større fokus på individet og dets behov og forventninger

Selvstændighed

• Ikke det samme som individualisering

• Det er vigtigt at kunne tænke selvstændigt på en arbejdsplads

• Politiske forbrugere der stiller krav til deres forbrug.

Kunderne – titel 2

• Virksomheden må have en klar opfattelse af kundernes behov, forhold omkring købssituationer og varernes eller ydelsernes kvalitet og pris

• Virksomheden må også have en klar opfattelse af, hvordan den kommer i kontakt med kunderne o Markedsføring o Viden om konkurrencen på markedet

▪ Hvilken pris produktet kan sælges til.

Side 8

Side 8 af 35

Markedsføring og markedssegmentering

a. Forskellige syn på leverandør-kunde-forholdet

• Det er det mest grundlæggende forhold indenfor markedsføring

• Leverandør afsætter varerne til kunderne, der ved købet af varen for opfyldt et behov eller ønske

• Forholdet til kunden bliver af virksomheden betragtet på flere måder:

Den produktionsorienterede opfattelse

• Virkosomheden har koncentreret sin opmærksomhed på produktionens effektivitet og omkostninger o Derved skal kunden tiltrækkes.

• Denne opfattelse er bedst, når efterspørgslen er større end udbuddet

Den produktorienterede opfattelse

• Det hele handler om kvaliteten af produktet

• Udbyderen ved bedst, hvad kunden har brug for

Den salgsorienterede opfattelse

• Den afgørende vægt ligger på salgsarbejdet

• Kunderne køber kun varerne, hvis sælgerne overtaler dem til det.

Den markedsorienterede opfattelse

• Kundens behov er i centrum o Det hele handler om at forsøge at tilfredsstille disse behov bedst muligt

b. Købsbeslutninger

• Hvis der foretages en analyse af den beslutning, køberen træffer i forskellige købsbeslutninger, er det tydeligt at se, at der er mange forhold, der spiller ind: o Den første variabel: Graden af, hvor meget køberen involverer sig selv.

▪ Ved køb af de varer, der betyder meget for køberen (tøj, bolig, ferier), vil der blive stillet meget høje krav til leverandører, og køberen involverer sig meget.

▪ Mere rutineprægede køb (dagligvarer), vil kunden kun involvere sig meget lidt o Den anden variabel: Mærkedifferentiering

▪ Handler om hvorvidt køberen oplever forskel mellem de forskellige mærker af den samme vare

− Præger kundens overvejelser, og dermed købssituationen

▪ En leverandør, der er i et marked med stor mærkedifferentiering står overfor en stor udfordring, da leverandøren skal overbevise kunden om, at netop

hans/hendes mærke er at fortrække frem for konkurrenternes

• Processen, der leder til købet, kan inddeles i følgende fem faser:

Problemerkendelse

• Kunden erkender et behov, eller der opstår et ønske om at få noget, der er bedre

Informationssøgning

• Kunden nøjes enten med egen viden og erfaringer, eller søger nye informationer.

Side 9

Side 9 af 35

• Omfanget af informationssøgning afhænger af, hvor involveret kunden er i købet, og hvor differentieret markedet er.

• Formålet med informationssøgningen er at mindske risikoen ved købet

Vurdering af alternativer

• Kunden har besluttet sig for at købe en type vare, men skal nu vælge mellem de alternativer, der er

– forskellige mærker

• Heri indgår forskellige valgkriterier (køb af tøj: hvor praktisk/smart er tøjet)

o Kriterierne kan både være økonomisk, personlig, teknisk eller socialt betinget

Købsbeslutningen

• Kunden har besluttet sig for at købe en bestemt vare, eller ikke købe

• Købsbeslutningen omfatter derfor både valg af mærke, mængde, butik, betalingsmåde og indkøbstidpunkt.

Efterkøbsadfærd

• Kunden søger bekræftelse af købet – var det et fornuftigt valg?

• Her opnår kunden erfaringer med brug af produktet, og kan opleve tilfredshed, fordi produktet levede op til forventningerne.

• Hvis kunden ikke er tilfreds med produktet, kan dette påvirke andre købssituationer

c. Konsumentmarkedet og producentmarkedet

• Der skelnes mellem to markeder (se figur 50 s. 182): o Konsumentmarked: personer køber med henblik på eget forbrug

▪ Kaldes også business-to.consumer eller BtC o Producentmarked: virksomheder og institutioner køber med henblik på at producere nye produkter eller levere bestemte ydelser.

▪ Kaldes også business-to-business eller BtB

▪ Det offentlige insitutionsmarked kaldes: Business-to-government eller BtG

d. Markedssegmentering og positionering

• Mange markeder er heterogene i og med, at mange kunder foretrækker én udbyders produkter frem for andres, eller at kunden har bestemte præferencer overfor bestemte produkter.

• Det kan derfor være en fordel for virksomheden at opdele markedet i segmenter af mere homogene grupper af kunder, der har mere ensartede præferencer i forhold til produkterne

• Et markedssegment er derfor en del af et marked, der skiller sig ud fra resten af markedet o Fx at varerne i markedssegmentet er af særlig høj kvalitet

• Markedssegmentering er interessant for virksomheden, da det hjælper den til at målrette deres markedsføring mest mulig i forhold til kundernes behov og ønsker o Virksomheden positionerer sig dermed bedst på markedet

• Efter en virksomheds analyse af den bedste opdeling af et marked i segmenter, har den nu grundlag for at vælge hvilke segmenter, der skal satses på, og hvilken målgruppe af kunder den ønsker.

o Virksomheden skal nu tilrettelægge sin markedsføring, så den positionere sig bedst over for kunderne

Side 10

Side 10 af 35

Kriterier for segmentering

• Markeder kan opdeles i segmenter ud fra forskellige kriterier (se figur 51 s. 184): o Geografiske kriterier: Vedrører naturforhold, levemåder eller generelle samfundsforhold, der har betydning for hvilke varer, man kan afsætte det pågældende sted o Demografiske og socioøkonomiske kriterier: Vedrører befolkningens sammensætning – alder, køn, beskæftigelse, indkomst. Fx en virksomhed, der producerer tøj, er det for det meste relevant at opdele markedet i segmenter indenfor køn og alder.

o Subjektive kriterier: Vedrører kundernes adfærd, livsstil og personlighed. Fx vil nogle kunder blive fristet af en bil, der kan køre hurtig og ser smart ud, mens andre tænker mere på det miljømæssige og praktiske. Der kan derfor gennem reklamer skabes et bestemt image omkring forbruget af varen, der tiltaler kunder, der har en bestemt livsstil.

• Segmenteringskriterierne vil være forskellige på konsument- og producentmarkedet. (se figur 52 s.

185)

Segmentering efter købsmotiver

• Forbrugerne kan ligeledes deles op ud fra deres motiver, når de køber ind: o Den første: De forbrugere, der går efter de billigste varer. De kan opfattes som et særligt discountmarkedssegment. Dette segment er mere kvantitativt orienteret o Den anden: De forbrugere, der går efter høj kvalitet og bestemte mærkevarer. De kan opfattes som et særligt højkvalitetsmarkedssegment. Forbruget af bestemte varer spiller ofte en stor rolle for forbrugernes identitet og livsstil.

o Den tredje: De politiske forbrugere. De lægger ikke kun vægt på varens pris og kvalitet, men også øvrige omstændigheder omkring varens tilblivelse, fx etik, arbejdsmiljø, forurening.

• Skønt forbrugerne kan opdeles i disse markedssegmenter, betyder det ikke, at den enkelte forbruger entydigt kan placeres i et segment. Mange forbrugere bevæger sig mellem flere markedssegmenter i forskellige købssituationer.

• RISC-modellen (figur 53 s. 186): En markedssegmenteringsmodel, hvor befolkningen deles op efter to forhold: Er forbrugeren pragmatisk eller idealistisk. Om den er moderne eller traditionel. På denne måde fås fem markedssegmenter: o Det grønne markedssegment: Består af idealistiske forbrugere, der ofte har en længerevarende uddannelse o Det rosa markedssegment: Består af mere traditionelle forbrugere, der ofte har en korterevarende uddannelse o Det violette markedssegment: Består af de mere pragmatiske og traditionelle forbrugere, der nærer modvilje mod den økologiske trend.

o Det blå markedssegment: Består af de karriereorienterede og ofte liberalistiske forbrugere.

o Det grå markedssegment: Består af de forbrugere, der ikke hører hjemme i de fire andre segmenter.

EBG idégenerering og forretningsplan – titel 3

Virksomhedens forretningsidé, mål og strategi

• Forretningsidé: virksomhedens eksistensberettigelse

Side 11

Side 11 af 35 o virksomhedens formål

• Profitorienteret virksomhed: sigter mod at opnå profit ved at producere og sælge et

produkt/service

o Produktet sælges til priser over omkostningsprisen (derved profit)

• Almennyttig virksomhed: Opfylde nogle bestemte behov (ex. en boligforening der hjælper folk i bolignød med billige lejligheder ikke for profit, men for at hjælpe) o Dækker kun omkostninger

a. Idegrundlag o Idegrundlaget skal sørge for at kundens behov bliver tilfredsstillet og kunden føler at det har været pengene værd (evt. finde andre behov at stille end konkurrenterne (ex. god kundeservice)) o Tilpasser sig i forhold til omgivelserne

b. Mission

• Mission: Hvad er virksomheden og hvad vil den gøre for hvem?

• Er det en vare eller ydelse, der er efterspørgsel på?

• Betaler man for mere end varen (ex. værtshus ikke kun øl men også stemning)

• Forholde sig til konkurrenter: Er der plads til produktet? Hvad er konkurrenternes stærke og svage sider?

c. Værdier

• Hvilke værdier er vigtige for virksomheden: Etiske, økologi, vedvarende energi, gode arbejdsvilkår?

o Global compact slår sig fx op på socialt ansvar (CSR = Corporate Social Responsibility)

d. Mål og strategi

• Strategi: Plan over hvad der skal gøres for at nå sine mål (en strategisk plan):

o Strategisk plan/strategiske niveau: De vigtigste beslutninger har en tidshorisont på mindst

et par år o Det taktiske niveau: styringsniveauet lige under hvor man, indenfor rammerne af den fastlagte struktur og med den eksisterende kapacitet, træffer beslutninger indenfor 1-2 år.

o Det operative niveau: Handling på helt kort sigt (ex. situationsbestemt ledelse) o Skal alle tre have en sammenhængende struktur og også have forbindelse med virksomhedens mål og mission

• Vision: Mere overordnet mål o Fremtidsbillede (skal brydes ned i flere konkrete mål) o Visionen skal udredes i bestemte politikker som medarbejdere kan forholde sig til helt konkret (handlingsanvisninger)

▪ Rretningslinjer

• Rekrutteringspolitik: hvilken type medarbejdere man ansætter (hvordan man behandler sine kunder)

Iværksættere og etablering af virksomhed

• Iværksætter: Person der starter egen virksomhed

• Innovativ virksomhed: Kommer med noget helt unikt o Skaber et nyt marked (modsætning til at komme ind på et allerede etableret marked)

• Ikke ide alene også:

Side 12

Side 12 af 35 o kompetent arbejdskraft o nødvendig kapital o kundeadgang o adgang til råvarer o kendskab til skat og lovgivning o netværk o ledelseskapacitet (indsigt i økonomi, planlægning og organisation)

a. Forretningsplan

• Beskrivelse af ens virksomhed samt hvordan den skal drives

• Hjælper med at: o Få et større overblik over ideen o Samling af faktuel viden omkring hvad der er til rådighed osv.

o Overbeviser investorer (såsom banker..)

o Godt grundlag for rådgivning og samarbejde o Kan bestå af: (Faktaboks s. 53)

▪ Resumé: Overblik over virksomheden og ideen bag (indeholder de vigtigste ting)

▪ Mission: Det fundament virksomheden skal opbygges på

▪ Personlige ressourcer og mål: Viser at man har ressourcer og kapacitet til at drive virksomheden

▪ Produkt/serviceydelsen: Analyse af produktet fra flere vinkler (specielt kundens

behov)

▪ Markedsbeskrivelse: Beskrivelse af hvilket marked man begiver sig ud i

▪ Salg og markedsføring: Hvordan skal produktet markedsføres så kunderne kommer til at kende til det (reklame, messe...)

▪ Praktisk organisering af virksomheden: Hvordan vil hverdagen se ud i

virksomheden og hvad vil det koste at drive det/indrette det?

▪ Virksomhedens udvikling: Fremtidsudsigter for virksomheden (gerne 3-4 år fremad)

▪ Budgetter: Et økonomisk billede af virksomheden - kan det lade sig gøre økonomisk at køre den?

▪ Finansiering: Hvordan fremskaffes de beløb du regner med at starte din virksomhed med?

b. Iværksættertyper

• Forskellige grunde til at starte en virksomhed: o Ønske om personlig udvikling, større uafhængighed, øget velfærd, ros og accept og tjene penge.

• Iværksættertyper: o Den højteknologiske: høj uddannelse (teknisk eller naturvidenskabelig), stort engagement, mål: stor virksomhed o Opfinderiværksætteren: ikke nødvendigvis lang uddannelse, innovativ, vedholdende o Håndværkeriværksættertypen: faglært uddannelse, stort branchekendskab, begrænset viden om at drive virksomhed, mål: en lille virksomhed med henblik på sit håndværk o Forretningsmanden: erhvervsmæssig uddannelse (evt. tidligere leder), forretningsmæssig stor viden, dog begrænset teknisk viden, høje ambitioner (evt. slå sig sammen med opfindertypen) o Udbryderkongen: selvstændig for at slippe for tidligere arbejdsforhold, evt. tidligere

mellemleder eller specialist, erfaringer/kunder fra tidligere job udnyttes

o Kælderiværksættertypen eller hobbyiværksætteren: begrænsede ambitioner til virksomheden, drives ved siden af lønarbejde (ex. fritidslandbrug)

Side 13

Side 13 af 35

c. Omfanget af nyetablerede virksomheder i DK

• Der etableres omkring 00 virksomheder om året i DK (dog med omregistrering...)

• Helt nystartede virksomheder: Udgør ca. 10 % af virksomhedsandelen i DK

• Vækstiværksættervirksomhed: Virksomhed der fortsætter med at være i vækst og derfor kan overleve (omkring 5 %)

Marketingmixet

• Marketingsteorien: o Udbyderen må tage stilling til hvilket marketingmix, man ønsker at udbyde med hensyn til aspekterne:

▪ Produkt, pris, salgsform og distribution (figur 54 s. 187) o Disse fire aspekter deles om i en række variable (afsætningsparametre), som virksomheden kan ændre på.

• Handlingsparametre dækker de afsætningsparametre, virksomheden har indflydelse på of dermed kan handle i forhold til.

• I marketingmix-modellen skelnes mellem fire kategorier, hvor de tre første er grundparametre og det sidste er et kontaktparameter:

a. Produkt

• Omfatter det, virksomheden tilbyder kunden i bred forstand: o Selve varen og tjenesteydelsen o Emballagen o Hvor mange varianter varen leveres i o Service og garantiordninger

Produktlivscyklus:

• Et produkt eller en bestemt variant af et produkt vil normalt have en begrænset levetid (se figur 55

s. 188)

• En typisk udvikling for et produkt: o I starten er produktionen relativt ukendt, og omkostningerne er dermed høje, salget er lille, og profitten er derfor lav.

o Senere er produktet blevet udbredt, salget vokser, og profitten vokser dermed også.

o Til sidst ses en stagnation, da marked er ”mættet”, og der kommer nedgang i salg og indtjening. Og til sidst kan produktet forsvinde helt på markedet

• Viden om produkters livscyklus kan bruges i virksomheders strategiske planlægning: o En virksomhed, der producerer og afsætter et bestemt produkt, må forestille sig produktets udvikling over tid, og dermed sørge for at have nye produkter klar, når afsætningen svigter Mærkevarer og brands:

• Mærkevarer dækker over produkter, som kunden foretrækker grundet mærket.

• Kunder har præferencer overfor bestemte mærker, og at kunden dermed har mærkeloyalitet.

• Kunden er for det meste villig til at betale mere for denne mærkevare.

• Ved skabelsen af mærkevarer begrænser udbyderen konkurrencen på markedet, og der kan opnås noget, der minder om en monopolprofit.

• Der ofres store beløb på markedsføring, for at gøre produktet til en mærkevare.

Side 14

Side 14 af 35 o Disse ekstraomkostninger skal modregnes når indtjeningen ved mærkevarer skal vurderes.

• Branding bruges om de indsatser, der sigter imod at skabe stærke mærkevarer eller brands på markedet.

• Brands er derfor mange penge værd, og virksomheder ønsker at beholde eller skabe dette brand

(se Porters konkurrencestrategier s. 86-87).

• Det kan dog ikke altid betale sig for en virksomhed at investere i opbygningen af et brand: o Branding medfører ekstraomkostninger grundet markedsføring.

• Branding hører til i heterogene markeder med differentierede varer.

• De valgmuligheder en virksomhed står overfor fremgår af figur 57 s. 190: o En virksomhed kan vælge at skabe sit eget brand eller levere varen til en butikskæde, der sælger varen med sit eget mærke

▪ Denne type mærkevarer kaldes handelsmærker eller private labels.

o Der kan også være samarbejde om fælles brands – co-branding.

o Virksomheder, der vælger at skabe sit eget brand, kan vælge mellem et eller flere brands på et enkelt marked.

▪ Hvis den nøjes med et enkelt bran, er det lettere at overbevise kunden om, at ethvert produkt lever op til de høje kvaliteter.

▪ Hvis en virksomhed vælger at markedsføre flere brands, vil det ofte hænge sammen med, at markedet er heterogent (se s. 72), og består af forskellige segmenter, som de forskellige brands tilpasser sig.

o Hvis der er flere markeder:

▪ Virksomheden kan markedsføre lokale brands på de forskellige markeder

▪ Markedsføre det samme globale brand på markederne

b. Pris

• Omfatter i marketingmixmodellen det varen sælges til.

o Rabatter og tilbudsordninger hører også ind i modellen

• Der er sammenhæng mellem produktets pris og alder o Mange produkter er dyre i starten, men falder med tiden i pris

▪ Grundet en større produktion – de faste omkostninger kan fordeles

▪ Eventuelle forsknings- og udviklingsomkostninger efterhånden er afskrevet.

▪ Konkurrence fra kopiprodukter, der er med til at trække prisen ned.

• Prisen på en vare afhænger af flere forhold o Prisen bestemmes på et marked med fuldkommen konkurrence som en ligevægtstilstand mellem udbud og efterspørgsel

▪ Udbyderen er interesseret i så høj pris som mulig, mens kunder vil have så lav pris som mulig o Konkurrencen på markedet er begrænet som følge f, at der kun er et mindre antal udbydere, der fastlægger prisen ud fra, hvad konkurrenterne sætter deres pris til.

o Hvis markedet er heterogent, og nogle kunder derfor er villige til at betale mere for en vare, de foretrækker.

Side 15

Side 15 af 35 o Virksomheden kan have forskellige motiver til at sætte prisen højere eller lavere end den vil have gjort, hvis prisen alene skulle dække omkostningerne og tillægges en eller anden procentsats til fortjeneste

▪ En virksomhed, der ønsker at trænge ind på et nyt marked, sælge sine varer billigere i en periode, indtil kunderne kender mærket.

▪ Hvis de har forskellige varer i et sortiment, sælge nogen af den billigere og andre dyrere, så den samlede fortjeneste alligevel er tilfredsstillende.

• Der er tale om prispolitik, når prisen på en vare ikke kun er et resultat af økonomiske lovmæssigheder på markedet, men også er et resultat af strategiske beslutninger.

c. Salgsfremmende aktiviteter

• I marketingmixmodellen er denne kategori det, virksomheden gør for at skabe opmærksomhed omkring sit produkt.

o Reklame, personligt salgsarbejde

• Der skelnes mellem: o Push-strategi: Varerne presses ud til kunderne

▪ Virksomheden presser nærmest forbrugerne til at købe fx gennem store rabatter

▪ Denne strategi kan gå ud på, at virksomheden giver butikker i detail-leddet nogle fordele (fx kontante kontante rabatter, der gør dem interesseret i at sælge varen til kunderne). Når kunden kommer ind i en butik, vil ekspedienten anbefale det produkt til kunden, som butikken er mest interesseret i at sælge.

o Pull-strategi: Varerne hives ned af hylderne af kunderne

▪ Det er forbrugerne, der aktivt efterspørger den pågældende vare.

▪ Denne strategi kan gå ud på at skabe store forventninger til et produkt gennem offensive reklamer (fx begrænset udbud)

▪ Dette er en ønskværdig situation for virksomheden, men den kræver dog mange investeringer i markedsføring

d. Distribution

• Sælges produktet direkte fra virksomheden til kunden eller er der flere mellemled? (se figur 58 s.

192)

• En traditionel distributionsvej er fra virksomhed til grossist, der sælger videre til en detailhandler, der sælger videre til kunde

• Hvilket område ønsker virksomheden at afdække med sit vareudbud, og hvordan skal varen transporteres.

• Mange markeder opdeles i segmenter, hvilket påvirker distributionen på forskellige måder.

• For internationale virksomheder kan distributionen vælges gjort på forskellige muligheder: o Indirekte eksport: Foregår ved at sælge til mellemhandlere, der står for det videre salg på de udenlandske markeder o Direkte eksport: Foregår via egne sælgere på udenlandske markeder, eller gennem etablering af egne salgsdatterselskaber, i de pågældende lande o Etablering af produktion i udlandet: Kan ske gennem aftaler om licensproduktion eller ved at etablere produktion i egne virksomheder (produktionsdatterselskaber)

Side 16

Side 16 af 35

e. Brug af marketingmix

• Se figur 59 s. 193

Økonomi – titel 4

Lovgivning – se side 103-109

Eksempler på markeder og brancer – hvis mere om miljø: s. 118-122

a. Detailhandel

• Betyder detajle eller enkelthed

• Med detailhandel tænkes der på det sidste led i distributionskæden fra producent til forbruger.

• Omfatter køb og salg af enkelte varer eller partier o I modsætning til den handel, der foregår en gros (grossist), hvor detailbutikkerne køber stort ind

d. Grønne markeder og miljøvenlig brug af ressourcer

• Efterspørgslen vokser på miljøvenlige produkter, og derfor knyttes økonomi og miljø tættere sammen.

• Interessen for miljøet ændrer vilkårene for virksomheden: o Nogle virksomheder er på forkant med en økologisk efterspørgselsudvikling, mens andre kun nødtvunget tilpasser sig o De nye krav kommer fra kunderne, især de politiske forbrugere (se s. 186).

o Hvis en virksomhed ønsker at være miljøvenlig, skal den stille krav til sine underleverandører og være selvkritisk o I andre virksomheder, hvor omkostminimering er det vigtigste, vil miljømæssige forbedringer kun blive set som krav fra kunderne eller myndighederne, med undtagelse af de tilfælde, hvor økonomisering af ressourcerne betyder en reduktion af omkostningerne.

Produktion og omkostninger

a. Værditilvækst og forbrug af ressourcer

• I enhver virksomhed sker der en form for bearbejdning af ressourcer

Værditilvækst

• Produktionsresultatet har normalt en større værdi end summen af de forbrugte materialer

• I kraft af det arbejde, der er medgået ved produktionen og den kapital, der er anvendt, er der sket værditilvækst i virksomheden.

• En del af denne værditilvækst gå til lønninger, mens resten er profit eller overskud til ejeren, der har investeret kapital i virksomheden

• Der er tale om en materiel/stoflig side og en økonomisk side.

o Den økonomiske side handler om værditilvækst

Side 17

Side 17 af 35 o Den stoflige side handler om, at ressourcer anvendes, forarbejdes og skifter form i en materialestrøm.

Værdikæde

• De processer, der ses under erhvervslivet som én lang kæde: o En virksomhed sælger et produkt til en anden virksomhed, der bruger produktet i produktionen af et nyt, som de så sælger videre osv.

• Se figur 64 s. 205

• Se figur 65 s. 206

b. Hvad er omkostningerne?

• Omkostninger er det, produkterne koster at producere.

o Arbejdskraft, råvarer. Maskiner

• I erhvervsøkonomisk perspektiv er omkostninger de private omkostninger o Altså de omkostninger virksomheden selv afholder.

c. Variable og faste omkostninger

• De omkostninger, der varierer med aktiviteten, kaldes de variable omkostninger.

• Forbruget af råvarer vil over tid variere med aktiviteten. Altså hvis produktionen øges, vil forbruget af råvarer også øges o Løn til løst ansatte medarbejdere er ligeledes en variable omkostning, da den også varierer med aktiviteten

• Indenfor en tilsvarende periode vil huslejen, udgifter til lys og varme, samt chefen og kontorpersonales lønninger ikke normalt variere med aktiviteten, men ligger på et mere stabilt niveau o Derfor er det faste omkostninger

• De faste omkostninger gør, at virksomhedens aktivitet kan nå op på et bestemt niveau, der er virksomhedens kapacitet med de givne faste omkostninger o Faste omkostninger kaldes derfor også kapacitetsomkostninger

• ALTSÅ: o Faste omkostninger: De omkostninger, der altid er faste, uafhængig af produktionen.

o Variable omkostninger: De omkostninger, der varierer i forhold til, hvor stor eller lille produktionen er.

d. Marginale omkostninger

• Stigningen i de samlede omkostninger, når produktionen øges med en enhed.

• Kaldes også for differensomkostninger eller grænseomkostninger

• Den marginale omkostning beregnes som forholdet mellem stigningen i de samlede omkostninger og stigningen i antal producerede styk

• Hvis man kender den pris, man kan afsætte varen til, kan det betale sig at øge produktionen så længe de marginale omkostninger er mindre end den pris, varen afsættes til.

• Hvis priserne ændrer sig afhængig af produktionens størrelse, må man også beregne den marginale prisstigning.

Side 18

Side 18 af 35 o Så længe den marginale ændring i omsætningen er større end den marginale ændring i omkostningerne, kan det betale sig at øge produktionen.

Regnskab

• Et budget består ofte af følgende: o En åbningsbalance – er ikke nødvendig hvis virksomheden ikke er nystartet.

o Et driftsbudget, for hvert af de efterfølgende år o Et balancebudget o Likviditetsbudget

Åbningsbalancen:

• Viser aktiver og passiver ved virksomhedens start.

o Aktiver: en oversigt over de ting af værdi, der kræves for at drive en virksomhed – køb af lokaler, maskiner, inventar, råvarer, likvid beholdning, transport osv.

o Passiver: viser hvordan aktiverne er finansieret. Dette indebærer egenkapitalen

(iværksætterens eget indskud), gæld osv..

• Summen af aktiverne er altid lig summen af passiverne.

Driftsbudget (Resultatopgørelse):

• Heri indgår de forventede indtægter (omsætningen) og udgifter (omkostninger) i de kommende år.

En markedsanalyse kan give en skøn om forventningerne til indtægterne, mens periodens udgifter beregnes ud fra skønnede udgifter til råvarer, løn, markedsføring, husleje, transport osv..

• I driftsbudgettet skal også indgå en nedskrivning af de aktiver, der er blevet mindre værd

(afskrivninger), renteudgifterne og skatten.

• Afskrivninger: Hvis en virksomhed køber computere for 2 mio., behøver man ikke at skulle medregne dette som engangsudgifter i resultatopgørelsen. Man kan i stedet vælge at afskrive over fx 5 år, selvom de 2 mio. er betalt på én gang.

Balancebudget:

• Viser en oversigt over aktiver og passiver ved regnskabsårets slutning.

• Der er en sammenhæng mellem mange af de beløb, der indgår i driftsbudgettet og i balancebudgettet.

Likviditetsbudget:

• Dette budget giver et overblik over ind- og udbetalingerne og deres tidsmæssige placeringer. På denne måde sikres virksomheden en tilstrækkelig likviditet, så den hele tiden er i stand til at betale sine regninger til tiden.

• Alle ind- og udbetalingerne i likviditetsbudgettet er inkl. moms, mens beløbene i drifts- og balancebudgettet er eksklusiv moms.

• En god likviditet er vigtig, da der ofte opstår uforudsete regninger, eller en stor kunde fx glemmer at betale til aftalt tid. Dette kan medføre at iværksætteren ikke kan betale sine regninger til tiden.

En model for årsregnskab

En model for resultatopgørelsen – se figur 6 s. 12:

• Opgørelse over indtægter og udgifter

Side 19

Side 19 af 35

• Alle beløb skal være periodiseret – de medregnes efter forbrugstidspunktet – uanset betalingstidspunkt o Hvis virksomheden fx har indkøbt nogle råvarer, hvoraf ¼ ikke er brugt endnu, skal kun ¾ af udgiften medregnes som en omkostning i årsregnskabet

• Resultatopgørelse indledes med en omsætning, der viser virksomhedens indtægter ved salg af varer eller tjenesteydelser, efter moms og eventuelle afgifter til staten er blevet fratrukket o Omsætning kaldes også for nettoomsætning, varesalg eller årets indtægter

• Variable omkostninger er de omkostninger, der varierer med omsætningen o Kaldes ofte vareforbrug eller produktionsomkostninger

• Dækningsbidrag er det resultat, man får, når man trækker de variable omkostninger fra omsætningen o Kaldes ofte bruttofortjeneste, bruttoavance eller bruttoresultat

• De kontante faste omkostninger er de omkostninger der er uafhængige af, at der sker en ændring i omsætningen o Kaldes også kapacitetsomkostninger

• Indtjeningsbidraget er det resultat, man får, når de kontante faste omkostninger trækkes fra dækningsbidraget o Indtjeningsbidraget er derved den likviditet, virksomheden har skabt gennem salget, når de variable og faste omkostninger er betalt.

• Afskrivninger er de faste omkostninger, der ikke er kontante.

o Når en virksomhed anskaffer sig nye bygninger, maskiner, afregnes disse ikke som en engangsudgift i resultatopgørelsen, selvom det er betalt på én gang. Hvis de blev afregnet i resultatopgørelsen som engangsudgift vil virksomheden få et dårligere regnskab hver gang, den foretager en større investering o Med periodisering skal man afskrive aktivets værdi efter, hvor meget det vurderes at tabe i værdi hvert år.

o Afskrivninger er en værdiforringelse af aktiver.

o Når et aktiv skal afskrives, benyttes to forskellige metoder:

▪ Den lineære metode – der afskrives samme beløb hvert år

▪ Saldometoden – der afskrives samme procent af aktivets restbeløb

• Denne metode giver større afskrivninger i starten, men mindre afskrivninger senere.

• Resultat af primær drift er det resultat, man får, når man trækker afskrivningerne fra indtjeningsbidraget.

o Viser hvor stor et overskud eller underskud virksomheden har haft ved den egentlige produktion o Kaldes ofte primært resultat, resultat før renter, driftsresultat eller EBIT (earnings before interest and taxes)

• Renter, netto er årets renteindtægter minus renteudgifter o Renteindtægterne stammer ofte fra datterselskaber, bankindståender mm., mens renteudgifterne stammer fra virksomhedens gæl

o Kaldes ofte finansielle udgifter/indtægter, finansieringsomkostninger eller finansposter

Side 20

Side 20 af 35

• Resultat af ordinær drift er det resultat, man får, når man trækker renter, netto fra den primære drift o Kaldes ofte resultat før ekstraordinære poster

• Ekstraordinære poster er de udgifter eller indtægter, der ikke har noget med virksomhedens egentlig produktion at gøre o Hvis en virksomhed fx sælger en bygning til en værdi, der er større end den fremgår i aktiverne, skal fortjenesten indgå som en ekstraordinær indtægt

o Kaldes også andre indtægter/udgifter

• Resultat før skat er det resultat, man får, når man trækker de ekstraordinære poster fra resultatet af ordinær drift

• Selskabsskatten

• Årets resultat er den vigtige bundlinje i regnskabet.

o Fremgår det om virksomheden har haft underskud eller overskud efter alle omkostningerne er fratrukket.

o Hvis det er positivt kan overskuddet enten gives til ejerne, eller kan blive i virksomheden, hvorved egenkapitalen forøges

▪ Egenkapital: Det beløb virksomheden skylder ejerne.

En model for balancen – se figur 11 s. 16

• Oversigt over virksomhedens aktiver og passiver ved regnskabsårets afslutning.

• Aktiver viser, hvordan kapitalen i firmaet er anvendt – virksomhedens værdier o Kan inddeles i to dele:

▪ Anlægsaktiver: De aktiver, der er beregnet til virksomhedens vedvarende brug – de aktiver, der ikke kan sælges fra tid til anden. Dette kan inddeles i yderligere tre dele:

• Immaterielle anlægsaktiver: De aktiver, man ikke kan røre ved – den ekstra værdi virksomheden har oparbejdet via forsknings- og udviklingsomkostninger, eller rettigheder i form af goodwill, licenser eller patenter. Hvis posten er for stor, kan der være tale om en sminkning af regnskabet

• Materielle anlægsaktiver: Virksomhedens bygninger, grunde samt driftsmidler.

• Finansielle anlægsaktiver: De aktier og obligationer, som virksomheden ikke ønsker at sælge.

▪ Omsætningsaktiver: De aktiver, der hurtigt kan omsættes til penge. De kan deles op i fire dele:

• Varelageret: Opgøres i kostpris, og her angives både råvarer, varer under fremstilling samt færdigvarer, der ikke er solgt.

• Tilgodehavener: Består af varedebitorer, der er penge, man har til gode fra solgte varer. Heri indgår også periodeafgrænsningsposter, der er penge, man har betalt for noget, man ikke har modtaget endnu.

• Værdipapirer: frit omsættelige aktier, obligationer, som virksomheden ejer

Side 21

Side 21 af 35

• Likvide beholdninger: Fælles betegnelse for kontanter og bankbeholdninger, der umiddelbart kan tages i anvendelse.

• Passiver viser, hvorledes kapitalen er fremskaffet – gæld, egenkapital.

o Egenkapitalen er det kapital, ejerne har indskudt i firmaet plus alle års overskud, der ikke er givet til ejerne.

o Egenkapitalen inddeles i fire poster:

▪ Selskabskapitalen: værdien af de aktier/anparter, der er udstedt af virksomheden

▪ Opskrivningshenlæggelser: viser om virksomheden har opskrevet i aktiv i værdi. Fx en bygning, der normalt stiger i værdi.

▪ Overkurs ved emission: den merpris, selskabet har opnået ved udstedelse af

aktier/anparter

▪ Overført overskud: Tidligere års overskud, ejerne har valgt at lade blive stående i virksomheden.

o Hensættelser: Penge virksomheden har sat til side, fordi den regner med at få brug for dem senere o Fremmedkapitalen: Gælden til andre end ejerne

▪ Langfristet gæld: den gæld, der skal betales efter mere end 1 år.

▪ Kortfristet gæld: Den gæld, der skal betales inden for det næste år. Dette er typisk gæld til banker

• Summen af passiver er altid lig summen af aktiver.

Analyse af et årsregnskab

• Man analyserer årsregnskaber for at se, hvordan virksomheden klarer sig, om den er levedygtig i fremtiden, om den er ”sund”.

Analyse med indexeret tidsrække

• Hvis man skal vurdere om virksomhedens udvikling er god, er det bedst at vælge de vigtigste poster

fra resultatopgørelsen og balancen gennem de seneste 5 år. (se figur 14 + 15 s. 21)

• For at skabe et nemmere overblik, omregnes tallene til indextal.

o Nu fås en indexeret tidsrække

• Ud fra renteformlen k = k (1+r)^{n} kan den gennemsnitlige vækst pr. år beregnes

0

• Konklusionen af en sådan tidsrække er meget afhængig af tallene i basisåret.

o Hvis basisåret har været unormalt eller negativt bør der derfor vælges et andet basisår Analyse med diagrammer

• For igen at skabe overblik over tallene, kan man indtaste tallene i et regneark og herved lave en grafisk afbildning

Analyse med nøgletal

• Nøgletal er en slags karaktergivning af virksomhedens regnskab

• Man kan se udvikling over årene

• Sammenligne med tilsvarende nøgletal fra konkurrenter

Virksomhedens indtjeningsevne (rentabilitet):

Side 22

Side 22 af 35

• Nøgletal 1 – Afkastningsgraden: Afkastningsgraden viser det gennemsnitlige afkast pr indsat kapital krone i virksomheden. Altså viser den, den rente af kapitalen, som virksomheden samlet har investeret (aktiver).

o Hvis virksomhedens aktiver svinder meget i løbet af et regnskabsår, er det problematisk at anvende afkastningsgraden, da den beregner renten ud fra aktivernes størrelse ved slutningen af regnskabsåret.

• Nøgletal 2 – Overskudsgraden: Viser hvor stor en del af omsætningen, der er tilbage, når de variable og faste omkostninger er betalt. Tallet viser, ligesom afkastningsgraden, virksomhedens indtjeningsevne uden, at renter, ekstraordinære poster eller skatten har indvirkning.

o Overskudsgraden viser hvor stor en procentdel af virksomhedens aktiver der bliver til overskud.

• Nøgletal 3 – Egenkapitalens forrentning: Egenkapitalens forrentning viser rentabiliteten af den indsatte egenkapital. Den viser altså, at ejerne af en virksomhed har fået en hvis rente af deres investering.

o Hvis egenkapitalens forrentning er større end afkastningsgraden, har virksomheden tjent på fremmedkapitalen o Man skal ikke bruge dette nøgletal, hvis virksomhedens egenkapital er meget lav, da selv et lille overskud vil give en høj egenkapital.

• Nøgletal 4 – Dækningsgraden: Viser hvor stor en del af omsætningen, der er tilbage, når de variable omkostninger er betalt.

o Man skal passe på med at sammenligne dette nøgletal med konkurrenters dækningsgrad, da nogle har små variable, men store faste omkostninger, og omvendt.

o Hvis dækningsgraden falder, kan det være et tegn på volumensyge: Omsætningen vokser, uden overskuddet følger med.

• Nøgletal 5 – Nulpunktsomsætning: Et eksistensminimum for virksomheden. Tallet viser hvor stor omsætning, det er nødvendigt at have, for at virksomheden lige netop løber rundt (break-even), når de variable og faste omkostninger er betalt.

• Nøgletal 6 – Sikkerhedsmargin: Viser, hvor mange procent omsætningen kan tåle at falde, før den netop løber rundt på den primære drift.

• Nøgletal 7 – Aktivernes omsætningshastighed: Viser, hvor mange gange omsætningen er større end aktiverne. Altså hvor mange gange i løbet af et år, virksomheden evner at omsætte aktiverne.

Virksomhedens likviditet:

• Nøgletal 8 – Likviditetsgrad: Viser, om virksomheden, med de mest omsættelige aktiver, allerede nu er i stand til at betale den kortfristede gæld. Hvis tallet er over 1, kan den,

• Nøgletal 9 – Lagerdage: Viser, hvor mange dage en vare er på lageret, for den bliver solgt.

Hvis dette nøgletal stiger markant, er det et tegn på, at virksomheden ikke kan sælge sine varer.

• Nøgletal 10 – Kreditdage: Viser, hvor længe der går fra en vare sælges, indtil virksomheden modtager pengene. Hvis nøgletallet stiger meget, at det skidt, da mange tilgodehavender mistes, hvis kunden fx går konkurs.

Virksomhedens soliditet – evne til at klare dårlige tider:

• Nøgletal 11 – Soliditetsgrad: Viser, hvor stor en del af virksomhedens aktiver, der er finansieret af ejerne selv. Resten er finansieret af fremmede (egen- og fremmedkapital).

o En værdi under 15 % er dårlig, 15-30 % er normalt mens over 30 % er flot.

o Ved nystartede virksomheder er soliditetsgraden ofte lav, da de endnu ikke har opsparet en stor egenkapital i form af, overført overskud fra tidligere år.

Side 23

Side 23 af 35 o Kaldes i mange regnskaber egenkapitalens andel.

Branchen/strategi – titel 5

Strategi

• Strategi = de tanker man gør sig i forhold til at nå mål i fremtiden

• Virksomheden kan ikke vælge fuldstændig frit, hvilken strategi, de skal have o Den skal vælge mellem forskellige muligheder, som skabes i samspil mellem virksomhedens ressourcer mht. kapital, arbejdskraft mm. og virksomhedens omgivelser

• For at skabe det bedst mulige grundlag for en strategisk plan, er det derfor bedst at starte med at analysere den situation, virksomheden befinder sig i. Dette gøres vha. SWOT-modellen:

a. SWOT – se figur 16 s. 81

• Når man skal lave en strategi, er det bedst at starte med at afdække virksomhedens svage og stærke sider, samt trusler og muligheder.

• De svage og stærke sider er virksomhedens interne forhold, mens trusler og muligheder er virksomhedens eksterne forhold

• En SWOT-analyse bruges til at analysere og få overblik over den situation, virksomheden befinder sig i.

• Derved kan der i strategien gives bud på, hvordan truslerne kan imødegås samtidig med, at mulighederne kan udnyttes

• Eksempler på strategiske tiltag, man kan tage efter en SWOT-analyse.

o Ekspansion på nye markeder med de eksisterende produkter o Et forsøg på at udvide markedsandele på det eksisterende marked med nuværende produkter o Konkurrenter kunne opkøbes 🡪 vil øge markedsandelen og mindske konkurrencen o Kunne investeres i positive rammer for kunder og ansatte 🡪 kunne forbedre indtjeningen o Virksomheden kunne omorganiseres fx ved at dele den op i mindre økonomiske enheder med hver sit regnskab og ansvarlige leder 🡪 økonomistyringen kunne styrkes

b. Porters model om konkurrencens drivkræfter

• En model, der kan bruges til at analysere konkurrencesituationen på et marked

• Denne analyse er nytte for dem, der overvejer at etablere sig på et nyt marked, men også for de allerede etablerede virksomheder, der ønsker at udarbejde en strategisk plan

• Konkurrence er ikke blot summen af de virksomheder og personer, der optræder på det pågældende marked.

• Konkurrence er bestemt af samspillet mellem 5 drivkræfter (se figur 18 s. 83):

Konkurrencen blandt de eksisterende udbydere på markedet

• Karakteriseres vha. begreber som monopolitisk konkurrence

• Er der flere nogenlunde stærke konkurrenter, kan det skabe en ustabil situation o En eller flere virksomheder forsøger at vinde konkurrencefordel på de andres bekostninger fx gennem prisnedsættelser

Side 24

Side 24 af 35

• Hvis væksten på et marked er lav i forhold til den vækst, virksomhederne tilstræber, vil det skærpe konkurrencen

• Hvis produktionen kræver store investeringer i anlæg, som giver kraftig tilskyndelse til at udnytte kapaciteten fuldt ud, vil dette også skærpe konkurrencen o Og sådanne store investeringer vil binde virksomheden

▪ Høje udgangsbarrierer (forlade et marked), der giver større usikkerhed mht.

rentabiliteten

Trussel fra nye udbydere

• Indgangsbarriere – de vanskeligheder en ny virksomhed må overvinde, hvis de vil etablere sig på et marked

• Truslen fra nye udbydere skyldes, nye virksomheder medbringer ny kapacitet og et ønske om at opnå markedsandele o Dette ofres der ofte store ressourcer på.

▪ Priserne og proffiterne presses til de gamle virksomheder på det pågældende marked ned ad 🡪 konkurrencen skærpes

• Størrelsen af truslen afhænger af en række faktorer: o Stordriftsfordelen indebærer, at jo mere, der produceres, des mindre bliver styk omkostningerne, da de faste omkostninger kan fordeles på flere styk

▪ Hvis de faste omkostninger (produktion, forskning, udvikling) er høje, vil dette skabe en barriere for nyetablerede virksomheder o Produktdifferentiering: det omfang, det er lykkedes virksomhederne at skabe mærkevarer og kundeloyalitet

▪ Dette er ydermere en barriere for nye virksomheder

Trussel fra substituerende produkter

• De produkter, der helt eller delvist kan opfylde de samme behov som en virksomheds produkter, kan erstatte eller substituere en virksomheds produkter 🡪 udgør en trussel o Fx kunstige sødestoffer >< sukker, kaffe >< te osv.

• Jo billigere og bedre alternativerne er, jo lettere har de ved at træde i stedet for produktet, desto større er truslen fra de substituerende produkter.

Leverandørernes magt

• Leverandørernes styrke afhænger af deres størrelse, antal og hvor vigtige deres produkter er for kunderne.

• En stor leverandør vil have en stor indflydelse på prisen

• Mens mange små virksomheder, der hver især kan levere det samme produkt, har svært ved at presse prisen op eller sænke kvaliteten

Kundernes magt

• Kundernes styrke afhænger af de samme forhold som leverandørernes.

• En virksomhed vil have større fordel af mange små frem for store, af såvel kunder som leverandører.

Side 25

Side 25 af 35

c. Ansoff’s vækstmatrice – se figur 19 s. 84

• Illustrerer de fire forskellige strategier, der kommer, når man kombinerer nuværende og nye produkter og markeder: o En virksomhed kan koncentrere sig om sit nuværende marked og forsøge at øge markedsandelen o Virksomheden kan også udvikle et nyt produkt på det nuværende marked – produktudvikle.

o Hvis virksomheden vælger at beholde sit produkt og forsøge at udvikle markedet, fx gennem eksport eller inddragelse af nye kundesegmenter, er der tale om markedsudvikling o Diversifikation: Den strategi, hvor der satses på både nyt marked og nyt produkt.

▪ Motivet bag diversifikation er ønsket om en risikospredning.

▪ De virksomheder, der følger en diversifikationsstrategi, og derfor har aktiviteter og datterselskaber i forskellige brancher kaldes konglomerat.

d. Bostongruppens produktmodel – se figur 20 s. 85

• Opererer med tre variable – Vækstraten på markedet: o Væksten mht. efterspørgselen o Væksten mht. den pågældende virksomheds markedsandel o Væksten mht. den enkelte aktivitets eller det enkelte produkts cash-flow 🡪 pengestrøm.

• Virksomhedens produkter/aktiviteter, kan opdeles i fire kategorier efter, hvordan de placerer dig i

forhold til markedets vækstrate og markedsandel: o Stjernerne: De produkter, der befinder sig på markeder med høj vækst og hvor markedsandelen er stor

▪ Er rentable, men likviditeten er ofte negativ, da der er brug for vedvarende investeringer, for at holde trit med væksten på markedet o Malkekøer: Produkter, der har stor markedsandel på markeder med lav vækst

▪ Meget rentable og god likviditet o Køterne: Produkter med lille markedsandel på markeder med lav vækst

▪ Beskeden rentabilitet og likviditet o Spørgsmålstegnene: Produkter med lille markedsandel på markeder med høj vækst. Brug for store investeringer for at holde trit med væksten på markedet

▪ Negativ likviditet.

• En produktlivscyklus kan begynde med produktet som spørgsmålstegn, udvikler sig til at blive stjerne med en stor markedsandel. Når marked bliver mættet, og efterspørgselen derved stagnerer, bliver stjernen til en malkeko med en god indtjening. Efterhånden fortrænges produktet af nye produkter på markedet, hvorved koen ender som køter.

• Modellen påpeger den vigtige pointe, at det er bedst for virksomheder hele tiden at stræbe efter en produktportefølje, hvor der både er stjerner, malkekøer og spørgsmålstegn.

o Virksomheden sikrer derved, at den har produkter med likviditets overskud, som kan finansiere de produkter, der har likviditets underskud.

e. Porters tre konkurrencestrategier – se figur 21 s. 86

• Porter opstiller tre former for strategier, der kan tilstræbes i forhold til konkurrences på et marked:

Side 26

Side 26 af 35

Omkostningsdominans

• Den strategi, der sigter mod at have lavere omkostninger end konkurrenternes.

o Kan opnås gennem stordrift, rationaliseringer og investeringer i de mest effektive produktionsanlæg.

o Det indebærer ofte, at der spares på forskning og udvikling, service, salgsindsats osv.

• Forudsætningen for realisering af denne strategi er, at virksomheden har en stor markedsandel eller tilsvarende fordele som særlig adgang til råvarer.

• Strategien forudsætter store investeringer og indebærer lave priser, skal der sælges meget, for at strategien bliver rentabel.

Differentiering

• Virksomheden forsøger at skabe noget, der på markedet opfattes som unikt.

• Kan antage mange former: o Særlig design eller image o Særlig teknologi, service

• Produkterne bliver mindre prisfølsomme o Kunden har typisk mærkeloyalitet og accepterer derved de høje priser

• Alle er dog ikke villige til at betale en høj pris 🡪 svært at opnå meget store markedsandele Fokus

• Virksomheden fokuserer på et bestemt segment på markedet o Kan være en kundegruppe, der skiller sig ud o En geografisk afgrænset del af markedet.

• Denne strategi kan være enten en omkostningsfokus eller en differentieringsfokus, hvor virksomheden satser på en strategisk fordel i forhold til det markedssegment, der fokuseres på.

• Fordelen er, at virksomhedens produkt er udformet, så det passer til en speciel kundegruppes behov eller smag o Passer derfor godt til mindre virksomheder, der kun har kapacitet til mindre salgsvolumen.

• På markeder med standardvarer, hvor der ikke er mulighed for segmentering, er der ikke mulighed for differentiering eller fokus.

• De virksomheder, der ikke realiserer en af disse strategier er ifølge Porter ilde stedt i konkurrences.

o Han taler om ”stuck in the middle”:

▪ Der er normalt sammenhæng mellem rentabiliteten (afkastningsgraden) og markedsandelen (se figur 22 s. 87)

▪ De største virksomheder med stor markedsandel har mulighed for at realisere en omkostningsdominans, små virksomheder kan have held med en differentierings-eller fokusstrategi. Det er svært for virksomheder, der befinder sig midt imellem.

• Disse virksomheder er nødt til at træffe et strategisk valg: o Enten må de bevæge sig til omkostningsdominans eller også må de fokusere på de snævre markedssegmenter. Eller også må de følge differentieringsstrategien.

f. Horisontal og vertikal integration – se figur 23 s. 88

• En virksomhed kan vokse ved at udvikle sine produkter eller ved at gå mod nye markeder

Side 27

Side 27 af 35 o væksten sker med udgangspunkt i egne ressourcer (samme mennesker og organisation, der udvikler forretningen) 🡪 organisk vækst

• Hvis væksten er baseret på ressourcer fra andre virksomheder 🡪 uorganisk vækst.

o Det kan være gennem opkøb af andre virksomheder

▪ Opkøb er dog ikke kun kapitalkrævende, hele den anden virksomheds problemer, ansatte, omsætning, kultur osv. følger med.

• Integration = der samles noget i en helhed.

o To virksomheder sammensluttes, eller en virksomhed opkøber en anden

• Baglæns vertikal integration: Virksomheden opkøber en underleverandør, der ligger bagud i virksomhedens forsyningskæde. Virksomheden styrker dermed upstream-aktiviteterne i værdikæden. Typisk opkøbes en producent.

• Forlæns vertikal integration: Virksomheden opkøber en virksomhed, der styrker downstream-aktiviteterne i værdikæden, idet virksomheden integrerer aktiviteter, der ligger forud i virksomhedens forsyningskæde. Typisk opkøbes en distributør.

• Horisontal integration: Virksomheden opkøber en konkurrerende virksomhed og opnår derved en større markedsandel. Horisontal integration betyder, at den opkøbte virksomhed har aktiviteter på samme niveau i værdikæden.

• Virksomheder kan også integrere, hvis de befinder dig på beslægtede markeder eller anvender beslægtet teknologier.

• For at sprede sin risiko laver man diversifikation o Spreder sine investeringer ud på flere markeder:

▪ Fordi de går galt på det ene marked, behøver det ikke at gå galt på det andet.

g. Vækst gennem opkøb af virksomheder

• Hænger ofte sammen med et fokus på at mindske enhedsomkostningerne ad tre veje (jf. Danfoss-koncernen): o Presse flere enheder igennem de samme maskiner o Udvikle nye produkter, hvilket er vigtigt for danske virksomheder, der producerer med høje omkostninger o Producere i lavtlønsområder (outsourcing)

• Danfoss’ vækststrategi indenfor opkøb af virksomheder, blev sammenfattet i fem hovedpunkter: o Køber inden en virksomhed er sat til salg o Køber fordi kunderne vil have flere varer fra samme leverandør o Køber for at opnå en produktionsplatform i et givent land o Køber for at erobre markedsandele o Køber for at forøge sit produktsortiment – hurtigere end hvis man selv skal udvikle nye produkter

• Opkøb er en effektiv måde at forøge sin omsætning og produktsortiment på

h. Alliancer og joint ventures

• Et alternativ til opkøb er strategisk alliance: o Strategisk alliance: To virksomheder indgår et partnerskab, hvor de samarbejder om indkøb, produktion, distribution eller markedsføring. Formålet er at opnå stordriftsfordele.

Side 28

Side 28 af 35

De to virksomheder vedbliver at være to selvstændige enheder. Strategiske alliancer kan også indgås mellem flere virksomheder.

▪ Fordele: at sprede risikoen, skaffe risikovillig kapital og gensidigt opnå fordele, man ellers måtte undvære, eller skulle have betalt dyrt for.

• Et andet begreb for tæt samarbejde er joint venture:

o Joint = forene, venture = vovestykke

o Joint venture er en etableringsform, der indebærer, at to eller flere virksomheder slår sig sammen i et selskab med henblik på at forfølge et eller flere mål af fælles interesse.

o Parterne ejer og leder selskabet i fællesskab og deler risiko, omkostninger, tab og gevinst.

o Et joint venture-selskab kan etableres ved, at en virksomhed køber sig ind i et bestående selskab, eller ved at parterne etablerer et nyt selskab i fællesskab. Et joint venture kan have forskellige formål:

▪ Formålet med joint venture kan være risikospredning i forbindelse med meget kapitalkrævende eller risikable projekter.

i. Fusioner – se konkurrenceloven s. 91

• Sker enten en sammenlægning til et nyt selskab eller en nedlæggelse af et selskab, der overdrager sine aktiver til et andet selskab.

• Fusionerne kan fremme effektiviteten og drage nytte af den nyeste teknologiske udvikling.

• Fusioner kan også indebære begrænsninger i konkurrencen og dermed stigende priser

• Kan flytte konkurrencesituationen på markedet længere væk fra fuldkommen konkurrence og i retning af oligarki og monopol.

• Skelnes mellem vertikal og horisontal fusion, og motiverne er grundlæggende de samme: o Horisontal fusion: Markedsandelen øges, og der kan opnås stordriftsfordele o Vertikal fusion: Begrænser markedsmekanismen, da leverandør-kundeforholdet på et marked erstattes af et internt forhold i den fusionerede virksomhed

Ledelse

• ”At lede er at forudse og planlægge, at organisere, at befale, at koordinere og at kontrollere”

• Fire centrale ledelsesopgaver: o Planlægning: Opstilling af mål og fastlæggelse af midler (strategi) med udgangspunkt i organisationens ressourcer.

o Organisation: Den måde hvorpå man konkret indretter sig, herunder fordeler arbejdet, for at føre planerne ud i livet.

o Motivation: Sikrer de ansattes engagement i forhold til organisationens opgaver, mål og midler. Afhænger af ledelsens menneskeopfattelse.

o Kontrol af opnåelsen af mål: Giver mulighed for på den ene side at fastholde eller udvikle kvaliteten af processer og produkter – kvalitetssikring, og på den anden side at styre og spare på ressourcer.

Side 29

Side 29 af 35

a. Ledelsesmæssige udfordringer:

• Den skærpede konkurrence på markederne medfører, at virksomhederne må konkurrere på viden, kompetencer og evnen til at forudse og reagere på forandringer.

• Det er lettere at anskaffe informationer, lettere at handle og at transportere varer, tvinges virksomheden til at konkurrere på ansattes kompetencer 🡪 forudsætter meget højt uddannelsesniveau i samfundet

• De ansatte stiller større krav til arbejdets indhold – arbejdet er en vigtig del af et menneskes identitetsdannelse

• Virksomheden kan fremme ansattes motivation og kreativitet ved at begrænse eller nedbryde hierarkierne og i stedet satse på selvstyring, mere efteruddannelse, mindre kontrol af de ansatte, større fleksibilitet og tættere kontakt i forhold til kunderne

• Sammenhæng mellem nye fleksible organisationsformer og evnen til at skabe vækst og arbejdspladser.

• Man har ment at specialisering og opbygning af hierarkier var det bedste, men de har en række begrænsninger: o Forudsætter stabile omgivelser o Rationelt med indøvede procedurer og opsplittede arbejdsprocesser, når det hele tiden er den samme typer opgaver eller ordrer, der kommer ind i virksomheden

▪ Hvis omgivelserne forandrer sig hele tiden, kan virksomheden kun klare sig ved at tilpasse sig de ustabile omgivelser 🡪 være fleksible

• Når konkurrencen på viden skærpes, må virksomheden indsnævre deres forretningsfelter til de områder, hvor de er bedre end konkurrenterne.

o Altså fokuserer de på deres kernekompetencer

• De fleksible virksomheder må desuden opbygge systemer, der sikrer, at de hele tiden udvikler deres højt specialiserede viden og kompetencer gennem tæt kommunikation. Man skal også løbende videreuddanne sine ansatte

b. Ledelse historisk set

Værdibaseret ledelse

• Lederne skal formulere og kommunikere visioner og værdier, som gør, at de ansatte oplever organisationen og arbejdet som meningsfyldt.

• Erstatte brugen af regler, kontrolsystemer og hierarkier med et ønske om gennem dialog at skabe fælles forståelse blandt de ansatte for fælles værdier og mål

Situationsbestemt ledelse

• Det er en almindelig antagelse, at den ”ideelle” form for ledelse afhænger af den konkrete situation.

o Hvilke mål, der skal nås o Hvilke ressourcer, man har til rådighed

• Lederen må tilpasse sin ledelse til dem, der skal ledes.

• Brug for forskellig ledelse afhængig af medarbejdernes kompetencer og andre forudsætninger

Side 30

Side 30 af 35

c. Motivation og menneskeopfattelser

• Motivation = at engagere medarbejderne i forhold til organisationens mål.

• Motivation er en proces, hvor der tilskyndes en bestemt adfærd, og den, der bliver motiveret, søger at få tilfredsstillet sine behov efter personlige mål.

• Det enkelte individ har en række fysiske, psykiske og sociale behov, der skal tilfredsstilles. Den leder, der ønsker at motivere andre, må forholde sig til disse behov.

• Hvordan motivationen gribes an hænger sammen med den menneskeopfattelse, man har. Disse kan deles op i fire hovedgrupper:

Den rationelt-økonomiske menneskeopfattelse

• Har sine rødder tilbage til de klasiske liberalistiske økonomer.

• Bygger på den antagelse, at mennesket kun stræber efter at tilfredsstille deres egoistiske interesser og søger at opnå det størst mulige (økonomiske) udbytte.

• Man kan derfor dele mennesker op i to grupper: o De upålidelige og beregnende masser, der kun motiveres af penge o De pålidelige (eliten), der har en høj moral og lader sig motivere af andet end penge.

▪ Elitens opgave er at organisere og kontrollere masserne

Opfattelsen af det sociale menneske

• Bygger på den antagelse, at mennesket først og fremmest motiveres vha. opfyldelse af sociale behov, dvs. sådanne behov, der opfyldes sammen med eller i forhold til andre mennesker.

• Ledelser, der har denne opfattelse, lægger vægt på de ansattes forhold til andre mennesker – deres familie, venner og kolleger.

• Human Relations-skolen: Den enkelte arbejder skal ses som et gruppemedlem, med en bestemt status indenfor gruppen.

o Lederen er nødt til at forstå de sociale sammenhænge på en arbejdsplads, hvis han/hun vil

sikre sig, at de ansatte samarbejder.

Opfattelsen af det selvrealiserende menneske

• Stammer fra Maslow.

• Opfyldelsen af individets behov, startende med de fysiske og afsluttende med de selvrealiserende, var den vigtigste kilde til motivation.

• En leder, der ønsker at motivere, gælder det om at knytte an til det niveau, det enkelte menneske befinder sig på mht. behovstilfredsstillelse.

Opfattelsen af det komplekse menneske

• Lægges vægt på menneskers og omgivelsernes forskellighed, samt den enkeltes opfattelse af sine individers behov.

• Motivation opfattes nærmest som en psykologisk konktrakt mellem organisationen og de ansatte, baseret på deres forventninger til hinandens bidrag.

• Forventningsteori: o Den enkeltes adfærd formes ikke af objektive realiteter, men af hans eller hendes subjektive perception, altså oplevelse af disse realiteter.

Side 31

Side 31 af 35 o Hvis en person skal motiveres skal personen have en begrundet forventning om det ønskede resultat o Det er afgørende for tilfredssheden på jobbet, at det giver mulighed for anerkendelse og selvrespekt

• Målteori: o Vigtigste motivation er præcise mål.

o Motivationen styrkes, når den enkelte er direkte forpligtet i forhold til disse mål, og når der tilbagemeldes på, hvorvidt målene nås.

d. Forventninger og effekt

• De ansatte lederen har store forventninger til klarer sig bedre, end de ansatte lederen har moderate forventninger til

• Pygmalioneffekten: Høje forventninger fra den overordnede fører til store resultater fra den underordnede

• Golemeffekten: En chefs lave forventninger til en underordnes formåen. Forventningerne risikerer at blive en selvopfyldende profetier: Den negative forventning, der kan være signaleret ubevidst, i gangsætter en ond cirkel, der kan være svær at bryde.

o Stor afstand mellem top og bund i virksomheden fremmer Golemeffekten, mens dialog og klarhed om mål og det indbyrdes forhold, modvirker Golemeffekten.

e. McGregor’s ledelsesformer

• Skelner mellem X og Y-teorien o X-teorien: Mennesket er grundlæggende dovent og ønsker ikke ansvar. Mennesker skal tvinges til at arbejde og hele tiden kontrolleres for at sikre, at de laver det, der forventes 🡪 en autoritær ledelsesform o Y-teorien: Mennesket er naturligt interesseret i at arbejde. Der er derfor ikke behov for kontrol eller tvang, når blot det sikres, at de ansatte er motiverede for arbejdet 🡪 demokratisk ledelsesform

• Laissez-faire-ledelse: Ledelsen fører en tilbagetrukkent tilværelse uden at løse de forskellige ledelsesopgaver i forhold til strategi, planlægning og motivation mm.. I en virksomhed med dygtige og erfarne ansatte, eller hvor omgivelserne er relativt stabile, kan denne ledelsesform overleve i lang tid. I tilfælde af kriser, er den ledelsesform ilde set.

f. Adizes ledertyper – se figur 31 s. 146

• Adizes deler ledere op efter de egenskaber, de ideelt burde have.

• Den ideelle kaldes ”lærebogslederen” o Denne leder forekommer næppe i virkeligheden, da den samtidig skal være administrator, producent, entreprenør og integrator.

• Der vil normalt være en forskellig vægtning af egenskaber, så lederen både har svage og stærke sider

• Administratortypen: Systematisk sans og præcision. God til at kontrollere og analysere, men formår også at have producent-, entreprenør- og integratoregenskaber i rimeligt omfang

• Entreprenørtypen: Starter virksomheden eller formulerer virksomhedens mål. Kræver initiativvilje, risikovilje osv..

Side 32

Side 32 af 35

• Den ensomme ulv: Ekstrem udgave af producenttypen. Er handlekraftig, resultatorienteret. Er uundværlig i forhold til det daglige arbejde.

• Intergratoren: Løse menneskelige problemer og konflikter. Er god til at få samarbejdet til at fungere og motivere sine omgivelser

• Supermedløber: Er ikke i stand til at løfte større ledelsesmæssige opgaver

Organisation:

• Organisation: sociale systemer, der bevidst er konstrueret med det formål at realisere bestemte mål.

a. Mekanistiske organisationsformer

Horisontal arbejdsdeling:

• En traditionel måde at dele arbejdet op i en virksomhed er ud fra funktioner (se figur 34 s.152).

o Disse funktioner kan være indkøb, produktion, forskning og udvikling, salg eller kundeservice.

• Man samler ved opdeling de ansatte i forhold til deres ekspertise.

• Man kan derved få opbygget en stor knowhow i de forskellige afdelinger eller enheder.

• Der er også en fordel i forhold til udnyttelsen af kapaciteten i virksomheden o Der behøver kun være produktionsanlæg, bogholderi osv. et sted.

• Fælles indkøb til hele virksomheden kan give mulighed for mængderabatter og andre fordele

• En ulempe er at der let kan udvikle sig en større identifikation med afdelingen på bekostning af hele virksomheden o Når sælgerne kun taler med sælgerne, er det svært for dem at sætte sig ind i de specielle problemer, man har i produktionsafdelingen.

• Kan let opstå suboptimering: o De ansatte er mere opsatte af at optimere deres egen afdeling frem for hele virksomheden.’

• En anden opdeling er i forhold til produkter (figur 35 s. 152) o Ses i større virksomheder med et blandet produktsortiment o Giver mulighed for at skabe nogle mere overskuelige enheder

▪ Rent økonomisk giver det muligheder for at følge fx indtjeningsbidraget fra de forskellige produkter o Klarere sammenhæng mellem indkøb, produktion, salg mm., og man undgår en uproduktiv suboptimering af funktioner.’ o En ulempe er, at en række funktioner og anlæg er i flere afdelinger, hvorved udnyttelsen af kapaciteten bliver ringere.

▪ Man spreder specialisterne, og indkøbene splittes mere op.

• En tredje opdeling er opdeling af markeder i geografiske områder o Disse geografiske afdelinger kan være delt op i enten funktioner eller produkter

• I figur 37 s. 153 kan man se, at man ofte blander forskellige principper.

Vertikal arbejdsdeling

• Fordeling af ansvar og magt (se figur 38 s. 153)

Side 33

Side 33 af 35

• Den overordnede bestemmer over den underordnede, og den underordnede har kun én overordnet. - linjeprincippet

• Indebærer en klar arbejdsdeling

• Linjeprincippet bliver let enten meget bureaukratisk eller kommer til at give et urealistisk billede af de faktiske forhold i organisationen.

• Linjestabsprincip (figur 39 s. 154): enhver underordnet har kun én overordnet. Jo højere man kommer op i hierarkiet, jo større ansvar og flere rettigheder har man.

• Arbejdet er i de mekanistiske organisationer splittet op i specialiserede dele

• Jo mindre indflydelse ledelsen har uddelegeret til lavere niveauer i hierarkiet, desto mere centraliseret er organisationen.

• Hvis omgivelserne er meget ustabile, og aktiviteterne er komplicerede, er det svært at opretholde en høj grad af centralisering

b. Organiske organisationsformer

• Arbejdsopgaverne er mindre opsplittede, og kan let ændres løbende efter behov

• Beslutninger træffes decentralt.

• Kommunikationen foregår lige så vel horisontalt som vertikalt.

• Se figur 40 s. 155

Matrixformen

• Sammenkobler forskellige principper for opdeling af organisationen.

• Man har måske både traditionel funktionsopdelt organisation efter linjeprincippet, og deler også op fter ordrer, produkter mm. (Se figur 41 s. 155)

• Kombinerer den hierarkiske strukturs effektivitet og stabilitet med den organiske strukturs fleksibilitet og mere uformelle form.

• Da de ansatte nu har mere end én overordnet er der tale om det funktionelle princip.

• Ulemper: der kan opstå konflikter mht. ressourcer, projekterne imellem. Opstå konflikter mht. hvor den enkelte skal lægge sit største engagement eller loyalitet.

Netværk:

• Bryder helt med vante principper 🡪 maksimal decentralisering og uddelegering af ansvar, skabt til foranderlige omgivelser

• Fordele: Uformelt, skabes meget gennem synergieffekter, folk har det afslappet med hinanden.

• Ulempe: Store krav 🡪 begrænset adgang til medarbejdere 🡪 afhænger meget af de omgivende

(skal give 100 % på arbejdet)

Distancearbejde:

• Arbejder uregelmæssigt på virksomhedens adresse 🡪 arbejder hjemme eller andre steder.

• Fordel: Fleksibilitet, sparer på transport, arbejdsro (får præsteret mere), sparer på indretning af arbejdsplads.

• Ulempe: nedtonet socialt samkvem, ingen erfaringsudveksling, grænserne mellem arbejde og fritid forsvinder, vanskeliggøre opbygning af fælles identitet på arbejdet. Resultatorienteret (evt.

resultatløn)

Side 34

Side 34 af 35

c. Valg af organisationsform

• Skelne mellem mekanisk og organiske former

Leavitt’s organisationsanalysemodel:

• Deler virksomheden op i 4: o Opgaver: mål og arbejdsopgaver o Teknologi: teknikker og arbejdsredskaber (tekniske system) o Personer: dem der udfører opgaverne o Strukturen : svarer til organisationen – arbejdsdeling og –fordeling

• Alle fire faktorer påvirkes af ydre forhold f.eks. kundernes behov og krav eller den teknologiske udvikling i samfundet. 🡪 alle faktorer er afhængige af hinanden

• De 4 dele skal arbejde bedst muligt sammen.

Marked og brance

• Et marked udgøres af de, der udbyder eller ønsker at sælge noget, som andre efterspørger eller ønsker at købe

• Når der er fællestræk mht. den måde produkter eller ydelser bliver produceret eller solgt på, taler

man om brancer. Produkter, der kan erstatte/sustituere hinanden ligesom kaffe og te

(substituering), produceres typisk indenfor samme branche.

c. Konkurrenceformer

• Konkurrence afhænger af mange faktorer: o Hvor mange udbyder varer på det pågældende marked, og om produkterne er homogene eller heterogene – se figur 10 s. 72

▪ Homogene produkter: Ensartede. På homogene markeder er kunderne indifferente overfor, hvilken udbyders produkt de køber. Fx grus.

▪ Differentierede produkter/ heterogene produkter: Ligner de øvrige produkter, men

adskiller sig alligevel fra dem.

• De handles på heterogene markeder, hvor kunden foretrækker én udbyders produkt frem for en andens 🡪 kunden har præferencer overfor bestemte produkter

Markeder med fuldkommen konkurrence

• Der er mange købere og sælgere 🡪 ingen enkelt køber eller sælger har magt til at bestemme markedsprisen

• Varerne eller ydelserne er homogene o De er ensartede, så det gør ingen forskel for køberen, hvilken udbyderes varer de vælger

• Ressoucerne, arbejdskraften, er fuldstændig mobile 🡪 Man kan se bort fra transportomkostningerne o Ingen udbydere bliver foretrukket på grund af nærhed i forhold til køberen o Der forekommer ikke barrierer på markeder, som patenter, der begrænser antallet af udbydere

Side 35

Side 35 af 35 o Købere og sælgere har et fuldstændig indblik i markedsforholdende – priser, kvalitet og omkostninger.

Begreber:

• Centralisering: Organisationsprincip, som indebærer, at myndighed til og ansvar for at træffe og gennemføre beslutninger koncentreres hos én eller nogle få personer. Centralisering forudsætter en magtkoncentration og ses ofte i forbindelse med en hierarkisk opbygget organisation, fx det ideelle bureaukrati. Centralisering ses i praksis bl.a. inden for både den offentlige og den private sektor. Paradoksalt kan både en koncernledelse og en offentlig centralledelse vælge at dekretere decentralisering af ledelsesmæssigt ansvar og den dertil hørende myndighed.

• Koncern: betegner en sammenslutning af formelt selvstændige foretagender, som har fælles ejerinteresser og som finansielt og forretningsmæssigt optræder som en enhed. I juridisk forstand eksisterer en koncern sædvanligvis kun, når mindst to tredjedele af ejerinteresserne er fælles. I praksis kan en koncern opstå, når et moderselskab kontrollerer et eller flere datterselskaber, og der er et nært samarbejde, produktionsmæssigt, finansielt eller salgsmæssigt.

• Rentabiliteten i en virksomhed, er virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital.

Kapitalen i en virksomhed består af egen kapital/fremmed kapital og alle aktiverne. Egenkapitalen

fungerer som virksomhedens friværdi, hvor fremmedkapitalen består af gæld til kassekredit, kreditorer m.fl.

• For at se udviklingen i rentabiliteten beregnes afkastningsgraden. Her måles forrentningen af hele den investerede kapital (alle aktiver), hvor der ses bort fra hvordan kapitalen bliver finansieret. Dvs.

man ser på, hvor god virksomheden har været til at få afkast ud af de investeringer, som er foretaget i firmaværdier. Når afkastningsgraden er højere end gældsrenten, tjener virksomheden på at låne og arbejde med fremmedkapital (gæld).

• Når man skal se på, om ejeren/ejerne tjener på det, de har investeret i virksomheden, skal

egenkapitalens forrentning beregnes. Egenkapitalens forrentning skal sammenlignes med markedsrenten, for at se om det stadig er rentabel at investere i virksomheden, frem for f.eks.

investering i obligationer. Egenkapitalens forrentning skal være højere end afkastningsgraden, for at ejerne får en højere forretning end den, som hele virksomheden får ved hele den samlede kapital. Egenkapitalens forrentning kan sammen med afkastningsgraden, ses i forhold til gældsrenten. Det er ikke alt gæld virksomheden skal betale renter af, kun hvis fakturaerne ikke bliver betalt til tiden. For at vurdere gældsrentens reelle størrelse, skal rentemarginalen beregnes, som viser forskellen mellem gældsrenten og afkastningsgraden. Ud fra dette, kan man se hvor meget virksomheden får i fortjeneste for hver kr. 100 de låner. Eventuel fortjeneste fra den kapital virksomheden har lånt, tilfalder egenkapitalen.