Indkøbsstyring i virksomhedsøkonomi | Noter

Side 1

Kapitel 20

Indkøbsstyring

VØ

Forsyningsstrategi

Før man fastlægger en virksomheds forsyningsstrategi, bør man tage to ting op:

- Hvilke varer skal virksomheden selv fremstille?

- Hvilke varer skal virksomheden købe udefra?

Make or Buy

Først skal man tage stilling til om fremstillingen af varen høre til virksomhedens kernekompetence, hvis dette er tilfældet, hvis det er tilfældet vil man opnå konkurrencemæssige fordele ved sig at fremstille varen

Derefter skal man finde ud af om, man risikerer at komme i et afhængighedsforhold til leverandøren, hvis man vælger at købe varen. Er dette tilfældet bør man fremstille varen selv.

Man bør også kigge lidt på forsyningskæden. Hvis man tror at der ved køb udefra kan opstå problemer med virksomhedens forsyninger, bør man som regel sig tage sig af fremstillingen.

Side 2

Endelig skal man se på omkostningerne, ved henholdsvis fremstille selv og købe. Hvis virksomhedens fremstillingsomkostninger er lavere end kostprisen ved at købe, bør man som regel selv fremstille.

Her kan vi altså kigge lidt væk fra virksomhedens kapacitetsomkostninger, da de har samme størrelse uanset om man producerer eller køber varen.

Hvis man derfor anlægger en kortsigtet økonomisk betragtning, skal kostprisen derfor sammenlignes med virksomhedens variable enhedsomkostninger (VE) ved at fremstille varen.

Hvis man i stedet anlægger en langsigtet økonomisk betragtning, skal kostprisen ved køb sammenlignes med virksomhedens samlede enhedsomkostninger (SE) ved at fremstille varen.

De varer som virksomheden ikke selv vil fremstille skal derfor indkøbes hos leverandører.

Men taler i den forbindelse om opgaverne outsources eller udliciteres

Outsourcing af perifere opgaver, så som rengøring, transport osv. sker normalt på helt almindelige markedsvilkår, hvorimod outsourcing af kerneopgaver f.eks. produktion, produktudvikling og design kræves særdeles tæt samarbejde mellem virksomheden og de pågældende leverandører.

En fordel ved outsourcing kan være at virksomheden nu kan koncentrerer sig om dens kernekompetence.

Gennem outsourcing reducerer virksomheden sine kapacitetsomkostninger men øger sine variable omkostninger, i det samlede regnestykke vil det dog som regel vise færre omkostninger.

Hvis virksomheden må reducerer sine aktiviteter, får den endvidere et større spillerum, idet det på kort sigt er lettere at frigøre sig for variable omkostninger end for kapacitetsomkostninger.

En ulampe ved outsourcing er at virksomheden bliver mere afhængig af sin leverandør, det gælder især hvis man outsourcer mere udprægede kerneopgaver, eller hvis man har meget få leverandør at vælge imellem.

Købsstrategier

En virksomhed kan benytte følgende købsstrategier:

- A) Konkurrencebaseret købsstrategi

- B) Samarbejdsbaseret købsstrategi

- C) Differentieret købsstrategi

A1) Konkurrencebaseret købsstrategi

Her indkøbes varen på almindelige markedsvilkår, hvor prisen bliver styret efter udbud og efterspørgsel.

Her er der ingen præferencer for den enkelte leverandør, man køber hos den leverandør der i det enkelte tilfælde kan tilbyde den billigste pris i forhold til kvalitet m.v.

Leverandørerne er ens modparter, og man prøver at spille dem ud mod hinanden for at presse prisen ned. Dette er især muligt hvis man har mange leverandører at vælge imellem.

Ved denne strategi benytter virksomhedernes sig af multisourcing. Denne strategi er mere velegnet ved køb af standard varer, end hvis der er tale om køb af differentierede varer.

B1) Samarbejdsbaseret købsstrategi

Her opfatter virksomhederne deres leverandører som samarbejdspartner. Man lægger vægt på at opbygge et langsigtet og gensigtet tillidsforhold til virksomhedens leverandører.

Man forpligter sig til at købe aktuelle varer ved en leverandør, og anvender dermed singlesourcing.

Side 3

Ideen bag denne strategi er at begge parter får gevinst ved et tæt samarbejde.

Når virksomheden og den enkelte leverandør indgår i et egentligt partnerskab, medfører det som regel:

- at man stiller viden til rådighed for hinanden

- at man har ”åbne kalkulationer”, så man på en fair måde får fordelt ”det samlede overskud” mellem hinanden

- at man samarbejder om produktudviklingen.

Samarbejdet medfører at parterne opnår nogle konkurrencemæssige fordele, da det vil give:

- en hurtigere udveksling af informationer

- en lettere og mere sikker planlægning

- en mere enkel administration

- en bedre kapacitetsudnyttelse

- en bedre produkt –og servicekvalitet

- en kortere leveringstid

- en reduktion i lagerbeholdningerne

- et fald i logistikomkostningerne

- en bedre kvalitet i udviklingsarbejdet

Der er dog også ulemper ved denne strategi. Det koster penge og tid at opbygge et tæt samarbejde, og det vil være dyrt, hvis man blev nød til at skrifte leverandør.

Hvis en samarbejdspartner får økonomiske problemer, kan man ikke bare udskifte denne. Det kan gå ud over virksomhedens forsyningssikkerhed, idet leverandørens økonomiske uføre f.eks. kan medføre forsinkelser med leverancerne, eller problemer med kvaliteten.

C1) Differentieret købsstrategi

Her er strategien flerstrenget, idet virksomheden for nogle varer vælger at skrifte leverandør fra indkøb til indkøb, og ved andre varer indgår samarbejdsaftaler med nogle få udvalgte leverandører for at høste frugterne ved tæt samarbejde.

Økonomisk betydning

Lille Stor

Strategisk betydning

Stor Rammeaftale Partnerskab

Lille Rutinekøb Forhandling

Strategisk betydning fokuserer man på om en vare har stor eller lille betydning for virksomhedens kernekompetence og dens fremtidige konkurrenceevne.

Økonomisk betydning fokuserer man på om en vare betyder meget eller lidt i virksomhedens samlede indkøbsbudget.

Rammeaftale

Varen har stor strategisk og lille økonomisk betydning. En rammeaftale er en kontrakt, hvor man opstiller betingelser for et mere fast handelsforhold, f.eks. for et år ad gangen. Rammeaftaler med lavet med flere leverandører efter behovet for det. Køberen opnår fordele ved at der kan bestilles vare hjem på rammeaftalens vilkår og indkøbet kan dermed ske helt rutinemæssigt. Det er nemt at forhandle sig til gode betingelser for virksomheden, hvis der drejer sig om mange leverancer.

Virksomhedens forsyningssikker er relativ høj.

Side 4

Men man er bundet af kontrakten, så hvis f.eks. priserne på markedet falder kraftigt har man ikke mulighed for at købe hos andre leverandører. Dog vil kontrakten som regel indeholde en klausul om genforhandling af priser, hvis der i perioden forekommer kraftige prisudsving.

Rutinekøb

Varen har en lille økonomisk og strategisk betydning, derfor bør det være et rutinekøb der foregår på helt normale markedsbetingelser hvor man holder sig til få leverandører.

Både forhandling og rutinekøb er konkurrencebaseret købsstrategier, hvor forholdet mellem leverandør og kunde vil være af traditionel karakter.

Partnerskab

Varen har stor strategisk og økonomisk betydning, og der vil ofte påstår store fordele ved at opbygge et samarbejde.

Forhandling

Varen har en stor økonomisk betydning, og en lille strategisk betydning, derfor kan det være hensigtsmæssigt at indlede forhandlinger med flere mulige leverandører for at opnå de bedst mulige betingelser.

I dansk industri er der en tendens til at den enkelte virksomhed reducerer antallet af leverandører.

Leverandørerne er til gengæld tættere knyttet til virksomheden.

Indkøbsplanlægning

Indkøbsmarketing

En virksomheds salgs- og marketingsafdeling foretager markedsanalyser, hvor man på afsætningsmarkedet undersøger f.eks. kundebehov og kundernes indkøbsmønstre. Det er med til at sikre, at virksomheden tilpasser sig markedsvilkårerne og at man hele tiden anvender det rigtige parametermiks.

På grund af indkøbets stigende betydning foretager man ofte på tilsvarende måde analyse af forsyningsmarkedet. Indkøbsfunktionen indsamler i den forbindelse oplysninger om nye materiale-og leverandørmuligheder. Man følger på tæt hold prisudviklingen og holder sig orienteret om nye love, regler og begivenheder som kan have indflydelse på forsyningssituationen.

Indkøbsfunktionen holder sig hele tiden opdateret ved at besøge messer og udstillinger, læse relevant fagtidsskrifter og være i kontakt med både nuværende og potentielle leverandører. På denne måde forbedrer man mulighederne for at udvikle og opnå konkurrencemæssige fordele.

Traditionelt har det været sådan, at salgsafdelingen i den sælgende virksomhed tog initiativ til et handelsforholds etablering. I dag er det dog flere og flere indkøbsafdelinger der gør det.

Arbejdsopgaverne i en indkøbsfunktion er skiftet meget de sidste år. I dag er det f.eks. mere vigtigt at indkøbsfunktionen:

- har en overordnet forståelse af hele værdikæden og virksomhedens rolle i værdiskabelsen

- er en aktiv spiller på forsyningsmarkedet med det formål at tiltrække og fastholde attraktive leverandører

- samarbejder med leverandører der kan være med til at styrke virksomhedens kernekompetence

Side 5

Leverandørvurdering

Indkøbsfunktionen skal vurdere nye leverandørmuligheder og kontrollere de nuværende.

Betingelserne man stiller til sine leverandører vil være afhængig af samarbejdets karakter. De leverandører man har indgået partnerskab eller rammeaftale med, forventer man mere af.

Ved udvælgelsen af leverandører lægger man vægt på både tekniske, økonomiske og administrative forhold. Det drejer sig om, hvorvidt leverandøren:

- har et højt teknologisk niveau

- har et højt videnniveau

- har tilstrækkelig produktions- og lagerfaciliteter

- har et effektivt kvalitetsstyringssystem

- har et udbytterigt med sine leverandører

- har en god økonomi

- har en effektiv logistikstyring

- har acceptable etiske og sociale holdninger

- har tilfredsstillende miljøforhold

Disse forhold kan være med til at sikre, at den enkelte leverandør:

- kan levere varer af høj kvalitet

- kan tilbyde en god leveringsservice

- kan sælge til konkurrencedygtige priser

En veldokumenteret leverandørvurdering kræver et omfattende analysearbejde. Man kan hente en del informationer i de enkelte leverandørers årsrapporter, det gælder f.eks. oplysninger om leverandørens indtjening, egenkapital osv. Oplysninger om viden, miljø, etik og sociale forhold kan hentes i årsrapportens ledelsesberetning.

Miljømæssige, samt etiske og sociale forhold spiller i dag en vigtig rolle. Der rejses f.eks. ofte en offentlig kritik af virksomheder der samarbejder med leverandører i lande, hvor man undertrykker menneskerettighederne eller benytter sig af børnearbejde. Hvis en virksomhed forurener det omgivende miljø vil det hurtigt få pressens og forbrugernes bevågenhed.

Gennem en dialog med en mulig leverandør kan man få et indtryk af dennes produktions- og lagerkapacitet. Andre informationer kan indhentes ved at tage kontakt til nogle af virksomhedens andre kunder og leverandører. Man kan også undersøge om der har været oplysninger fremme i pressen.

Hvis man overvejer at indgå et tæt samarbejde med en ny leverandør bør man vurdere, om den pågældende:

- har en strategi, der passer ind i egen virksomheds strategi

- har den tilstrækkelig evne og vilje til at samarbejde om udvikling af nye varer

- har de nødvendige kompetencer der kan være med til at skabe konkurrencemæssige fordele for virksomheden

Ved vurdering af nuværende og kommende leverandører benytter man et vurderingsskema, som indeholder alle de beskrevne undersøgelseselementer.

ABC-analyse

Dette er et analyseværktøj, der bygger på princippet at nogle varer har en større betydning end andre, ligesom nogle leverandører og kunder kan have større betydning. Indsatsen bør derfor koncentreres om de bedste varer, vigtigste leverandører og mest lønsomme kunder.

Side 6

Den såkaldte ”80/20-regel” gør sig gældende i praksis. Mange virksomheder har f.eks. oplevet at:

- 80% af virksomhedens dækningsbidrag kommer fra 20% af varerne

- 80% af omsætningen stammer fra 20% af kunderne

- 80% af lagerarealet optages af 20% af varerne

- 80% af leverandørgæld vedrører fra 20% af leverandørerne

I en ABC-analyse opdeler man f.eks. virksomhedens varer i A-, B- og C-varer. A-varer er de vigtigste, B-varer næstvigtigste og C-varer de mindst vigtige.

Eksempel:

Procent i varenumrene Procent af vareforbruget

A-varer | 20% | 77%
B-varer | 30% | 19%
C-varer | 50% | 4%

I nogle virksomheder bruger man i stedet fordelingen 20%, 40% og 40%. Det er dog ikke så afgørende hvilken procentfordeling man benytter sig af i den konkrete situation. Det er derimod vigtigt, at man bruger opdelingen som grundlag for en differentieret styring af virksomhedens lagerdisposition. Man skal være mere omhyggelig med styringen af A-varer end med styringen af B- og C-varer. Det har f.eks. større økonomisk betydning at få udarbejdet en sikker salgsprognose, samt få nedbragt priser, leveringstider og ordreomkostninger på A-varer end på B- og C-varer. Man skal også overvåge leverancerne og lagrene af A-varer mere tæt end B- og C-varer. Når man køber C-varer vil man ofte helt automatisk bestille varerne hos en fast leverandør. Ved B-varer vil man derimod ofte elektronisk få udskrevet en liste med indkøbsforslag om hvor man kan købe varerne.

Indkøb af A-varer skal foregå meget omhyggeligt ud fra en konkret vurdering af behov, samt leverandørmuligheder.

ABC-analysen har sine begrænsninger, da denne analyse kun tager hensyn til det økonomiske. En C-varer kan f.eks. have stor teknisk betydning for virksomheden, da en C-vare som oftest er en lille del af et produktivt organ i virksomheden.

B-varer kan udvikle sig til A-varer, derfor skal man være omhyggelig med styringen af B-varer, der rummer stort potentiale.

C-varer kan i visse tilfælde indeholde en stort dækningsbidrag. B- og C-varer kan også have en betydning for salget af A-varer.

Indkøbsprocessen

Indkøbsprocessen omfatter alle trin i indkøbsarbejdet. Lige fra der opstår et behov for en vare, til varen ligger på lageret i kontrolleret og godkendt stand. Det drejer sig om:

- udarbejdelse af indkøbsrekvisition

- undersøgelse af leverandørmuligheder

- indhentning af tilbud, samt sammenligning af tilbud

- valg af leverandør

- overvågning og kontrol af leverancen, evt. reklamation

Indkøbsfunktionen skal forhandle, udforme og underskrive kontrakter med de udvalgte leverandører. I kontrakten fastlægges rammerne for prisen, prisreguleringer osv.

Side 7

Der bliver lavet et system, som sikrer at der afgives bestillinger i rette tid i overensstemmelse med de indgåede aftaler. Der skal også laves et system, som sikrer at de afgivne ordrer bliver leveret som aftalt. Det kræver, at der gennemføres en kontrol af varetype, kvalitetsniveau, leveringssted osv.

Hvis ikke leverandørerne lever op til de indgåede aftaler, skal der forhandles med dem igen. Dette kan ske, hvis f.eks. der er leveret et forkert antal varer.

Trinene i indkøbsarbejdet

1. Udarbejdelse af indkøbsrekvisition

Virksomheden opdager et behov for en vare. Det starter ofte fra lageret, som laver en indkøbsrekvisition. Det er en intern bestillingsseddel der indeholder oplysninger om antal varer, tekniske specifikationer, leveringstid mm.

2. Undersøgelse af leverandørmuligheder

Ved rutinemæssige indkøb vælges leverandørerne ofte fra en fortegnelse over godkendte leverandører. Ved indkøb af varer, hvor der er indgået en rammeaftale, afgives bestillingen til den pågældende leverandør. Hvis det handler om indkøb af en ny vare, bør man se på både nuværende og nye leverandørmuligheder. Det er vigtigt at finde ud af, om leverandøren kan leve op til de krav der bliver stillet.

3. Indhentning af tilbud

Virksomheden vil bede nogle leverandører om at afgive tilbud. Dette kaldes en forespørgsel.

Det er vigtigt, at forespørgslen er udformet så leverandørerne får et klart indtryk af hvor omfattende og specificeret tilbuddet skal være. Derved kan tilbuddene hurtigt og nemt sammenlignes.

Et tilbud bør som hovedregel indeholde følgende punkter:

- kvantum

- kvalitet

- pris

- leveringstid

- leveringsbetingelser

- betalingsbetingelser

- særlige betingelser

4. Sammenligning af tilbud

Hvis de tekniske krav allerede er fastlagt, vil det normalt være let at foretage en direkte sammenligning af den tilbudte vares funktionelle kvalitet, dvs. dens ydeevne, holdbarhed eller varens smagsmæssige kvalitet i form af design, farvevalg og lign. bør også indgå i grundlaget for sammenligningen. Når man sammenligner priser, er det nødvendigt at inddrage de aftalte leveringsbetingelser som ab lager, franko mm. Disse betingelser regulerer både risikofordelingen og fordelingen af omkostningerne ved forsendelse mellem sælger og køber.

Man bør også undersøge kvantumrabatter og bonusordninger.

Leveringstiden spiller en vigtig rolle. En kort leveringstid gør det muligt for virksomheden at have små lagerbeholdninger, men man skal også undersøge om leverandøren kan overholde de tilbudte leveringstider. Man skal med andre ord foretage en bedømmelse af leveringspræcisionen.

Betalingsbetingelserne kan være forskellige fra leverandør til leverandør. Som oftest vil en leverandør tilbyde 2 eller flere betalingsmuligheder, f.eks. 90 dage netto. Derfor skal virksomheden foretage beregninger, der gør de enkelte betalingsmuligheder sammenlignelige.

Side 8

Særlige betingelser indeholder meget forskellige forhold. Det kan f.eks. dreje sig om hvilke valuta tilbuddet er afgivet i. Derfor vil udenlandske tilbudsgivere sikkert tage forbehold for ændringer i valutakurserne, hvis tilbuddet skal være i danske kroner.

Sammenligningen af tilbuddene bør omfatte økonomiske forhold, samt mere subjektive forhold som vurdering af den enkelte leverandørs evne til at kunne producerer de ønskede varer i den krævede mængde, og i en tilfredsstillende kvalitet.

5. Valg af leverandør

Efter en grundig vurdering af de foreliggende muligheder, vælges det mest fordelagtige tilbud, ud fra både objektive og subjektive kriterier. Man begynder derefter at forhandle med den valgte leverandør, for at opnå endnu bedre betingelser end afgivet i tilbuddet. I visse situationer kan man også påbegynde forhandling af de 2 eller 3 bedste tilbud, for at se hvem der i sidste ende kan afgive det bedste tilbud. Ved større ordrer, vil man som regel forlange en skriftlig ordrebekræftelse af leverandøren. Ved modtagelse af ordrebekræftelse, bør indkøbsafdelingen kontrollere om dens indhold svarer til det aftalte.

6. Overvågning og kontrol af leverancen

Indkøbsafdelingen overvåger nu, om leveringen finder sted som aftalt. Leverandøren bør naturligvis selv give besked, hvis der opstår forsinkelser, eller andre problemer, med leveringen.

I mange indkøbsafdelinger praktiserer man dog at kontakte leverandøren kort tid før, for at få bekræftet, at leveringen vil finde sted som aftalt. Når varen ankommer, kontrollerer man om kvantum og kvalitet svarer til det aftalte. Fakturaen kontrolleres, så prisen og rabatterne er som aftalt.

7. Evt. reklamation

Hvis der er blevet leveret en forkert vare, et forkert kvantum af varer eller kvaliteten ikke lever op til det aftalte, må indkøbsafdelingen gøre indsigelse overfor leverandøren. Der er med andre ord tale om, at fremsende en reklamation til leverandøren. Man må også reklamere, hvis varerne er leveret for sent, eller på en forkert adresse – hvis det vel at mærke er leverandørens ansvar.