Opgave om Lego

Side 1

1

LEGO – aflevering 2011

Opgave 1 – Foretage en analyse med henblik på LEGO’s kernekompetencer:

LEGO er en privatejet koncern som blev grundlagt i 1932 af Ole Kirk Kristiansen. Koncernen har i dens lange levetid gået i arv gennem forskellige generationer Kirk Kristiansen og i dag ejer barnebarnet Kjeld koncernen. LEGO er verdens tredje største producent af legematerialer og beskæftiger sig med produkter der både glæder og effektiviserer børns læring og kreativitet. Deres mission er da også at inspirere børn til at have det sjovt og tænke kreativt.

Selvom virksomheden har lang tids erfaring, er det stadig nødvendigt at effektivisere sig gennem nye tiltag og strategier. Den økonomiske krise der ramte koncernen i 2004 viste da også at LEGO ikke er urørlig, men netop har brug for ændringer. Værdikæden er en god analyse til dette, da den hjælper os med at finde ud af hvordan virksomheden skal differentiere sig fra konkurrenterne, samt hvor der skal effektiveres og hvilke aktiviteter der er deres kernekompetencer. I LEGOs tilfælde vil jeg starte med at analysere de primære aktiviteter.

Indgående samt udgående logistik er nogle mindre vigtige aktiviteter hos virksomheden og er da heller ikke beskrevet yderligt i materialet. Dog må virksomhedens store produktion medvirke til at modtagelse og lagring af de indkøbte råvarer og komponenter kræver masser HHX 3. år samt de internationale marked til mere end 130 forskellige lande og logistikken må derfor siges at være vigtig. Distributionsformerne er ikke beskrevet detaljeret i materialet, men LEGO har dog i de seneste år forandret sig og etableret kontakt med forbrugerne gennem direkte salg, egne salgsklubber og samarbejdsprogrammer, hvilket stemmer godt overens med deres vækstmål om at komme endnu tættere på forbrugerne.

Aktiviteten ”produktion” har LEGO udflyttet til fabrikker i Ungarn, Tjekkiet og Mexico på grund af problemer med økonomien og omkostningsfordele på langt sigt. Landene er valgt for at fabrikkerne kan være tæt på virksomhedens hovedmarkeder, nemlig USA og Europa. Selve produktionen er overtaget af koncernen Flextronic. Selvom dette giver virksomheden omkostningsmæssige fordele, er det dog stadig risikofyldt. LEGO afgiver nemlig dele af sin værdikæde der førhen var kernekompetencer og det har de da også allerede mærket til. På grund af mindre kontrol med produktionen har der manglet produkter i højsæsonen hvor salget af LEGO topper. Koncept og produktudviklingen har virksomheden dog beholdt i Danmark (dele er dog outsourcet til andre lande) og her finder man da også en klar styrke.

LEGO har nemlig vist vækst de seneste 5 år på et marked præget af stagnation, især på grund HHX 3. år markedsføring og salg og her har LEGO igen en fordel. Virksomheden distribuerer deres varer gennem mange tusinde detailhandlere og er nu også begyndt at distribuere direkte til forbrugerne, noget der giver dem mulighed for at nå en bredere målgruppe. På grund af virksomhedens innovative tankegang har de formået at øge salget at deres produkter gennem

Side 2

2 et forlystelsesland bygget op omkring legoklodserne og dermed skabt røre rundt om i verden.

Den første støtteaktivitet kaldes indkøb, og har i løbet af de seneste år fået en mere aktiv funktion hos LEGO. Virksomheden går meget op i kvaliteten hos leverandørerne og stiller store etiske krav til både miljø, kvalitet og arbejdsforhold (Vælger dem bl.a. ud fra deres Code of Conduct). Det er en virksomhed der ikke går på kompromis med sikkerheden og materialerne og derfor både tester og mærker LEGO alt deres legetøj så det lever op til de internationale krav. På grund af besparelser i produktionen og gennem færre leverandører, har LEGO’s indkøbsfunktion nu fået mere at sige og kan begynde at blande sig i hvad der forbruges i de enkelte afdelinger. Besparelserne har dog samtidig medført en slankning af antallet af leverandører, som er skåret ned fra omkring 10.000 til 7.000, hvilket giver indkøberne færre muligheder for at søge tilbud og forslag blandt leverandørerne.

Teknologien hos LEGO må siges at være i orden. Deres store produktion samt omsætning kræver højteknologiske produktionsudstyr, lokaler og processer som er medvirkende til at designet på klodserne er identiske og beholder det klassiske look. LEGO er desuden partnere med diverse laboratorier samt institutter som ligeledes kræver ordentligt teknologi for at kunne fungere. De menneskelige ressourcer er en vigtig aktivitet hos LEGO som forventer at alle medarbejdere behandler hinanden med respekt og værdighed for at arbejdsmiljøet er så godt som muligt. Desuden sørger virksomheden for løbende at lave undersøgelser for at sikre et sundt og sikket arbejdsmiljø. LEGO har et generelt ønske om glade medarbejdere der samtidig er motiverede og seriøse. Et mål der de seneste år har været svært at overholde med fyringer af personalet på grund af økonomisk ustabilitet. Den sidste støtteaktivitet er infrastruktur, som i virksomheden efter nogle turbulente år, består af en målrettet og professionel ledelse der har styr på tingene og som ønsker at optimere virksomheden ved at tænke i realistiske muligheder på både taktisk og strategisk niveau. På grund af positive salgstal de seneste år har virksomheden valgt at fokusere på vækst og har selv foreslået syv vækstinitiativer.

På baggrund af værdikædeanalysen kan jeg konkludere at virksomheden allerede har effektiviseret sig ved at flytte produktionen til udlandet og mindske antallet af leverandører for på den måde at opnå omkostningsfordele. Dog har det medført at en tidligere kernekompetence nu er flyttet med og virksomheden må derfor kigge sig om efter en ny aktivitet. Det er hovedsageligt i de primære aktiviteter under upstream at LEGO’s kernekompetencer befinder sig, nemlig en del af produktionen – produktudvikling.

Virksomheden er meget innovativ i deres produktudviklingsfase og de sørger hele tiden for at bringe nye og differerende produkter på markedet. Netop dette har gjort dem førende på markedet. Dog modsiger virksomhedens nye strategi med at gå tilbage til LEGO-klodsen samt de klassiske værdier og ikke længere produktudvikle, denne kernekompetence. Derfor kan der også argumenteres for at LEGO’s kernekompetence findes under downstream aktiviteterne, nemlig markedsføring og salg. Virksomheden er den fjerde største på markedet målt på omsætning og har gennem salget af LEGOLAND modtaget mange royalties, fordi

Side 3

3 brandet bliver ført videre og produkterne bliver solgt i parken. Desuden er LEGOLAND en super reklame for virksomheden, som samtidig fungerer som ambassadører for LEGO’s produkter og virker som et ansigt udadtil. Generelt har virksomheden meget fokus på markedsføring og distribuerer deres produkter til en stor del af verden.

Opgave 2 – Udarbejd en kortfattet, konkluderet SWOT analyse:

SWOT-analysen er et godt værktøj til at undersøge de muligheder virksomheden har i fremtiden, da den har til formål at identificere virksomhedens interne og eksterne sider samt muligheder og trusler. På den måde kan analysen klarlægge hvor virksomheden befinder sig lige nu og hvilke muligheder der er i fremtiden. Jeg har derfor nedenunder opstillet SWOT-analysen i et skema og efterfølgende konkluderet på den.

Stærke sider Svage sider

▪ Outsourcing af produktionen har betydet omkostningsfordele produktionen har LEGO ikke længere

▪ Ledelsen er blevet effektiviseret

▪ LEGO er meget kundekoncentreret og inddrager oftere kunderne i en smallere portefølje (ikke så spredt produktionen samt udviklingen (B.la. ud over PLC kurven) som derfor er tiltaget CustomMade) mere sårbar overfor svingninger i

▪ Færre leverandører har medført færre efterspørgslen.

omkostninger og mere aktiv ind-købsfunktion virksomheden måttet fyre

▪ Virksomheden modtager royalties ved medarbejdere at sælge SBU’et LEGOLAND ▪ LEGO har ikke længere monopol på

▪ LEGO’s regnskab viser et forbedret konstruktionslegetøj på mange overskud med 900 millioner kr. markeder

▪ Meget kvalitetsbevidste, og går ikke på kompromis. LEGO tester desuden alt.

▪ Høj kendskabsgrad i hele verden

▪ Virksomheden har et stærkt innovationsteam og innovationsevne

▪ LEGO har markedsleder status i mange lande

▪ Virksomheden støtter mange gode formål bl.a. velgørenhed, forskning, legater osv.

▪ Virksomheden gør meget for miljøet, forbedrer sig kontinuerligt og er tilmeldt initiativet Global Compact.

▪ Virksomheden har oprettet en hjemmeside med råd, ideer, artikler og debatter til forældre, som på den måde bliver en del af LEGO universet

▪ På grund af outsourcing af

100 % kontrol med dette.

▪ Den nye ”klassiske strategi” medfører

▪ På grund af en økonomisk krise har

Side 4

4

Muligheder Trusler

▪ Efterspørgslen efter ▪ Meget hård konkurrence fra store konstruktionslegetøj er højere end udbydere som Mattel, Hasbro, Mega nogensinde Bloks og Bandai

▪ Legetøjsmarkedet stiger med 4 % om ▪ Globale økonomiske krise året

▪ Kundepræferencerne ændres

▪ Mulighed for nye markeder

Jeg kan ud fra SWOT-analysen konkludere at LEGO er en virksomhed med mange stærke sider og gode ambitioner. Der er ingen tvivl om at LEGO har slået sig fast som en stærk udbyder af legetøj over hele verden og de er da også blevet et meget kendt brand, især for deres funktionelle kvalitet samt design. De seneste år har en økonomisk nedtur krævet rokering i virksomhedens værdikæde og derfor er produktion, distribution og pakkeri blevet outsourcet til udlandet. For at opnå yderligere besparelser, er ledelsen blevet effektiviseret så den nu ikke består af nær så mange ledere. Dette har givet LEGO omkostningsfordele, men samtidig også mindre kontrol med produktionen. Virksomheden er desuden begyndt at tænke i nye vækstmuligheder og har derfor sat fokus på en strategi, der går ud på at fokusere på de klassiske klodser for ikke at svigte de trofaste kunder. Dette har medført en mindre portefølje, så til trods for at efterspørgslen efter konstruktionslegetøj er højere end nogensinde, er LEGO meget sårbar overfor svingninger i efterspørgslen på legetøjsmarkedet. Desuden står LEGO overfor nogle meget dominerende og hårde konkurrenter, som truer LEGO – især efter deres monopol på klodser er brudt. Dog er LEGO markedsleder i flere lande på trods af konkurrencen, og en årlig vækst på netop dette marked på 4 % er en god mulighed for virksomheden. Men alt i alt ser virksomhedens fremtidige muligheder positive ud, især efter at LEGO’s økonomi har vendt sig fra kritisk til super god, med en overskudsgrad på 13 %.

Opgave 3 – Redegør for de markedsføringsmæssige muligheder for de 4 SBU’er:

De 4 SBU’er der er opstillet i materialet kan analyseres gennem en porteføljeanalyse, som har til formål at give et billede af den markedsføringsplanlægning der er tilpasset hver enkel produktgruppes særlige situation. Markedsføringen kan altså derfor sagtens være forskellig og skal vurderes grundigt. For at redegøre for disse 4 SBU’er vil jeg anvende Bostonmodellen, som er den mest udbredte model til netop dette formål. Ved at placere de forskellige produktgrupper i modellens matrix, som er inddelt i henholdsvis markedsvækst og relative markedsandel, finder virksomheden frem til produkternes aktuelle situation og kan derefter fastlægge den optimale markedsføringsstrategi. Det er dog vigtigt at understrege at Bostonmodellen ikke omfatter produkter med negativ vækst (Clikkit, fra opgaven) så jeg vælger derfor kun at tage udgangspunkt i Clikkit som en hund når jeg nedenunder forklarer mulighederne.

Mindstroms NXT er et ”spørgsmålstegn” med en vækst på 50 % og er derfor kendetegnet som et produkt med en lav markedsandel, men som befinder sig på et marked med stor vækst. Nye

Side 5

5 produkter vil ofte befinde sig i feltet ”spørgsmålstegn” da de ikke bidrager med så meget indtjening og i stedet kræver mange opstarts investeringer. Fordi produktet er placeret i dette felt bør LEGO udvise selektiv adfærd. Det vil dermed sige at LEGO i nogle tilfælde bør investere i produktet, mens de med dårlige fremtidsudsigter bør høste eller helt udfase produktet. Et spørgsmålstegn befinder sig i den tidlige vækstfase i PLC kurven, hvilket betyder at der ved en investering i produktet er mulighed for at produktet bliver en stjerne i fremtiden.

LEGO City er i stedet placeret i feltet ”Stjerne” med en vækst på 133 %. Denne position er den bedst tænkelige for LEGO, da produktet her er markedsleder på et marked med meget høj vækst og derfor har stor succes. Dette er dog også et felt med meget hård konkurrence og LEGO skal derfor sørge for enten at forsvare eller øge deres førerposition. Der bør generelt svares igen på konkurrenternes angreb, men desuden også føres en intensiv reklameindsats eller en proaktiv produktudvikling, altså at LEGO tager initiativ til at udvikle. Dette felt befinder sig i vækstfasen i PLC kurven hvor der er masser af muligheder og man er de førende på markedet.

DUPLO er placeret i feltet ”malkeko” med en vækst på 48 %. Dette felt er kendetegnet ved produkter med store markedsandele på et faldende marked. Dog bidrager produkter i denne kategori ofte med stor indtjening og er derfor meget attraktive i LEGO’s produktportefølje.

Virksomheden bør derfor også forsvare deres markedsandel på dette område ved bl.a. at sætte store økonomiske ressourcer ind. Det kan f.eks. ske gennem produktforbedringer, øge promotion eller udbygge distributionen. Dette felt befinder sig i modningsfasen i PLC kurven med en lav vækst, men god indtjening da forbrugerne nu er bekendte med produktet.

Den sidste SBU er Clikkit, som er placeret i feltet ”hund” med en minus vækst på 20 %. Når man ser bort fra væksten, er kendetegnet ved dette felt: lav vækst og lille markedsandel.

Sådan et produkt vil altså normalt ikke vise gode økonomiske resultater, men nogle gange kan dette slags produkt være godt at have med i sortimentet. Derfor findes der også forskellige måder hvorpå LEGO kan reagere. Først og fremmest bør de foretage en selektiv adfærd og vurdere om produkter har muligheder i fremtiden. Hvis der er gode udsigter, bør de investere i et begrænset omfang. Er der i stedet dårlige udsigter, bør der høstes og er produktet direkte dårlige at have med i sortimentet, bør det udfases. Dette felt befinder sig da også i slutningen af modningsfasen i PLC kurven og med negative fremtidsudsigter betyder det altså nedgang for LEGO.

Det kan altså konkluderes at LEGO gennem en analyse af deres forskellige SBU’er kan komme frem til mange forskellige markedsføring muligheder, alt efter hvor produkterne befinder sig i Bostonmodellen og hvordan væksten samt markedet ser ud. Det er dog vigtigt at understrege at modellen har været udsat for en del kritik, især fordi den kun fokuserer på to faktorer. Det kan altså være en god idé for LEGO at inddrage flere analyser, hvis de i fremtiden ønsker at foretage en porteføljeanalyse af deres produkter.

Side 6

6

Opgave 4 – Opstil forslag til konkrete screeningskriterier der er relevante for LEGO.

Da LEGO altid anvender tragtmetoden som værktøj når virksomheden ønsker at se på potentielle landes muligheder som fremtidige markeder, har jeg valgt at gå den samme vej.

Tragtmetoden er en god model, hvis man som virksomhed ønsker at fjerne sine mulige markeder trin for trin. Ved hjælp af denne model analyseres nemlig en række udvalgte forhold, der er relevante for virksomheden med henblik på at få frasorteret de uinteressante lande. Netop derfor har jeg udvalgt nogle forskellige screeningskriterier der er relevante i forhold til markedet for legetøj.

Tragtmetoden omfatter 5 trin, hvoraf den første hedder generelle forhold og har til formål at analysere potentialet ud fra helt grundlæggende forhold i landet. For LEGO’s vedkommende og med et legetøjsmarked i tankerne, har jeg opstillet et skema med relevante screeningskriterier nedenunder. I skemaet har jeg ligeledes opstillet minimumskrav for LEGO så de på den måde kan sortere landene fra og komme frem til det markederne skal opfylde for at komme i betragtning.

Screeningskriterier Minimumskrav

BNP pr. indbygger Min. 10.000 $ pr. indbygger pr. år

Importrestriktioner Toldsatsen må højest være 10 %

Befolkningspyramide sammensætning Mindst 25 % af befolkningen skal være børn mellem 0-14 år.

Højtider Landene skal have mindst én højtid hvor der kan købes LEGO til børnene

BNP pr. indbygger er et samfundsmæssigt forhold, som jeg har valgt fordi det er relevant at kigge på hvor stor en produktion landet har. Desuden viser BNP også et godt billede af landets økonomi og indenfor hvilke rammer indbyggernes rådighedsbeløb befinder sig. Det næste kriterium jeg har valgt, er importrestriktioner som ligeledes er relevante for LEGO, da told, importforbud o.gl. gør det svært og samtidig meget dyrt for LEGO at etablere sig på markedet.

Derudover har jeg valgt at analysere højtider, som betyder meget for LEGO, da salget nemlig topper i perioder hvor der gives mange gaver til børn. Til sidst men ikke mindst har jeg valgt kriteriet, befolkningspyramidesammensætning, da denne giver et godt billede af landets demografi. Ved at analysere befolkningspyramiderne i de respektive lande kan man finde frem til hvor mange procent der befinder sig fra ens målgruppe. I LEGO’s tilfælde er det børn og unge der er interessante.

Når man har analyseret trin 1 i tragtmodellen har man fået frasorteret sig en masse lande og er i realiteten gået fra alle lande i verden, ned til 20-40 stykker. Herefter er man klar til trin 2, som analyserer de specifikke produkt- og markedsforhold i landene. Nedenunder har jeg igen opstillet nogle kriterier og minimumskrav.

Screeningskriterier Minimumskrav

Side 7

7

Mediaforholdet Der skal være ugeblade, samt legetøjs-magasiner, der læses af målgruppen. Samt mulighed for TV-spots.

Vækst i salget af legetøj

Min. 3 % vækst pr. år

Konkurrenceforhold De to største konkurrenter til LEGO må ikke have en markedsandel på 20%

På dette trin har jeg valgt kriteriet mediaforhold, da nogle af LEGO’s kernekompetencer netop findes under down-stream aktiviteten markedsføring og salg. Derfor er det da også relevant at kigge på de muligheder der er af forskellige medier og hvor velegnede de er til denne virksomhed. Vækst på legetøjsmarkedet er ligeledes vigtig for LEGO, da de på den måde kan danne sig et billede af fremtiden i landene og om de ser positive ud. På grund af hård konkurrence på markedet er konkurrenceforholdene i landene også interessante for LEGO.

Ved at kigge på markedsandelene, kan virksomheden danne sig et overblik over hvor hård en konkurrence samt hvor dominerende konkurrenterne er. Når disse forhold er analyseret er der kun få lande tilbage som passer til LEGO’s krav og man kan derfor i de følgende trin gå mere i dybden med de helt rigtige lande, indtil man udvælger dét eller de lande der er potentielle markeder. Vælger man at gå den lange vej, skal man først udvælge sit land og senere beslutte både markeder samt parameterindsats.

Da jeg i opgaven er blevet givet et land i forvejen, vælger jeg i stedet at analysere og vurdere disse kriterier i praksis. Det potentielle marked er det vietnamesiske og det vil nu vise sig om det er en god idé.

Trin 1) Det første kriterium BNP lever Vietnam slet ikke op til med en [1]

BNP på 1,362 $ pr.

indbygger pr. år i forhold til minimumskravet på 10.000 $. Dette er et ret stort problem, da LEGO risikerer at deres varer er alt for dyre i landet og at eksport derfor er en fejlsatsning. Det vil samtidig også være meget omkostningsfuldt at ændre på parametermixet for at tilpasse sig. Det næste kriterium er importrestrektioner, som ligeledes også overstiger LEGO’s

minimumskrav på 10 % med 6 & ekstra.^{2} Ved disse ekstra procenter risikerer virksomheden

at det bliver for dyrt at eksportere deres produkter til landet i forhold til afsætningen, og

ender ud i unødige omkostninger. Befolkningspyramiden/opdelingen i Vietnam passer fint

med kravene fra LEGO, da børn og unge mellem [3]

0-14 år udgør 25,2 % af befolkningen.

Desuden er fødselsraten på 17,07 fødsler ud af 1.000 meget positiv i forhold til den danske på

10,29 ud af 1.000. Det sidste kriterium er højtider, og på grund af den buddhistiske religion i Vietnam fejrer mange ikke jul og har derfor ikke den store højtid som vi har i vesten. Dog er en del af befolkningen kristne og vil derfor stadig fejre denne tradition. [4] I stedet markerer de

en række forskellige dage, som f.eks. januar/februar, nytåret, frihedstagen osv. Der er dog

1

http://www.globalpropertyguide.com/Asia/Vietnam/gdp-per-capita

2

http://www.itpc.gov.vn/importers/how_to_import/tax/folder_listing/?set_language=en

3

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/vm.html

4

http://www.plandanmark.dk/22843/

Side 8

8 ikke rigtig tradition for at give gaver i store mængder og dermed vil LEGO få svært ved at toppe i en given periode.

Trin 2) I dette trin opfylder Vietnam ikke LEGO’s (opfundne) minimumskrav om mediaforholdet. [5] Godt nok udgives der over 350 aviser, men der eksisterer ingen egentlig debat i medierne og desuden heller ingen pressefrihed, hvilket er en barriere for LEGO. Dog kan der argumenteres for at dette ikke har den store betydning, da LEGO’s reklamer hverken er provokerende eller overdrevne. Der findes lokal TV, samt få udenlandske kanaler der dog blokeres af myndighederne. Derudover har omkring 15-20 % adgang til internettet, hvilket ligeledes er problematisk for LEGO der anvender internettet i høj grad. I forhold til konkurrencen har jeg ikke haft mulighed for at finde ud af præcise markedsandele, men virksomhedens to største konkurrenter, [6] Hasbro og Mattel befinder sig ifølge deres hjemmesider ikke på markedet og det giver gode muligheder for LEGO. Dog ser det positivt ud med hensyn til væksten på legetøjsmarkedet som lige nu er omkring [7]

14 % og derfor langt over det krav man kunne forestille sig LEGO ville opstille.

Som den økonomiske situation ser ud i Vietnam i øjeblikket vil jeg råde LEGO til at vente med at etablere sig på markedet. Dog er der muligheder, især på grund af den lave konkurrence og den høje vækst på legetøjsmarkedet.

Opgave 5 - Vurder hvilken etableringsform LEGO bør anvende i f.eks. Vietnam:

Når virksomheder vælger at distribuere over landegrænserne kaldes det international distribution og da der findes mange forskellige måder hvor på dette kan lade sig gøre, er det vigtigt som virksomhed at være helt afklaret med hvilken form man ønsker sig. Dette led er en vigtig del af hele parametermixet og skal derfor også harmonere med de resterende 3 p’er.

En beslutning om en bestemt distributionsform behøver ikke gælde alle eksportmarkeder eller være ens, så derfor må virksomheden analysere de enkelte afsætningsmuligheder og vilkår i dybden. Dette kaldes en distributionsanalyse og den tager udgangspunkt i virksomhedens interne samt eksterne forhold. Internt er det bl.a. vigtigt at ledelsen har eksportengagement og viden omkring dette, samt har skaffet sig kendskab til de nye markeder. De eksterne forhold kan ikke så let påvirkes, men det giver virksomheder en mulighed for at vælge distributionsmåde på konsumentmarkedet alt efter målgruppen. I LEGO’s tilfælde vil jeg vurdere at de skal føre en intensiv distribution, altså gennem så mange forhandlere som muligt. LEGO’s produkter er nemlig ikke eksklusive og kan sagtens distribueres gennem mange forhandlere, her gælder det i stedet om at blive set og omtalt så meget som muligt. Når alt dette er analyseret har virksomheden de bedste forudsætninger for at kunne vælge den helt rigtige distributionsform, samtidig er det dog vigtigt at de

5

http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Massemedier/Massemedier_i_verden/Vietnam_(Massem

edier)
6

http://corporate.mattel.com/about-us/locations.aspx & http://www.hasbro.com/loc_selector.cfm

7

Artikel fra Euromonitor

Side 9

9 kontinuerligt følger op på den valgte form, og tilpasser sig hvis den ikke lever op til forventningerne.

Ud fra disse oplysninger vil jeg råde LEGO til at anvende direkte eksport. Dette skyldes at virksomheden i forvejen har skabt sig et meget stærkt og godkendt brand der sagtens kan klare at blive solgt direkte til udlandet. Desuden bevarer LEGO også kontrollen over eksporten samt strategierne på denne måde, noget de i de seneste år har haft problemer med. Herefter vil LEGO være i stand til at udvælge den distributionsform der passer lige præcis til det enkelte marked. I LEGO’s tilfælde vil jeg anbefale egne sælgere, da de sælger i LEGO’s navn og for deres regning og risiko. Dermed beholder LEGO sin høje kendskabsgrad. Desuden er sælgerne direkte tilknyttet til LEGO’s hjemmemarkedsvirksomhed og virksomheden bevarer derfor sin fulde kontrol med markedet og kan selv være med til at bestemme. Der er dog mange faste omkostninger forbundet med egne sælgere, men jeg vil mene at LEGO gennem en mere målrettet styring kan kompensere for disse omkostninger. En anden mulighed er dog også salgsdatterskab, som er fysisk placeret på markedet og afsætter produkterne derfra.

Selvom dette giver et større kendskab til markedet samt større kontrol, følger der utrolig mange omkostninger med og på grund af den hårde konkurrence samt økonomiske krisetider vil jeg råde LEGO til at vente med denne form for distribution og i stedet satse på egne sælgere.