SOP: Virksomhedsanalyse af Primo Tours A/S

Side 1

S t u d i e r e t n i n g s p r o j e k t

V i r k s o m h e d s a n a l y s e a f P r i m o T o u r s

HHX 3. år

Tradium Mariagerfjord, HHX 3.A

HHX 3. år

Anslag:49.312

Side 2

Studieretningsprojekt

2 af 52

ABSTRACT

This paper examines the Danish charter travel agency Primo Tours A/S, who recently
raised their bar for the future within the travel industry. Primo Tours A/S has, namely,

acquired the competitor Århus Charter. This new initiative has brought some new spirit to the company in hope of that they will become more competitive.

This paper is structured in a way, where all levels from Bloom’s taxonomy are repre-sented. First and foremost, the paper explains basic information about Primo Tours and by basic information it is meant all from organizational structure to the company vision.

Thereupon, the paper analyses both the internal and external situation for Primo Tours to obtain a better view on their financial circumstances. Additionally, an analysis of the competitive landscape is worked out as well. At the end of the paper it discussed rele-vant strategies for Primo Tours. Throughout the entire paper academic material from the school subjects Marketing and Business Economics are applied.

Based on the results of the analyses the paper shows that the competitive landscape is very pressured. Despite of the intensifying competition analyses shows that Primo Tours has some opportunities to improve. Based on the account analysis it is also clear that Primo Tours has to improve their earning capacity. One thing is for sure, Primo Tours has to react quickly.

From the obtained results it is possible to conclude that Primo Tours has to take ad-vantage of the new acquisition of Århus Charter. This gives Primo Tours better pro-spects about the future, especially for the earning capacity. Lastly, one may also con-clude that Primo Tours has to resort to more promotion to keep up with the other com-petitors, and as regards to their new acquisition of Århus Charter.

Side 3

Studieretningsprojekt

3 af 52

INDHOLDSFORTEGNELSE

Indledning ........................................................................................................................ 5 Metodeafsnit ..................................................................................................................... 5 Kildekritik ......................................................................................................................... 6

Karakterisér virksomheden Primo Tours A/S .................................................................. 8

Analyser de interne og eksterne forhold, der øver indflydelse på Primo Tours ............ 10 Interne forhold ............................................................................................................. 10 Værdikædeanalyse .................................................................................................. 10 Regnskabsanalyse ................................................................................................... 13 Eksterne forhold .......................................................................................................... 18 PESTEL-analyse ..................................................................................................... 18 Delkonklusion på den interne og eksterne situation ................................................... 19 Analysér konkurrenceforholdene i den danske charterbranche ...................................... 20 Porters Five Forces ...................................................................................................... 20 Delkonklusion på konkurrenceforholdene i den danske charterbranche ................... 22 Diskuter og vurder virksomhedens fremtidige strategiske planlægning ........................ 23 Delkonklusion på den fremtidige strategiske planlægning ........................................ 23 Konklusion ...................................................................................................................... 28 Litteraturliste ................................................................................................................... 30 Bilag ................................................................................................................................ 33 Bilag 1 – Primo Tours’ regnskabstal .......................................................................... 33 Bilag 2 – Nøgletal for Primo Tours ............................................................................ 36 Bilag 3 – Falk Lauritsens regnskabstal ....................................................................... 36 Bilag 4 – Nøgletal for Falk Lauritsen ......................................................................... 38 Bilag 5 – Star Tours’ regnskabstal .............................................................................. 38 Bilag 6 – Nøgletal for Star Tour.................................................................................. 40 Bilag 7 – Porters generiske strategier .......................................................................... 40 Bilag 8 – Værdikædemodellen .................................................................................... 41 Bilag 9 – Maslows behovspyramide ........................................................................... 42 Bilag 10 – Rejse til Kreta fra Primo Tours ................................................................. 42 Bilag 11 – Rejse til Kreta fra Star Tours .................................................................... 43 Bilag 12 – Afkastningsgraden i branchen ................................................................... 43 Bilag 13 – Kapacitetsgradens faktorer ........................................................................ 44

Side 4

Studieretningsprojekt

4 af 52

Bilag 14 – Kapacitetsgraden i branchen ...................................................................... 44 Bilag 15 – Gennemsnitlig fortjeneste pr. rejse i branchen .......................................... 45 Bilag 16 – PESTEL-modellen ..................................................................................... 45 Bilag 17 – Statistik over familiernes indkomst ........................................................... 46 Bilag 18 – Kvartalsvist nationalregnskab – Bruttonationalproduktet (BNP) .............. 46 Bilag 19 – Porters Five Forces analysemodel ............................................................. 47 Bilag 20 – SWOT-opstilling ....................................................................................... 47 Bilag 21 – De 7 P’er ................................................................................................... 48 Bilag 22 – TOWS-matrix ............................................................................................ 49 Bilag 23 – Interview af Primo Tours ........................................................................... 50 Bilag 24 – PLC-kurven ............................................................................................... 52 Bilag 25 – Ansoffs vækstmatrix .................................................................................. 52

Side 5

Studieretningsprojekt

5 af 52

INDLEDNING

Gennem dette studieretningsprojekt er formålet, at udvise fagligt niveau indenfor et be-stemt tværfagligt emne. Herigennem vil jeg udvælge samt behandle relevant materiale for at kunne bearbejde min problemformulering.

Rejser og ferie har altid været en stor del af den danske kultur, hvilket primært skyldes det dårlige sommervejr der generelt er i Danmark. Derfor har den danske charterrejse-branche altid været en attraktiv branche, i og med man stort set har kunnet være sikker på, at der altid har været forbrugere af det udbudte produkt. Drivhuseffekten er dog ved at blive en større og større trussel for den danske charterrejsebranche. Men dette er ikke den eneste trussel i branchen. Indtjeningsevnen har generelt været et stort problem for aktørerne på markedet gennem de senere år. Dette er en problemstilling der ligeledes har været gældende for Primo Tours.

Men hvordan ser den nuværende økonomiske situation ud i Primo Tours, og hvad skyl-des dette? Er det interne forhold i virksomheden eller eksterne forhold i kulturen eller generelt i branchen der ligger til grundlag for denne udvikling? Dette vil gennem opga-ven blive diskuteret, hvor en redegørelse for Primo Tours’ nuværende situation vil blive undersøgt. Herefter vil opgaven fokuserer på relevante interne samt eksterne forhold der påvirker Primo Tours mest. Derudover vil opgaven analysere faktorer der berører kon-kurrencesituationen i den danske charterbranche, hvilket vil medvirke til et godt indblik i Primo Tours’ udvikling. Afslutningsvist vil der blive vurderet på virksomhedens frem-tidige strategiske planlægning samt en konklusion på Primo Tours’ fremtidige gøren i charterbranchen.

METODEAFSNIT

I dette studieretningsprojekt vil afsætning primært bidrage med en lang række modeller samt teori om interne samt eksterne forhold set i forhold til virksomheder og deres gø-ren på et marked. Dette har været behjælpeligt til, at kunne belyse den danske charter-branche samt Primo Tours’ ageren på dette marked. Jeg har bl.a. benyttet en Porters Five Forces analyse til denne belysning, da jeg mener dennes faktorer har mest relevans for at tydeliggøre konkurrenceintensiteten i branchen. Derudover har jeg benyttet mig af en værdikædeanalyse, hvoraf jeg har valgt ikke at medtage indkøbsfunktionen fra den

Side 6

Studieretningsprojekt

6 af 52 oprindelige værdikædemodel for servicevirksomheder, eftersom jeg ikke mener det har nogen relevans for Primo Tours. For at underbygge mine forklaringer har jeg valgt, at interviewe adm. direktør for Primo Tours, Bjarke Hansen, der har medvirket til at finde belæg for og dokumentere disse forklaringer.

Faget virksomhedsøkonomi vil i projektet biddrage med teorier og metoder til at under-søge samt belyse den økonomiske situation såvel i Primo Tours som i den danske char-terbranche generelt. Metoderne er primært en regnskabsanalyse med udgangspunkt i virksomhedsøkonomibøgerne fra Systime samt Trojka.

Fagene er hovedsageligt kombineret i den afsluttende del af opgaven, hvor Primo Tours’ fremtid er blevet diskuteret og vurderet. Her er både tværfaglige teorier som vækststrategier, parametermix og vækst via øvrige tiltag er taget i brug for at finde af-sætningsmæssige samt økonomiske løsninger på problemstillinger i Primo Tours. Dog har jeg hovedsageligt haft fokus på afsætning trods, at begge fag indgår som studieret-ningsfag i mit projekt.

KILDEKRITIK

Min kildekritik vil jeg opbygge på den måde, at jeg blot vil inddrage de kilder jeg skal holde mig kritisk overfor. Derfor vil bøger som Systimes virksomhedsbøger samt af-sætningsbøger ikke være medtaget, da jeg antager, at indholdet af dette er korrekt. Det samme har jeg valgt med Trojkas virksomhedsøkonomibog i bindet om regnskabsanaly-se. Derudover er sider som Danmarksstatistik.dk og herunder Statistikbanken.dk også antaget som korrekte, da disse bygger på reelle tal og databaser.

I min karakteristik har jeg hovedsageligt benyttet mig Primo Tours’ egen hjemmeside samt deres regnskab for at kunne skabe et kort overblik over den nuværende situation i virksomheden. Her har jeg forholdt mig til objektiv information, da man nemt gennem deres egen hjemmeside kan få en subjektiv synsvinkel på emnet og virksomheden gene-relt.

I analysen har jeg primært brugt artikler fra internettet, hvor en lang række forskellige sider er blevet brugt, da dette er med til at give et bedre samt mere reelt billede, da in-formationerne som sagt stammer fra flere vinkler. Jeg har også benyttet mig af Euromo-nitor, der har hjulpet mig til at belyse eksterne faktorer. der påvirker Primo Tours og den danske charterbranche generelt. Derudover har jeg benyttet mig af siden rejsearran-

Side 7

Studieretningsprojekt

7 af 52 gører.dk, hvilket er en side der indsamler og behandler data fra den danske charterbran-che. Dette er, med reelle tal som antal solgte rejser i Danmark og markedsandele med til at give et samlet billede af konkurrencesituationen i charterbranchen i Danmark. Sidst men ikke mindst har jeg benyttet interviewet af adm. direktør Bjarke Hansen fra Primo Tours til at få et indblik i virksomheden. Hertil har jeg forbeholdt mig kritisk, da han alt andet lige kun oplyser de gode og mest nødvendige ting i sine udtalelser.

Side 8

Studieretningsprojekt

8 af 52

KARAKTERISÉR VIRKSOMHEDEN PRIMO TOURS A/S
Primo Tours A/S er et dansk charterrejsebureau, der blev etableret i 2009 af Henrik

Søndergaard og Bjarke Hansen [1] med hovedsæde i Ringkøbing^{2}, og er et af de eneste

100 % danskejede virksomheder i branchen. Virksomheden beskæftiger 15 medarbejde-re [3], hvilket vidner om en lille organisation samt spiller på markedet. De to grundlæggere har tidligere stiftet bekendtskab med charterbranchen før etableringen af Primo Tours.

De to ejere har et stort kendskab til branchen, hvor de til sammen har 38 års erfaring fra den danske charterbranche henholdsvis som stifter og medejer af Bravo Tours samt

medejer og administrerende direktør hos Højmark Rejser A/S.^{4} Primo Tours’ hovedsa-

gelige målgruppe er vestjyske rejsende, eftersom de som sagt har hovedkvarter i Ring-købing. Derudover kan denne målgruppe deles op i to lige store segmenter; børnefami-lier og ældre par, der har den største del af omsætningen. [5]

Virksomhedens idé er at være den populære charterarrangør med gæsten helt i centrum og at have stor fokus på service. Herunder er populære og velkendte rejsemål med di-rekte flyvninger og danske rejseledere vigtige faktorer for, at gæsten får den perfekte ferie samt service før, under og efter rejsen. Primo Tours forsøger at være et konkurren-cedygtigt alternativ samt at give gæsten den bedst mulige service. Nye koncepter, ud-dannelse af deres medarbejdere, parate ferieoplevelser ved gæstens ankomst, Danmarks mest brugervenlige hjemmeside og deres store erfaring indenfor branchen skal være med til at udføre denne fantastiske service samt at udbyde bedre og billigere charterrej-ser end de store konkurrenter. Sloganet i Primo Tours er; ”Rigtig god ferie”, der også vidner om en utrolig stor satsning på service for gæsterne, der skal føle sig trygge i Pri-

mo Tours’ hænder.^{6}

D. 18. september 2014 opkøbte Primo Tours den danske konkurrent Århus Charter^{7}, der

siden 1988 har været godt etableret i den danske charterbranche. Århus Charter er lige-ledes et charterbureau og har som Primo Tours stor fokus på gæsten og oplevelsen før,

1

Om Primo Tours. Udgivet af Primo Tours. Internetadresse: http://www.primotours.dk/info/om-primo-

tours - Besøgt d. (Internet)
2

Ibid

3

Primo Tours A/S: Årsrapport 2013

4

Om Primo Tours. Udgivet af Primo Tours. Internetadresse: http://www.primotours.dk/info/om-primo-

tours - Besøgt d. (Internet)
5

Bilag 23: Interview af Primo Tours

6

Ibid

7

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/291016/chartersoestre_saelger_livsvaerk_til_primo_tours

.html Besøgt d. (Artikel)

Side 9

Studieretningsprojekt

9 af 52

                 8
under og efter rejsen. Dette har også været en afgørende faktor for, at Jette Rantala og

Ulla Stæt Andersen, grundlæggere og tidligere ejere af Århus Charter, har valgt lige præcis Primo Tours som køber af deres livsværk på trods af mange andre tilbud fra både Danmark og udlandet. Opkøbet betyder dog ikke, at de to charterbureauer samles til ét koncept, men derimod, at man fortsætter som to selvstændige brands. [9]

Ud fra Primo Tours’ regnskab, fremgår det, at de siden 2010 har haft en positiv frem-gang. Dette ses bl.a. i en stigende bruttofortjeneste samt resultat der er steget med ca.

1,8 mio. kr. Primo Tours’ bedste år var i 2012, hvor resultatet var over dobbelt så stort i forhold til det forgangne år. Hvad der også er værd at bemærke er antallet af antal solgte rejser og indtjening pr. rejse, begge har gennemgået en positiv udvikling, men dette vil jeg komme nærmere ind på senere.

Primo Tours har en markedsandel på 5 % efter opkøbet af Århus Charter [10]. Dette bety-der, at virksomheden er landets sjette største charterrejseselskab, hvilket gør Falk Lau-ritsen til den tætteste konkurrent med 6 %, og Star Tour til den største med 27 %. I 2013 solgte Primo Tours i alt 21.678 rejser, der er over det dobbelte af antallet af solgte rejser i 2010, hvilket var på 9.296 rejser.

Primo Tours er dermed ikke markedsleder grundet den lave markedsandel, samt andel af samlet antal af solgte rejser i Danmark. De er derimod markedsfølger, hvilket har en stor indflydelse på deres konkurrencemæssige fordel, hvilket skyldes elementer fra de-res unikke produkt såsom populære rejsemål som f.eks. Khytira som ingen andre danske charterbureauer sender deres gæster til. Hvis man tager udgangspunkt i Porters generi-ske strategier, jf. bilag 4, er Primo Tours’ generiske strategi differentieringsfokus grun-det deres differentiering i form af et unikt produkt. Med denne strategi forsøger Primo Tours at skille sig ud fra konkurrenterne og skabe præferencer hos forbrugerne. Derud-over har de et mere snævert konkurrencemæssigt sigte end det er bredt, eftersom de har denne lave markedsandel, og at virksomheden som sagt er en forholdsvis ny spiller på markedet.

8

Ibid

9

Århus Charter: Pressemeddelelse .

10

Markedstal 2013. Udgivet af RID(Rejsearrangører i Danmark). Internetadresse:

http://www.rejsearrangorer.dk/2013.html - Besøgt d. (Internet)

Side 10

Studieretningsprojekt

10 af 52

ANALYSÉR DE INTERNE OG EKSTERNE FORHOLD DER ØVER IND-

FLYDELSE PÅ PRIMO TOURS

[INTERNE FORHOLD]

VÆRDIKÆDEANALYSE

Til at analyserer Primo Tours’ interne forhold, vil jeg bl.a. benytte mig af en værdikæ-deanalyse for servicevirksomheder, jf. bilag 8.

Støttefunktioner

Virksomhedens infrastruktur

Primo Tours har en bestyrelse bestående af 2 mand, Boy Boysen og Martin Christian Wirth, udeover de to stiftere, Henrik Søndergaard og Bjarke Hansen. [11] Bjarke Hansen er derudover adm. direktør i virksomheden. Som nævnt tidligere beskæftiger Primo Tours

15 medarbejdere, der vidner om en lille organisation i modsætning til Star Tour, der beskæftiger 60 medarbejdere. [12] Dette gør det langt nemmere for Primo Tours at formid-le og kommunikere på kryds og tværs og mellem forskellige funktioner i virksomheden.

Primo Tours har også som fokuspunkt at uddanne deres personale både i Danmark og på deres forskellige destinationer. [13] Dette er endvidere vidne til en virksomhed, hvor serviceniveauet er i top, og hvor der lægges utrolig stor vægt på dette.

Produkt- og serviceudvikling

Siden etableringen af Primo Tours i 2009 har den vestjyske virksomhed blot øget deres udbud af destinationer. I 2012 præsenterede de den græske nyhed Khytira, og i 2013 introducerede Danmarks nye rejsearrangør danmarkspremieren Sivota. Også i 2014 er der kommet et nyt rejsemål på listen hos Primo Tours. Denne gang går turen til Tyrkiet, hvor Side er charterrejseselskabets ”tyrkietdestination” nummer 4 i rækken. Primo Tours sender alene deres gæster til 10 forskellige ”hoveddestinationer”, hvor der under disse ”hoveddestinationer” er små destinationer. Dertil er 7 destinationer på Århus Charters liste af rejsemål, som ikke er ens med Primo Tours’, hvilket betyder, at virk-somheden samlet set sender deres gæster til 17 forskellige destinationer. Dette er et stort udbud i forhold til deres positionering på markedet.

11

Primo Tours A/S: Årsrapport 2013

12

Star Tour A/S: Årsrapport 2013

13

Om Primo Tours. Udgivet af Primo Tours. Internetadresse: http://www.primotours.dk/info/om-primo-

tours - Besøgt d. (Internet)

Side 11

Studieretningsprojekt

11 af 52

Menneskelige ressourcer

Som nævnt i ovenstående afsnit er Primo Tours en lille organisation, hvilket også er en vigtig faktor for virksomheden, da dette gør kommunikationen internt i virksomheden lettere. [14] Denne gode kommunikation i virksomheden er også alt andet lige en medvir-kende faktor til videreførende god service overfor gæsten og altså kunderne hos Primo Tours. Som jeg var inde på i karakteristikken af Primo Tours, har de to ejere stor erfa-ring indenfor charterbranchen, hvilket ikke blot er en utrolig god kompetence, men sam-tidig også øger virksomhedens konkurrenceevne. Derudover er der over de seneste 4 år ikke sket en ændring i antallet af ansatte i Primo Tours. Hvis det antages, at disse med-arbejdere er de samme, har virksomheden altså medarbejdere, der er glade for deres job, og en direktion, der er glad for deres ansatte. Det betyder alt andet lige, at man internt i Primo Tours har en række ansatte, der er motiverede for at yde en indsats samt en loya-litet fra begge parter.

Teknologiske ressourcer

Teknologiske ressourcer er begrænset i en virksomhed som Primo Tours. Dog er en særdeles væsentlig ting at rette blikket mod deres hjemmeside. Et charterbureaus hjem-meside er deres ansigt udadtil, og det er oftest her gæsten får sit førstehåndsindtryk af virksomheden. Her har Primo Tours ligeledes en konkurrencemæssig fordel, i og med deres hjemmeside har fået stor ros og gode anmeldelser på trustpilot.dk [15], som er en hjemmeside hvor forbrugere kan bedømme og give karakterer til virksomheder alt efter deres oplevelser med virksomheden.

Kerne- og periferiydelser

Kerneydelse

Primo Tours’ kerneydelse er at dække forbrugernes behov for en charterrejse. Jf. bilag 7 befinder dette behov sig som et selvrealiseringsbehov i Maslows behovspyramide, efter-som forbrugeren opnår realisering, og opnår det som der længe har været ønsket. Samti-dig med det kan det i nogle tilfælde være et egobehov, da nogle rejser på en charterrejse for at opnå anderkendelse fra sin omverden.

14

Bjarke Hansen Kandidatvideo - Ivækstprisen 2014 - Årets Væksteventyrer. Udgivet af Primo tours.

Sidst opdateret: Internetadresse: https://www.youtube.com/watch?v=BrIb4v2UjO4 - Besøgt

d. (Internet)
15

Om Primo Tours. Udgivet af Trustpilot. Internetadresse:

https://www.trustpilot.dk/review/www.primotours.dk?page=17 - Besøgt d. (Internet)

Side 12

Studieretningsprojekt

12 af 52

Dog er dette ikke et behov som Primo Tours ofte dækker, da de jo som sagt udbyder billige rejser i modsætning til nogle af branchens konkurrenter, hvor prisen ligger på et helt andet niveau.

Periferiydelser

Primo Tours A/S har en lang række periferiydelser, så derfor vil jeg blot komme ind på

nogle af de mest væsentlige. Som jeg har været en del inde på tidligere, er service en utrolig vigtig faktor for Primo Tours. Derfor gør denne sig gældende, når vi kommer til charterrejsekoncernens periferiydelser.

Primo Tours går meget op i, at gæsten skal være i centrum, hvilket udmærker sig i, at deres rejser foregår med direkte flyvninger. [16]

Gæsten er dermed fri for, at mellemrejse og komme forstyrret og stresset ned på hotellet. Her sørger Primo Tours for, at gæsten ikke skal tænke på andet end afslapning, og sætter ham eller hende endnu en gang i cen-trum.

En anden periferiydelse hos Primo Tours, er deres billige charterrejser. Ifølge bilag 8 og bilag 9 ses det, at en uges rejse for to voksne og to børn på henholdsvis 10 og 12 år til Kreta i uge 28 i 2015 koster 21.384 hos Star Tour og blot 14.792 hos Primo Tours.

Virksomheden blev etableret midt i finanskrisen i 2009, hvilket tydeligt kan se i deres priser.

Den sidste af de mest relevante periferiydelser er virksomhedens service på de forskelli-ge destinationer. Her har Primo Tours udelukkende danske rejseledere samt gennem-tænkte ferieoplevelser, så tiden uforstyrret bruges på afslapning og selve ferien uden

bekymringer og lignende.^{17}

Primo Tours blev i 2013 kåret for tredje gang i træk, som Danmark bedste charterbureau på den danske hjemmeside trustpilot.dk, der er et uafhængigt forbrugerindeks. Dette vidner om, at Primo Tours har en stærk kompetence i at gennemføre periferiydelser som støtte til deres kerneydelse, der hænger i god tråd og udføres med en god service.

16

Om Primo Tours. Udgivet af Primo Tours. Internetadresse:

http://www.primotours.dk/info/om-primo-tours - Besøgt d. (Internet)

17

Ibid

Side 13

Studieretningsprojekt

13 af 52

REGNSKABSANALYSE

Jeg vil analysere Primo Tours’ regnskab med henblik på, at vurdere virksomhedens økonomiske situation samt fremtid. Jeg vil lave en tidssammenligning for at vurdere den økonomiske udvikling, samt sammenligne den økonomiske situation i Primo Tours med Falk Lauritsen og Star Tour for at vurderer den økonomiske situation internt i Primo Tours samt i branchen som helhed.

Da der er tale om en artsopdelt resultatopgørelse opstilles regnskabsopgørelsens enkelte poster efter deres art, hvilket er personaleomkostninger, materialeomkostninger osv.

Regnskabstallene samt nøgletal for Primo Tours, Falk Lauritsen og Star Tour fremgår af bilag 1 til og med bilag 6.

Rentabilitetsanalyse

Afkastningsgraden (AG)

Afkastningsgraden viser hvor meget Primo Tours får ud af deres investerede kapital.

Afkastningsgraden har gennem analyseperioden været stigende. I 2010 havde Primo Tours en afkastningsgrad på -67,38 %. I 2013 var denne steget til -12,11 %, som er en stigning på 55,27 procentpoint, hvilket er positivt. I forhold til markedsrenten på ca. 4

% ligger afkastningsgraden på et uacceptabelt niveau, og Primo Tours forrenter deres penge væsentlig dårligere end alternativet(markedsrenten). Primo Tours er altså blevet meget bedre til at forrente den investerede kapital.

Årsagen til denne udvikling skal findes i enten overskudsgraden og aktivernes omsæt-ningshastighed, men eftersom Primo Tours ikke opgør deres omsætning, kan disse to nøgletal ikke beregnes. Derfor har jeg valgt, at sammenligne afkastningsgraden med to konkurrenter; Falk Lauritsen og Star Tour.

Delkonklusion

Jf. bilag 13 kan det tydeligt ses, at Primo Tours’ afkastningsgrad i forhold til branchen ligger på et uacceptabelt niveau. Markedslederen Star Tour har gennem analyseperioden ligget på et godt niveau, hvilket er et niveau Falk Lauritsen ligeledes opnår. Trods en stor stigning i Primo Tours’ afkastningsgrad opvejer dette ikke, at denne stadig er i mi-nus og flere niveauer under branchens.

Side 14

Studieretningsprojekt

14 af 52

Egenkapitalens forrentning(EKF)

Egenkapitalens forrentning viser, hvor meget ejerne i Primo Tours får ud af den investe-rede kapital. Denne var i 2010 på -33,09 %, og i 2013 var den steget til 6,75 %. Dette er en stigning på hele 39,84 procentpoint. Dog har man oplevet et stort fald i forhold til

2012, hvor egenkapitalens forrentning var på 28,02 %. Dette er et fald på 21,27 pro-centpoint.

Gældsrenten(GR)

Gældsrenten, som også er kaldet fremmedkapitalens forrentning, viser, hvor meget der i gennemsnit er betalt i renter for den lånte kapital, altså gælden. Gældsrenten var i 2010 -

4,24 %. I 2013 var denne steget til -0,84 %, hvilket er en positiv udvikling på 3,40 pro-centpoint.

Rentemarginalen(RM)

Rentemarginalen viser det forhold der er, mellem afkastningsgraden og gældsrenten.

Her skal afkastningsgraden, efter tommelfingerreglen, helst være størst, da man dermed i virksomheden tjener på fremmedkapitalen. Er gældsrenten størst, taber man hermed penge på, at låne. I 2010 havde Primo Tours en afkastningsgrad på -67,38 %, og en gældsrente på -4,24, hvilket i 2010 giver en rentemarginal på hele 63,14 %. I dette år tabte Primo Tours på, at låne penge. I 2013 havde virksomheden en afkastningsgrad på -

12,11 %, og en gældsrente på -0,84 %, hvilket betyder, at man havde en rentemarginal på 11,27 %. Også her tabte Primo Tours, at arbejde med gæld. Dog kan der gennem analyseperioden ses en positiv udvikling i, at arbejde med gæld, og man taber ikke lige så meget på lånte penge som hidtil.

Gearing(G/E)

Gearingen viser forholdet mellem egenkapitalen og fremmedkapitalen. Gearingen var i

2010 på 0,45 gange, og i 2013 var denne steget til 1,18 gange, hvilket er en stigning på

0,73 gange.

Delkonklusion på EKF, GR, RM og G/E

Egenkapitalens forrentning er gennem analyseperioden steget med 39,84 procentpoint, og er ikke længere i minus, som hidtil. Denne stigning skyldes udviklingen i afkast-ningsgraden, gældsrenten samt gearingen, der ligeledes har oplevet en stigning gennem analyseperioden. Dog har udviklingen i forhold til 2012 været uacceptabel, eftersom alle nøgletallene har her oplevet en negativ udvikling.

Side 15

Studieretningsprojekt

15 af 52

Delkonklusion af Primo Tours’ rentabilitet

Generelt set, har Primo Tours gennemgået en positiv udvikling i nøgletallene. Afkast-ningsgraden er steget, hvilket er svært at finde belæg for, grundet manglende omsæt-ning. Stigningen i afkastningsgraden opvejer dog ikke et utilfredsstillende niveau, for hvis man retter blikket mod branchen, jf. bilag 3, er Primo Tours’ afkastningsgrad end-nu under markedsrenten, og dermed alternativet. Falk Lauritsens samt Star Tours af-kastningsgrad ligger i modsætning til Primo Tours på et acceptabelt niveau sammenlig-net med markedsrenten. Egenkapitalens forrentning har ligeledes oplevet en stigning, som dels skyldes en stigning i afkastningsgraden og dels et stigning i gældsrenten samt gearingen.

Samlet set har Primo Tours et dårligt rentabelt niveau, men ud fra analyseperiodens se-neste år, ligner det, at virksomheden er på vej mod et mere acceptabelt niveau.

Indtjeningsevnen

Jeg vil analysere Primo Tours’ indtjeningsevne for at få et overblik over virksomhedens evne til at skabe overskud og tjene penge. Men da jeg ikke kan udregne bruttoavance-procenten, vil jeg se på kapacitetsgraden, bruttofortjenesten pr. ansat samt bruttofortje-nesten pr. rejse.

Kapacitetsgraden(KG)

Kapacitetsgraden viser forholdet mellem bruttofortjenesten og kapacitetsomkostninger, altså hvor meget bruttofortjeneste der indtjenes pr. anvendt kapacitetsomkostningskro-ne. Denne var i 2010 på -0,77 %, og i 2013 var den steget til 0,38 %. Det er en stigning på 1,16 procentpoint.

Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. ansat

Dette nøgletal viser, hvor meget Primo Tours ca. tjener pr. ansat. Gennem analyseperio-den ses der en positiv udvikling. De tabte i 2010 ca. 160.000 kr. pr. ansat, og i 2012 tjente man ca. 182.000 kr. pr. ansat, hvilket er en særdeles positiv udvikling. I 2013 faldt dette dog til, at de blot tjente ca. 70.000 kr. pr. ansat. Set over hele analyseperioden er der sket en stigning på ca. 230.000 kr. pr. ansat.

Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. rejse

Dette viser fortjenesten pr. solgt rejse i Primo Tours. I 2010 tabte man ca. 260 kr. pr.

rejse, hvilket i 2012 var steget til en fortjeneste på ca. 140 kr. pr. rejse. Dog så man også

Side 16

Studieretningsprojekt

16 af 52 i 2013 et fald i dette nøgletal i forhold til det tidligere år, hvor den gennemsnitlige brut-tofortjeneste pr. rejse var på ca. 50 kr. Gennem analyseperioden er der altså sket en stig-ning på ca. 300 kr. pr. rejse.

Delkonklusion af Primo Tours’ indtjeningsevne

Kapacitetsgraden er som sagt steget med 1,16 procentpoint, hvilket er en tilfredsstillen-de udvikling. Udviklingen skal her findes i den meget stigende bruttofortjeneste i for-hold til nogenlunde stagnerende af- og nedskrivninger af immaterielle og materielle anlægsaktiver og en mindre stigning i personaleomkostningerne, hvilket kan ses af bilag

13. Hvis man kigger på konkurrenterne, jf. bilag 14, ligger Primo Tours’ kapacitetsgrad på et utilfredsstillende niveau. Den positive udvikling i Primo Tours opvejer altså ikke, at niveauet er uacceptabelt.

Hvis man retter blikket mod bruttofortjenesten pr. solgt rejse, ser man også her en posi-tiv udvikling. Primo Tours tjener ca. 230.000 kr. mere pr. ansat i 2013 i forhold til 2010, og ca. 300 kr. mere pr. rejse i samme periode. Men hvad der dog er værd at bemærke er, at Primo Tours blot tjener ca. 50 kr. pr. solgt rejse, hvilket er utrolig lidt. I forhold til konkurrenterne kan man ud fra bilag 15 se, at indtjeningsevnen generelt i branchen er utrolig dårlig. Den nærmeste konkurrent Falk Lauritsen tjente i 2013 blot ca. 3 kr. pr.

solgt rejse, og markedslederen Star Tour tjente samme år også mindre end Primo Tours; ca. 25 kr. pr. solgt rejse.

Kapitaltilpasningsevnen

Jeg vil i analysen af kapitaltilpasningsevnen blot belyse soliditets- samt likviditetsgra-den, eftersom aktivernes omsætningshastighed som nævnt tidligere ikke kan beregnes.

Soliditetsgraden

Soliditetsgraden viser hvor stor en del af Primo Tours’ samlede aktiver, som er finansie-ret med egenkapital. Altså hvor stor en andel af aktiverne der kan tabes, før tabet går ud og kreditorerne. Denne var i 2010 på 68,79, og er gennem analyseperioden faldet til

45,20 %. Dette er et fald på 23,59 procentpoint.

Likviditetsgraden

Denne viser det forhold der er mellem omsætningsaktiverne og den kortfristede gæld.

Likviditetsgraden i Primo Tours var i 2010 på 197,95 %. I 2013 var den faldet til 93,06, hvilket er et fald på 104,89 procentpoint.

Side 17

Studieretningsprojekt

17 af 52

Delkonklusion af Primo Tours’ kapitaltilpasningsevne

Soliditetsgraden i Primo Tours er gået fra gennem analyseperioden at ligge på et godt niveau til at ligge på et acceptabelt niveau, hvis man sammenligner med tommelfinger-reglen, der siger, at soliditetsgraden skal ligge på et niveau over 30-40 %. Dette er me-get vigtigt for virksomheden, da det giver kreditorerne et godt indtryk af, om de vil låne penge til Primo Tours, da tallet som sagt viser, hvor stor en del af egenkapitalen der kan gå tabt før, at det gør ud over fremmedkapitalen.

Likviditetsgraden er gået fra, gennem analyseperioden, at ligge på et meget godt niveau, til at ligge på et uacceptabelt niveau, hvis man sammenligner med tommelfingerreglen om, at likviditetsgraden skal ligge på ca. 150 %. Da likviditetsgraden giver en indikator af om virksomheden kan betale uventede udgifter og undgå en mulig konkurs, er det meget vigtigt med en god likviditet, og likviditetsgraden er altså et utroligt væsentligt nøgletal.

Samlet konklusion

Primo Tours har oplevet en positiv udvikling i deres rentabilitet, hvilket hovedsageligt skyldes en stigning i egenkapitalens forrentning. Afkastningsgraden har derudover op-levet en væsentlig stigning. Dog ligger rentabiliteten, trods den positive udvikling, end-nu ikke på et acceptabelt niveau, sammenlignet med branchen. Primo Tours’ indtje-ningsevne har ligeledes gennemgået en positiv udvikling gennem analyseperioden. Ka-pacitetsgraden er steget, og bruttofortjenesten er steget markant. Dog tjener Primo Tours næsten ingen penge på deres rejser, hvilket er uacceptabelt. Men sammenligner man med konkurrenterne i branchen, er denne tendens entydig, og det er tydeligt at se, at branchen generelt har svært ved, at tjene penge.

Side 18

Studieretningsprojekt

18 af 52

[EKSTERNE FORHOLD]

PESTEL-ANALYSE

For at analyserer Primo Tours’ eksterne forhold, vil jeg anvende PESTEL-analysen, hvilken dertilhørende model fremgår af bilag 16. Dog har jeg bevidst valgt kun at tage fat i de første 4 dele af modellen, da jeg mener det er disse der har mest relevans for Primo Tours, og samtidig disse faktorer der påvirker virksomheden mest i tiden.

(P) – Politiske faktorer

Man skulle tro, at krisen i Grækenland ville have en stor indflydelse på rejselysten til landet. Dog har den store krise ikke haft en indflydelse på danskernes lyst til stadig, trods urolighederne i landet, medierne osv., at nyde ferien i det sydeuropæiske land i stor stil. [18] [19] Primo Tours har endvidere rigtig mange græske rejsemål, og i henholdsvis

2012 og 2013 introducerede virksomheden de danske gæster for to nye græske rejsemål;

Khytira og Sivota.

(E) – Økonomiske forhold

Meget tyder på, at finanskrisen er slut. Det mener også den danske topøkonom Jesper Rangvid. [20] Dette har naturligvis været med til at øge forbruget blandt kunderne [21], hvil-ket er en stor mulighed for Primo Tours og samfundsøkonomien samt charterbranchen generelt, der har været hårdt trykket af lav indtjening gennem de senere år. Som det og-så fremgår af bilag 18, ses en lille stigning i BNP’en, der naturligvis også alt andet lige medfører et stigende forbrug.

En faktor der har stor betydning for Primo Tours er oliepriserne, hvilke i løbet af den senere tid har haft et stort fald. [22]

18

Hansen, Bjarke: Græsk krise rører ikke danske turister. I: Avis, , s. 1-1. Internetadresse:

http://finans.tv2.dk/pension/article.php/id-:gr%C3%A6sk-krise-r%C3%B8rer-ikke-danske-

turister.html Besøgt d. (Artikel)
19

Ingen rejsefrygt hos danskerne. Udgivet af CHECK-IN. Internetadresse: http://www.check-in.dk/ingen-

rejsefrygt-hos-danskerne-#.VI7jYTGG9nE - Besøgt d. (Internet)
20

Kjær, Christian: Dansk topøkonom: Nu er krisen forbi. I: Webavis, , s. 1-1. Internetadresse:

http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:dansk-top%C3%B8konom-nu-er-krisen-forbi.html

Besøgt d. (Artikel)
21

Vi svinger Dankortet flittigt: Privatforbruget stiger. Udgivet af Dansk Erhverv. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://www.danskerhverv.dk/Nyheder/Sider/Privatforbruget-stiger-

fortsat.aspx - Besøgt d. (Internet)
22

Oliepriserne falder. Udgivet af KNR. Sidst opdateret: Internetadresse:

http://knr.gl/da/nyheder/oliepriserne-falder - Besøgt d. (Internet)

Side 19

Studieretningsprojekt

19 af 52

Dette er stor fordel for Primo Tours, da dette gør det billigere for virksomheden at fragte gæsterne frem og tilbage fra syden. Alt andet lige vil dette medføre faldende omkost-ninger samt et stigende resultat.

(S) – Sociale forhold

I Danmark har ferie en stor betydning, og er et kulturelt kendetegn. Vi vil hellere spare på andre områder for, at vi kan få råd til at købe den årlige rejse til syden. [23] Vejret i Danmark har også en stor betydning for denne trend, da Danmark generelt har et meget svingende vejr, hvilket specielt præger sommeren.

(T) – Teknologiske forhold

DAT, Danish Air Transport, som er det flyselskab Primo Tours primært benytter sig af [24] har i juni 2014 købt deres Airbus fly nummer to. [25]

Dette betyder flere sæder i forhold til konkurrenterne, og bedre komfort i forhold til de tidligere fly. Det betyder også denne nye og forbedrede service videreføres til Primo Tours’ kunder, der vil nyde godt af de nye fly.

Delkonklusion på den interne og eksterne situation

For samlet set at konkludere på Primo Tours’ interne samt eksterne forhold foruden konkurrenceforholdene, er det hovedsageligt interne faktorer, der truer virksomheden.

Rentabiliteten ligger på et uacceptabelt niveau, hvis man sammenligner med konkurren-terne. Her er indtjeningsevnen et stort problem. Dog ses dette generelt i branchen. Eks-ternt har virksomheden flere muligheder end trusler. Den politiske uro i Sydeuropa har ikke haft indflydelse på Primo Tours’ kunders’ rejselyst, og den danske økonomi ses i bedring, hvor specielt forbruget ses i bedring. Derudover giver de teknologiske forhold i form af nye fly hos leverandørerne bedre vilkår for Primo Tours’ kunder.

23

Travel Retail in Denmark. Udgivet af Euromonitor. Internetadresse:

http://www.euromonitor.com/travel-retail-in-denmark/report - Besøgt d. (Internet)
24

DAT OG PRIMO TOURS HAR INDGÅET EN NY AFTALE OM CHARTERFLYVNING. Udgivet

af Danish Air Transport. Internetadresse: https://www.dat.dk/dat-og-primo-tours-har-indgaet-en-ny-

aftale-om-charterflyvning/ - Besøgt d. (Internet)
25

DAT køber Airbus nummer to. Udgivet af CHECK-IN. Internetadresse: http://www.check-in.dk/dat-

koeber-airbus-nummer-to#.VI7ScjGG9nE - Besøgt d. (Internet)

Side 20

Studieretningsprojekt

20 af 52

ANALYSÉR KONKURRENCEFORHOLDENE I DEN DANSKE CHARTER-

BRANCHE

Til at analysere konkurrenceforholdene i charterbranchen i Danmark, har jeg valgt at benytte mig af Porters Five Forces, jf. bilag 17, da jeg mener, at denne analyse dækker samtlige af branchens faktorer.

PORTERS FIVE FORCES

Aktører i branchen

Den danske charterbranche består af rigtig mange aktører, hvor Star Tours og Spies er markedsleder, og har hver en markedsandel på hver 27 %. Dernæst kommer Bravo

Tours og Apollo som de to markedsudfordrere, da de har næststørste markedsandele på henholdsvis 14 % og 12 %. Som markedsfølger er der Falk Lauritsen med 6 % mar-kedsandel og Primo Tours, der med opkøbet af Århus Charter nu har 5 %. [26]

Charterbranchen i Danmark har gennem en årrække været præget meget af opkøb. Bl.a.

er Star Tour blevet en del af rejsekoncernen TUI Travel Plc., [27], Spies Rejser - gigantud-byderen af ferierejser med fly; Thomas Cook Group Plc [28] og Bravo Tours har opkøbt

Sun Tours [29]. Dette kan medføre et stort fald i antallet af aktører på markedet i fremti-den, hvilket blot vil intensiverer konkurrencen endnu mere, da dette betyder flere og større udbydere. Denne store konkurrence betyder dermed, at de forskellige aktører i branchen skal differentiere sig for at opnå markedsandele og kunder. Her har Primo Tours en fordel i deres billige priser, jf. bilag 10 og 11, samt deres utrolig høje service niveau og ikke mindst et unikt produkt, der udmærker sig i, at Primo Tours er den ene-ste danske udbyder af rejser til græske Khytira. [30]

26

Markedstal 2013. Udgivet af RID(Rejsearrangører i Danmark). Internetadresse:

http://www.rejsearrangorer.dk/2013.html - Besøgt d. (Internet)
27

Om os. Udgivet af Star Tour. Internetadresse: http://www.startour.dk/om-star-tour/om-os/ - Besøgt d.

(Internet)
28

Spies i årstal. Udgivet af Spies . Internetadresse: http://www.spies.dk/spies-i-aarstal - Besøgt d.

(Internet)
29

Baumgarten, Henrik : Bravo Tours køber charterrejsebureau. I: Magasin, , s. 1-1. Internet-

adresse: http://www.standby.dk/bravo-tours-koeber-charterrejsebureau/ Besøgt d. (Artikel)
30

Bilag 23 – Interview af Primo Tours

Side 21

Studieretningsprojekt

21 af 52

Nye indtrængere

Charterbranchen er en utrolig hår branche, der er grundet de mange aktører på marke-det, som jeg var inde på i ovenstående afsnit, men i særdeleshed også, at branchen er så kapitaltung, som den er. Den danske rejsebranche er præget af utrolig mange konkurser bl.a. [31] Dog er et rejseselskab som Primo Tours en aktør, der har klaret sig fantastisk som ny indtrænger i branchen. De startede midt i finanskrisen, hvor indtjeningsevnen var langt hårdere end både før krisen og nu. Men siden 2010 er deres markedsandele ste-get [32], og indtjeningsevnen forbedret, hvilket jeg har været inde på tidligere. En måde, hvorpå mange nye indtrængere i en lang række andre branche indtrænger markedet. er ved, at differentiere sig på en lavere pris en branchens aktører. Men eftersom, hvilket jeg var inde på i regnskabsanalysen, tjener den danske charterbranche næsten ingen pr.

rejse, hvilket vil gøre det utrolig svært for nye indtrængere at differentiere sig herved.

Derudover spiller kendskabsgraden en stor rolle i valget af rejseselskab [33], hvilket også gør det utrolig svært for nye udbydere på markedet.

Substituerende produkter

Substituerende produkter i charterbranchen er kør-selv-ferier og indenlandsferier, altså ferier hvor danskerne enten tager i sommerhus, en tur til Samsø eller lignende. Derud-over er sites som Trivago [34] og Momondo [35] truende overfør charterbranchen, i og med man med disse sites selv kan sammensætte ens ferier med fly, hotel, bil osv. i stedet for at få dette gjort gennem charterselskaberne som fx Primo Tours. Men eftersom som-mervejret i Danmark generelt set er meget svingende og truet af både blæst og regn, er indenlandsferier ikke en så stor trussel som kør-selv-ferier og internetsitesene, der tilby-der overblik over saml-selv-ferier.

Kunder

For kort at definerer charterbranchens kunder er det stort set hele befolkningen. Der tales altså her om B2C markedet. Dog har forskellige charterrejseudbydere forskellige målgrupper, men generelt er det næsten hele dagens Danmark der årligt rejser syd på.

Der ses flere tegn på, at vi er på vej ud af finanskrisen, hvilket betyder forhøjet forbrug,

31

Hansen, Bjarke: Rejsebranchen: 78 konkurser på fem år. I: Webavis, , s. 1-1 (Artikel)

32

Markedstal 2013. Udgivet af RID(Rejsearrangører i Danmark). Internetadresse:

http://www.rejsearrangorer.dk/2013.html - Besøgt d. (Internet)
33

Bilag 23: Interview af Primo Tours

34

Søgemaskinen. Udgivet af Triavgo. Internetadresse: http://www.trivago.dk/ - Besøgt d.

(Internet)
35

Søgemaskinen. Udgivet af Momondo. Internetadresse: http://www.momondo.dk/ - Besøgt d.

(Internet)

Side 22

Studieretningsprojekt

22 af 52 hvilket er en stor mulighed for charterbureauerne. 26 % af befolkningen vil ifølge en stor nordisk undersøgelse bruge flere penge på ferier i år end i det forgangne år. [36] Dette skyldes bl.a., at den årlige ferie er en utrolig vigtig del for danskerne [37], og at man har prioriteret denne højt i privatøkonomien. Men man har i Primo Tours nemt kunne mær-ke krisen. Gæsterne har fra år til år været mere villige til at skifte selskab for at spare penge. Dette betyder, at loyaliteten mellem udbyderne og kunderne har været begrænset i forhold til tidligere.

Leverandører

Leverandørerne til charterbranchen er de selskaber som udlåner fly samt udbyder hotel-ler til charterrejsebureauerne. Disse har en utrolig stor forhandlingsstyrke i branchen, da de er altafgørende for om Primo Tours, Star Tour og de andre kan sende deres kunder af sted på ferie, og at de har et sted at sende dem hen. I charterbureauer som Primo Tours, Falk Lauritsen og mindre endnu har leverandørerne af fly større forhandlingsstyrke, da disse blot udgør en mindre del af omsætningen end de større danske og internationale virksomheder. Dog har Primo Tours som nævnt tidligere lige indgået en ny aftale med DAT, hvilken ifølge kontrakten varer i tre år [38]. Dette giver Primo Tours en vis sikker-hed, da man generelt i branchen næsten hvert år skal forhandle kontrakter med både flyselskaber og hoteller på de forskellige destinationer. [39]

Og som Bjarke Hansen siger;

”Her gælder det selvfølgelig om at have talegaverne i orden for at kunne få så fordelag-tig en kontrakt igennem, så rejserne i sidste ende kan sælges videre til gæsterne til en

            40
fornuftig pris.”

Delkonklusion på konkurrenceforholdene i den danske charterbranche

Ovenstående analyse giver et godt indtryk af samt indblik i hvad der truer branchen mest. Den øgede tilgængelighed til priser på markedet, fra bl.a. Trivago og Momondo presser prisniveauet, og er dermed en stor trussel branchen. Derudover er differentie-ringsmulighederne få, og trods Primo Tours’ billige pris, og den generelle lave indtje-ning i branchen, er det umuligt for aktørerne, at nedsætte prisen, hvis man stadig vil

36

Betak, Judith: Vi bruger flere penge på sommerrejser. I: Avis, , s. 1-1. Internetadresse:

http://www.b.dk/rejseliv/vi-bruger-flere-penge-paa-sommerrejser Besøgt d. (Artikel)
37

Travel Retail in Denmark. Udgivet af Euromonitor. Internetadresse:

http://www.euromonitor.com/travel-retail-in-denmark/report - Besøgt d. (Internet)
38

DAT og Primo Tours har indgået en ny aftale om charterflyvning. Udgivet af Danish Air Transport.

Internetadresse: https://www.dat.dk/dat-og-primo-tours-har-indgaet-en-ny-aftale-om-charterflyvning/ -

Besøgt d. (Internet)
39

Bilag 23: Interview af Primo Tours

40

Ibid

Side 23

Studieretningsprojekt

23 af 52 bevare overskud. Derudover er branchen utrolig kapitaltung, og har været truet af man-ge konkurser, men det tyder på, at krisens ende har nærmet sig, og danskerne vil bruge flere penge på deres sommerrejser til syden. Samlet set er konkurrenceintensiteten i den danske charterbranche altså utrolig høj, og virksomhederne på markedet kæmper kon-stant om markedsandele, der dels skyldes en stigende trussel fra substituerende produk-ter og at kundernes loyalitet overfor charterbureauerne bliver mindre. En ting der i høj grad også er med til, at trykke konkurrenceintensiteten er, at markedet er heterogent.

Altså at kunderne har meget stærke og forskellige præferencer som hoteller, rejseledere, oplevelsen som helhed osv.

DISKUTER OG VURDER VIRKSOMHEDENS FREMTIDIGE STRATEGI-

SKE PLANLÆGNING

Ud fra mine analyser vil jeg nu forsøge at vurdere Primo Tours fremtid med henblik på deres strategiske planlægning. Som jeg var inde på i karakteristikken af Primo Tours, er deres generiske strategi, og altså den konkurrencestrategi de fører differentieringsfokus, hvilket betyder at de forsøger at differentiere sig fra konkurrenterne via horisontal di-versifikation og ved at skabe præferencer hos forbrugeren. Hvis virksomheden fremover skal overleve er det en utrolig vigtig faktor, at man opnår sorte tal på bundlinjen og tje-ner penge. Sidstnævnte er meget begrænset, hvor Primo Tours i 2013 blot tjente ca. 50 pr. solgt rejse. For at øge dette meget lave overskud, skal man enten sælge flere rejser, sætte prisen op pr. rejse eller mindske omkostningerne. Eftersom Primo Tours er for-holdsvis ny på markedet, vil det være svært pludselig at sælge væsentlig flere rejser, og grundet deres mission om at sælge billige rejser, vil en prisforøgelse alt andet lige med-føre et mindsket salg af rejser. Derfor vil lavere omkostninger være en oplagt mulighed for i fremtiden at tjene flere penge. Dette betyder, at man i Primo Tours fremover kunne overveje at føre en konkurrencestrategi i form af omkostningsfokus. Dette vil jeg kom-me tilbage til i min delkonklusion af den fremtidige strategiske planlægning.

For at vurderer mulige fremtidige strategiske tiltag for Primo Tours, har jeg lavet en SWOT-opstilling, hvilken fremgår af bilag 20. Heri har jeg opsummeret virksomhedens grundlæggende styrker og svagheder samt muligheder og trusler. Dernæst har jeg brugt SWOT-opstillingen til at udarbejde en TOWS-matrix, hvilken jeg har brugt til at udar-

Side 24

Studieretningsprojekt

24 af 52 bejde strategiske vækstmuligheder for Primo Tours, hvilke jeg nu vil opstille og tage til diskussion. Disse forskellige vækststrategier fremgår af bilag 25.

Markedspenetrering

Primo Tours er som benævnt en lille virksomhed og en af de nyeste i charterbranchen.

Dog er de siden etableringen i 2009 blevet større og en mere respekteret aktør på mar-kedet af selv de største konkurrenter. [41]

For at opnå vækst i fremtiden kunne en mulighed være at penetrere markedet. Her tænker jeg specielt på at øge forbrugsfrekvensen og altså øge omsætningen, og få danskerne oftere af sted på ferie. Man ser en tydelig rejse-lyst blandt befolkningen, som Primo Tours er nødt til at udnytte. Her kunne nye anven-delsesmetoder som fx busrejser til Tyskland være en idé. Opkøbet af Århus Charter kan også være med til at ramme kundegrupper i den østlige del af landet, og med Primo Tours’ konkurrencedygtige pris ville disse rejser eventuelt have en særlig popularitet.

Derudover kan de forsøge at øge det effektive marked, altså sælge flere rejser og der-med sende flere danskere på ferie. Dette vil derudover øge deres markedsandel, hvilket i forvejen er utrolig lille.

Sammenslutning af Primo Tours og Århus Charter

Som det fremgår af interviewet af Bjarke Hansen fra Primo Tours, er der ingen intentio-ner om en sammenslutning af de to charterbureauer. Dog vil jeg mene, at en sådan sammenslutning på sigt ville være en suveræn fremtidsplan for Primo Tours. Ulemperne ville være, at eftersom Århus Charter har en lang række loyale kunder, der eventuelt vil bliver forvirret af et nyt navn og koncept, hvilket kan få dem til, at vælge helt nyt char-terbureau. Fordelene vil være, at man få en mere samlet og overskuelig organisation, samt blive en større spiller på markedet, og derved kan tiltrække flere kunder og få stør-re markedsandele. De to direktører har derudover stor erfaring indenfor branchen hvor den ene, Henrik Søndergaard, var medstifter af konkurrenten Bravo Tours. Han har altså en stor erfaring indenfor charterbranchen som en større spiller, hvilket er en stor fordel ved en eventuel sammenslutning.

Markedsudvikling

En tredje fremtidig mulighed for Primo Tours er markedsudvikling. Ikke i den forstand, at de skal eksportere, altså sælge deres rejser i udlandet, men mere udvikle markedet indenfor Danmarks grænser. Hovedparten af Primo Tours’ omsætning skyldes salget til

41

Bilag 23: Interview af Primo Tours

Side 25

Studieretningsprojekt

25 af 52 de vestjyske rejsende, og i Århus Charter til de østjyske rejsende. En mulighed kunne være i sammenhæng med en sammenslutning af de to koncepter at sælge og promovere til øvrige landsdele. Ulemperne ville være, at loyale kunder, der specielt hører til i År-hus Charters kundekartotek, ville springe fra og vælge nyt selskab. Derudover er det svært som charterbureau i Vestjylland at sælge rejser til kunder på Fyn og Sjælland.

Fordelene vil være, at salget alt andet lige stiger og det samme med indtjeningen. Kend-skabsgraden til virksomheden vil også bliver større, specielt i den nord- og sydlige del af landet.

Prisforhøjelse

Som jeg efterhånden har været en del inde på, er indtjeningen et stort problem såvel for Primo Tours som for charterbranchen generelt. En øget pris ville alt andet lige forbedre denne ringe indtjeningsevne, der er i Primo Tours. Her er det vigtigt at kigge på, om produktet er en priselastisk eller prisuelastisk vare. Hvis en vare er priselastisk vil af-sætningen påvirkes ved en prisændring, og om omvendt ved en prisuelastisk vare. Fi-nanskrisen haft en stor betydning på dette. ”Gæsterne er ikke så loyale som de tidligere har været, de er meget opmærksomme på priser for rejserne og kan derfor skifte rejse-

selskab fra år til år…”, Bjarke Hansen.^{42} Man mærker altså tydeligt i Primo Tours, at

prisen har fået en større betydning for kunderne, og dermed er rejser blevet en prisela-stisk vare i forhold til tidligere, hvor kunderne var mere loyale og brugte det samme selskab uden at tjekke priser hos de resterende udbydere, hvilket betyder af rejser førhen var en prisuelastisk vare. Konsekvenserne ved et tiltag som en prisforhøjelse vil altså skade afsætningen af rejser, da det er en priselastisk vare. Og dermed vil indtjeningen ikke forbedres, da antallet af solgte rejser altså vil forringes.

Produktudvikling

Produktudvikling er utrolig vigtig i samtlige brancher. Hvis man tager udgangspunkt i PLC-kurven, jf. bilag 24, er det utrolig vigtigt for en virksomhed hele tiden at sørge for, at man har et eller flere produkter i introduktions- og vækstfasen, da det er her man i virksomheden oplever vækst. Hvis et charterbureau i flere år bliver ved med at have de samme rejsedestinationer, vil det være svært at tiltrække nye gæster. Her har Primo Tours siden starten i 2009 været meget produktudviklende og har indenfor de seneste tre år præsenteret tre nye rejsemål, hvoraf de sidste er Khytira, hvilket Primo Tours er ene-

42

Bilag 23: Interview af Primo Tours.

Side 26

Studieretningsprojekt

26 af 52 udbyder af på det danske marked. En ting Primo Tours ikke fokuserer så meget på, er grupperejser specielt målrettet til det unge segment. Og som Bjarke Hansen selv siger i interviewet, jf. bilag 23, er der stigende efterspørgsel herfor. Og dermed vil det være et godt strategisk tiltag i form af en line-extension for at udvide sortimentet. Dette er med til, at imødekomme denne stigende efterspørgsel med en langt bredere markedsføring end hidtil, hvor både de nuværende rejsemål samt eventuelle nye rejsedestinationer skal præsenteres for kunderne. Konsekvenserne herved er, at man alt andet lige vil opnå en højere kendskabsgrad og dermed et øget salg, hvilket vil medføre stigende markedsan-del samt indtjening.

Integration

Integration kan foregå på mange måder. Og Primo Tours’ tilfælde har man lige foretaget en horisontal integration, hvor de som sagt opkøbte konkurrenten Århus Charter. Ud-over en sådan integration mener jeg, at forlæns vertikal integration kan have en stor for-del for Primo Tours. Som Bjarke Hansen siger, forhandles der kontrakter med flysel-skaber og hoteller næsten hvert år, hvilket kan tage utrolig lang tid og kan i værste fald ende ud i ingen aftale overhovedet, hvis parterne ikke bliver enige. Dermed vurderer jeg, at Primo Tours burde opkøbe et eller flere hoteller på de forskellige rejsedestinatio-ner. Man kunne starte med et enkelt hotel, for derefter at videreføre dette til at opkøbe flere hoteller. En anden mulighed ville være selv at etablere et hotel for f.eks. det ældre segment. Dermed ville rejselederne samt faciliteterne omkring hotellet passe bedre til den eller de enkelte gæster.

Konsekvenserne for dette vil være, at tiltaget kræver meget kapital, da hoteller er dyre i både kapacitetsomkostninger og variable omkostninger. Fordelene vil derimod være, at man har fuld kontrol over det sted, hvor gæsten bliver sendt hen hvorved man kan ud-øve en langt bedre service, da kommunikationsvejene bliver kortere. Derudover vil man kunne ansætte ene af danske medarbejdere på hotellet, hvilket også medfører en forbed-ret service. Parametermixets physical evidence og product bliver altså forbedret en hel del.

Delkonklusion på den fremtidige strategiske planlægning

Af min diskussion samt vurdering af en mulig fremtid for Primo Tours gennem strate-gisk planlægning, vil jeg nu opsummere og konkludere på en mulighed fremtid for Pri-mo Tours. Som Bjarke Hansen selv siger i interviewet er der ingen planer om, at Primo

Side 27

Studieretningsprojekt

27 af 52

Tours skal ekspandere og blive markedsleder i rejsebranchen. Intentionerne er at forbli-ve en lille organisation med hovedkvarter i Ringkøbing uden,at have afdelinger rundt i landet, da dette vil skade de interne kommunikationsveje internt i virksomheden. Men at man vil forblive en lille virksomhed betyder ikke, at man ikke skal vækste, hvilket er utrolig vigtigt for, at Primo Tours stadig eksistere i fremtiden. Derudover er der endvi-dere ingen planer om at fusionere 100 % med Århus Charter til det bliver til en virk-somhed og organisation. Dog skal Primo Tours naturligvis udnytte opkøbet af Århus Charter, der giver mange muligheder for Primo Tours. Det giver bl.a. en bedre chance for markedspenetrering, der er en oplagt mulighed for at opnå vækst i fremtiden. I for-længelse med det, er det utrolig vigtigt at vise forbrugerne hvem Primo Tours er. Speci-elt efter prisen betyder mere og kunderne bliver mindre loyale grundet større fokus på prisen. Og her har Primo Tours en fordel i og med de er et lavprisselskab. Her skal Pri-mo Tours øge deres markedsføring, og altså forbedre parametermixets [43] promotion, så kunder der ikke kender eller er forbruger af Primo Tours’ produkter får øje for dem.

Dette kan også gøres i sammenhæng med produktudvikling, som jeg var inde på i af-snittet, er utrolig vigtig faktor for fremtidig gøren på charterbranchemarkedet med en meget høj konkurrenceintensitet. Primo Tours har siden etableringen af virksomheden været gode til hvert år, at præsentere et nyt rejsemål, og i 2013 introducerede de Khytira som et nyt rejsemål, som den eneste i den danske charterbranche. Det er derudover me-get vigtigt for Primo Tours at produktudvikle i en sådan retning, at virksomheden kan konkurrere med den stigende efterspørgsel for at holde ferie hjemme grundet drivhusef-fekten der betyder bedre dansk sommervejr.

Men den grundlæggende problemstilling for Primo Tours, der også gælder charterbran-chen generelt, er den dårlige indtjeningsevne, hvilket kan løses på flere måder, hvilket jeg var inde på i starten af min vurdering. Nedskæring af omkostningerne der alt andet lige vil medføre en øget indtjening ville umiddelbart være et godt tiltag for at øge over-skuddet. Men grundet at Primo Tours er så lille som de er, kan dette tiltag være utrolig svært at udføre. Derudover kan man dermed bliver utrolig få i virksomheden, eftersom Primo Tours som sagt kun beskæftiger 15 medarbejdere. En prisstigning, som jeg også har været inde på, er derudover et dårligt tiltag grundet kundernes høje præferencer for en lav pris. Et øget salg er også et utrolig svært tiltag og specielt for en markedsfølger

43

Bilag 21: De 7 P’er

Side 28

Studieretningsprojekt

28 af 52 som Primo Tours, der derudover er forholdsvis ny i branchen. Dog vil dette alt andet blive medført af en produktudvikling, og øget promotion, som nævnt.

KONKLUSION

Primo Tours er en forholdsvis ny spiller på markedet, der siden etableringen er blevet større og for hvert år har øget markedsandele. Dette ses også tydeligt i, at de i år valgte at opkøbe konkurrenten Århus Charter, der siden 1988 har været en respekteret spiller på markedet. Trods opkøbet er Primo Tours endnu markedsfølger, men med dette tiltag forventes en positiv fremgang, hvilket også kan ses i regnskabets nøgletal. Dog ligger virksomhedens rentabilitet på et dårligt niveau trods den positive fremgang, hvilket spe-cielt skyldes en meget dårlig indtjeningsevne samt kapacitetsgrad. Indtjeningsevnen påvirkes af en billig pris, hvilket er en del af Primo Tours’ idé. Her skal gæsten sættes i centrum med de bedste vilkår, hvilket ifølge Primo Tours indebærer en billig pris.

Den primære aktivitet for en servicevirksomhed er naturligvis produktet, altså kerne-ydelsen, der tager form i at dække et behov for en charterrejse. Derudover har Primo Tours en række periferiydelser, der gør den vestjyske koncern utrolig konkurrencedyg-tig. Gæsten i centrum er som sagt en del af Primo Tours’ mål og også en af deres mange periferiydelser. Derudover er gennemtænkte rejseoplevelser og danske rejseledere med til at udøve den bedst mulige service, der også har udmærket sig i stor ros hos anmel-dersitet trustpilot.dk.

Men det er ikke en nem branche for Primo Tours. Den er præget af en høj konkurrence-intensitet samt lav indtjening. Derudover er der en stor trussel fra substituerende pro-dukter, der med drivhuseffekten, hvilket betyder bedre dansk sommervejr, blot øger denne trussel, eftersom danskerne derved kan spare mange penge på at holde sommeren i Danmark. Dog viser undersøgelser, at 26 % af befolkningen vil bruge flere penge på ferie det kommende år, hvilket er en stor mulighed for Primo Tours og resten af charter-branchen.

Den primære problemstilling for Primo Tours er virksomhedens og branchens generelle manglende evne til at tjene penge. Her skal Primo Tours fortsætte deres indtil nu kon-kurrencedygtige produktudvikling, der har haft stor succes. I forlængelse med det, skal de udnytte de nye muligheder, som opkøbet af Århus Charter har givet, hvor en loyal

Side 29

Studieretningsprojekt

29 af 52 kundegruppe hos den tidligere konkurrent, nu er blevet kunde hos Primo Tours, hvilket også har en positiv effekt på indtjeningen i virksomheden. For at gøre denne produktud-vikling til succes er promotion også en utrolig vigtig faktor, hvilket også vil medvirker til en højere kendskabsgrad hos forbrugerene samt en stigende markedsandel, hvilket er meget vigtigt for, at Primo Tours fortsat skal være konkurrencedygtig i en branche med så høj konkurrenceintensitet, som der nu engang er.

LITTERATURLISTE

Bøger:

Bang, Knud Erik; Størup, Gitte; Hassing, Jeanette; Poulsen, Marianne; Frølich, Henrik: Virksom-

hedsøkonomi A1. 1. udg. Systime, 2010. Internetadresse: http://voa1.systime.dk/ - Besøgt d.

(Bog)

Bang, Knud Erik; Størup, Gitte; Hassing, Jeanette; Poulsen, Marianne; Frølich, Henrik: Virksom-

hedsøkonomi A2. 1. udg. Systime, 2010. Internetadresse: http://voa2.systime.dk/ - Besøgt d.

(Bog)

Haase, Morten; Mortensen, René; Bregendahl, Michael; Madsen, Jan Halberg: Afsætning 1. 1.

udg. Systime, 2010. Internetadresse: http://afs1.systime.dk/ - Besøgt d. (Bog)

Haase, Morten; Mortensen, René; Bregendahl, Michael; Madsen, Jan Halberg: Afsætning 2. 1.

udg. Systime, 2011. Internetadresse: http://afs2.systime.dk/ - Besøgt d. (Bog)

Steensen, Sejr Steen; Jensen, John; Melgaard, Helle Berg; Revald, Peter; Sørensen, Jan Furbo:

Virksomhedsøkonomi. Side 375-436. Bind 1, Niveau A. 2. udg. Trojka, 2010. (Bog) Internet:

Betak, Judith: Vi bruger flere penge på sommerrejser. I: Avis, , s. 1-1. Internetadres-

se: http://www.b.dk/rejseliv/vi-bruger-flere-penge-paa-sommerrejser Besøgt d.

(Artikel)

Bjarke Hansen Kandidatvideo - Ivækstprisen 2014 - Årets Væksteventyrer. Udgivet af primo-tour. Sidst opdateret: Internetadresse:

https://www.youtube.com/watch?v=BrIb4v2UjO4 - Besøgt d. (Internet)

Side 30

Studieretningsprojekt

30 af 52

DAT køber Airbus nummer to. Udgivet af CHECK-IN. Internetadresse: http://www.check-
in.dk/dat-koeber-airbus-nummer-to#.VI7ScjGG9nE - Besøgt d. (Internet)

DAT OG PRIMO TOURS HAR INDGÅET EN NY AFTALE OM CHARTERFLYVNING. Udgivet af Danish

Air Transport. Internetadresse: https://www.dat.dk/dat-og-primo-tours-har-indgaet-en-ny-
aftale-om-charterflyvning/ - Besøgt d. (Internet)

Gratis Parkering i Billund Lufthavn. Udgivet af Pressport. Sidst opdateret: Internet-

adresse: http://www.pressport.com/pressrelease/17594/Gratis-Parkering-i-Billund-Lufthavn -

Besøgt d. (Internet)

Hansen, Bjarke: Græsk krise rører ikke danske turister. I: Avis, , s. 1-1. Internet-

adresse: http://finans.tv2.dk/pension/article.php/id-:gr%C3%A6sk-krise-

r%C3%B8rer-ikke-danske-turister.html Besøgt d. (Artikel)

Kasper Munk: Interview. Bjarke Hansen, adm. direktør for Primo Tours,

DAT og Primo Tours har indgået en ny aftale om charterflyvning. Udgivet af Danish Air Trans-

port. Internetadresse: https://www.dat.dk/dat-og-primo-tours-har-indgaet-en-ny-aftale-om-
charterflyvning/ - Besøgt d. (Internet)

Kjær, Christian: Dansk topøkonom: Nu er krisen forbi. I: Webavis, , s. 1-1. Internet-

adresse: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:dansk-top%C3%B8konom-nu-

er-krisen-forbi.html Besøgt d. (Artikel)

Markedstal 2013. Udgivet af RID(Rejsearrangører i Danmark). Internetadresse:

http://www.rejsearrangorer.dk/2013.html - Besøgt d. (Internet)

Mikkelsen, Jens: Ny undersøgelse: Danskerne rejser på trods af krisen. I: Avis, , s. 1-

1. Internetadresse: http://politiken.dk/rejser/nyheder/ECE2020238/ny-undersoegelse-
danskerne-rejser-paa-trods-af-krisen/ Besøgt d. (Artikel)

Nyheder - Primo Tours tilbyder fantastiske charterrejser til Side i Tyrkiet.. Udgivet af Primo

Tours. Internetadresse: http://www.primotours.dk/info/nyheder/primo-tours-tilbyder-

fantastiske-charterrejser-til-side-i-tyrkiet - Besøgt d. (Internet)

Oliepriserne falder. Udgivet af KNR. Sidst opdateret: Internetadresse:

http://knr.gl/da/nyheder/oliepriserne-falder - Besøgt d. (Internet)

Side 31

Studieretningsprojekt

31 af 52

Om os. Udgivet af Star Tour. Internetadresse: http://www.startour.dk/om-star-tour/om-os/ -

Besøgt d. (Internet)

Om Primo Tours. Udgivet af Trustpilot. Internetadresse:

https://www.trustpilot.dk/review/www.primotours.dk?page=17 - Besøgt d. (Inter-

net)

Primo Tours A/S: Årsrapport 2013

Om Primo Tours. Udgivet af Primo Tours. Internetadresse:

http://www.primotours.dk/info/om-primo-tours - Besøgt d. (Internet)

Rejsemål. Udgivet af Primo Tours. Internetadresse: http://www.primotours.dk/rejsemal - Be-

søgt d. (Internet)

Star Tour A/S: Årsrapport 2013

Osmundsen, Poul: Primo Tours går i (Græken)land. I: Ugeavis, , s. 1-1. Internet-

adresse: http://dinby.dk/ugeavisen-ringkoebing/primo-tours-gaar-i-graekenland Besøgt d.

(Artikel)

Travel Retail in Denmark. Udgivet af Euromonitor. Internetadresse:

http://www.euromonitor.com/travel-retail-in-denmark/report - Besøgt d. (Inter-

net)

Vi svinger Dankortet flittigt: Privatforbruget stiger. Udgivet af Dansk Erhverv. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://www.danskerhverv.dk/Nyheder/Sider/Privatforbruget-

stiger-fortsat.aspx - Besøgt d. (Internet)

Århus Charter: Pressemeddelelse.

Møller, Laura Sulbæk: Chartersøstre sælger livsværk til Primo Tours. I: Avis, , s. 1-1.

Internetadresse:

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/291016/chartersoestre_saelger_livsvaerk_t

il_primo_tours.html Besøgt d. (Artikel)

Side 32

Studieretningsprojekt

32 af 52

Side 33

Studieretningsprojekt

33 af 52

BILAG

Bilag 1 – Primo Tours’ regnskabstal

Resultatopgørelse

Bruttofortjeneste 1.047.075,00 2.731.189,00 1.146.718,00 2.402.576,00

-

Personaleomkostninger 2.183.188,00 3.006.520,00 2.169.521,00 2.983.299,00

- - - -

Af- og nedskrivninger af immaterielle og materielle anlægsaktiver

- - - -

539.688,00 623.880,00 429.990,00 118.133,00

Resultat før finansielle poster 1.675.801,00 899.211,00 1.452.793,00 5.504.008,00

- - - -

Indtægter af kapitalandele i dattervirksom- - heder 1.862.780,00 2.582.207,00 4.227,00 -

Finansielle indtægter 297.479,00 309.374,00 318.734,00 253.069,00

Finansielle omkostninger 62.272,00 78.740,00 18.787,00 108.149,00

- - - -

Ordinært resultat før skat 422.186,00 1.913.630,00 1.157.073,00 5.359.088,00

- -

Sekundære indtægter - - - 3.500.000,00

Resultat før skat 422.186,00 1.913.630,00 1.157.073,00 1.859.088,00

- -

Skat af årets resultat 43.470,00 167.143,00 286.058,00 462.845,00

Årets resultat 465.656,00 2.080.773,00 871.015,00 1.396.243,00

- -

KO i alt 2.722.876 3.630.400 2.599.511 3.101.432

Side 34

Studieretningsprojekt

34 af 52

Balance

Aktiver

Software 1.699.164,00 972.057,00 869.371,00 700.000,00

Immaterielle anlægsaktiver 1.699.164,00 972.057,00 869.371,00 700.000,00

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar 87.337,00 164.180,00 420.667,00 532.115,00 Indretning af lejede lokaler 13.868,00 22.508,00 134.044,00 173.500,00

Materielle anlægsaktiver 101.205,00 186.688,00 554.711,00 705.615,00

Kapitalandel i dattervirksomhed 4.520.760,00 2.657.980,00 75.773,00 -

Andre værdipapirer 648.273,00 847.270,00 1.129.517,00 1.715.809,00

Finansielle anlægsaktiver | 5.169.033,00 | 3.505.250,00 | 1.205.290,00 | 1.715.809,00
Anlægsaktiver | 6.969.402,00 | 4.663.995,00 | 2.629.372,00 | 3.121.424,00

Tilgodehavender hos tilknyttede virk-somheder 2.500,00 - 11.815,00 912.590,00

Tilgodehavender hos dattervirksomhe-der - 460.994,00 - -

Andre tilgodehavender 1.339.955,00 2.140.911,00 2.581.724,00 1.410.983,00

Udskudt skatteaktiv - 56.721,00 748.903,00 462.845,00

Selskabsskat 620.389,00 859.325,00 - -

Periodeafgrænsningsposer 1.318.865,00 1.383.349,00 2.735.118,00 943.114,00

Tilgodehavender | 3.281.709,00 | 4.901.300,00 | 6.077.560,00 | 3.729.532,00
Likvider beholdninger | 3.584.958,00 | 5.657.706,00 | 2.111.557,00 | 1.317.281,00

Omsætningsaktiver 6.866.667,00,00 8.189.117,00 5.046.813,00

Aktiver i alt,00,00,00 8.168.237,00

Side 35

Studieretningsprojekt

35 af 52

Passiver

Selskabskapital 1.500.000,00 1.500.000,00 1.500.000,00 1.500.000,00

Reserve for nettoopskrivning efter den indre værdis metode 4.440.760,00 2.577.980,00 - -

Overført resultat 313.024,00 1.710.148,00 3.247.741,00 4.118.757,00

Foreslået udbytte for regnskabsåret - 1.040.386,00 - -

Egenkapital | 6.253.784,00 | 6.828.514,00 | 4.747.741,00 | 5.618.757,00

Hensættelse til udskudt skat 203.520,00 - - -

Hensatte forpligtelser 203.520,00 - - -

Ansvarlig lånekapital - - 2.000.000,00 -

Langfristede gældsforpligtelser - - 2.000.000,00 -

Kreditinstitutter 20.367,00 18.861,00 27.404,00 25.530,00

Leverandører af varer og tjenesteydel-ser 973.193,00 2.322.083,00 701.323,00 608.730,00

Gæld til datterselskab 1.731.258,00 - 24.470,00 -

Gæld til associerede virksomheder 13.302,00 2.000.000,00 - -

Anden gæld 2.241.304,00 871.881,00 1.214.733,00 340.500,00

Periodeafgrænsningsposter 2.399.341,00 3.181.662,00 2.102.818,00 1.574.720,00

Kortfristede gældsforpligtelser | 7.378.765,00 | 8.394.487,00 | 4.070.748,00 | 2.549.480,00
Gældsforpligtelser | 7.378.765,00 | 8.394.487,00 | 6.070.748,00 | 2.549.480,00

Passiver i alt,00,00,00 8.168.237,00

Side 36

Studieretningsprojekt

36 af 52

Bilag 2 – Nøgletal for Primo Tours

2010 2011 2012 2013

Afkastningsgrad, i % -12,11 -5,91 -13,43 -67,38

Egenkapitalens forrentning, i % 6,75 28,02 -24,37 -33,09

Gældsrente, i % -0,84 -0,94 -0,31 -4,24

Rentemarginal, i % 11,27 4,97 13,12 63,14

Gearing 1,18 1,23 1,28 0,45

Soliditetsgrad, i % 45,20 44,86 43,89 68,79

Likviditetsgrad, i % 93,06 125,79 201,17 197,95

Kapacitetsgrad, i % 0,38 0,75 0,44 -0,77

Antal ansatte 15 15 15 15

Antal rejser 21.678 19.178 12.726 9.296

Gennemsnitlig omkostning pr. ansat, i kr. 145.545,87 200.434,67 144.634,73 198.886,60 Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. ansat, i kr. 69.805,00 182.079,27 76.447,87 -160.171,73 Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. rejse, i kr. 48,30 142,41 90,11 -258,45

Bilag 3 – Falk Lauritsens regnskabstal

Resultatopgørelse

2013 2012 2011 2010 i t.kr.

Bruttoresultat 18.885 10.649 5.855 11.061

Personaleomkostninger -14.582 -15.353 -15.265 -15.103

Af- og nedskrivninger -138 -241 -258 -182

Resultat af primær drift | 4.165 | -4.945 | -9.668 | -4.224

Andre finansielle indtægter 1.174 1.496 1.437 853

Finansielle indtægter - 1 57 23

Finansielle omkostninger -49 -49 -3 -51

Resultat før skat | 5.290 | -3.497 | -8.176 | -3.399

Skat af årets resultat -1.412 868 2.036 842

Årets resultat | 3.878 | -2.628 | -6.140 | -2.557

KO i alt 14.720 15.594 15.523 15.285

Side 37

Studieretningsprojekt

37 af 52

Balance

Aktiver

Materialle anlægsaktiver

Indretning af lejede lokaler 15 36 58 80

Driftsmateriel og inventar | 23 | 139 | 358 | 503
Anlægsaktiver i alt | 28 | 176 | 417 | 583

Omsætningsaktiver

Tilgodehavender

Tilgodehavender hos tilknyttede virk. | 48.414 | 39.192 | 50.621 | 48.694

Andre tilgodehavender 786 2.382 749 525

Udskudt skatteaktiv 4.095 5.506 4.638 2.602

Periodeafgrænsningsposter 127 792 658 2.019

Likvide beholdninger | 5.520 | 5.693 | 6.309 | 19.113

Omsætningsaktiver | 58.942 | 53.568 | 62.977 | 72.953
AKTIVER I ALT | 58.980 | 53.744 | 63.395 | 73.536

Passiver

Selskabskapital | 500 | 500 | 500 | 500

Overført resultat | 5.918 | 2.040 | 4.669 | 10.810
Egenkapital i alt | 6.418 | 2.540 | 5.169 | 11.310

Gældsforpligtelser

Kortfristede gældsforpligtelser

Modtagne forudbetalinger fra kunder | 45.638 | 43.462 | 52.136 | 54.050

Leverandører af varer og tjenesteydelser 2.136 1.842 1.855 1.742

Gæld til tilknyttede virksomheder 182 571 232 2.237

Anden gæld 4.606 5.332 4.002 4.197

Kortfristede gældsforpligtelser i alt | 52.562 | 51.208 | 58.226 | 62.226
PASSIVER I ALT | 58.980 | 53.748 | 63.395 | 73.536

Side 38

Studieretningsprojekt

38 af 52

Bilag 4 – Nøgletal for Falk Lauritsen

2010 2011 2012 2013

Afkastningsgrad, i % 7,06 -9,23 -15,35 -5,79

Egenkapitalens forrentning, i % 82,42 -137,68 -158,18 -30,05

Gældsrente, i % -0,09 -0,10 -0,01 -0,08

Rentemarginal, i % 7,15 9,13 15,35 5,71

Gearing 8,19 20,16 11,26 5,50

Soliditetsgrad, i % 0,11 0,05 0,08 0,15

Likviditetsgrad, i % 112,14 104,61 108,16 117,24

Kapacitetsgrad, 1,28 0,68 0,38 0,72

Antal ansatte 42 52 61 59

Antal rejser 6259 69468 75677 74656

Gennemsnitlig omkostning pr. ansat, i kr. 347,19 295254,12 250255,61 255983,05 Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. ansat 449,64 204795,54 95988,85 187474,58 Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. rejse 3,02 153,30 77,37 148,16

Bilag 5 – Star Tours regnskabstal

Resultatopgørelse

2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

Nettoomsætning 1.537.035 1.408.122 1.296.974 1.010.663

Andre eksterne omkostninger -1.469.199 -1.320.731 -1.187.581 -918.464

Bruttoresultat 67.836 87.391 109.393 92.199

Personaleomkostninger -28.667 -25.638 -27.181 -22.637

Af- og nedskrivninger -564 -595 -294 -196

Resultat før finansielle poster | 38.605 | 61.158 | 81.918 | 69.366

Finansielle indtægter 1.824 2.956 6.133 4.354

Finansielle omkostninger -66 0 -60 -549

Resultat før skat | 40.363 | 64.114 | 87.991 | 73.171

Skat af årets resultat -10.120 -16.024 -22.575 -17.720

Årets resultat | 30.243 | 48.090 | 65.416 | 55.451
KO i alt | 29.231 | 26.233 | 27.475 | 22.833

Side 39

Studieretningsprojekt

39 af 52

Balance

Aktiver

Andre anlæg, driftsmaterial og inventar 108 152 258 393

Indretning af lokaler 1.243 1.685 2.145 1

Materielle anlægsaktiver 1.351 1.837 2.403 394

Andre tilgodehavender 1.577 808 792 777

Finansielle anlægsaktiver 1.577 808 792 777

Anlægsaktiver i alt | 2.928 | 2.645 | 3.195 | 1.171

Tilgodehavender fra salg og tjenesteydel. 21.591 16.127 17.014 17.988

Tilgodehavender fra tilknyttede virk. | 395.068 | 401.773 | 726.571 | 648.468

Andre tilgodehavender | 2.908 | 4.406 | 5.607 | 2.638

Udskudt skatteaktiv 175 9 5 83

Periodeafgrænsningsposter 2.872 158 269 1.229

Tilgodehavender i alt | 422.614 | 422.473 | 749.466 | 670.406

Likvide beholdninger 69 55 75 272

Omsætningsaktiver i alt | 422.683 | 422.528 | 749.541 | 670.678

AKTIVER I ALT 425.611 425.173 752.736 671.849

Passiver

Selskabskapital | 1.500 | 1.500 | 1.500 | 1.500

Andre reserver 863 135 135 135

Overført resultat | 168.962 | 153.719 | 129.674 | 464.258
Egenkapital | 171.325 | 155.354 | 131.309 | 465.893
Modtagne forudbetalinger fra kunder | 223.240 | 201.908 | 191.046 | 177.334

Leverandører af varer og tjenesteydelser 4.011 7.245 6.494 9.700

Gæld til tilknyttede virksomheder 2.383 17.809 3.764 1.843

Selskabsskat 1.865 11.029 11.929 9.152

Anden gæld | 7.787 | 7.783 | 8.194 | 7.927

Skyldigt udbytte 15.000 24.045 400.000 0

Kortfristede gældsforpligtelser | 254.286 | 269.819 | 621.427 | 205.956
Gældsforpligtelser i alt | 254.286 | 269.819 | 621.427 | 205.956

PASSIVER I ALT 425.611 425.173 752.736 671.849

Side 40

Studieretningsprojekt

40 af 52

Bilag 6 – Nøgletal for Star Tour

2010 2011 2012 2013

Afkastningsgrad, i % 9,07 14,38 10,88 10,32

Egenkapitalens forrentning, i % | 23,56 | 41,27 | 67,01 | 15,71

Gældsrente, i %

-0,03 0,00 -0,01 -0,27

Rentemarginal, i %

9,10 14,38 10,89 10,59

Gearing

1,48 1,74 4,73 0,44

Soliditetsgrad, i % | 40,25 | 36,54 | 17,44 | 69,34

Likviditetsgrad, i % 166,22 156,60 120,62 325,64

Kapacitetsgrad, i kr. 2,32 3,33 3,98 4,04

Antal ansatte 60 57 56 51

Antal rejser 264.523 244.527 230.337 189.286

Gennemsnitlig omkostning pr. ansat, i kr. 47.778 44.979 48.538 44.386

Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. ansat 113.060 153.318 195.345 180.782

Gennemsnitlig bruttofortjeneste pr. rejse | 25,64 | 35,74 | 47,49 | 48,71

Bilag 7 – Porters generiske strategier

Bilag 8 – Værdikædemodel

Kerne- og periferiydelser

Støttefunktioner

Virksomhedens infrastruktur

Virksomhedens infrastruktur d

Produkt- og serviceudvikling d

Menneskelige ressourcer d

Teknologiske ressourcer d

Side 41

Studieretningsprojekt

41 af 52

Bilag 9 – Maslows behovspyramide

Bilag 10 – Rejse til Kreta fra Primo Tours

Bilag 11 – Rejse til Kreta fra Star Tours

Kerneydelse

Periferi-ydelser

1

Periferi- Periferi-ydelser ydelser

8 2

Periferi- Periferi-ydelser ydelser

7 3

Periferi- Periferi-ydelser ydelser

6 4

Periferi-ydelser

5

Egen tilvirkning med udgangspunkt i Primo Tours

Egen tilvirkning med udgangspunkt i Star Tour

Side 42

Studieretningsprojekt

42 af 52

Bilag 12 – Afkastningsgraden i branchen

Egen tilvirkning med udgangspunkt i Primo Tours', Falk Lauritsens og Star Tours årsregnskab Bilag 13 – Kapacitetsgradens faktorer

Egen tilvirkning med udgangspunkt i Primo Tours regnskab

Primo Tours -67,38 -13,43 -5,91 -12,11

Star Tour 10,32 10,88 14,38 9,07

Falk Lauritsen -5,79 -15,35 -9,23 7,06

-80

-70

-60

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

Afkastningsgraden

Side 43

Studieretningsprojekt

43 af 52

Bilag 14 – Kapacitetsgraden i branchen

Egen tilvirkning med udgangspunkt i Primo Tours’, Falk Lauritsens og Star Tours regnskab Bilag 15 – Gennemsnitlig fortjeneste pr. rejse i branchen

Egen tilvirkning med udgangspunkt i Primo Tours, Falk Lauritsens og Star Tours nøgletal Bilag 16 – PESTEL-modellen

Side 44

Studieretningsprojekt

44 af 52

Bilag 17 – Statistik over familiernes indkomster

Egen tilvirkning med udgangspunkt Danmarks statistik. Internetadresse:

http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/selectvarval/saveselections.asp -Besøgt d.

Bilag 18 – Kvartalsvist nationalregnskab – Bruttonationalproduktet(BNP)

Internetadresse: http://www.dst.dk/da/Statistik/emner/kvartalsvist-nationalregnskab/kvartalsvist-
nationalregnskab-hele-oekonomien.aspx?tab=nog - Besøgt d.

Bilag 19 – Porters Five Forces analysemodel

Bilag 20 – SWOT-opstilling

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

• Stor erfaring • Lav indtjening pr. rejse

• Stor fokus på produktet i de 4 P’er • Lav markedsandel

- God service • Dårligt rentabelt niveau

• Opkøbet af Århus Charter • Dårlig indtjeningsevne

• Positiv udvikling i nøgletallene • Lav markedsføringsindsats

• Produktudviklende Promotion i de 7 P’er, jf. bilag 21

• Konkurrencedygtige periferiydelser • Price i de 7 P’er, jf. bilag 21

• Stigende udvikling i rentabiliteten

• Stigende udvikling i øvrige nøgletal

• Konkurrencedygtig pris

• 100 % danskejet

• Place i de 7 P’er, jf. bilag 21

Eksterne forhold

Muligheder (O) Trusler (T)

• Øget forbrug • Lav indtjening generelt i branchen

• Stigende BNP • Meget hård konkurrence i branchen

Side 45

Studieretningsprojekt

45 af 52

• Faldende oliepriser - Kapitaltung branche

• Den danske rejselyst

• Dårligt dansk sommervejr

• DAT’s nye og forbedrede Airbus fly

- Konkurspræget branche

• Substituerende produkter

• Drivhuseffekten

Bilag 21 – De 7 P’er

Bilag 22 – TOWS-matrix

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

1. Stor erfaring 1. Lav indtjening pr. rejse

2. Stor fokus på produktet i 2. Lav markedsandel de 4 P’er - god service 3. Dårligt rentabelt niveau

3. Opkøbet af Århus Char- 4. Dårlig indtjeningsevne ter 5. Lav markedsføringsind-

4. Positiv udvikling i nøgle- sats tallene Promotion i de 7 P’er, jf.

Side 46

Studieretningsprojekt

46 af 52

5. Produktudviklende bilag 21

6. Konkurrencedygtige 6. Price i de 7 P’er, jf. bilag periferiydelser 21

7. Stigende udvikling i 7. Place i de 7 P’er, jf. bilag rentabiliteten 21

8. Stigende udvikling i øvrige nøgletal

9. Konkurrencedygtig pris

10. 100 % danskejet

Eksterne forhold

Muligheder (O)

1. Øget forbrug • Markedsudvikling (S1, • Øget afsætning – Pris-

2. Stigende BNP S3, S6, S9 - O1, O4) forhøjelse (W1, W4, W5,

3. Faldende oliepriser • Sammenslutning af Pri- W6 - O1, O3)

4. Den danske rejselyst mo Tours og Århus Char-

5. Dårligt dansk som- ter (S3, O1, O6) mervejr

6. DAT’s nye og forbed-rede Airbus fly

SO-tiltag WO-tiltag

Trusler (T)

1. Lav indtjening gene- • Produktudvikling (S1, S2, • Markedspenetrering relt i branchen S3 - T1, T3) (W2, W4, W5 - T2)

2. Meget hård konkur-rence i branchen

- Kapitaltung branche

- Konkurspræget branche

3. Substituerende pro-dukter

4. Drivhuseffekten

ST-tiltag WT-tiltag

Bilag 23 – Interview af Primo Tours

Følgende spørgsmål er rettet til og svarene er fremkommet via et interview af adm.

direktør for Primo Tours, Bjarke Hansen. Interviewet er foretaget af mig selv, Kasper Munk, og foregået fra d. mandag d. t.o.m. onsdag d. via e-mail.

Hvem er jeres målgruppe - og hvem sælger I mest til?

Primo Tours’ målgruppe er primært rejsende fra Vestjylland. Man kan fordele målgrup-pen i 2 segmenter, hvoraf det er børnefamilier og ældre par, som vi sender mest af sted, og som tager størstedelen af omsætningen. Man kan selvfølgelig ikke komme udenom

Side 47

Studieretningsprojekt

47 af 52 at når man sælger rejser, så rammer man bredt – da det kan være alt fra en gruppe unge mennesker som vil til Alanya til ældre par, som ønsker at nyde de naturskønne og rolige omgivelser på Kythira.

Vi har også hvert år rigtig mange grupper som rejser af sted sammen – dette er som of-test fejring af runde fødselsdag mv. som danner grundlag for sådan en ferie, men det kan også være foreninger, institutioner osv..

Hvad er jeres plan(er) for fremtiden, og strategi for vækst fremover - og hvilken betydning har det, at I er en lille organisation, samt at I har opkøbt Århus Char-ter?

Primo Tours har altid haft en intention om at forblive en lille virksomhed, så vi skal ikke være større end vi kan blive i de lokaler som vi befinder os i nu, og har heller ikke planer om at åbne afdelinger af Primo Tours i andre dele af landet, så basen forbliver i Ringkøbing. Jeg ønsker ikke at der skal være lange kommunikationsveje fra ferierådgi-verne til øverste ledelse, der skal være plads til at alle som har en god ide eller brænder for at være med til at udvikle nye tiltag kan få plads og mulighed for at komme frem med disse.

Som sådan kommer det ikke til at have den helt store påvirkning for Primo Tours, at vi har opkøbt Århus Charter, da de to brands kommer til at kører selvstændigt i fremtiden og at det kun vil være meget få rejsemål og produkter som vi kommer til at være fælles om. Hvorvidt de to selskaber på sigt slår sig helt sammen er svært at sige og det kom-mer meget an på hvordan markedet indenfor rejsebranchen udvikler sig.

Grunden til at Århus Charter beholder deres eget navn og kører videre selvstændigt er, at de har utrolig mange loyale kunder, som måske kunne blive forvirret af en eventuelt

100 % sammenlægning af de to selskaber.

Sammen står både Primo Tours og Århus Charter stærkere mod de mange andre store rejseselskaber i Danmark, og vi er ved at være nogle af de eneste som stadig er fuld-kommen danskejet og ikke har udenlandske investorer.

Hvordan oplever i branchen/konkurrenceintensiteten?

Gæsterne er ikke så loyale som de tidligere har været, de er meget opmærksomme på priser for rejserne og kan derfor skifte rejseselskab fra år til år, derfor skal man huske at have disse i mente når man både finder nye rejsemål, produkter og prissætter rejser.

I Primo Tours forsøger vi at finde nogle rejsemål som adskiller sig fra dem som de øv-

Side 48

Studieretningsprojekt

48 af 52 rige selskaber tilbyder. Fx er vi de eneste som sender danske gæster til Kythira, hvilket gør dette rejsemål yderst unikt.

Fælles for alle selskaber, så forhandles der kontrakter (næsten) hvert år, både med hotel-ler og de flyselskaber som man benytter som samarbejdspartnere. Her gælder det selv-følgelig om at have talegaverne i orden for at kunne få så fordelagtig en kontrakt igen-nem, så rejserne i sidste ende kan sælges videre til gæsterne til en fornuftig pris.

Det er blevet sværere for nye rejseselskaber at starte op og blive på markedet, da gæster især bruger kendskabsgraden til at vurderer om de overhovedet gider, at bruge tid på, at se hvad de har af udvalg, men også i det hele taget finder frem til deres hjemmeside.

Primo Tours er også et forholdsvis nyt selskab på markedet, og mange af de store sel-skaber havde nok ikke spået os en chance i starten, men nu er vi alligevel anerkendt blandt de store selskaber og de har respekt for os om aktør på markedet.

Indenfor det sidste år er der rent faktisk sket rigtig meget i rejsebranchen:

- Bravo Tours har opkøbt Sun Tours, hvad der kommer til at ske med dem om de vælger at fortsætte ligesom Primo Tours og Århus Charter tør jeg ikke sige.

- Primo Tours har opkøbt Århus Charter.

Så på sigt vil udbuddet af forskellige rejsebureauer måske ikke være så stort som det tidligere har været.

Har eksterne forhold en bestemt indflydelse på jeres virksomhed. Hvis et/nogle,

hvilke(n)?

Jeg har en lille smule været inde på det, men bl.a. at vi jo har formået af skabe en kæm-pe mulighed for at tage Primo Tours og Århus Charter et skridt videre i form at et sam-arbejde på nogle områder og kan udvide begge parters udvalg af rejsemål og evt. få nye produkter i form af hoteller eller måske et nyt koncept`? Primo Tours har udviklet deres eget bookingsystem som skal implementeres hos ÅC, dette kommer til at gøre dem me-re konkurrencedygtige.

Vi er ligesom de andre selskaber afhængige af at folk stadig ønsker at rejse på ferie og hvis sommeren er som den har været de sidste to år, så er det klart at dette har en nega-tiv indvirkning på salget af rejser, så vi skal selvfølgelig tage højde for de vejrmæssige ændringer som drivhuseffekten bevirker.

Herhjemme i Danmark er vi stadig ramt af finanskrisen og markedet har endnu ikke helt vendt, derfor er folk ikke helt så købelystne som de tidligere har været – men så har vi valgt at tilbyde finansiering af rejserne, og det er der flere og flere som benytter sig af.

Side 49

Studieretningsprojekt

49 af 52

Bilag 24 – PLC-kurven

Bilag 25 – Ansoffs vækstmatrix

Nuværende produk- Nye produkter ter

Nuværende marke-der

Markedspenetrering Produktudvikling

Nye markeder

Markedsudvikling