SOP om Tivoli A/S i Afsætning A og Virksomhedsøkonomi A

Side 1

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 1 af 35

Indledning

Jeg blev hurtigt klar over, at jeg ville skrive om Tivoli, da jeg lige siden jeg har været helt lille haft et unikt forhold til Tivoli og altid elsket at komme der.

I denne opgave vil jeg se nærmere på Tivoli A/S som virksomhed. Dette vil jeg gøre ud fra

materiale fra deres hjemmeside, euroinvestor.dk, artikler fra Skoda, deres årsrapporter og un-dervisningsbøgerne ”Afsætning Niveau B – Trojka”, Virksomhedsøkonomi A – Systime” og ”Grundlæggende finansiering – Systime”.

Jeg vil blandt andet komme ind på en beskrivelse af Tivolis markedsføring, deres position på det danske marked som markedsleder, samt deres stærke og svage sider. Jeg vil kort tage ud-gang i de 7 P’er og til sidst ligge særligt fokus på de fremtidige vækststrategier Tivoli benytter og kan benytte sig af på markedet.

Tivoli har store afsætningsmæssige udfordringer og jeg har derfor i opgaven brugt meget tid på, at få disse udfordringer beskrevet og vha. forskellige modeller, at komme med mulige løsninger.

Herefter vil jeg se på deres regnskab og beskrive det ud fra en udvidet regnskabsanalyse med fokus på deres kreditværdighed.

Til sidst vil jeg via en segmentering komme ind på deres valg af målgrupper og tage udgangs-punkt i omverdensmodellen, for at analysere nogle af de afsætningsmæssige udfordringer Tivoli formodes at stå overfor.

Om Tivoli^{1}

Tivoli blev grundlagt i 1843 af Georg Carstensen (1812 – 57). Inspirationen til Tivoli havde Carstensen hentet på sine mange rejser i Europa, hvor lignende romantiske forlystelseshaver var opstået i 1700-tallet. Enevælden var endnu ikke afskaffet i Danmark, så Carstensen måtte ansøge daværende Kong Christian VIII, om tilladelse til at etablere og drive et "Tivoli & Vauxhall" opkaldt efter tilsvarende parker i Paris og London. I sin ansøgning til kongen, be-skrev Carstensen sit Tivoli som en have, hvor der skulle være musik, optræden, underhold-ning, beværtninger, restauranter og forlystelser – og når mørket faldt på illumination og fyr-værkeri.

1

CD-Rom Erhv.case Tivoli

Side 2

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 2 af 35

Det siges, at Carstensen fik overbevist den enevældige konge om Tivolis berettigelse med ordene; "Når folket morer sig, glemmer det at politisere". Carstensen fik sin tilladelse i 1842 og den 15. august. 1843 åbnede Tivoli & Vauxhall lige uden for Københavns bymur ved stadsgraven og volden. København var stadig en befæstet by og betingelsen for tilladelsen var, at alle bygninger skulle være lette at fjerne i tilfælde af krig. Derfor var de første bygnin-ger i Tivoli lavet af træ og lærred og havde et nærmest scenografisk præg. Flere af Tivolis bygninger bærer den dag i dag præg af den lette pavillonagtige stil, som var karakteristisk for Tivoli ved åbningen.

I 1880´erne voksede København sig for stor til sin bygrænse og langsomt blev Tivoli, der oprindeligt lå på landet, omkranset af byen. I dag ligger haven som en oase midt i København, centralt placeret mellem Rådhuset og Hovedbanegården med Tivoli Søen som en rest af det gamle voldanlæg. Den oprindelige ide er stadig det bærende element og mange traditioner går helt tilbage til Tivolis første år, f.eks. fyrværkeri, artistoptræden, musik, pantomimer, Tivoli- Garden mm.

Tivoli i dag

Tivoli er i dag mange ting. Danmarks mest besøgte turistattraktion er på én og samme tid både en institution, en traditionsbærer, et nationalsymbol og en virksomhed. Nøgternt set er Tivoli en forlystelseshave på 82.717 m2 i centrum af København. Men der er det særlige ved dette areal, at alle danskere kender det og næsten alle har følelsesmæssige aktier i det. Internationalt set har Tivoli også særstatus. Ikke blot er Tivoli en af verdens ældste forlystelsesparker, der har inspireret bl.a. Walt Disney til sit Disneyland, – det er også Europas tredje mest besøgte park. Tivoli har tradition for fornyelse. Som grundlæggeren Georg Carstensen selv formulere-de det i 1843: ”Tivoli bliver aldrig færdig”. Næsten hvert år kommer der nyt til, en ny forly-stelse, en ny restaurant, et nyt underholdningstilbud og gammelt må vige pladsen.

Men Tivoli er mere og andet end forlystelser, god mad og underholdning. Tivoli er også lys, blomster og frem for alt romantik. Allermest romantisk er Tivoli når mørket falder på, men uanset hvilket tidspunkt og hvilken dag man vælger at besøge Tivoli, er det som at træde ind i et magisk univers. Eventyret begynder lige så snart, man forlader verden udenfor.

Derudover er Tivoli en af Danmarks største oplevelsesvirksomheder og Danmarks suverænt største turistattraktion med ca. 4 mio. gæster årligt. De er også en privat børsnoteret virksom-hed, der hvert år leverer et pænt overskud - uden offentlige tilskud. De har mange stolte tradi-

Side 3

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 3 af 35 tioner og en ambition om at udvikle Tivoli som en moderne oplevelsesvirksomhed. Deres mission er at betage deres gæster og deres vision at være et førende, internationalt oplevelses-

brand^{2}.

Markedsføring

Tivoli markedsfører sig efter markedsføringskonceptet [3] og fokuserer på at skabe fortjeneste ved at tilgodese deres kunders behov og ønsker. En sådan tankegang bruger tivoli rigtig man-ge penge og ressourcer på. For dem er kundetilfredshed det, de lever og ånder for. De tre vig-tigste elementer indenfor markedsføringskonceptet er kundeorientering, koordinerede aktivi-teter og mål opfyldelse. Derfor laver de rigtig mange undersøgelser, som beskriver deres kun-dernes behov og ønsker og derved medtager det i deres overvejelser.

Hvis vi kigger på Tivolis interessegrupper [4], er det grupper af personer i og omkring Tivoli, der af økonomiske eller andre årsager har indflydelse på Tivoli. Interessegrupperne bidrager alle med noget til Tivolis overlevelse. Til gengæld forventer de at modtage en form for beløn-ning. Interessegrupperne består af kunder, medarbejdere, leverandører, det offentlige og ejer-ne

En ting som Tivoli har rigtig mange af er konkurrenter, specielt da de har forskellige konkur-renter til hver målgruppe. Det vil sige, at de hele tiden er i benhård konkurrence, og derfor er de nødt til at bruge mange ressourcer på at identificere de aktiviteter, der især tilfører produk-tet værdi. Her kan værdikæden være et værdifuldt værktøj. Tivolis værdikæde består af den række aktiviteter, der udføres for at produktudvikle, indkøbe, producere, markedsføre, levere og servicere virksomhedens produkter, som til sammen skaber værdi for kunden [5].

Hvis vi kigger på en strategisk analyse af Tivoli, er det nødvendigt for Tivoli at udarbejde en gennemtænkt og langsigtet markedsføringsstrategi. En sådan markedsføringsstrategi kan imidlertid kun udarbejdes, hvis Tivolis ledelse er i stand til at fange og vurdere de mange æn-dringer, der sker i virksomhedens nær og fjernmiljø. Men det er ikke nok, at Tivoli kan op-fange og vurdere de hyppige ændringer. Ledelsen må også være i stand til at reagere på foran-dringerne. For at undgå, at disse reaktioner medfører en svingende kurs, der er præget af hur-tige løsninger, må Tivoli planlægge sine fremtidige markedsføringsaktiviteter på en gennem-

2

http://www.tivoli.dk/composite-8523.htm

3

Kilde: Afsætnings B, bogen fra Trojka Side16

4

Se bilag 1

5

Se bilag 3

Side 4

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 4 af 35 tænkt og koordineret måde. Tivolis styring af markedsføringen, finder sted på 3 styringsni-veauer: Strategisk, taktisk og operativt styring.

Hvis vi starter med at kigge på det strategiske niveau, foregår den overordnede styring og ledelse af Tivolis markedsføring. Styringen fokuserer på at realisere de mere langsigtede mål som karruseller, it, toiletter og publikum pladser. Tivoli prøver også så vidt muligt, at skabe en ny attraktion hvert andet år. Planlægningshorisonten er ofte meget forskellig, men ca. 2-10 år.

Hvis vi herefter kigger lidt på det taktiske niveau, arbejdes der med en planlægning, der er mere konkret og målrettet end på det strategiske niveau. På det taktiske niveau arbejdes der med at udarbejde konkrete planer for, hvordan Tivoli på kort sigt kan sikre, at de opstillede mål bliver realiseret. Planlægningshorisonten er ofte fra 1 måned til 2 år. I Tivoli udarbejder de ofte i denne taktiske periode markedsføringsplaner, prisændringer, sortiment ændringer og reklamekampagner

Hvis vi kigger på det operative niveau, arbejder Tivoli her med en planlægning, der fokuserer på at få den daglige drift til at fungere. Planlægningshorisonten er kort og strækker sig fra få dage og op til en måned. Det kan være den daglige opgørelse, opdatering af deres hjemme-side, månedsrapport og udsendelse af mails med tilbud til dem med årskort.

Det er vigtigt for Tivoli at analysere de forskellige produktgrupper. Analysen bruger de som en langsigtet markedsføringsplanlægning, der er tilpasset den enkelte produktgruppes særlige situation. Denne planlægning skal sikre, at produktgruppen får tilført økonomiske ressourcer, ud fra en gennemtænkt og langsigtet vurdering. Hvis vi tager udgangspunkt i PLC-

Bostonmodellen [6], kan vi f.eks. analysere de forskellige målgruppers markedsvækst og relative markedsandel, samt hvilken vej de er på vej hen. Hvis vi kun tager udgangspunkt i PLC- mo-dellen, tvinger den Tivolis ledelse til at vurdere behovet for, at deres aktiviteter løbende bliver tilpasset ændringerne i målgruppens behov og ønsker. Bostonmodellens ide er, at placere de enkelte forretningsområder i et skema under hensyntagen til forretningsområdets markeds-vækst og relative markedsandel.

6

Se bilag 4

Side 5

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 5 af 35

Tivolis stærke og svage sider, samt muligheder og trusler

Indenfor Tivolis strategiske planlægning, har jeg udarbejdet en Swot-analyse [7], for at identifi-cere og analysere Tivolis stærke og svage sider, samt de muligheder og trusler de står overfor.

Inden for Tivolis interne forhold, har de rigtig mange stærke sider. Nogle af deres stærkeste sider er, at de ligger så centralt. Dette giver dem en klar fordel, frem for deres største konkur-rent Bakken.

Hvis man kigger på Tivoli som en arbejdsplads, er det en virksomhed med rigtig stor persona-letilfredshed. De har en god ledelse der sætter meget fokus på deres medarbejdere, i form af varierende arbejdsopgaver, MUS-samtaler og bonusser. Derudover gør Tivoli alt for at give deres medarbejdere den bedste start via Tivoliskole og det er også en stærk side indenfor kun-detilfredshed, at deres medarbejdere er oplært i god service fra starten og de kan derfor være stolte over en kunde tilfredshed på 95 %. Det at de har en stor medarbejder tilfredshed gør også, at deres opsigelsesprocent er lav.

En anden af Tivoli stærke sider, er deres hjemmeside. Næsten halvdelen af de besøgende i Tivoli, besøger deres hjemmeside inden besøget i Tivoli. Derved er de også en af Danmarks mest besøgte hjemmesider. Deres hjemmeside er med til at informere og inspirere og bliver hele tiden opdateret. Deres hjemmeside er også vigtig for deres økonomi, da de årligt sælger for et stort 2 cifret million beløb igennem hjemmesiden.

En anden stærk side er, at de har nået deres mål i år med salg af årskort. Årskortene er meget vigtige for Tivoli, da årskort holderne ofte trækker venner og familie med og derigennem gi-ver Tivoli gratis reklame og øget indtjening.

Tivoli har hele tiden fokus på deres besøgstal, samt nøgletal, for hele tiden at kunne optimere deres priser, forlystelser og andre faciliteter, til deres kunders behov og ønsker på bedst mulig.

Blandt andet sørger Tivoli for, at der hele tiden kommer nye attraktioner minimum hvert an-

                                                    8
det år, her kan i år nævnes Danmarks vildeste karrusel ”Vertigo” .

I de seneste par år er tivoli blevet mere opmærksomme på deres målgrupper og det at det skal være et sted for alle personer i alle aldre. Derigennem er Tivoli begyndt at satse mere på de unge, med fredagsrock, som har vist sig at blive en stor succes.

7

Se bilag 5

8

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e19822df

Side 6

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 6 af 35

Hvis vi herefter kigger på deres svageste sider, mangler Tivoli udvikling. De befinder sig også på meget lidt plads, som også er med til at udviklingen går lidt i stå og det at Tivoli er delt op i 3 zoner, som også skal bevares for at tilgodese alle deres målgrupper, gør det ikke nemmere.

Tivoli har også en del lukkeperioder, som giver en tabt fortjeneste og herudover bruger de som nævnt, mange penge og ressourcer på deres medarbejdere.

Hvis vi ser på vejret, er der mange af Tivolis forlystelser der er afhængige af vejret og dette er svært for Tivoli at tackle, da deres omsætning på en måde afhænger af vejret. Godt vejr lig med mange mennesker, dårligt vejr lig med få mennesker. En anden svag side Tivoli står overfor er, at der ikke er ret mange besøgende fra Jylland og Fyn. Da de er en virksomhed som er afhængig af besøgstallet, er det vigtigt at få hele Danmark med i Tivoli året rundt.

Endnu en grund som kan påvirke besøgstallet negativt, er de ekstremt dårlige parkeringsfor-hold, som Tivoli har.

Her efter de svage sider, vil jeg komme ind på deres muligheder. Tivoli har klaret sig utrolig flot igennem tiden og er hele tiden blevet en større og større forlystelsespark. Dog i dag er det ikke længere muligt at udvide udad, men kun ved at bygge op og ned. Derfor kunne det være en mulighed, at bygge et nyt Tivoli i Berlin. Dette er dog gået lidt i sig selv, da de ikke kunne finde nogen sponsorer til projektet [9]. En anden mulighed for Tivoli er at forsøge at løse pro-blemet, med de manglende besøgende fra Jylland og Fyn, med de rette tilbud eller at få flere udlændinge på ferie i Danmark, så de igennem rejsebureauerne kunne få flere gæster ind i Tivoli. En anden mulighed kunne være at give deres årskort holdere, et nyt tilbud med årskort, rabatordninger og andre fordele, for at holde dem loyale år efter år.

Hvis vi kigger på deres hjemmeside, er det også en mulighed, at næsten halvdelen kigger på deres hjemme side før besøget i Tivoli.

Trusler har Tivoli desværre også en del, af og de bliver ikke mindre efterhånden som Tivoli bliver større og får udvidet deres målgrupper. De seneste par år har der været en del i medier-ne om terror, og dette har Tivoli mærket på besøgstallet. Tivoli er også godt klar over, at de vil være et af de steder, som har stor risiko for terrorangreb. Mange mennesker samlet på et sted, samt det at det ikke kan ligge mere centralt gør det til et oplagt mål. Konkurrencen for

9

http://borsen.dk/nyhed/78809/

Side 7

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 7 af 35

Tivoli er også blevet hårdere og svære at identificere, da de har fået flere målgrupper end tid-ligere, og derved mange flere udbydere på markedet. En anden trussel for Tivoli er, at det kan tage rigtig lang tid for KBH´s kommune at give tilladelse til nye forlystelser. Dette kan give pressede situationer og gøre det svært at holde deres målsætning med minimum en ny forly-stelse hvert andet år. Finanskrisen er også en trussel for Tivoli, da folk sparer og ikke spiser på deres restauranter, men vælger andre udenfor Tivoli, eller i værste fald bliver hjemme.

De 7 P´er

Tivoli har som de fleste virksomheder en bred vifte af handlingsparametre, som de kan an-vende til at realisere de opstillede mål om f.eks. markedsandel og overskud. For at få overblik over de mange handlingsparametre de kan anvende, bruges en bestemt opdeling af virksom-hedens handlingsparametre, nemlig de 4 P´er, som tilsammen udgør Tivolis markedsfø-ringsmix. Når Tivoli skal planlægge sin markedsføring, er det vigtigt at være opmærksomme på, at det er det samlede markedsføringsmix, der giver Tivoli image hos kunderne. Dog har tivoli mere end de fysiske produkter, nemlig også service produkter. Derved bruges de 7 P´er [10] i stedet for de 4´per. De 7 P’er er en udvidelse af de 4 P´ers handlingsparametre pro-duct, price, place, promotion, med nogle service parametere, som består af people, physical evidence og proces.

Fremtidige vækststrategier

Tivolis idé ligger en bred ramme for, hvilke produkter, som skal med i deres produktporteføl-je. Når de gennem en porteføljeanalyse har vurderet de enkelte produktgrupper og har vurde-

ret deres stærke/svage sider og muligheder/trusler, har de opstillet nogle mål, der siger noget

om, hvor de vil have Tivoli hen. Formålet med at opstille nogle mål som Tivoli skal nå, er at udvikle et styringsværktøj til brug ved planlægning og opfølgning. Når Tivolis mål skal udar-bejdes, er ledelsen meget opmærksomme på mål-emnerne og at alle målene bør være operati-onelle mål, så medarbejderne og ledelsen bedre kan arbejde mod dem. Nogle af tivolis mål er, at de vil være markedsledende indenfor service, at deres sæsoner skal blive til en helårsforret-ning og at der skal arbejdes videre med at skabe gode fysiske rammer og fælles kultur. De vil fremme servicen internt mellem kollegaer fra Tivoli til medarbejder og eksternt fra medarbej-der til gæsten. De har også fremtidige strategier om, hele tiden at udvikle Tivoli som forly-

10

Se bilag 2

Side 8

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 8 af 35 stelseshave, om aktiviteter uden for sæsonerne, om ejendomsudvikling af Tivolis randområder og om mindre miljø belastning.

For at nå alle disse mål, er Tivoli nødt til at gå efter nogle vækststrategier, der sikrer at de når deres mål. Herunder findes der 3 vækststrategier, som jeg vil arbejde med: intensivering, inte-gration, diversifikation.

Intensivering

For Tivoli er vækst gennem intensivering den mest nærliggende måde at sikre sig vækst på.

Vækst ved intensivering vil sige, at Tivoli udbygger sin position på markedet, med udgangs-punkt i de produkter og markeder, der allerede eksisterer. Under intensivering, findes en mo-del kaldet Ansoffs vækstmatrix [11]. Den er bygget op om markedet og produkter, som hver især igen opdeles i nuværende og fremtidige produkter og markeder. Ansoffs vækstmatrix illustre-rer, at vækst ved intensivering omfatter 3 former for strategier, som Tivoli benytter: Markeds-penetrering, markedsudvikling og produktudvikling.

På de fleste af Tivolis forlystelser, kasinoer og restauranter benytter de sig af markedspenetre-ring. Dette er en vækststrategi, hvor Tivoli søger at sikre et øget salg til de nuværende marke-der og med de nuværende produkter. Markedspenetrering kan gennemføres på 3 måder: Ved at øge markedsandelen, ved at øge forbrug hos målgruppen eller ved at få flere fra målgrup-pen til at bruge produktet. Ved øget markedsandel, kræves der normalt en aggressiv parame-terindsats, f.eks. prisnedsættelse, øget reklameindsats eller sales promotion som også Tivoli arbejder på for at få en større markedsandel inden for bl.a. det kulturelle (f.eks. fredagsrock). I andre tilfælde vil det være muligt at øge forbruget hos Tivolis nuværende kunder, ved at til-byde en højere standardkvalitet eller nye brugsmuligheder. De kunne øge reklame indsatsen, for at øge forbruget hos deres nuværende kunder og få fortalt hvad der gør Tivoli så speciel.

Altså spil på brugernes behov. Men alt i alt handler det om at få flere fra målgruppen til at komme til Tivoli og prøve dets forlystelser, faciliteter og produkter. Eksempler kunne være at lave årskort, hvor de tilbyder en gratis cola til alle dem der køber årskort eller via gratis ind-

gang nogle enkelte aftener/dage, eller at tilbyde et ekstra godt tilbud inden for en vis tids-

grænse.

Ved markedsudvikling forstår man den vækststrategi, hvor Tivoli søger at øge salget ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder. Begrebet markeder skal opfattes som en bestemt kundegruppe eller bestemte geografiske områder. Vækststrategien markedsudvikling,

11

Se bilag 6

Side 9

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 9 af 35 kan realiseres på to måder: Ved at udvide markedet til nye segmenter eller ved geografisk ekspansion.

At udvide markedet til nye segmenter, er en strategi som går ud på at henvende sig til helt nye kundekategorier. Det kan f.eks. være en kundekategori som blinde, udviklingshæmmede og handikappede. Tivoli har aldrig rigtig satset på kundekategorier som disse, men de kunne be-gynde at lave deres produkter mere handicapvenlige. Efterhånden som Tivoli får øget sin markedsandel til at være markedsleder, er det vanskeligt at øge den mere. I sådanne tilfælde kan Tivoli vælge, at sikre sig yderligere vækst ved at henvende sig til nye geografiske marke-der, som hvis de eksempelvis byggede endnu et Tivoli i Berlin.

Ved vækst gennem produktudvikling, er der tale om en vækststrategi, hvor der tilbydes en ny produktgruppe til de nuværende markeder. Vækst gennem produktudvikling går således ud på at tilbyde helt nye produkter til markeder, hvor Tivoli i forvejen opererer. Vækst gennem pro-duktudvikling kan gennemføres på 3 måder: Produktforbedringer, produktlinjeudvidelse og nyt produkt til samme målgruppe.

Ved produktforbedringer kan de f.eks. tilføje produktet nye egenskaber eller funktioner. Dette har Tivoli f.eks. arbejdet med, da de skulle gøre deres meget lange køer mindre ved indgan-gen til Tivoli. De har oprettet sådan et nyt system, hvor personer med årskort og købte billet-ter over nettet, selv kan scanne sig ind ved ankomst og derved undgå kø.

Ved produktlinjeudvidelse er der tale om, at den hidtidige produktlinje udvides med en ny model. Dette ser vi f.eks. ved deres forlystelse Valhalla, hvor der er lavet en restaurant med samme navn. Selve restauranten er inspireret af forlystelsen, og Tivolis medarbejdere går klædt som vikinger.

Ved nyt produkt til samme målgruppe, kan vækststrategien produktudvikling, imidlertid også gennemføres ved at udvikle et nyt produkt, der dækker over nye behov hos Tivolis nuværende kunder. Dette kan f.eks. være ejendomsudvikling af havens randområder [12].

Udover disse 3 måder, bør der sikres synergieffekt.

Integration

Ved integration forstås den situation, hvor Tivoli søger at sikre sig vækst eller kontrol, ved at flytte sig i deres forsyningskæde. Dette kan ske ved, at tivoli overtager en funktion eller op-bygger en virksomhed ved egen etablering eller ved opkøb. Der findes 3 former for integrati-on: Vertikal integration, horisontal integration og strategisk alliance.

12

http://borsen.dk/investor/nyhed/130147/

Side 10

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 10 af 35

Ved vertikal integration overtager Tivoli nogle af de funktioner i forsyningskæde, som andre virksomheder hidtil har varetaget. F.eks. har de lige skiftet deres energiforsyning, Vestas, ud med Dong Energi [13]. Ved horisontal integration udvider Tivoli sine aktiviteter på samme ni-veau i forsyningskæden også betegnet som sidelæns integration. Dette er f.eks. sket ved op-købet af restauranten ”Nimb”.

Vi har netop set, hvordan Tivoli kan følge vækststrategien integration ved vertikal og horison-tal integration. Den tredje form for integration kaldes strategisk alliance. En strategisk alliance er et partnerskab med en eller flere andre virksomheder. Tivoli arbejder f.eks. sammen med en del andre virksomheder, og har f.eks. fra foråret 2010 skiftet Carlsberg ud med Royal Unibrew [14]. Partnerskabet har til formål at realisere stordriftsfordelene inden for f.eks. værdi-

kæden^{15}.

Diversifikation

Ved diversifikation søger Tivoli at realisere vækst, ved at udvikle nye produkter til nye mar-keder. Diversifikation adskiller sig temmelig meget fra vækststrategierne intensivering og integration, hvor Tivoli søger at opnå vækst ved at holde sig til sin egen branche. Men i nogle tilfælde, må Tivolis ledelse erkende, at vækstmulighederne indenfor den nuværende ide, ikke længere er så gode som hidtil og at den ønskede vækst måske derfor bedst kan realiseres ved diversifikation. Under diversifikation findes der 2 former: koncentrisk og konglomerat diver-sifikation.

Koncentrisk diversifikation omfatter nye produkter eller forlystelser med nye kundesegmen-ter, men med et vist sammenfald med den nuværende markedsføring og koncept. I Tivoli er en koncentrisk diversifikation til skuespil, ballet og sang det nye koncept de begyndte på i

2006, nemlig ”Fredagsrock”. Her henvender de sig til en helt ny målgruppe med et nyt pro-dukt.

Konglomerat diversifikation er helt anderledes end koncentrisk diversifikation. Da der her er tale om et helt nyt produkt, til et helt nyt kundesegment uden sammenhæng med de eksiste-rende produkter, forlystelser eller kunder. Dog er denne strategi ikke så udbredt indenfor virk-somheder som Tivoli, da mange har haft direkte fiasko med denne strategi, fordi de mangler viden med hensyn til både produktion og markedsføring.

13

http://borsen.dk/investor/nyhed/147476/

14

http://borsen.dk/investor/nyhed/169698

15

Se bilag 3

Side 11

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 11 af 35

Konkurrencestrategier^{16}

Hvis vi herefter taler om konkurrence strategier, kan man argumentere for at Tivoli befinder sig i både omkostningsleder og differentiering, da de har en stor andel af totalmarkedet og både har forholdsvis lave omkostninger og et unikt produkt. Deres nærmeste konkurrent er Bakken, som udbyder nogenlunde det samme, men herudover står Tivoli også for kultur og tradition. Dette giver helt sikkert Tivoli værdi for deres kunder og en stærkere position over-for konkurrenter. Tivoli udbyder også en masse events og forestillinger udover en lang række forlystelser, som igen er med til at skabe værdien for kunden og gøre Tivoli unik.

Da Tivoli i sin tid blev grundlagt befandt det sig på et ikke eksisterende marked. Det var Ti-voli der banede vejen for alle de andre store forlystelsesparker vi ser verden over, eksempelvis Disney Land. [17] I dag er markedet dog vendt og mange flere har fået kendskab til markedet og konkurrenterne kender hinandens stærke og svage sider.

Den strategiske planlægning for en produktgruppe, skal afsluttes med en markedsføringsplan, der består af Tivolis mål, vækststrategier, konkurrencestrategier, tidsplan og budget.

                 18
Rentabilitetsanalyse

Jeg har udarbejdet en udvidet rentabilitetsanalyse, for at undersøge Tivolis evne til at forrente den kapital, der er investeret i virksomheden og deres kreditværdighed for årene [19].

Afkastningsgraden i Tivoli er i perioden faldet fra 8,0 % til 6,0 %. Der er her tale om et fald på 2 procent point, hvilket svarer til 25 %. Tivolis rentabilitet er således forringet i perioden. I 2006 gav hver krone en forrentning på 8 øre. I 2008 er forrentningen faldet til 6 øre pr. investerede krone. Sammenlignet med markedsrenten på 5-7 %, har afkastningsgraden i årene ligget på et acceptabelt niveau. Dog ligger den i 2008 på et mere uaccepta-belt niveau, da den meget gerne skulle overstige markedsrenten for at være acceptabel.

For nærmere at belyse afkastningsgraden, har jeg beregnet overskudsgraden, som er Tivolis indtjeningsevne. Overskudsgraden i Tivoli, er i perioden faldet fra 12,0 % til 7,0

%. Der er tale om et fald på 5 procent point, hvilket svare til 41,7 %. Tivolis indtjeningsevne er således forringet i perioden. Dette har en negativ påvirkning på afkastningsgraden.

16

Se bilag 7

17

Se tivoli.dk under historie

18

Se bilag 9

19

Se bilag 8

Side 12

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 12 af 35

For yderligere at belyse afkastningsgraden, har jeg beregnet aktivernes omsætnings-hastighed, som er Tivolis kapitaltilpasningsevne. Aktivernes omsætning i Tivoli er i perioden faldet fra 0,7 gange til 0,6 gange, hvilket svarer til et fald på 0,1 gang eller 14,3 %. Dvs. at Tivolis kapitaltilpasningsevne ligger på et uacceptabelt niveau, da aktivernes sum knap er omsat i løbet af året. Dette har også en negativ påvirkning på afkastningsgraden.

Gældsrenten viser den rente, som Tivoli i gennemsnit betaler af sine forpligtelser. Hvis vi ser på perioden , er deres gældsforpligtelser steget fra 1,5 % til 4,2 %, hvilket svarer til en stigning på 2,7 procent point eller 180 %. Afkastningsgraden for 2006 og 2007 viser, at hver investeret krone har givet et afkast på 8 øre. Man har imidlertid i henhold til gældsrenten, kun betalt 1,5 øre i 2006 og 1,9 øre i 2007 i rente for hver lånt krone. Det medfører, at der er opnået en fortjeneste på 6,5 øre pr. lånt krone i 2006 og 6,1 øre pr. lånt krone. Denne fortjene-ste tilfalder Tivolis egenkapital, som derved opnår forrentning, der er større end 8 %. Hvis vi kigger på gældsrenten for 2008, ligger den på 4,2 %, og da dette er højere end afkastningsgra-den på 4,0, vil det sige at Tivoli taber på at have gæld, og egenkapitalens forrentning er lavere end afkastningsgraden.

Egenkapitalens forrentning er i perioden faldet fra 7,3 til 3,9 i 2008, dvs. 3,4 pro-cent point eller 46,6 %. I 2006 fik ejerne et overskud på 7,3 øre for hver investeret krone, mens man i 2008 opnåede et underskud på 3,9 øre pr. investeret krone. Ejerne opnåede såle-des fra 2006 til 2007, en lille forrentning på 0,1 procent point eller 1,4 %. Dog fra 2007 til

2008 opnåede de et stort fald fra 7,4 til 3,9, dvs. 3,5 procent point eller 47,3 %. Sammenlignet med markedsrenten ligger den på et meget utilfredsstillende niveau.

Likviditetsgraden har i perioden 2006 til 2008 været lidt svingende. I 2006 var likviditetsgra-den 26 % og i 2007 var den 29 %, dvs. en stigning på 3 procentpoint eller 11,5 %. Dog var den faldende i perioden 2007 med 29 % til 25 % i 2008, dvs. et fald på 4 procent point eller

15,4 %. Likviditetsgraden viser hvor mange procent de lettest omsættelige aktiver udgør i forhold til den mest kortfristede gældsforpligtelse. Graden er afgørende for, hvor betalings-dygtig Tivoli er. Da likviditetsgraden er under 100, indikerer dette, at Tivoli har større kortfri-stede gældsforpligtelser, end det har omsætningsaktiver, der relativt hurtigt kan realiseres.

Soliditetsgraden [20], som er et udtryk for, hvor meget egenkapitalen udgør af den samlede ak-tivmasse, har i analyse perioden været faldende, set i forhold til årene 2006 til 2008. Den er faldet fra 70 % i 2006 til 60 % i 2008, dvs. et fald på 10 procent point eller 14,3 %. Idet Tivoli

20

http://www.banktorvet.dk/oekonomi/soliditetsgrad/

Side 13

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 13 af 35 stadig har en relativ høj soliditetsgrad, betyder det alt andet lige, at de har en god økonomisk styrke til, at imødegå tab og derved har en tilfredsstillende kreditværdighed. Da de har en høj kreditværdighed, er det et udtryk for, at der kun er lille risiko for at f.eks. et lån ikke betales tilbage. Dog er en af de ting, der også har været med til at forringe kreditværdigheden, deres afskrivninger på bygninger. I den senere tid er huspriserne faldet og dette har været med til at give et fald i deres soliditetsgrad, som så derigennem påvirker kreditværdigheden.

Hvis vi kigger på deres ESP [21] i 2006 til 2008 er den faldende i perioden. I år 2006 var den på

61,0 og i 2008 er den på 35,9 dvs. et fald på 25,1 eller 41,1 %. Denne udvikling kan få be-tydning for, at aktionærer ikke længere ønsker at have deres penge investerede i Tivoli. Ved aktier forventes der nemlig et afkast, der er højere end afkastet på obligationer grundet den større risiko ved at investere i aktier. Derfor er det vigtigt at de har fokus på deres shareholder.

Bestyrelsen har derfor fastlagt en generel politik for udbetaling af udbytte. Det er hensigten, at der i normale investerings år udbetales et udbytte, svarende til 25 % af årets resultat efter skat i koncernen. I de år, hvor investeringerne vil være særligt store, kan bestyrelsen træffe beslut-

ning om, at udbyttet afviger fra politikken. Tivoli’s resultat efter skat for 2007/08 blev et

overskud på 20,5 mio. kr. mod 37,6 mio. kr. året før. Bestyrelsen indstiller til generalforsam-lingen, at der udloddes et udbytte for regnskabsåret på 25 % af årets resultat efter skat i kon-cernen, svarende til 5,1 mio. kr. mod 9,4 mio. kr. året før. Den resterende del af overskuddet i moderselskabet tilgår selskabets reserver, idet selskabet også i de kommende år forventer et højt investeringsniveau.

Pr. 31. marts 2008 var der 19.179 aktionærer i Tivoli. Jævnfør selskabets aktiebog fordeler

aktiebesiddelser over 5 % sig således: Skandinavisk Tobakskompagni A/S 31,8 % Chr. Augu-
stinus Fabrikker A/S 25,4 % og Danske Bank A/S 5,1 %^{22}.

Konklusion på regnskab

Det samlede besøgstal blev 4.111.000 gæster i år 2007/2008 mod 4.396.000 gæster i
2006/2007, svarende til en tilbagegang på 6,5 %. Faldet i besøgstallet kan primært henføres til

den våde sommer og specielt perioden juli - september, hvor besøgstallet udgjorde 1.632.000 gæster mod 1.840.000 gæster i samme periode året før, svarende til et fald på 208.000 gæster.

Omsætningen i 2007/08 blev 581,7 mio. kr. mod 579,8 mio. kr. året før, svarende til en stig-

ning på 1,9 mio. kr. Den svage omsætningsvækst skal ses i sammenhæng med faldet i besøgs-

21

Se bilag 8

22 www.tivoli.dk

Side 14

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 14 af 35 tallet og må i lyset af dette anses for tilfredsstillende. De færre gæster er i det væsentligste opvejet af et øget forbrug pr. gæst.

Tivoli sælger fortsat mange årskort. I det forløbne år er der solgt 318.000 mod 323.000 året før. Bestræbelserne på at sælge flere Guldkort og Wild Card har båret frugt, og omsætningen er steget med 2,6 mio. kr. i forhold til året før.

Omsætningen fra egne butikker er faldet som følge af, at butikken lige inden for hovedind-gangen er lejet ud til Build a Bear og modsvares således af en fremtidig lejeindtægt. Tivoli har overtaget Bernstorff-komplekset, som et led i satsningen på Food & Beverage-området, hvil-ket har påvirket omsætningen positivt med 8,8 mio. kr. Overtagelse af Bernstorff, samt om-bygningen af Nimb, der var lukket i året, medførte et fald i lejeindtægterne på 4,5 mio. kr.

Omkostninger før af- og nedskrivninger blev 481,0 mio. kr. mod 463,5 mio. kr. året før, sva-rende til en stigning på 17,5 mio. kr. Stigningen i omkostninger kan primært henføres til sats-ningen på juleforestillingen Oliver!, som ikke blev den forventede succes og ikke blev genop-ført i 2008. De samlede omkostninger til forestillingen blev 17,4 mio. kr. og nettoresultatet et underskud på 9,0 mio. kr. Endvidere har en tabt voldgiftssag om ophævelse af to forpagt-ningsforhold, hvor Tivoli blev pålagt til at betale i alt 9,7 mio. kr. i erstatning, sagsomkost-ninger og renter, påvirket periodens resultat negativt. Endelig er projekteringsomkostninger i forbindelse med de skrinlagte hotelplaner udgiftsført med 2,9 mio. kr.

Resultat før af- og nedskrivninger blev 100,7 mio. kr. mod 116,3 mio. kr. året før. Af- og ned-skrivninger udgør 63,6 mio. kr. mod 59,4 mio. kr. året før, hvorefter resultatet af den primære

drift blev 37,1 mio. kr. mod 56,9 mio. kr. året før. Joint venturet Løgismose-Nimb A/S er ind-

regnet i koncernens resultat med et underskud på 0,9 mio. kr. efter skat, svarende til Tivolis ejerandel på 49,99 %. De finansielle poster realiseredes netto med -8,7 mio. kr. mod -4,6 mio.

kr. året før, hvorefter resultatet før skat blev et overskud på 28,4 mio. kr. mod 52,3 mio. kr.

året før. Koncernens resultat efter skat for 2007/08 blev 20,5 mio. kr. mod 37,6 mio. kr. året

før. Resultatet anses ikke for tilfredsstillende. Det skal dog bemærkes, at den underliggende økonomi er sund, idet resultatet er påvirket af få poster af engangskarakter, hvoraf de tre stør-ste hidrører fra musicalen Oliver!, 9,0 mio. kr., den tabte voldgiftssag, 5,2 mio. kr. og afskriv-ning af hotelprojektet, 2,9 mio. kr.

Årets pengestrømme fra driftsaktiviteter blev 93,5 mio. kr. mod 68,6 mio. kr. året før, hvilket hovedsageligt kan henføres til en lavere pengebinding i driftskapitalen. Årets investeringer udgjorde 140,4 mio. kr. mod 130,3 mio. kr. året før. Årets største investeringer var den nye

Side 15

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 15 af 35 familieforlystelse Nautilus samt ombygningen af Nimb. Endvidere er der investeret i en række større og mindre projekter, hvis sigte er fortsat at tilføre nye tilbud til Havens gæster samt at løfte den generelle kvalitet.

Koncernens aktiver steg til 890,8 mio. kr. pr. 31. marts 2008 mod 804,2 mio. kr. pr. 31. marts

2007. Stigningen kan henføres til de store investeringer, der er foretaget i regnskabsåret, herunder som nævnt, ombygningen af Nimb samt den nye forlystelse, Nautilus. Egenkapita-lens andel af balancesummen ”soliditetsgraden” udgør 60 %, hvilket er et fald på 5 procentpo-int i forhold til året før.

Bestyrelsen foreslår som sagt, at der udloddes et udbytte for regnskabsåret på 25 % af årets resultat efter skat, mens den resterende del af overskuddet, tilgår moderselskabets frie reser-ver.

Afsætningsmæssige udfordringer

Tivoli har igennem årene klaret sig ganske pænt og en af grundende er, at de er gode til at analysere og vurdere deres afsætningsmæssige udfordringer. Det gør de bl.a. ved hjælp af daglige analyser af alle Tivolis forlystelser, for at se hvad der er populært blandt deres kunder.

Har de en forlystelse der efterhånden ikke er populær mere, er det vigtigt at de får den skiftet ud og evt. solgt videre til en anden forlystelses park, så de hele tiden får det optimale ud af deres forlystelser og opfylder deres kunders behov og ønsker. Det der gør at Tivoli er så unik, er deres mange målgrupper. Dette er dog også en meget stor afsætningsmæssig udfordring, da målgrupperne er vidt forskellige og alle kræver noget forskelligt af Tivoli. Derfor bruger Ti-voli rigtig mange ressourcer på, at analysere og vurdere deres kunders behov og ønsker inden-for den bestemte målgruppe. Dette gør de ved hjælp segmenteringsprocessen, hvor de seg-mentere deres målgrupper, samt deres behov og ønsker, for at opnå de rette forlystelser og faciliteter i Tivoli.

Segmentering af målgruppe

Hvis vi ser på Tivolis markedsføringsmix [23], retter det sig mod en bestemt gruppe mennesker.

Det vil sige, at Tivoli skal planlægge sit markedsføringsmix efter deres kunders behov og øn-sker. Når Tivoli skal beslutte sig for, hvem de vil sælge sit produkt til, gennemfører Tivoli en segmentering. Segmentering er en proces der gennemføres, for at inddele et marked i homo-

23

Se bilag 2

Side 16

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 16 af 35 gene brugergrupper med homogene præferencer i forhold til virksomhedens produkt. Hvis vi kigger på selve segmenteringsprocessen [24], består den af 4 overordnede faser. Når Tivoli skal finde sine konsumentenheder, skal de først overveje hvem der skal bruge produktet. Begrebet konsumentenhed defineres så bredt at det dækker brugere på både konsumentmarkedet og producentmarkedet. Dog befinder Tivoli sig primært på konsumentmarkedet. Når den store gruppe af konsumentenheder opdeles i segmenter, sker det ved at anvende forskellige seg-menteringskriterier. Når Tivoli skal finde de segmenteringskriterier, de vil bruge til at opde-ling af konsumentenheden, skal de tage hensyn til, at der kun er et begrænset antal segmente-ringskriterier og at det er relevante segmenteringskriterier. Ved segmentering på konsument-markedet [25], arbejder man traditionelt med tre grupper af overordnede segmenteringskriterier:

Geografisk og demografiske kriterier, adfærdsmæssige kriterier og psykografiske kriterier [26].

Her efter kommer målgruppevalg. Når Tivoli har fundet de segmenteringskriterier, der er mest relevante for den, skal den inddele konsumentenheden i nogle konkrete segmenter. Ved segmentinddeling skal de opstillede segmenter være så præcise, at mulighederne for at afsætte til dem kan vurderes. Det får man nemlig brug for, når man senere skal beslutte, hvilke seg-menter, man vil udvælge som den endelige målgruppe. Inden Tivoli træffer en endelig beslut-ning om, hvilke segmenter der skal vælges som målgruppe, skal hvert enkelt segment vurde-res. Til vurdering af segmenterne bruges ofte SMUK-Modellen [27]. Når alle segmenterne er vurderet, kan Tivoli vælge det segment der er mest attraktivt, som målgruppe. Når Tivoli vælger sin målgruppe, gør de det ud fra en samtidig vurdering af deres egne interne situation og overordnede strategier. Når Tivoli så endelig har valgt en eller flere målgrupper, skal de tage stilling til, hvilken målgruppestrategi de vil anvende på markedet. Herunder benytter de differentieret markedsføring, da de retter et parametermix til én målgruppe og et andet para-metermix til en anden målgruppe. Dette ses tydeligt ved den målgruppe Tivoli rammer i dag, som primært består af børnefamilierne, de kulturelle og fredagsrockerne.

Omverdensforholdene

Andre afsætningsmæssige udfordringer Tivoli står overfor, er deres afhængighed af omver-den. Her vil jeg tage udgangspunkt i omverdensmodellens [28] nær og fjernmiljø og beskrive

24

Se bilag 10

25

Se bilag 11

26

Se bilag 12

27

Se bilag 13

28

Se bilag 14

Side 17

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 17 af 35 nogle af dem. Ved nærmiljø forstås de aktører, som Tivoli har daglig kontakt med og er af-hængig af og som de i et vist omfang samtidigt er i stand til at påvirke. For Tivoli er det aktø-rer som deres kunder, konkurrenter, mellemhandlere og leverandører. Herefter har omver-densmodellen også et fjernmiljø, som er de overordnede faktorer der f.eks. kan bestemme Tivolis afsætning og som de derfor må udnytte eller tilpasse sig. Tivoli har også meget lidt kontrol med fjernmiljøet og det er derfor en meget stor udfordring. Fjernmiljøet består af poli-tisk og lovgivning, økonomi, demografi, kultur, teknologi, miljø, interesseorganisationer og massemedier og til sidst internationalt miljø.

De afsætningsmæssige udfordringer der kan være for Tivoli indenfor politik og lovgivning, kunne være ting som har indflydelse på deres åbningstider, deres markedsføring, fødevarelov-givningen og miljøforureningen. Ved at regeringen evt. laver nye love eller rettelser som be-rør Tivoli, skal de til at bruge ressourcer i forskellige størrelser for at tilpasse sig de nye lov-krav. En anden afsætningsmæssig udfordring Tivoli kunne komme til at stå overfor, var hvis regeringen ændrede på de tilladte åbningstider og deres nye mål, om at være en helårsaktivitet gik tabt. Regeringen kunne også lave miljømæssige udfordringer for Tivoli, ved at lave be-stemte krav for hvor meget CO

2 udslip, de må slippe ud om året eller evt. forbyde en række forlystelser, af miljømæssige grunde.

Ved Økonomi er der også nogle afsætningsmæssige udfordringer. Det kan være udviklingen i landets økonomi, der har meget stor indflydelse på folks købelyst og forbrug. Her i den senere tid, har Tivoli været påvirket af finanskrisen [29], som har fået Tivolis kunder til at bruge mindre penge og i og med at også erhvervslivet har det svært, har Tivoli dermed færre aktiviteter som forretningsmiddage og møder.

Demografi er også en af de ting, som Tivoli også kan se som en afsætningsmæssig udfor-dring. Demografik som betyder folkebeskrivelse, siger noget om hvor stor befolkningen er, alderssammensætningen, befolkningsfremskrivning og etniske grupper. Dette kan være en udfordring for Tivoli, hvis der for eksempel bliver født færre børn. Dette ville gøre at Tivoli skulle lægge deres vigtigste målgruppes strategi om og måske skulle til at satse mere på andre målgrupper. I de kommende år, ses det at der er en stigning i de etniske grupper. Det er der-med også vigtigt for Tivoli, at de føler sig hjemme og derfor er de også nødt til at opfylde deres behov og ønsker, indenfor områder som mad og kultur.

29

http://informedia.skoda.emu.dk/ms/ GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=elaleb70

Side 18

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 18 af 35

Når vi nu er inde på kultur, er det endnu en afsætningsmæssig udfordring for Tivoli. Samfun-dets normer og værdier ændre sig hele tiden, og det er vigtigt Tivoli hele tiden er med for at beholde det unikke. Det er også meget vigtigt, at Tivoli er med i de overordnede trends som livsstilsbetinget forbruger, hvor Tivoli mere skal henvende sig til deres kunder igennem følel-ser, værdier og personlighed. En sådan trend kan være den politiske forbruger, som tager store politiske og etiske hensyn. I sådanne grupper er det vigtigt, at Tivoli har noget for alle.

En afsætningsmæssig udfordring Tivoli har i dag, er at der er rigtig mange der spiser på nær-liggende restauranter uden for Tivoli. Dette er ikke med til at fremme omsætningen og er der-for vigtigt at få bearbejdet og f.eks. få lavet restauranter i alle priseklasser.

Teknologien er også vigtig, da det kan give afsætningsmæssige udfordringer hvis Tivoli ikke hele tiden er med på moden på dette område. Nye faciliteter kan give øget omsætning. Dog er der en masse afsætningsmæssige udfordringer med, at f.eks. veltjene forlystelser uddør for hurtigt, det er dyrt at produktudvikle hele tiden og at markedsføre evt. nye forlystelser. Det er også vigtigt, at teknologien er troværdig og at der ikke sker for mange ulykker. Blandt andet kan nævnes ulykken den 26. maj 2006, hvor 24 tivoligæster er fanget i 50 minutter i den ny

                       30
forlystelse ”Himmelskibet” cirka 30 meter over jorden. Heldigvis kom ingen noget til.

Ulykken skete, da en overfølsom sensor havde fået ”Himmelskibet” til at sætte sig fast. Dette er straks med til at folk mister deres troværdighed til Tivoli.

Hvis vi ser nærmere på interesseorganisationer og massemedier, må Tivoli i stigende grad være opmærksom på de muligheder og risici der op står på grund af disse. Interesseorganisa-tioner tilkæmper sig stadig større indflydelse på udviklingen af det danske samfund og kan i nogle tilfælde gennemføre en politisk påvirkning. Denne politiske påvirkning, sker direkte via politikkerne selv, eller indirekte igennem massemedierne. Formålet er at påvirke politikkerne og få dem til at lovgive i den retning, som de finder det rigtigt. Ved massemedier er der også afsætningsmæssige udfordringer, da de har særdeles stor indflydelse på udviklingen i lovgiv-ningen via store aviser og tv-stationer. Er der noget der kan flytte politikkerne, er det en me-diekamp. Bliver Tivoli først sat i dårligt lys, er det svært at komme ovenpå igen og de kan miste rigtig mange kunder.

Der er også mange andre ting der berør omverden, som kan give/giver Tivoli afsætningsmæs-

sige udfordringer. Det kan f.eks. være det faldende antal gæster pga. af terror. Kommer der en dag terror i Tivoli, vil det have stor indflydelse på deres besøgstal efterfølgende.

30

http://jp.dk/indland/article1385229.ece

Side 19

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 19 af 35

Det er også vigtigt de samtidigt beholder havens zoner, så alle deres målgrupper er dækket ind. Den eneste mulighed tivoli har for at udvide er at bygge op og ned, som de i den senere tid også er begyndt mere på.

Da tivoli desværre ikke har ret meget plads at gøre med, har de heller ikke rigtig nogen parke-ringsforhold. En af Københavns målsætninger er også at få bilerne ud af byen, hvilket ikke gør det nemmere for Tivoli. Som tidligere nævnt, har Tivoli problemer med at lokke gæster til fra Jylland og Fyn og jeg tror dette er en af grundene. En løsning til dette kunne være Tivoli begyndte at lave nogle tilbud sammen med DSB, så folk fik nogle rabatter begge veje.

Dog er det stadig svært at planlægge en dag til Tivoli pga. vejret. Vejret skal helst være godt når man er i tivoli, da mange af forlystelserne er udendørs. Dette er klart Tivolis største afsæt-ningsmæssige udfordringer, som de ikke selv har indflydelse på. For Tivoli er vejret klart den største trussel og kan have meget store konsekvenser for deres økonomi.

Nu når vi er ved det dårlige vejret, rejser danskerne også mere og mere til udlandet og holder ferie og der kommer færre og færre turister til Danmark. Dette er bestemt en udvikling som Tivoli er opmærksomme på, og gør meget ved, f.eks. også at lave overdækkede forlystelser.

Dog er dette desværre ikke altid muligt og nogle af deres forlystelser vil altid være afhængig af vejret.

Konklusion

Tivoli er en virksomhed som alle danskere kender. De har siden de åbnede d. 15. august 1843 udviklet sig fra at være en lille ”midlertidig” forlystelseshave, til nu at være en stor succesrig og internationalt kendt forlystelsespark.

Jeg har igennem min rapport lagt vægt på Tivolis fremtidige vækststrategier og konkluderet, at Tivoli bruger 3 forskellige vækststrategier. Dette gør de, da de er en stor virksomhed med mange aktiviteter. Det er derfor vigtigt, at de netop bruger forskellige vækststrategier, der passer til Tivolis forskellige områder, for at opfylde deres kunders behov og ønsker, samt at få den optimale omsætning ud af det.

Herefter har jeg set på deres økonomi, som har været stigende i de seneste par år, men i 2008 har Tivoli haft et fald på 45,5 % i året resultat. Dette resultat anses som værende ikke tilfreds-stillende. Dog skal det bemærkes, at den grundliggende økonomi stadig er sund med et over-skud på 20,5 mio. og idet resultatet er påvirket af få poster af engangskarakter som musicalen

Side 20

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 20 af 35

Oliver, den tabte voldgiftssag og afskrivning af hotelprojektet, anses Tivoli stadig for at være i vækst.

Hvis vi kigger på Tivolis kreditværdighed, har de en stadig en høj soliditetsgrad på 60 %, hvilket giver dem en god kreditværdighed, der gør det mere sikkert for investorer, at investere i Tivoli.

Til sidst i min rapport har jeg lavet en overordnet segmentering af deres målgrupper, da jeg mener det er vigtigt, de har helt styr på hvem de henvender sig til, for at kunne vurdere deres afsætningsmæssige udfordringer. Ved vurderingen af deres afsætningsmæssige udfordringer vha. bl.a. omverdensmodellen, er jeg kommet frem til den konklusion, at Tivoli er en virk-somhed med mange afsætningsmæssige udfordringer. Dog har Tivoli stadig en sund økonomi, og det helt unikke, at de henvender sig til de forskellige målgrupper. Tivoli er også hele tiden meget opmærksomme på omverdenen og hvad der sker omkring dem. Dette gør, at jeg helt klart mener, at de er i stand til at imødegå disse fremtidige udfordringer

Side 21

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 21 af 35

Bilag

Bilag 1: Interessegrupper Bidrag/belønning

Bilag 2: De 7 P´er

Produkt: Tivolis kerneydelse er, at de er en forlystelsespark for alle, og indeholder mange forskellige muligheder for underholdning. Deres periferiydelser ligger i, hyggelige og roman-tiske omgivelser, traditionsrige oplevelser, måltider i alle prisklasser, tryghed, og oplevelser for alle i alle aldre. De fire kendetegn der er for en service- og oplevelsesvirksomhed [31], er at kunden er en del af processen og deltager aktivt, at oplevelsen er uhåndgribelig, det er ikke muligt at lagre den, og kvaliteten opleves forskelligt. Det er her ikke muligt at prøve oplevel-sen før køb, derfor vælger køberen oftest at gå efter egne erfaringer eller foretage en informa-

31

Kilde: Afsætnings B, bogen fra Trojka Side 371

Side 22

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 22 af 35 tionssøgning inden. Kunden oplever forskelligt, da hvert individ oplever forskelligt, og fordi alting ændre sig mere eller mindre. I en oplevelsesvirk-somhed som Tivoli er det vigtig at hver kunde får en god ople-velse, da det er en let fordærve-lig branche. For at kunden skal vende tilbage skal oplevelses være god. Det er anderledes for en produktionsvirksomhed, som får muligheden for at rette op på fejlen via produktet, men denne mulighed har virksom-heder som Tivoli ikke. Tivoli har brug for at kunden kommer og besøger parken for at sætte gang i produktionen, ingen kunder er lig med ingen forestillinger eller forlystelses ture, som er lig med ingen omsætning.

Pris: Tivoli benytter sig af omkostningsorienteret prisfastsættelse, da de fastsætter prisen ud fra kendskab til de faste omkostninger og i forhold til den ønskede avance [32]. Samtidig anven-der Tivoli en hurtig penetrations prisstrategi, dette sker ved de fører en aggressiv markedsfø-ring til relative lave priser i starten fx med deres årskort. Denne strategi kaldes også for Stay – out – prisstrategi [33]. Når udbyderen tager så lave priser i introduktionsfasen så eventuelle kon-kurrenter ikke ønsker at trænge ind på markedet. Tivoli har en elastisk efterspørgsel, da pro-duktet ikke købes som hverdagsvare, og kan substitueres af konkurrenten.

Distribution (Place): Her benytter Tivoli sig af en direkte distribution, da de selv sælger di-rekte til deres forbrugere. Samtidig er Tivolis beliggenhed cityorienteret og derfor kan de trække folk til via impulskøb, og forsøger at være tilgængelige for alle. Dog har de ikke mu-lighed for at udvide parken, og parkeringsmulighederne er meget dårlige.

32

Afsætning B, bogen fra Trojka Side 385

33

CD-Rom Erhv.case Tivoli

Side 23

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 23 af 35

Promotion: Tivoli benytter sig af flere former for promotion eksempelvis; Reklame, som er en betalt massekommunikation i form af, annoncering, plakater, tv-spots. Sales promotion i form af, konkurrencer, tilbud. PR, som er en ikke betalt informationsformidling, i form af, pressemeddelelser. Tivoli henvender sig til følelsesmæssigt til forbrugeren, de forsøger at tale til folks sociale og egoistiske behov. De lader selv kunden tænke sig til de fordele og oplevel-ser man får via Tivoli.

People: Da køb og forbrug foregår samtidig i den virksomhed som Tivoli. Er de nødsaget til at sørge for at oplevelsen bliver god fra start af. Det sørger Tivoli blandt andet ved at uddanne sit personale, de kommer under et grundforløb hvor de lærer at håndtere svære kunder, og krisesituationer. Så medarbejderen kan være tilgængelig og hjælpsom. Disse er også kaldet for front-system. Da de er ansigterne udadtil, ligesom faciliteterne og omgivelserne også er den del af dette ”team”. Der findes også det man kalder for Backup-system, som er alt det kunden ikke ser. Som det administrative personale, IT- systemer og det tekniske personale.

Det er vigtigt for en virksomhed som Tivoli at disse to systemer fungerer sammen. Og dette kan med udgangspunkt i kunderne. Tivoli går ind og kigger på deres behov og ønsker.

Den håndgribelige del af produktet (Physical Evidence): Denne del er den håndgribelige del. Det er den inventar, de forlystelser og de omgivelser Tivoli giver en. I og med Tivoli sæl-ger oplevelser, er det håndgribelige med til at skubbe kundens forventninger og oplevelser I den rette retning.

Proces: Kunden skal sammen med personale/sælger samarbejde for at få servicen/oplevelsen

udført i den grad så alle er tilfredse. Denne funktion kan oftest påvirkes aktivt, således at om-kostningerne falder, og derved også kostprisen på ydelsen. Dette er sket i Tivoli, til folk med årskort, således at de via en automat selv kan ”tjekke” ind i parken.

Side 24

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 24 af 35

Bilag 3: Værdikæde

Ser vi på Tivolis ”up-stream” aktiviteter i værdikæden, kan vi konkludere, at når der sker pro-duktudvikling og produktion af forlystelser, parkudsmykning m.m., så kunne disse ting lige så vel findes i andre forlystelsesparker. Måden hvorpå Tivoli giver produkterne nytteværdi, er i deres ”down-stream” aktiviteter, som pålægges nogle værdier i selve parken. Disse værdier er først og fremmest under markedsføring og salg, som Tivoli gør meget ud af. Priserne inde i parken er efter manges mening for dyre, og Tivoli bruger rigtig mange penge på uddannelse af medarbejdere, som måske kunne spares og bruges et andet sted. Til gengæld er service i Tivoli i top, og produkterne pålægges en ekstra nytteværdi for kunden, i og med aktiviteterne ligger i Tivolihaven.

Side 25

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 25 af 35

Bilag 4: PLC- Bostonmodel

Spørgsmålstegn: Fredagsrock og det kulturelle:

Hvis vi kigger på tivolis aktiviteter for fradagsrockere og de kulturelle er der begge tale om at Tivoli har en lav markedsandel på disse markeder, men samtidigt er på markeder med stor vækst. Begge markeder er blevet meget vigtige for Tivoli og noget Tivoli bruger flere og flere resurser på.

Stjerne: Forlystelserne:

Hvis vi kigger på Tivolis forlystelser, er der jo helt klart tale om hele kærnen i Tivoli. De er her de er markedsleder, med en stor vækst og markedsandel. Tivolis forlystelser har stor suc-ces, og der forventes i de nærmeste år en stor indtjening. Dog er de har i meget hård konkur-rence, med f.eks. Bakken som også gerne vil være førende på det pågældende marked.

Hund: Erhvervslivet og virksomhederne:

Hvis vi så til sidst kigger på aktiviteterne for erhvervslivet og virksomhederne, er det her Tivoli halter lidt bagefter. De har en lav vækst og lav markedsandel på markedet. Tivoli bør i dette tilfælde investere i at lave noget mere markedsføring til erhvervslivet, samt nogle gode ordninger for virksomhederne. Jeg tror helt sikkert, at det vil lønne sig, idet at de i forvejen har faciliteterne til konferencer, møder, frokoster og arrangementer.

Side 26

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 26 af 35

Bilag 5 - Swot-analyse

SWOT-analyse^{34}

Internt

Stærke sider Svage sider

• Tivoli ligger meget centralt • Manglende udvikling

• Overordnede antal stigende turister • Tivolis lukkeperiode

• Højtidsarrangementer er blevet en stor succes • Høje priser

• God ledelse • Få store aktionærer. Kan være farligt hvis en

• It-afdelingen aktionær vælger at sælge ud.

• Halloween^{35} og jul i Tivoli^{36}

• Går godt for fondene

• Blevet bedre til at fokusere på de forskellige aldersgr., økonomier og interesser • Manglende besøgende fra Fyn og Jylland

• De mange årskortbesøgende trækker ofte fa- • Meget sæsonpræget.

milie og venner med • Afhængig af sponsorer til forlystelser og

• Høj fokus på nøgletal koncerter.

• ”Vertigo” den vildeste kasuel i Danmark^{37} • Afhængig af besøgstallet som kender ikke

• Fokuserer på oplæring af nyansatte Tivolisko- besøgstallet.

len 2-3 dage og MUS-samtaler • Færre gæster og mindre overskud^{40}

• Lav opsigelsesprocent , høj personaletilfreds-hed. meget opmærksomhed og ressourcer.

• Høj omsætninger i spillehallerne

• Fokuserer på servicen og benytter testkunder.

• Klare mål.

• Resultater hos den enkelte leder = bonusser.

• Fokus på kundetilfredsheden.

• Fredagsrocken har vist sig at være en god investering, der blandt andet har givet afkast i form af en betydeligt yngre Tivoli-målgruppe.

• Rammer en bred målgruppe.

• Har en af DK’s mest besøgte hjemmeside.

• De ansatte har varierende arbejdsopgaver.

• Stordriftsfordele.

• Belønner årskort holder med rabatter.

• Afhængig af vejret^{38}

• Lange køer

• Tivoli mærker krisen^{39}

• De forskellige ansættelseskontrakter kræver

• Skal hele tiden være opmærksomme på de ansatte, personalepleje og deres tilfredsheds-grad.

• Afhængig af it - alle forlystelser er styret vha.

it.

• Nogle forlystelser er afhængige af vejret.

• Ikke alle forlystelser kan benyttes af alle al-dersgrupper.

• Parkerings forhold

• Pladsbegrænsning - har ikke længere mulig-hed for at udvide - kun op og ned

• Kan ikke flytte om på tingene - blomster og forlystelser har hvert deres område

34

Kilde: CD-Rom Erhv. case Tivoli og www.tivoli.dk

35

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e1bd9ee9

36

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e1bd9ee9

37

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e19822df

38

http://borsen.dk/investor/nyhed/139378/

39

http://informedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e1a1e

40

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e16d0124

Side 27

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 27 af 35

Ekstern

Mulighed Trusler

• Konkurrenterne går konkurs • Terror kan mærkes på besøgstallet.

• Mulighed for Tivoli i Berlin

• Mulighed for flere besøgende fra Fyn/Jylland • Vejret.

ved rabatordning og reklame • Kan tage lang tid at få tilladelse fra KBH’s

• Temadage kan redde lavsæsonen

• Mulighed for hotel i havens udkant be presset situationer..

• Halvdelen af de besøgende er på hjemmesiden inden besøget.

• Klimaændringerne kan give flere besøgende • Finanskrisen^{41}
pga. godt vejr. • Færre turister i Danmark^{42}

• Årskortholdere er loyale.

• Få mange af deres besøgende fra rejsemarke-det.

• Konkurrencen er blevet større.

kommune til nye forlystelser, hvilket kan ska-

• Mange familier vælger at benytte restauranter uden for Tivoli.

Bilag 6: Ansoffs vækstmatrix

41

http://borsen/investor/nyhed/171331/

42

http://borsen.dk/investor/nyhed/155034/

Side 28

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 28 af 35

Bilag 7: Porters konkurrencestrategier

Side 29

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 29 af 35

Bilag 8: Regnskab modeller^{43}

43

http://www.tivoli.dk/media(6019,1030)/%C5rsrapport_2007-08.pdf

Side 30

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 30 af 35

Bilag 9: Nøgletal og aktiekurser

44

Tivoli A/S er noteret på Københavns

Fondsbørs. Pr. 31. marts 2008 ud-gjorde aktiekapitalen 57,2 mio. kr.

fordelt på 5.716.660 aktier á 10 kr.

Aktien handles i puljer på 10 stk. á

10 kr., hvortil der er 10 stemmer. Pr.

31. marts 2008 var kursen 3.800 sva-rende til en markedsværdi på 2,2 mia.kr. Pr. 31.

marts 2007 var kursen 4.370 svaren-de til en markedsværdi på 2,5 mia.kr.

Aktionærer med en navnenoteret aktiepost af pålydende mindst 1.000 kr. modtager et ad-gangskort til Tivoli. Kortet giver fri entré til Tivoli med én ledsager i sommer-sæsonen, til Halloween og i forbindelse med Jul i Tivoli. Retten til adgangskort besluttes af bestyrelsen for

ét år ad gangen^{45}.

44

Kursudviklingen i perioden 31/3 2003 til 31/3 2008 sammenlignet med OMXC20

45

http://www.tivoli.dk/media(6019,1030)/%C5rsrapport_2007-08.pdf

Side 31

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 31 af 35

Bilag 10: Segmentering processen

Bilag 11: Segmenteringskriterier på konsumentmarkedet

Side 32

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 32 af 35

Bilag 12: Minervamodellen

.

Moderne

Materialistisk

Traditionel

Idealistisk

Minervamodellen deler den danske befolkning op i 5 livs-stilssegmenter, hvor hvert enkelt segment benævnes med en farve. Hele rammen om

Minervamodellen er et koor-dinatsystem, hvor nord er mo-derne og syd er traditionel.

Vest er materialistisk og øst idealistisk

Side 33

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 33 af 35

Bilag 13: SMUK-Modellen

Tivoli kan anvende SMUK-Modellen til at analysere og vurdere, hvor attraktivt hvert af de enkelte segmenter er. Ved samtidig at se på deres egne mål og muligheder kan de foretage et målgruppevalg.

Ved størrelse og vækst vurderes det, om segmentet er interessant ud fra dets købekraft og ud fra, hvilken vækst det forventes at have i fremtiden.

Ved mulighed for bearbejdning, ses der på mulighederne for at bearbejde hvert segment. Kan Tivoli nå segmentet ved hjælp af bestemte medier eller distributionskanaler. Dette har de lavet mange analyser på, og da det er meget dyrt, at reklamere via tv, er det meget vigtigt for Tivo-li, at alle deres målgrupper rammes i deres tv-reklamer. Dog i annoncer og reklamer, henven-der de sig mere specifikt til hver enkelt målgruppe.

Udgifter ved bearbejdning skal omkostningerne for hvert segment bearbejdes. Et bestemt me-die eller særlig distributionskanal gør det måske muligt at nå segmentet, men omkostningerne kan eventuelt være for store til, at bearbejdning kan betale sig.

Konkurrencesituationen i segmentet er en vurdering af konkurrencesituationen i hvert seg-ment. Der kan være forskel på, hvor mange konkurrenter, der også interesserede i at bearbejde et segment, og hver svært det vil være for en ny virksomhed at bearbejde det.

Målgruppe

Størrelse og vækst

Muligheder for bearbejdning udgifter ved bearbejdning konkurrence

-situation i segmentet

Side 34

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 34 af 35

Bilag 14: Omverdensmodellen

Side 35

[navn fjernet] Studieretningsprojekt

IBC-Fredericia 3HHD Virksomhedsanalyse af Tivoli EME og CC

Side 35 af 35

Kilder www.skoda.emu.dk

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/Default.aspx

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/faktalink/

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/nnerhverv//Search.asp?newsdlg=check

CD-Rom Erhv. Case Tivoli

Afsætnings B bogen af Thomas Trojka, Lene Jenrich og Kurt Jepsen

Virksomhedsøkonomi HH niveau A bogen

Grundlæggende finansiering bogen fra forlaget System af Knud Erik Bang, David Engel-brecht Pedersen og Henrik Frølich Poulsen www.Tivoli.dk

http://www.euroinvestor.dk/Stock/ShowStockFinancials.aspx?StockId=206429