Eksamensprojekt om Aarstiderne

Side 1

Side 1 af 41

Titelblad

HHX 3. år

Emne: Aarstiderne A/S

Vejleder: Poul Windahl Ladekjær

Gruppe: Tina Pedersen Thor & , Hh3i

Svendborg Erhvervskole, HHX

Hele opgaven er udarbejdet i fællesskab

Tina Pedersen Thor ________________________________________

Underskrift/dato

HHX 3. år

________________________________________

Underskrift/dato

Side 2

Side 2 af 41

Indholdsfortegnelse

1 INDLEDNING .................................................................................................................................................... 5

1.2 PROBLEMFORMULERING ............................................................................................................................... 5

1.3 METODEVALG ............................................................................................................................................... 6

1.4 AFGRÆNSNING .............................................................................................................................................. 6

1.5 BRANCHEBESKRIVELSE ................................................................................................................................. 7

2 VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE ................................................................................................................... 8

2.1 PROFIL .......................................................................................................................................................... 8

2.2 IDÉ OG VISION ............................................................................................................................................... 8

3 VIRKSOMHEDENS AKTUELLE SITUATION ........................................................................................... 9

3.1 VÆRDIKÆDEANALYSE................................................................................................................................... 9

3.1.1 Produktudvikling ................................................................................................................................ 10

3.1.2 Produktion .......................................................................................................................................... 10

3.1.3 Markedsføring .................................................................................................................................... 11

3.1.4 Salg og Service ................................................................................................................................... 12

3.2 KONKLUSION PÅ VÆRDIKÆDEANALYSE ...................................................................................................... 12

3.3 VÆKSTSTRATEGIER ..................................................................................................................................... 13

3.3.1 Intensivering ....................................................................................................................................... 13

3.3.2 Generisk strategi ................................................................................................................................ 14

4 EKSPORTBEREDSKAB ..................................................................................................................................... 15

4.1 Internationaliseringsprocessen ............................................................................................................. 15

4.2 EKSPORT MOTIVER ...................................................................................................................................... 16

4.2.1 Interne eksportmotiver - proaktivt ..................................................................................................... 16

4.2.2 Eksterne eksportmotiver – proaktivt ................................................................................................... 16

4.3 KONKURRENCE SITUATION .......................................................................................................................... 17

4.4 VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE MED ORGANISATORISK OPBYGNING ............................................................... 18

4.5 Nuværende salgsaktiviteter på såvel hjemme- som eksportmarked ....................................................... 19

4.6 SW ANALYSE .............................................................................................................................................. 20

5 VALG AF EKSPORTMARKED .................................................................................................................... 22

5.1 EKSPORTMARKED........................................................................................................................................ 22

5.2 GENERELLE FORHOLD ................................................................................................................................ 22

5.2.1 Forretningskultur ............................................................................................................................... 22

5.2.2 Hofstedes 4+1 model .......................................................................................................................... 22

Side 3

Side 3 af 41

5.2.3 Økonomiske forhold ............................................................................................................................ 24

5.2.4 Landbruget ......................................................................................................................................... 24

5.3 SPECIFIKKE FORHOLD .................................................................................................................................. 25

5.3.1 Efterspørgselsforhold ......................................................................................................................... 25

5.3.2 Distributions forhold .......................................................................................................................... 26

5.3.3 Konkurrenceforhold............................................................................................................................ 26

5.4 SEGMENTER ................................................................................................................................................ 27

5.4.1 Beskrivelse af segmenterne ................................................................................................................. 27

5.5 KØBEMOTIVER OG ADFÆRD ........................................................................................................................ 29

5.5.1 Købsadfærd......................................................................................................................................... 29

5.5.1.1 Købsadfærdstyper ........................................................................................................................... 29

5.5.1.2 Købsroller ........................................................................................................................................ 30

5.5.1.3 Beslutningsprocessen ....................................................................................................................... 30

5.6 PRISNIVEAU ................................................................................................................................................. 31

5.7 OT ANALYSE ...................................................................................................................................... 31

5.8 KONKLUSION .............................................................................................................................................. 32

6 MARKEDSFØRINGSPLAN .......................................................................................................................... 34

6.1 MÅLGRUPPEBESKRIVELSE ........................................................................................................................... 34

6.2 MÅLSÆTNING:............................................................................................................................................. 35

6.3 STRATEGI: ................................................................................................................................................... 35

6.4 POSITIONERINGSSTRATEGI .......................................................................................................................... 36

6.5 PRODUKTSTRATEGI ..................................................................................................................................... 37

6.6 PRISSTRATEGI ............................................................................................................................................. 38

6.7 PROMOTIONAKTIVITETER ............................................................................................................................ 38

6.7 PROMOTIONAKTIVITETER ............................................................................................................................ 39

6.8 KONKLUSION PÅ MARKEDSFØRINGSPLAN ................................................................................................... 40

7. KONKLUSION ............................................................................................................................................... 41

Side 4

Side 4 af 41

1. DEL

Virksomheds-og produktbeskrivelse

Side 5

Side 5 af 41

1 Indledning

Fokuseringen på sundhed og velvære er blevet mere opsigtsvækkende de senere år.

Der er blevet sat mere fokus på fedme og at leve sundt. Samtidig er miljøpolitik også blevet et debatteret emne.

Aarstiderne har et koncept, der bygger på kvalitet, økologi og velfungerende service, hvilket gør dem unikke som virksomhed.

Vi har valgt at beskæftige os med Aarstiderne, fordi vi selv mener, at det er et godt koncept, som flere lande burde have mulighed for at blive en del af. Derfor vil vi i denne opgave udarbejde Aarstidernes nye mulige eksportmarked, Norge.

1.2 Problemformulering

Vi har i denne opgave valgt at skrive om Aarstiderne A/S. Vi vil komme ind på selve

virksomheden, dens aktuelle situation, analyse af eksportmarkedet og muligheden for at eksportere dertil.

Derefter vil vi vurdere, hvordan vi vil gennemføre denne eksport, hvilke produkter der skal være i sortimentet, promotionindsatsen og målgruppevalg.

Når dette er bearbejdet vil vi lave en analyse af virksomhedens aktuelle situation. Her vil vi benytte analyseformer som værdikæden, internationaliseringsprocessen, og SW-analysen. Der vil også indgå hvordan Aarstidernes nuværende vækst -og generiske strategier er. Derefter vil der forekomme lidt om Aarstidernes eksportmotiver, eksportberedskab og konkurrencesituation. Endvidere vil vi beskrive virksomheden med organisatorisk opbygning.

Med disse oplysninger vil vi kunne tilpasse deres eksportindsat korrekt.

Efterfølgende vil vi lave en markedsanalyse af det norske marked. Der vil vi finde ud af om der er ting som Aarstiderne skal være opmærksomme på når de eksporterer til Norge.

Derefter vil vi lave en markedsføringsplan, hvor vi til slut vil vurdere markedets attraktivitet.

Side 6

Side 6 af 41

1.3 Metodevalg

Vi vil først og fremmest benytte os af primære data fra Aarstidernes hjemmeside, men vi vil også benytte os af gammelt materiale fra caseopgave, år 2001. Da sidstnævnte er forholdsvist gammelt materiale og meget er sket siden da, har vi forsøgt at holde os i kontakt med Aarstiderne for eventuelle oplysningsopdateringer af virksomheden.

Derforuden vil vi benytte os af sekundære materialer fra Afsætning A, 2. udgave og

Afsætning B, 2. udgave

Da vi har forsøgt at få lidt adskillelse fra disse to førnævnte bøger, har vi også benyttet os af 3 eksterne markedsføringsbøger og Internettet.

I opgaven har vi valgt at indsætte figurer og modeller, da vi mener dette giver en bedre forståelse af opgaven samt et bedre læselayout og gør den mere overskuelig omkring de ting vi gør rede for.

1.4 Afgrænsning

I opgaven vil der blive lagt megen vægt på virksomhedens aktuelle situation og analyse af det norske marked. Dette vil der fordi vi mener, at det har meget stor betydning for hvordan markedsføringsplanen skal udformes. Markedsføringsplanen på det norske marked vil være meget identisk med markedsføringsplanen på det danske marked, da de to markeder ligner hinanden særdeles meget. Vi har valgt at Aarstiderne kun skal differentiere sig med sprog og sortiment.

Derudover vil der i opgaven ikke forekomme nogen konkret konkurrentanalyse, da vi ikke har kunne finde nogen konkurrenter til Aarstiderne på det norske marked. Vi har derfor heller ikke valgt at lave en konkurrentanalyse på det danske marked, da vi mener at det ikke er af relevans.

Derudover har Aarstiderne også et sortiment med fisk, kolonial, vin, brød, ost og kød som ikke vil bliver beskrevet nærmere i denne opgave, da fokus ligger på frugt og grønt.

Side 7

Side 7 af 41

1.5 Branchebeskrivelse^{1}

Danmark ligger blandt foregangslandene på det økologiske område. Den økologiske produktion har været inde i en betydelig udvikling på gennem 1990’erne. Denne positive udvikling skyldes blandt andet de entusiastiske økologiske landmænd, samt en stigende efterspørgsel på økologiske produkter hos de danske forbrugere. Herudover er det økologiske landbrug blevet understøttet af Landbrugserhvervet, De økologiske producenters organisation, Folketinget, myndighederne, forbrugerorganisationerne med flere. Det økologiske landbrug må dermed siges at være blevet en integreret del af den danske landbrugsproduktion.

Danmark har i dag omkring 3750 landbrug, som har godkendelse og dermed ret til at kalde produktionen økologiskafgrøde.

Omtrent 180.000 hektar dansk jord bliver udelukkende dyrket ud fra de økologiske bestemmelser. Dette vil sige at antallet af landbrug med økologisk drift udgør omkring 6,8 % af det totale danske jordbrugsdrifter og råder over cirka samme procentdel af Danmarks jordbrugsareal.

I starten af 1990’erne lå antallet af økologiske landbrug på omtrent 500 styk, men op gennem årtiet kom der pludselig mere fokus på det økologiske, hvilket gjorde at det kom en væsentlig tilgang af økologiske producenter.

I 1980’erne var det hovedsageligt mælkeproducenterne der omlagde deres landbrug til økologisk produktion, hvorimod det nu i højere og højere grad er de vegetabilske landbrug der lægger om. Dette er også nødvendigt, hvis man skal kunne følge forbrugernes stigende efterspørgsel efter økologisk brød, morgenmadsprodukter, frugt og grønt.

1 www.landbrug.dk

Side 8

Side 8 af 41

2 Virksomhedsbeskrivelse

2.1 Profil

Aarstiderne A/S er en dansk virksomhed der siden 1. januar 1999 har handlet med økologisk

frugt og grønt i høj kvalitet.

Ideologien omkring Aarstidernes konceptet blev allerede til i 1996, da Thomas Harttung grundlagde foreningen Baritsskov Grøntssagshave (BG). Under en konference i forbindelse med foreningen BG, blev Thomas Harttung inspireret til at ville skabe tættere forbindelse mellem bonde og kunde.

I 1997 traf Thomas Harttung Søren Ejlersen, som hurtigt engagerede sig i Thomas’s idé og små 2 år senere fik de stablet en koncept virksomhed på benene.

Siden da er der sket meget. Aarstiderne A/S har påbegyndt eksportering til det svenske

marked. Virksomheden har i dag 120 ansatte, som arbejder med det de brænder for, nemlig natur og mennesket og har omtrent 35.000 kunder (2003) i Danmark.

2.2 Idé og vision

Aarstidernes filosofi er: ”vi er hvad vi spiser”. De vil gerne have folk til at forstå, at der er en sammenhæng mellem naturen og mennesket. Aarstiderne vil ifølge dem selv udvikle virksomheden gennem økologisk bevidsthed, positiv tænkning, ansvarsfølelse, åben dialog, engageret indsats, godt arbejdsmiljø, kreativitet og personlig udvikling.

Økologien er en af de vigtigste elementer for Aarstiderne. Det er økologi hele virksomheden er bygget op efter og det virksomheden skal bruge videre frem.

Virksomheden sætter derudover kvalitet højt på prioriteringslisten og stræber efter at deres kunder skal have den bedst mulige oplevelse med varerne.

Virksomheden ønsker at kombinere det gamle med det nye; det nye: handel over Internettet,

                                                2
det gamle: at få friske råvarer leveret hjem på trappestenen.

2

http://edu.svend-es.dk/case/Aarstiderne/case_materiale/case_fr.html --> artikler -->økorekord på nettet

Side 9

Side 9 af 41

3 Virksomhedens aktuelle situation

3.1 Værdikædeanalyse

Værdikæden er opdelt i “up-stream” og “down-stream”, hvor der i hver er to faser. Som vist i figuren er produktudvikling og produktion under ”up-stream”, mens markedsføring og salg & service er under ”down-stream”. Aastiderne ligger selvfølgelig vægt på alle fire faser, dog ligger de mest vægt på produktudvikling, men til dels også produktion. Aarstidernes produktudvikling er vigtig for dem i og med, at det er her meget af deres koncept ligger. Det er her de finder ud af hvilke nye produkter de vil udbyde, -om de vil udvide sortimentet. Det er også her de finder de bedste landmænd, som skal producere råvarerne for at kunne tilbyde den bedst mulige kvalitet.

Produktion er også en vigtig faktor i Aarstidernes værdikæde. Når landmændene har produceret råvarerne vil Aarstidernes personale gennemgå en vigtig kvalitetskontrol af alle produkter.

Design Materialer Priser Markeder

Kvalitet Kvalitetskontrol Reklame Betalingsbetingelser

”Up-stream” ”Down-stream”

Figur 1 – værdikæde

Kilde: Afsætning niveau A, s.43 figur 3.2

Produkt. Salg udvikling Produkti Markeds & on føring service

Side 10

Side 10 af 41

3.1.1 Produktudvikling

Design

Aarstiderne benytter sig af kasser og poser til at bringe råvarerne ud i. Fælles for kasserne og poserne er de jordnære farver, brunt og grønt. Enkelt og simpelt. Det fremgår som en naturlig del af deres produkter og giver dermed også associationer til økologi.

Kvalitet

Kvaliteten af frugten og grønten skal være helt i top. Hver enkelt frugt eller grønt der bliver lagt i en kasse, er kigget nøje efter og tjekket for friskheden. Dette gør, at både Aarstiderne og kunden kan være sikker på kvaliteten. Om morgenen er Aarstidernes ansatte ude på marken og finde de bedste råvarer. Derefter bliver råvarerne pakket i kasser og poser og dermed kan det være ude hos kunden et døgn efter.

3.1.2 Produktion

Outsourcing

Aarstiderne outsourcer deres produktion til landmænd, som har markerne, maskinerne og den nødvendige kendskab til produktion og EU’s økologireglement. På den måde alle det de er bedst til og Aarstiderne kan koncentrere sig om kvalitetskontrol, levering til kunderne og hvad kasserne skal indeholde.

Materialer

Aarstiderne tænker hele vejen igennem økologisk. De tænker på marker og miljøet i henhold til deres frugt og grønt. Leverandørerne som Aarstiderne har kontakt med er landmænd og det er derfor dem der sørger for, at markerne ikke bliver sprøjtet således at der kan blive opdyrket økologiske frugt og grønt.

Kvalitetskontrol

Kvalitetskontrollen foregår på samme tidspunkt som tingene bliver pakket ned i kasser og poser. Dermed opnår de hele tiden den bedste kvalitet ud til kunderne. Aarstiderne kan ikke garantere deres kunder en råvare til et bestemt tidspunkt, da de først høster deres råvarer på det tidspunkt hvor de er helt klar. Kunderne er derfor garanteret kvalitet, men det sker på bekostning af, at de aldrig kan vide hvad der kommer i kasserne. Dette giver samtidig kunderne et overraskelsesmoment.

Side 11

Side 11 af 41

3.1.3 Markedsføring

Priser

Vi har valgt kun at beskrive frugt og grønt og ikke deres andre produktlinier.

Priserne er meget forskellige. Det kommer an på hvor stor kassen er, hvor meget og hvad der er i. Generelt ligger priserne i den lidt dyre ende, men når man ser på de omkostninger som hører med til produktionen og administrative opgaver, er den ikke overvurderet.

Priserne er som følgende:

Grønt Frugt

Kedeligkassen = 189,00 Den grønne frugt 5kg = 170
Stor mixkasse = 219,00 Frugtkasse = 131,00
Kuk kassen = 199,00 Basisfrugt = 170,00
Single kassen = 213,00 Stor frugtkasse = 189,00
Mix kassen = 189,00 Frugtposen = 93,00
Stor basis kassen = 239,00
Basis kassen = 189,00
Lille grønt kassen = 107,00
Dogmekassen = 189,00

Den mindste grønt kasse er som beskrevet ”lille grønt kassen” til en pris af 107,00 kr. Kassen indeholder aldrig kartofler, men altid salat eller krydderurter og tomater eller agurker. Der er til ca. 1-2 personer. Den dyreste grønt kasse er ”stor basis kassen” til en pris af 239,00 kr. Den består altid af kartofler, tomater eller agurker, salat eller krydderurter, samt en ekstra smagsgiver f.eks. en lime eller et stykke ingefær. I alt er der 8-12 forskellige slags grøntsager i kassen.

Den mindste frugt kasse er ”frugtposen” til en pris af 93,00 kr. Den består af 3 typer frugt og er perfekt til ene personer. Den største frugt kasse er ”Stor frugt kasse” til en pris af 189,00 kr.

Den består af 5-6 stk. økologisk frugt fra både Danmark og udland. Kassen er til 3-5 personer.

Side 12

Side 12 af 41

Reklame

Der bruges ikke mange ressourcer på reklame. Faktisk ser man aldrig Aarstiderne i tv, aviser eller magasiner. De har deres hjemmeside: www.Aarstiderne.com. Aarstiderne benytter sig af W-o-M [3] metoden som betyder ”Word of Mouth”. Det betyder at de stiller sig ud på gader og stræder hvor de deler gratis frugt ud for at signalere deres koncept. W-o-M dækker over at hvis de tilfredsstiller en god og tilfreds kunde så vil en anbefaling nå videre til en god veninde eller kollega. Som Aarstidernes diretør Tonny Graversen siger:

Citat: ”Holdningen er, at det ikke er nødvendigt, for har man et produkt, der er godt, kan det næsten

sælge sig selv”^{4}

3.1.4 Salg og Service

Markeder

Aarstidernes markeder er i øjeblikket rettet mod Danmark og Sverige..

Betalingsbetingelser

Man kan betale ugentlig eller månedlig.

3.2 Konklusion på værdikædeanalyse

Styrken hos Aarstiderne er helt klart at produktudvikle. De ligger stor vægt på at udvide sortimentet og ikke mindst at finde de rigtige landmænd som kan stå inde for de samme ideologier som Aarstiderne. Produktudviklingen stemmer fint overens med, at Aarstiderne vil stræbe efter den bedste økologiske kvalitet og derfor vil størstedelen af deres ressourcer gå hertil.

3

Se bilag 1

4

http://edu.svend-es.dk/case/Aarstiderne/case_materiale/case_fr.html -->artikler -->økorekord på nettet

Side 13

Side 13 af 41

3.3 Vækststrategier

3.3.1 Intensivering

Aarstiderne er et forholdsvis lille firma, men i vækstfremgang. Derfor vil vi belyse virksomhedens PLC-kurve.

Da Aarstiderne blev oprettet i Danmark var det ikke noget stort firma, men dette blev hurtigt ændret. Snart blev Aarstiderne til en virksomhed i stor vækst i Danmark og dermed forsøgte de at udvide deres marked til det svenske.

For at komme ind på det svenske marked formoder vi, at de har brugt markedsudvikling [5].

Dette gør vi fordi Aarstiderne har valgt at beholde deres produkter, dog i begrænset sortiment, og efterfølgende afsat dem i Sverige som det nye marked. Aarstiderne har nemlig allerede en stor markedsandel på det danske økologiske marked, taget i betragtning af madvanerne indenfor økologi ikke ændrer sig.

Salg

Tid

Introduktion Vækst Modning Nedgang

5

Se bilag 2

Figur 2 – PLC-kurve for Aarstiderne i Danmark.

Kilde: Afsætning, niveau A, s. 269, figur 14.9

Side 14

Side 14 af 41

3.3.2 Generisk strategi^{6}

Generisk strategi bliver også kaldt konkurrencestrategi. Det er denne strategi man skal bruge hvis man vil opnå de største konkurrencemæssige fordele og en stor succes. Det kræver dog at virksomheden vælger den korrekte generiske strategi.

Aarstiderne gør nytte af differentiering. Det gør de fordi de tilbyder et unikt koncept og produkt til en bred økologisk bevidst målgruppe. Dermed tilgodeser de kundernes helt specielle behov og ønsker.

6

Se bilag 3

Side 15

Side 15 af 41

4 Eksportberedskab

4.1 Internationaliseringsprocessen

Aarstiderne befinder sig i Uppsalas 4. fase som vist i figuren nedenfor.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Figur 3 – internationaliseringsprocessen

Kilde: Afsætning, niveau A, s. 32, figur 2.3

Aarstiderne har oprettet et datterselskab i Sverige. Aarstiderne har et godt indblik i sproget, da det minder meget om det danske sprog og der vil derfor næsten ingen kommunikationsproblemer opstå. Ud over det ligner Sverige også Danmark på mange måder og de har derfor den nødvendige viden om befolkningen og kulturen. I forhold til

Aarstidernes indtrængning på det norske marked, er det igen 4. fase. Norge ligner Danmark ligeså meget som Sverige gør.

Sporadisk Eksperimen Syste- Oprettelse Interna-eksport terende matisk af uden- tional eksporteng eksport til landske produkt-agement nær- datterselska udvikling markeder ber

Side 16

Side 16 af 41

4.2 Eksport motiver

I figur 4 kan man se Aarstidernes eksportmotiver.

Eksport- - Ledelsens voksende engagement eksportambitioner eksportmarked eksportmotiver proaktivt - Vækst og overskudsmål - Stort og

Intern ekstern

- Unikt produkt/koncept

reaktivt

Figur 4 - Aarstidernes eksportmotiver

Kilde: Afsætning, niveau A, 2. udgave

4.2.1 Interne eksportmotiver - proaktivt

Eftersom at Aarstiderne er et forholdsvis lille firma, er der store chancer for at de hurtigt kan udbedre deres markeds andel, og dermed få en større vækst og overskud. De har opnået succes i Danmark og Sverige med deres udbringning af frugt og grønt.

Det er meget vigtigt for det lille firma at Søren Ejlersen som er næstformand i bestyrelsen og for Thomas Harttung som er bestyrelses formand, brænder for dette koncept. De skal ikke kun brænde for det, de skal også have økonomien i orden. Det har Aarstiderne heldigvis, så det et intet problem at opfylde kravene om ledelsens eksportambitioner.

Selve deres koncept udskiller sig unikt. Det er ikke alle økologiske butikker med fisk, kød, ost, vine, frugt og grønt der bringer det ud som Aarstiderne gør. Disse ting er mere normale i lokale brugsforeninger og grønthandlere.

4.2.2 Eksterne eksportmotiver – proaktivt

For Aarstiderne ville det være en fordel at begynde udvide sin eksport til Norge, da der ikke findes nogen særlige udbydere indenfor udbringning og økologi i Norge. Derfor ville det være en klar fordel også at få foden indenfor på det Norske marked, så deres markedsandel kan stige.

Side 17

Side 17 af 41

Mange banker og offentlige institutioner ligger stor vægt på at motivere danske virksomheder til at eksportere, dette er en klar fordel, da man betragte det som en skub til at komme videre med at eksportere.

Pga. En stigende konkurrence på hjemmemarkedet, kan det være en stor fordel for

Aarstiderne at påbegynde yderligere eksportering. Som tidligere nævnt, er Norge et voksende marked og derfor kan det være et potentielt land at eksportere til.

4.3 Konkurrence situation^{7}

Aarstidernes konkrete konkurrenter er andre grønsags- og frugt udbringere. Det er typisk små virksomheder, som bringer ud til de lokale. Dog sker dette i et helt andet omfang end hos Aarstiderne. De har også andre konkurrenter, så som indkøbscentre hvor man også kan købe økologiske varer.

Aarstiderne må hele tiden være på vagt overfor nye muligheder, når det drejer sig om at få en større markedsandel. Der kan dog være nogle problemer ved dette fx fordi det er af vores opfattelse, at der er mange kunder som kun handler hos deres faste detailhandlere.. Disse kunder hedder mærkeloyale, og de er svære at få fat på.

Det er vigtigt for sådan et lille firma som Aarstiderne at de hele tiden koncentrerer sig om deres styrker og svagheder. Så de hele tiden kan få vendt deres svagheder om til styrker. På den måde vil der komme stor fremgang for firmaet.

7

Se bilag 4

Side 18

Side 18 af 41

4.4 Virksomhedsbeskrivelse med organisatorisk opbygning^{8}

Bestyrelsesformand for Aarstiderne, Thomas Harttung, er derudover også bestyrelsesformand for Forskningscenter for Økologisk Jordbrug. Han er også formand for Pro Silva Europa som er et af 27 nationers diskussionsnetværk for naturnær skovdrift. Han har været landmand siden 1984 og økologisk siden 1996. Han er ejer af Barritskov land- og skovbrug.

I firmaet er der også en næstformand i Aarstiderne A/S Søren Ejlersen. Han er uddannet

kok, hos Bo Jacobsen, Restaurant Kommandanten. Han har været kok hos Erwin Lauterbach, Saison, på Skagen Fiskerestaurant. Derudover har han været med til Verdensudstillingen Expo 92. På nuværende tidspunkt er han restauratør på Røde Hus.

Den daglige ledelse sørger den såkaldte ”Kvalitetsgruppe” for. Det er 6 personer der forstår at have beskidte hænder, lave kasserne etc.

• Morten Abildgaard Hansen er IT-chef og ansvarlig for hjemmesiden

• Per Stilling Andersen repræsenterer indkøbene. Han rejser rundt i Europa for at finde de bedste kvalitetsvarer.

• Henrik Bendtsen er pakkerichef. Han sørger for varerne bliver pakket i kasser.

• Thomas Slott er distributionschef. Han har ansvaret for at kasserne kommer ud til kunderne.

• Jacob Hasseriis Dietz er kundechef og er der til hjælp for kunderne.

• Philip Thestrup er marketingchef. Han spørger en gang i mellem om man er tilfreds og hvad de kan gøre for at blive bedre.

8

Se bilag 5

Side 19

Side 19 af 41

4.5 Nuværende salgsaktiviteter på såvel hjemme- som eksportmarked

Aarstiderne har salgsaktiviteter i Danmark og Sverige. Det skal dog nævnes at de to markeders produktlinjer differentierer sig fra hinanden. Sortimentet i Sverige er ikke nær så veludbygget som det er gældende i Danmark. Grunden dertil er at kendskabet til Aarstiderne i Danmark er større i og med det har eksisteret i længere tid her. Derudover er Sverige et nyt marked for virksomheden og man har valgt ikke at indsætte alle produktlinier fra starten. Når Aarstiderne er mere veletableret på det Svenske marked vil de formentlig følge op på deres sortiment så det kommer til at ligne det danske.

Side 20

Side 20 af 41

Som en opsummering af virksomhedens aktuelle situation har vi valgt at udforme en SW analyse for at det vil blive nemmere at overskue Aarstidernes vigtigste interne aspekter.

Ud fra denne analyse kan man se Aarstidernes stærke og svage sider. Dette kan være en nyttig analyse for en hvilken som helst virksomhed der overvejer at markedsudvikle.

Ud fra analysen kan man vurdere og konkludere, hvorvidt de stærke sider vægter mere end de svage og derved skabe grundlag for udvidelse af eksport.

4.6 SW analyse

Interne forhold

Stærke sider Svage sider

1. Økologisk produkt 1. Frugt og grønt bliver gammelt

2. Økologisk produktion 2. Mange administrative opgaver

3. Levering til døren 3. Ikke alle varer kan dyrkes i Danmark

4. Supriseoplevelse 4. Leverer kun i bestemte dele af Danmark

5. Opskrifter 5. Høje logistik omkostninger

6. Storytelling 6. Varerne bliver dyrere når de er økologiske

7. Bredt udvalg både i frugt og grønt, men også kød, krydderier osv.

8. God og funktionel hjemmeside

Figur 5 - SW-analyse fra SWOT-analyse af Aarstiderne

Kilde: Afsætning, niveau A, s.59, figur 3.7

Vi har i SW analysen skrevet de stærke og svage sider ind på prioriteringsliste efter hvor væsentlige de er. Aarstidernes fundament er økologi og derfor er det prioriteret højest på den stærke side. For at have økologiske råvarer skal man have økologisk produktion og derfor ligger den nummer 2 på listen. En 3. ting som også er meget væsentlig for virksomheden er deres levering til døren hvilket giver virksomheden en speciel form for service til kunderne.

På den svage side har vi som nr. 1 at frugt og grønt går i råd og derfor vil en del af produktionen gå tabt og dermed også en mulig afsætning.

Side 21

Side 21 af 41

2. DEL

Analyse af det valgte marked

Side 22

Side 22 af 41

5 Valg af eksportmarked

5.1 Eksportmarked

Vi har i denne opgave valgt Norge som eksportmarked for Aarstiderne.

5.2 Generelle forhold

5.2.1 Forretningskultur^{9}

Hvis man skal gøre forretning i Norge er det vigtigt at man tager initiativ til at aflægge besøg i undersøgelsesfasen. Det er derudover også en god idé at aflægge besøg hos eventuelle samarbejdspartnere flere gange, da valget af eksportmarked træffes på baggrund af undersøgelsesfasen samt personlige indtryk.

Nordmændene ikke har samme opfattelse af hvornår en person er påtrængende. Det er om at klø på, hvis man vil tildrage sig opmærksomhed. For at oprette en norsk forretningsforbindelse er det vigtigt at etablere en god kemi med samarbejdspartneren.

Derudover skal de overbevises om seriøsitet.

I Norge er forretningskulturen således, at den som ønsker noget af en anden, selv må henvende sig. Dette betyder, at man skal aflægge sine potentielle samarbejdspartnere flere besøg for at opnå tillid.

5.2.2 Hofstedes 4+1 model^{10}
Hofstedes 4+1 model kan være en meget vigtig faktor for en virksomhed der skal til at

eksportere. Virksomheden skal nemlig være bekendt med faktorer som magtdistance,

usikkerhedsaversion, individualismen, maskulinitet, og den sidste +1 faktor, nemlig

tidshorisont.

Når man ser på disse ting blandt den norske befolkning vil det fortælle os en del generelle aspekter om dem. I forbindelse med en markedsanalyse vil denne model være god at bruge for at gøre sig parat til at herske det nye marked.

9

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/AtGoereForretningINorge/Forret

ningskultur/
10

http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=23&culture2=65

Side 23

Side 23 af 41

I modellen har vi valgt at sætte fokus på magtdistance, individualisme og usikkerhedsaversionen, da det vil være de mest relevante faktorer for Aarstiderne.

Magtdistance:

Norge Danmark

31 % 18 %

Magtdistancen i Norge er næsten dobbelt som i Danmark, hvilket betyder, at hvis man vil gøre forretning i Norge, skal man tage hensyn til at styringsformen ikke er ligeså fleksibel som i Danmark. Ved magtdistance forstår man altså den distance der er mellem f.eks. den ansatte og chefen. Selvom magtdistancen i Norge er næsten dobbelt så stor som i Danmark er den dog stadig lav i forhold til mange andre europæiske lande. Dette betyder at de ansatte kan tale forholdsvis frit med deres chef og hans magt udnyttes ikke.

Når danske virksomheder vil etablere sig på det norske marked, skal de dog ikke tage magtdistancen som et problem. I Danmark er den bare meget lav, hvilket kan gøre det nemmere at løse forskellige situationer på en arbejdsplads, da det respekteres at både chef og ansatte har et arbejde der skal gøres.

Usikkerhedsaversion

Norge Danmark

50 % 23 %

Usikkerhedsaversionen i Norge er over dobbelt så stor som i Danmark. Dette betyder at man skal overholde sine aftaler til punkt og prikke med sin eventuelle samarbejdspartner. Det betyder også at Aarstiderne skal være mere informative i deres reklamer til befolkningen.

Norge tager ikke ligeså godt imod det ukendte som Danmark og man skal derfor stræbe mere efter et godt tillidsforhold. De er mere usikre end i Danmark som viser en usikkerhedsaversion på 23 %.og dermed ligger Danmark meget lavt i forhold til mange andre

lande.^{11}

11

Se bilag 6

Side 24

Side 24 af 41

5.2.3 Økonomiske forhold^{12}

Norges økonomi er stærk. I de seneste år har der været fuld beskæftigelse. Dog har lønnen de sidste 6-7 år været stigende, hvilket ikke har været godt for erhvervslivet. Erhvervslivet blev bragt i en svær konkurrencemæssig position. I 2002 skete der konkurser og faldende beskæftigelse af den grund at den norske krone blev styrket ca. 10% medens renten ikke fulgte med en nedadgående tendens i andre lande.

I 2007 vil arbejdsløsheden være ca. 2,7% og dette tal forventes at forblive et stykke tid.

Norge er som sagt ikke medlem af EU, men de er indgået et tæt samarbejde med EU gennem EØS-samarbejdet (Det Europæiske Økonomiske Samarbejdsråd). EØS samarbejdet påvirker ikke som sådan Norge, men den betyder at Norge er inde under EU’s bestemmelser om det indre marked hvilket betyder fri bevægelighed for varer, personer, tjenesteydelser og kapital.

Dog er landbruget en undtagelse, da de vil beskytte deres hjemlige produktion. [13]

5.2.4 Landbruget

Norges landbrugsvarer er markedsbeskyttet af toldsatser for at sikre norsk produktion.

Landbrug dækker ca. 7,5% af den erhvervsaktive del af befolkningen.

Udviklingen går mere og mere imod, at grossisterne distribuerer dagligvarerne, herunder frugt og grønt. Dvs. produkterne leveres direkte fra producenterne. [14]

Traditionelt for Norge har været at familierne i småbyerne har levet af deres egen frugt og grønt i deres villahaver. Det var mændene som tjente pengene og konerne og børnene som stod for kosttilskud fra haven. Dog er denne tendens ved at blive svækket i og med der er

                    15
stigende lokalbefolkning.

De prohibitive markedsforhold ligner Danmark på mange måder. Dette gælder både kulturelt, samfundsmæssigt og religiøst.

12

http://www.um.dk/da/menu/Udenrigspolitik/Landefakta/LandefaktaEuropa/LandefaktaNorge.htm

13

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Markedsoversigt/AktuelleVaekst

omraader/#perspektiver
14

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Sektoranalyser/FoedevarerLand

brugOgFiskeri/
15

http://www.leksikon.org/art.php?n=3089

Side 25

Side 25 af 41

5.3 Specifikke forhold

5.3.1 Efterspørgselsforhold

Priserne på fødevarer er meget høje i Norge. Dette har blandt andet noget at gøre med den høje beskatning der er på importvare. 1. januar 2007 steg de norske importafgifter fra 13 % til

14 %, hvilket gør at priserne i butikkerne også stiger. [16]

I de løbende år har eksporten af danske fødevare til Norge været ekspotentielt stigende [17].

Behovet er stort og egenproduktionen er lille så importen er højt nødvendig for de norske forbrugere.

Der er i de industrialisere lande kommet mere og mere fokus på sundhed og livsstil, dette udmønter sig i øget konsum af sundere fødevare. De fleste magasiner med respekt for sig selv har artikler om ernæring, sundhed og kropsbevidsthed ”man er hvad man spiser” kampagnen er over os alle. Med denne forøgede forbruger bevidsthed omkring ernæring vil forbruget af frugt og grønt dermed stå i centrum for en øget efterspørgsel.

En undersøgelse viser, at de norske forbrugere efterspørger flere og flere økologiske varer.

Faktisk er det helt op til 25% af befolkningen der efterspørger det [18]. Det har ikke været nemt at få fat i de økologiske varer i takt med at priserne har været enormt høje, men det er der ved at blive lavet om på, da politikerne vil have mere økologi indenfor produktionen i de løbende år. Det vil give mere konkurrence og dermed lavere priser. [19]

16

http://www.skatteetaten.no/Templates/Artikkel.aspx?id=46503&epslanguage=NO

17

http://www.fi.di.dk/templates/dokument.asp?objno=311074&MID=T51&Refresh=p%5Fobjno%3D311074%2

6p%5Fforening%3DFI
18

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Sektoranalyser/FoedevarerLand

brugOgFiskeri/
19

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Sektoranalyser/FoedevarerLand

brugOgFiskeri/

Side 26

Side 26 af 41

5.3.2 Distributions forhold

Den norske distributionsstruktur ligner den danske, hvor folk handler ind i indkøbscentre, mindre daglig varer forhandlere eller markeder. Der hvor nordmændene adskiller sig fra den danske distributionsstruktur er ved handel over Internettet. I 2005 boomede den norske e-

handel^{20}.

5.3.3 Konkurrenceforhold

Norges befolkning køber deres frugt og grønt fra supermarkeder, men til dels også mere og mere direkte fra producenterne. Befolkningen vil som tidligere nævnt gå mere imod at det skal igennem grossisterne. Både fordi det bliver dyrere da der er et ekstra led der skal have profit af det, men også fordi det heller ikke vil være ligeså friske råvarer. Ca. halvdelen af detaillisterne foretrækker at købe frugt og grønt fra producenterne. [21]

20

http://www.forbrug.dk/presse/nyheder/nyhedsbrev//dansk-internethandel-boomer-naeste-aar/

21

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Sektoranalyser/FoedevarerLand

brugOgFiskeri/

Side 27

Side 27 af 41

5.4 Segmenter^{22}

Til opdeling af markedet, vil vi nu se på segmenteringskriterierne

Figur 6 – segmenteringskriterier

Kilde: www.Gallup.dk

5.4.1 Beskrivelse af segmenterne

- Moderne:

Denne gruppe segmenter er personer der ligger vægt på livsstilen hvad der er oppe i tiden, altså trends. De er oftest i gang med en høj uddannelse og bruger mange timer på arbejde og hvad dertil hører. De tilhører de højere socialklasser. De går ind for et godt miljø fordi de tænker på hvordan velstanden skal vokse. De er under 40 år og har en lille overvægt af mænd.

- Moderne individorienteret:

Dette segment er ligesom ovenstående. De har bar endnu ikke løsrevet sig fra ”singlelivet”.

Det er unge mellem 20 og 39 år som går meget højt op i karriere og har derfor ikke så meget tid til vennerne. Da det efter karrieren er vennerne der er prioteret, går de på caféer og laver egentlig ikke så meget mad derhjemme, hvis de overhovedet gør.

22 www.Gallup.dk

Urbanisering

Livsstil By Land

Moderne X

Moderne individorienteret X

Moderne fællesskaborienteret

X

Fællesskaborienteret

X

Traditionelle fællesskabsorienteret

X

Traditionelle

Traditionnelle individorienteret

Individorienteret

Side 28

Side 28 af 41

- Moderne fællesskabsorienteret:

Disse mennesker er personer som er moderne. De går ind for økologi og helse og prøver gerne nye veje mht. madlavning og livsstil generelt. 20-49 år.

- Fællesskaborienteret:

Her er det social ansvarlighed, sundhed, omsorg og økologi som er personkarakteristisk.

Aldersgruppen er primært 40-59 år og især kvinder er repræsenteret her.

Man køber miljøvenlige produkter og går i det hele taget meget op i miljøet.

- Traditionelle fællesskabsorienteret:

Alderen her er 50 år og derover. Miljø, økologi og helse er hovedområderne i dette segment.

Segmentet er også bange for at traditionerne bliver erstattet med alt det nye som udvikles generelt i samfundet.

Side 29

Side 29 af 41

5.5 Købemotiver og adfærd^{23}

Købemotiverne bag køb af de økologiske varer som Aarstiderne sælger, hører inde under de funktionelle købemotiver. Det er det fordi forbrugerne efterspørger den økologiske egenskab ved produktet.

5.5.1 Købsadfærd

5.5.1.1 Købsadfærdstyper

Figuren vist herunder viser købsadfærden ud fra fire forskellige produktstyper.

Figur 7 – købsadfærdstyper

Kilde: Afsætning, niveau B, s.133, figur 6.17

Segmenterne moderne fællesskabsorienteret, fællesskaborienteret og Traditionelle fællesskabsorienteret er rettet mod aktiv købsadfærd. Det er økologi og miljø som har stor interesse for køberne og prisen er som det kan forventes af økologi, nemlig lidt dyrere end almindeligt frugt og grønt.

For forbrugerne kan køb af de økologiske varer, som Aarstiderne udbyder, være overvejelseskøb. Det kan det i og med at det er et produkt som i mange tilfælde er dyrere end almindeligt frugt og grønt. Derudover når først overvejelseskøbet er passeret forbi, kan det

23

Marketing, en introduktion, Per Vagn Freytag, Jan Møller Jensen m.fl.

Interessegrad

Interessante varer Uinteressante varer

Økonomisk betydning betydning Aktiv købsadfærd Adfærd rettet mod en

Varer af økonomisk

(”dyre varer”) acceptabel løsning

Varer uden den store økonomiske betydning Ekspertadfærd Rutinebetonet adfærd

(”billige varer”)

Side 30

Side 30 af 41 blive et vanekøb. Det bliver det fordi alle er indforstået i at det skal være dette økologiske produkt og dermed køber disponentenheden den som måske eneste deltager i købet. Dog kan forbrugerne også vælge at købe økologisk som et impulskøb. Dette kan være fordi den økologiske vare er sat ned og dermed har forbrugeren råd til produktet og råd til at tænke mere på de psykologiske behov. Dog vil det for dem, stadig være et overvejelseskøb. Det vil primært være et vanekøb for de mennesker som Aarstiderne ser som deres forbrugere da de er meget interesseret i økologi og miljø og da ældre holder meget på vaner.

5.5.1.2 Købsroller

Segmenterne vil måske blive influreret af venner, bekendte eller familie. Det vil oftest være dem som er influenter i konsumenternes beslutning. Det vil også være disse som er initiativtagere i og med at det vil være dem som foreslår at gøre brug af Aartsidernes service og råvarer. Konsumenterne er beslutningstagere da det er dem som vælger om de vil bruge de økologiske varer i stedet for almindeligt frugt og grønt det vil samtidig også være dem som er disponenterne, da det som sagt er den som vil gøre brug af de friske råvarer og også dem som køber dem.

5.5.1.3 Beslutningsprocessen

I fase 1 opdager konsumenten at behovet for friske råvarer i stedet for sprøjtet råvarer begynder at blive mere tiltrængt. Det kan også være problemet, at få købt det ind. Dvs.

konsumenten indser, at han/hun ikke har tid til at købe så megen frugt og grønt og dermed

gerne vil have det leveret til døren og stadig gerne vil have økologisk. Dermed vil Aarstiderne være optimalt valg.

Derefter vil konsumenten i fase 2 begynde at finde informationer om hvor han/hun kan få
problemet løst eller behovet dækket. Konsumenten kan søge på Internettet hvor han/hun vil
finde Aarstidernes hjemmeside, men han/hun vil måske også spørge familie, venner eller

bekendte.

Side 31

Side 31 af 41

Dernæst vil konsumenten i fase 3 vurdere alternativer og stille nogle valgkriterier op såsom personlige forhold i form af etik følelser, eller behovet for flere forskellige varianter af frugt og grønt, og tekniske forhold i form af at få det bragt direkte til døren.

Efterfølgende vil købsbeslutningen træde til i fase 4 og så vil den vigtigste faktor for Aarstiderne tiltræde; fase 5, efterkøbsadfærd.

Efterkøbsadfærd er meget vigtig for Aarstiderne, da de ikke har nogen egentlig promotionindsats. De satser som tidligere på W-o-M metoden. Dette princip ville ikke fungere, hvis ikke de havde tilfredse kunder. De stræber efter kunderne anbefaler dem videre til venner og bekendte, og det er også derfor at Aarstiderne bruger så meget til på kvalitetskontrol og på at finde de bedste råvarer til deres kunder.

5.6 Prisniveau

Prisniveauet på eksportmarkedet er meget vigtigt. Det har stor betydning for afsætningsmulighederne. Derfor er det vigtigt at der i Norge ikke er et stort omkostningsniveau. Hvis der er det, kan årstiderne have svært ved at sælge deres varer til en pris der giver overskud.

5.7 OT analyse

Figur 8 - OT-analysen fra SWOT-analysen af Aarstiderne

Kilde: Afsætning, niveau A, s.59, figur 3.7

Muligheder Trusler

1. Kunder orienteret om sundhed og velvære - Grønthandlere

2. Konceptet - Supermarkeder

3. Forbrugsvaner, deriblandt økologien - Flere finder på samme koncept

4. Forøget salg for de - Lovgivningen i Norge

- Frugt og grønt bliver gammelt

- Høje omkostninger i det pågældende land

- At kunder går efter bestemt frugt og grønt

- Forbrugsvaner

Side 32

Side 32 af 41

5.8 Konklusion

Konkluderet ud fra overstående afsnittet omkrig valg eksportmarked, vil Aarstiderne have store kulturelle fordele ved valg af netop dette marked. Herudover er Norge et land i vækst både økonomisk og befolkningsmæssigt.

Grundet af den korte miljøafstand ville Aarstiderne kunne benytte sig af nærmarkedsmetoden med stor succes. Det vil alt andet lige være enklere at eksportere til et land med kort miljøafstand, da man ikke nødvendigvis behøver at differentiere sig betragteligt.

Udviser man seriøsitet og gå på mod vil Norge været et fornuftigt marked at bevæge sig ind på.

I og med at de norske politikere vil lægge mere vægt på det økologiske landbrug i fremtiden, vil dette element også være en styrke for en virksomhed som Aarstiderne. Samtidig vil befolkningen også blive mere fokuseret på økologi, forudsat at både medier og politikere for emnet op til debat.

Side 33

Side 33 af 41

3. DEL

Markedsføring

Side 34

Side 34 af 41

6 Markedsføringsplan

6.1 Målgruppebeskrivelse

I det case materiale vi har som primærdata, siger den administrerende direktør, Tonny Vangsgaard Gravesen, at de ikke ligger den store vægt på et enkelt bestemt segment. Han siger, at det såvel kan være børn på 3 år som ældre på 80 år. I stedet ser Aarstiderne på, hvorfor folk handler med dem. Som vi også selv havde fundet frem til, er det fordi kunderne ser på økologi, kvalitet og en hurtig levering til døren, hvor der i kasserne er opskrifter til, hvordan man bruger råvarerne og derudover får man også nyheder og beskrivelse af produkter.

Som tidligere nævnt, er det ikke alder eller køn der spiller nogen rolle hos Aarstidernes målgruppe. Én ting de skal have til fælles, bestræbelsen efter økologi. Det har grupperne som beskrevet tidligere i segmenteringen. Der er 3 hovedgrupper som vi vil prøve at beskæftige os med: Fællesskabsorienteret, traditionelle fællesskabsorienteret og moderne fællesskabsorienteret.

Vi vil satse på de lidt ældre, der er fra 40 til omkring 75 år. Med en baggrundsviden om; at Internettet bliver brugt og vil blive endnu mere brugt i fremtiden såvel af unge som ældre [24], at de ældre har en pension, at de ikke finder det så kompliceret at lave sundt og moralsk rigtig produceret mad hvis de får det leveret direkte til døren med varieret frugt og grønt og

                                       25
derudover en opskrift og en slags ”storytelling”

hvor forbrugere kan læse om de leverede produkter, hvor de kommer fra og landmandens historie. Kort sagt, Aarstiderne har intet at skjule overfor forbrugeren.

Det er vores opfattelse, at de ældre godt kan lide at lave mad med de rigtige råvarer og vi mener derfor, at det vil give dem muligheden uden at skulle have transportmulighed eller viden om råvarerne. Grunden til at vi så ikke kun satser på pensionisterne er, at vi mener at det er en god idé at prøve at få indarbejdet vanen med økologi og levering til døren tidligere.

Derfor har vi valgt en målgruppe fra 40 år. Det er også dem, der er med til at oplære de ældre i at bruge Internettet fornuftigt og se mulighederne.

24

http://www.globalis.dk/indicator_detail.cfm?Country=NO&IndicatorID=44

25

http://edu.svend-es.dk/case/Aarstiderne/case_materiale/case_fr.html --> artikler --> økorekord på nettet

Side 35

Side 35 af 41

6.2 Målsætning:

Målsætningen for Aarstiderne i Norge er, at arbejde mod at blive en markedsniche. Dette vil sige, at Aarstiderne vil specialisere sig i at gøre det nemt for primært de 40-75årige at handle økologisk og få en masse frugt og grønt.

Målsætningen skal være operationelt og ambitiøst for at forudsætte Aarstiderne vil opnå succes i Norge.

For at målsætningen er operationel, er der 4 ting som ligger til grund:

• Det skal være målbart

• Det skal være tidsbestemt

• Ikke mindst realistisk

• Og foreneligt med virksomhedens øvrige mål

Vi formoder, at målsætningen er af realistisk karakter, da det har kunne lade sig gøre i Danmark og Sverige. Da Norge ikke ligger langt fra både Danmark og Sverige kulturelt, vil vi umiddelbart vurdere, at det for Aarstiderne vil være en meget målbar målsætning.

Vi vil give Aartsiderne ca.1 år på det norske marked. Dette vil vi både for at se om der er mulighed for et marked, men også for at de ikke taber så mange penge hvis ikke de kan klare sig på markedet. Dog vil vi anslå at det umiddelbart er et meget realistisk mål, da vi ikke ser nogen store konkurrenter på markedet og vi mener at konceptet vil være lige til at tage til sig.

Derudover er målsætningen også forenelig med virksomhedens øvrige mål i og med at

Aarstiderne ikke ønsker at sætte sig på hele markedet. Aarstiderne skal stille og roligt arbejde sig ind på markedet og blive en markedsniche indenfor økologi.

6.3 Strategi^{26}:

For at nå vores målsætning, vil vi gøre brug af fokuseret differentiering, da vi mener at Aarstiderne tilbyder et unikt produkt i form af serviceydelse, der gør det nemt at få varieret kost bragt direkte til døren. Aarstiderne vil måske senere hen gøre brug af differentieringsstrategien, hvis det går godt på det norske marked. Dette mener vi da det er godt med nogle langsigtede mål, som kan motivere de ansatte til at yde lidt ekstra.

26

Se bilag 2

Side 36

Side 36 af 41

6.4 Positioneringsstrategi^{27}

I kundernes opfattelse vil vi positionere os som en virksomhed med høj kvalitet. Når folk tænker på os vil de tænke kvalitetsvarer til en relativ god pris. De vil tænke god og hurtig levering og professionelle medarbejdere. Nøgleordet er generelt kvalitet.

Figur 9 – Positioneringskort

Kilde: Afsætning, niveau B, s.106, figur 5.4

Aarstiderne ligger klart i toppen af kvalitet på positioneringskortet, fordi det er økologiske varer, og fordi Aarstiderne bruger mange ressourcer på kvalitetstjek og vægter dette meget højt. Da vi har valgt at kasserne og poserne ikke skal differentiere sig fra det danske marked, har de hverken et moderne eller umoderne design. Det passer til det økologiske budskab med de grønne og brune farver samt trækasser. Dog skal det nævnes at interessen for økologi er stigende i Norge og det er derfor potentielt for Aarstiderne senere hen at udvide sortimentet med fisk og kolonial, som allerede er gældende i Danmark.

28

27

Afsætning niveau B, 2. udgave, Trojka

28

http://www.amboslo.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Sektoranalyser/FoedevarerLand

brugOgFiskeri/

Høj kvalitet

Umoderne design

Moderne design

Lav kvalitet

Side 37

Side 37 af 41

6.5 Produktstrategi

Som illustreret i figuren nedenfor ligger Aarstiderne ca. midt mellem standardiseret -og differentieret parameterstrategi.

.

                                      29
Forskellige varianter af parameterstrategier

Figur 10 - Varianter af parameterstrategier

Kilde: Afsætning, niveau A, s.225, figur 12.2

Aarstiderne på det norske marked skal generelt være det samme som Aarstiderne på det danske marked, dog med begrænset sortiment.

Vi differentiere udvalget af produkter, der originalt i Danmark består af frugt, grønt, fisk, kød, brød, ost, vin og kolonial, hvorimod Aarstiderne i Norge først og fremmest vil bestå af frugt og grønt.

Derudover vil parameterstrategien heller ikke være standardiseret i og med vi vil ændre sproget både på kasser og på hjemmesiden sådan at Aarstiderne står på norsk.

Fordelen ved at vi differentierer på nogle punkter er at vi på denne måde vil ramme målgruppen mere præcist uden at lave selve konceptet om. Det er konceptet som er kernen i virksomheden og derfor er det standardiseret.

29

Afsætning niveau A, 2. udgave, Trojka

100% | 100%
standardiseret | differentieret
parameterstrategi | parameterstrategi

Side 38

Side 38 af 41

6.6 Prisstrategi

Vi vil benytte os af langsom penetration prisstrategi. Dette vil vi som udgangspunkt anvende i introduktionsfasen, da vi gerne vil have fat i en forholdsvis bred målgruppe. Vi vil gerne have at målgruppen prøver konceptet og produkterne og dermed få dem til at vælge Aarstiderne fremover.

Da økologiske varer i sig selv ikke er ligeså billigt som almindelig varer, vil målgruppen dog alligevel nok respektere den højere pris.

De som ikke normalt køber økologisk skal også have muligheden for at kunne danne sig et forhold til den gode kvalitet og dermed måske være modtagelige overfor de lidt højere priser.

Aarstiderne vil opnå bedre mulighed for større markedsandel, hvilket vil være med til at gøre dem til markedsnichen.

Salg

Tid

Introduktion Vækst Modning Nedgang

Figur 11 - PLC-kurve for Aarstiderne på det norske marked

Kilde: Afsætning, niveau A, s. 269, figur 14.9

Side 39

Side 39 af 41

6.7 Promotionaktiviteter

Aarstiderne ville skulle gøre brug af en pull strategi i og med at de skal ud og have fat i forbrugeren og kun forbrugeren.

Aarstiderne gør kun brug af direkte distribution [30] i form af W-o-M metoden og Online marketing i både Danmark og Sverige. Dette vil vi beholde i Norge, men vi vil dog udvide med reklame, der er enkel at lave selv i programmet Publisher. Denne reklame vil vi sende ud til husstande med personer over 40 år. En sådan reklame vil kunne udbrede kendskabet til virksomheden på det norske marked.

Denne reklame vil kunne laves på et meget lille budget. Der skal kun bruges papir, blæk, arbejdstid og forsendelse. Det vil ikke være nogen stor omkostning for Aarstiderne og derfor ikke være muligt at miste ligeså mange penge, som hvis man valgte at gøre brug af tv-spots.

Reklamen skal udkomme én gang om måneden hvori der skal stå lidt om de produkter

Aarstiderne udbyder. Der skal stå lidt om filosofien bag virksomheden og hvad økologi er.

Derudover er der to promotionaktiviteter som vi vil foreslå Aarstiderne:

• Forbrugerkonkurrencer, hvor forbrugerne eventuelt kunne vinde en måneders forbrug af Aarstidernes økologiske varer.

• Gratis vareprøver til nye kunder. Dette kan være at en kunde har anbefalet Aarstiderne til en ven eller bekendt og dermed får en gratis kasse med frugt eller grønt. Dette vil sætte mere gang i deres allerede eksisterende W-o-M metode og det gode ry vil derfor spredes hurtigere.

30

Afsætning niveau B, s.307

Side 40

Side 40 af 41

6.8 Konklusion på markedsføringsplan

Vi vurderer, at den nye målgruppe for Aarstiderne, som vi mener er fra 40 – 75 år vil være ideel, da vi nu ved at Internettet bliver brugt i større omfang end tidligere.

Med en markedsføring direkte mod denne målgruppe vil det være nemmere for Aarstiderne på det norske marked, at positionere sig godt.

Da de overhovedet ikke er kendt på det norske marked, vil det være godt for Aarstiderne at koncentrere sig om én målgruppe og markedsføre sig dertil, før de eventuelt kan udvide deres sortiment til flere produktlinier.

Vi vil foreslå at Aarstiderne gør brug af fokuseret differentiering i introduktionsfasen, men senere vil de, hvis det går godt, kunne gøre brug af differentiering. Dette vil være opnåeligt da de, så vidt vi kan finde ud af, er de eneste på det norske marked som tilbyder sådan et koncept.

Side 41

Side 41 af 41

7. Konklusion

Ud fra den bearbejdede opgave kan vi konkludere at vi personligt ikke synes at det ville være nogen god idé at eksportere til Norge.

Dette synspunkt skaber vi os blandt andet ud fra Norges toldsatser på landbrugsvarer som de har for at beskytte deres eget landbrug. Selv om Aarstiderne også ville producere i Norge, er der mange produkter som stadig skal importeres, og dette ville gøre kasserne alt for dyre.

Ser man bort fra disse toldsatser, kunne Norge være et potentielt marked for Aarstiderne at komme ind på. Både politikere og forbrugere efterspørger mere økologi hvilket er hele Aarstidernes kernekompetence. Det, sat sammen med at forbrugerne hellere vil købe deres produkter direkte fra producenten og udenom grossisten ville være endnu en af virksomhedens styrker på markedet.

Da vi har fundet ud af at markedet i Norge har en forholdsvis stor usikkerhedsaversion i forhold til Danmark, skal de være parate til at øge deres promotionindsats for at overbevise deres målgruppe om deres koncept. Hvis de først får dem overbevist viser vores undersøgelser, at de dermed vil være fremtidige loyale kunder.

Vi vil stadig kun differentiere sortimentet således det bliver i begrænset omfang, og sproget på såvel hjemmeside som kasser og opskrifter. Det vil være mere troværdigt for kunderne og de vil, alt andet end lige, ikke yderligere tænke over at firmaet ikke er norsk.

Alt i alt ville Norge være et meget potentielt eksportmarked for Aarstiderne i og med Norge i på vej i en retning som kun ville kunne komme Aarstiderne til gode.