SOP om Bang & Olufsen (B&O) i VØ B og Afsætning A

Side 1

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 1 af 48

Studieretningsprojekt december 2010

Studieretningsprojekt i

Virksomhedsøkonomi & Afsætning

Område: Strategi

Vejledere

HHX 3. år

2010HH3C

HHX 3. år

CELF Nykøbing Falster, Center for Erhvervsrettede Uddannelser Lolland Falster

Side 2

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 2 af 48

Titelblad

Klasse: 10hh3c

Studieretningsfag på

A-niveau: Virksomhedsøkonomi Fag på B-niveau: Afsætning

Vejleder: Vejleder:

Afleveringsdato: Onsdag den 22. december 2010 kl. 12.00

Område: Strategi

Opgave formulering:

Giv en kort beskrivelse af Bang & Olufsen samt et udvalgt B&O-produkt.

Med udgangspunkt i relevant teori bedes ud analysere virksomhedens aktuelle situation og økonomi. Diskuter herunder finanskrisens konsekvenser for virksomheden.

Med udgangspunkt i det valgte produkt bedes ud analysere konkurrenceforholdene på marke-det. Giv endvidere en generel vurdering af B&O’s fremtidsudsigter som virksomhed i den nuvæ-rende konkurrence.

Med udgangspunkt i det valgte produkt bedes ud udarbejde forslag til en eller flere fremtidige strategier for B&O.

Antal sider til besvarelse: 20

Antal bilag til opgaven: 19

Side 3

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 3 af 48

Abstract

This study will investigate the potential prospects of the Danish TV & Sound Company, Bang & Olufsen. The Bang & Olufsen Company might be one of the Danish prides and most respected and popular companies in the world. In the recent time the company has been in a difficult period with store closures, fallen sales and loss in profit. That forms the purpose to investigate the potential prospects and suggestions of new strate-gies of the Bang & Olufsen Company.

The investigation will in the beginning consist of a description of the company and one of their latest prod-ucts, BeoVision 10. The description makes the basis of an analysis of the current situation and economy of the company that implies strategically analysis as the Boston model, the PEST-analysis, the SWOT-analysis, and various economical key figures. The consequences at the current situation of the financial crisis will be discussed and measured. To analyze the conditions of the current competition, the study will look at the competition strategy, and the position of the Bang & Olufsen and through an analysis of Porters 5 Forces and the German competitor Loewe, the study will give its estimate of the potential prospect in the current competition. It all results in a few suggestions of some potential strategies for the future of Bang & Olufsen.

The study indicated that the main problems in the competition are the competitors and the strength of the consumers. If Bang & Olufsen are going to manage in the future competition they have to produce better TV and speaker products than the competitors so they can protect their position in their market niche. The suggestions to strategies for the future could be price cuts, geographic expansion by means of more stores, buyout a subcontractor or a strategically alliance with another company concerning to production and de-velopment or common promotion. Some of the suggestions are better than others and they all have their advantages and disadvantages.

Side 4

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 4 af 48

Indholdsfortegnelse

Titelblad ............................................................................................................................................ 1 Abstract ............................................................................................................................................ 3 Indholdsfortegnelse ......................................................................................................................... 4 Indledning ......................................................................................................................................... 6

Bang & Olufsen A/S .......................................................................................................................... 7

Den aktuelle situation ...................................................................................................................... 8 Bostonmodel ................................................................................................................................. 8 PEST-analyse ................................................................................................................................. 9 SWOT-analyse ............................................................................................................................. 10 Den økonomiske situation.............................................................................................................. 11 Rentabiliteten ............................................................................................................................. 12 Indtjeningsevnen ........................................................................................................................ 13 Kapitaltilpasningsevnen .............................................................................................................. 13 Børsrelaterede nøgletal .............................................................................................................. 15 Finanskrisens konsekvenser ........................................................................................................... 16 Konkurrenceforhold og fremtidsudsigter ...................................................................................... 17 Konkurrencestrategi og positionering ........................................................................................ 18 Brancheanalyse – Porters 5 forces ............................................................................................. 18 Konkurrentanalyse ...................................................................................................................... 20 Fremtidsudsigter i den nuværende konkurrence ....................................................................... 21 Fremtidige strategier ...................................................................................................................... 22 Konklusion ...................................................................................................................................... 25 Kildefortegnelse ............................................................................................................................. 26

Side 5

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 5 af 48

Bilag 1 – Omsætning for B&O og Loewe fordelt på produkter ............................................... 28 Bilag 2 – Omverdensmodellen ................................................................................................ 29 Bilag 3 – Maslows behovspyramide ........................................................................................ 30 Bilag 4 – Graf over udviklingen i privatforbruget .................................................................... 31 Bilag 5 – Graf over resultat før skat ........................................................................................ 32 Bilag 6 – Nøgletal: Rentabiliteten og Indtjeningsevnen ......................................................... 33 Bilag 7 – Nøgletal: Kapitaltilpasningsevnen og Børsrelaterede nøgletal ................................ 34

Bilag 8 – Virksomhedens nøgletal for 05/06 – 09/10 ............................................................. 35

Bilag 9 – Resultatopgørelse for 05/06 – 09/10 ....................................................................... 36

Bilag 10 – Aktiver for 05/06 – 09/10 ....................................................................................... 37

Bilag 11 – Passiver for 05/06 – 09/10 ..................................................................................... 39

Bilag 12 – Grafer over den seneste udvikling i B&O-kursen ................................................... 41 Bilag 13 – Udviklingen i antal af B&O butikker ....................................................................... 42 Bilag 14 – Udviklingen i omsætningen og øvrige resultater ................................................... 43 Bilag 15 – Porters konkurrencestrategier ............................................................................... 44 Bilag 16 – Brancheanalysen ”Porters 5 forces” ...................................................................... 45 Bilag 17 - Skydeskivemodellen ................................................................................................ 46 Bilag 18 – Sammenligning mellem B&O og deres konkurrenter (tabel) ................................. 47 Bilag 19 – Sammenligning mellem B&O og deres konkurrenter (graf) .................................. 48

Side 6

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 6 af 48

Indledning

Danske virksomheder har altid været kendt for deres innovative kompetencer og produkter af højeste kvali-tet. Eksempler på disse virksomheder kunne være Mærsk, Novo Nordisk, Vestas, Ecco, Lego og B&O. Disse er mere eller mindre kendt i hele verden, og de er alle med til at påvirke omverdenens syn på Danmark.

Virksomhederne har ved hjælp af deres særlige kompetencer fået succes på nationalt samt internationalt plan. Blandt de nævnte virksomheder klarer de fleste sig stadigvæk udmærket i nuværende situation, men for B&O er situationen en anden.

På grund af finanskrisen og konkurrencen fra billigere produkter har virksomheden haft det svært de sene-ste år. Hvad siger det om den aktuelle situation i B&O i dag? Hvilke konsekvenser har finanskrisen haft for virksomheden, og kan B&O i fremtiden klare sig i den nuværende konkurrence? Kunne de eventuelt overve-je at ændre nogle af deres parametre i deres fremtidige strategi? Disse spørgsmål vil opgaven give svar på.

For at give et indblik i B&O vil opgaven først gennemgå en kort beskrivelse af virksomheden og produktet BeoVision 10. Beskrivelsen vil danne grundlag for analysen af den aktuelle situation, som vil bestå af strate-giske og økonomiske analyser. De strategiske analyser vil først bestå af Bostonmodellen, som giver et over-blik over produkternes situation. Derefter vil virksomhedens eksterne forhold belyses ved hjælp af en PEST-analyse, og til at analysere virksomhedens stærke og svage sider, samt muligheder og trusler, vil der blive udarbejdet en SWOT-analyse.

Med hensyn til virksomhedens økonomi vil virksomhedens rentabilitet, indtjeningsevne, kapitaltilpasning og børsnoterede nøgletal blive analyseret. Virksomhedens konsekvenser af finanskrisen vil blive diskuteret på baggrund af holdninger fra forskellige artikler, og konsekvenserne vil blive målt ud fra en række tal fra den økonomiske analyse.

Virksomhedens konkurrencestrategi og positionering vil blive kort afklaret, og det vil fortælle noget om, hvor B&O står i forhold til deres konkurrenter. Med udgangspunkt i BeoVision 10 vil konkurrenceforholde-ne blive belyst ud fra brancheanalysen Porters 5 Forces og ud fra en konkurrentanalyse af den tyske virk-somhed Loewe, som anses for måske at være B&O’s største konkurrent.

På baggrund af de forskellige konkurrenceanalyser, vil virksomhedens fremtidsudsigter i den nuværende konkurrence blive vurderet. Til slut vil der blive udarbejdet forslag til eventuelle fremtidige strategier for B&O med udgangspunkt i BeoVision 10.

Side 7

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 7 af 48

Bang & Olufsen A/S

”Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overrasker og holder”

Bang & Olufsen A/S blev grundlagt i Struer 1925 af ingeniørerne Peter Bang og Svend Olufsen. Disse to star-

tede virksomheden med formålet om at producere og udvikle radioer. Siden dengang er meget sket. I dag har virksomheden deres kernekompetencer inden for udvikling og produktion af billede, lyd og design.

Virksomheden producerer produkter som tv, højtalere, multimediemaskiner samt automotive – som er lyd-systemer til biler – i en kombination af nye teknologier og innovationer, høj kvalitet og unikt design. Virk-somheden beskæftiger i dag mere end 2.000 medarbejdere og har forretninger i mere end 70 lande hvoraf

89 % af virksomhedens omsætning går til eksport. Distributionskanalen til disse består af to slag butikker.

B1-butikkerne der er ejet af selvstændige franchisetagere, forhandler udelukkende med B&O produkter, og står for omkring 82 % af salget på konsumentmarkedet. Den sidste del af salget bliver solgt i de såkaldte shop-in-shops, som er butikker med områder der er specielt indrettet til B&O produkter. Øverst i direktion sidder den adm. direktør i virksomheden Karl Kristian Hvidt Nielsen – også kaldet ”Kalle” Hvidt Nielsen – som i dag fortsat sidder på posten med den opgave at få B&O ud af den nuværende krise. Han har været med til at fastsætte den nye strategi for virksomheden, som går under navnet ”Pole Position”. I sin korthed går denne strategi ud på, at B&O skal fokusere på færre produktkategorier – bestående af tv, højtalere lyd til biler – og i stedet udvikle og effektivisere produktionen af nye produktlanceringer, som årligt skal bidra-ge med 25 % af årets omsætning. Et af de produkter som har haft størst succes efter den nye strategi er trådt i kraft, er tv’et BeoVision 10.

BeoVision 10 blev lanceret i slutningen er 2009, og den har fået meget ros af anmeldere og eksperter. En

                                                                             1
aktieanalytiker vurderer, at teknologien og designet er i top, og at prisen ligeledes er fornuftig . Køberne af

produktet på konsumentmarkedet, vil højst sandsynligt være bestemt ud fra bestemte kriterier. At købe B&O er et spørgsmål om livsstil og nødvendigvis ikke indkomst. Livsstilen kan også betegnes som den mate-rialistiske og moderne forbruger, der udgør det blå segment i minervamodellen. Hvis man vælger at købe B&O, vil man ofte have tendens til at blive loyal over for B&O, da de fleste vil bevare deres livsstil og der-med købe flere B&O produkter. Livsforløbet i salget for et BeoVision 10 og andre B&O produkter er relativ kort. I en PLC ville produktet hurtigt komme igennem introduktion og vækstfasen, og efter få måneder ville det befinde sig i nedgangsfasen. For nye og moderne produkter som ofte symboliserer status, vil forbruger-ne af disse ofte være innovatorer og tidlige acceptanter. Derfor lyder målsætningen i ”Pole Position” også, at der tempoet i produktlanceringerne skal sættes op, så de kommer til at udgøre de 25 %.

1

Ryding, Casper Holst. Børsen side 8, ”Nyt fladskærms-tv skal bringe B&O tilbage”. d. 09-11-09

Side 8

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 8 af 48

1

2

3

4

Høj

Lav

Høj Lav

Markedsvækst

Relative markedsandele

Den aktuelle situation

Som nævnt i indledningen har B&O de seneste år været hårdt ramt af finanskrisens. Konsekvenserne har været til at føle på, og vil blive diskuteret nærmere i det næste afsnit. I dag er finanskrisen tæt på at være historie, og det kan efterhånden mærkes hos B&O, hvor den aktuelle situation snart er en anden. Salget har dog stadig haltet i dette regnskabsår. Til belysning af B&O’s produkters aktuelle situation, kan man uarbej-de en porteføljeanalyse ved at lave en Bostonmodel. Bostonmodellen har den egenskab, at den giver et overblik over produktporteføljens nuværende situation, samt den forventede udvikling på markedet. Dette skal ses i forhold til virksomhedens største konkurrent, som i opgaven anses for at være den tyske virksom-hed Loewe, som ligeledes specialiserer sig i tv i god kvalitet og andre produkter i et flot design. Til udarbej-delsen af Bostonmodellen er der brugt oplysninger, jævnfør bilag 1. Herunder ses den Bostonmodel.

Bostonmodel

1x

Bostonmodel: Cirkel 1: Tv – Cirkel 2: Multimediemaskiner – Cirkel 3: Højtalere – Cirkel 4: Automotive/billyd

Ud fra markedets attraktivitet og mulighed for vækst, har opgaven givet en subjektiv vurdering af produkternes aktuel-le situation. De fleste input til modellen er fra bilag 1, som viser B&O’s samt Loewe’s omsætning fordelt på produktka-tegorier. NB: Modellen og analysen er ikke et 100 % retvisende billede af porteføljens aktuelle situation, men de giver et fornuftigt overblik over dem samt en vurdering af den forventede udvikling.

Væksten inden for B&O’s produktportefølje ser ikke ud til at være stor. Med BeoVision 10 har B&O dog formået at gøre fremskridt i salget, hvilket har været vigtig for væksten inden for tv. Konkurrenterne som Loewe, Philips, Sony og Samsung, kan dog bremse væksten, da de med tiden er blevet i stand til at erobre de kundegrupper, som stiller krav til kvalitet og design. Det fremgår i modellen og bilag 1, at Loewe har en større omsætning af tv og dermed også større relative markedsandele. Markedet for højtalere og multime-diemaskiner oplever ingen særlig vækst, da også mange konkurrenter kan lave produkter af tilsvarende kva-litet, men til en helt anden pris. B&O har de største markedsandele inden for højtalere, hvilket også frem-

Side 9

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 9 af 48

går i bilaget og modellen. Automotive/billyd er i øjeblikket det eneste område, hvor B&O oplever stor

vækst. Der er generelt ikke stor vækst i salget af biler, men da B&O har benyttet sig af vækststrategien, koncentrisk diversifikation inden for vækststrategien, er de dermed kommet ind på et nyt marked. Det har

medført en aftale med BMW og udvidelse hos Mercedes^{2}. Derfor forventer man vækst inden for området.

PEST-analyse

For at analysere de faktorer, som i omverdenen påvirker B&O’s nuværende situation, kan man foretage en PEST-analyse. Den beskæftiger sig med den uafhængige del af omverdenen, hvilket vil sige, nogle af de punkter i omverdenen, der kan påvirke B&O, men som B&O ikke har mulighed for at påvirke. I bilag 2 er der en illustration af omverdensmodellen, som der kan tages udgangspunkt i.

De politiske og lovgivningsmæssige forhold

I januar 2010 trådte en ny lovgivning fra EU i kraft, som satte krav til et maksimalt strømforbrug på 1 watt på elektronik, der står på standby. B&O er blevet kritiseret for at forsøge at undgå loven ved at ændre i be-skrivelserne af produkternes tekniske specifikationer på deres hjemmeside, da mange af deres produkter

ikke har kunnet leve op til dette krav. B&O skriver dog selv i deres årsrapport 09/10, ”Ifølge nye EU-regler

er det ikke længere tilladt at importere eller producerer elektroniske apparater, der har et standbyforbrug på mere end 1 watt. Bang & Olufsen lever naturligvis op til de nye EU-regler og vil også fremover fokusere på at formindske produkternes forbrug i standby”. Hvis ikke B&O’s udsagn er rigtigt, kan de risikere et salgs-forbud for de ”ulovlige” produkter, og dermed bringe sig i en uheldig situation.

De økonomiske og demografiske forhold

Udviklingen i befolkningens økonomi og forbrug har i høj grad påvirket B&O’s situation. Når befolkningen vil begynde at spare til dårlige tider, vil de oftest se på de væsentligste behov, illustreret i bilag 3, ”Maslows behovspyramide”. Forbrugerne ville derfor oftest være mere tilbøjelige til at spare på udvalgs- og luksusva-rer, som er under de selvrealiserende, ego- og sociale behov, frem for dagligdags- og nødvendighedsvarer, som er under trygheds- og fysiske behov. De fleste ville nok kunne klare sig uden et nyt B&O fjernsyn, men man ville nødvendigvis ikke spare væsentligt på fx fødevarer og medicin. Jævnfør bilag 4 og 5 vises en graf over udviklingen i det danske privatforbrug siden år 2000, og en graf over udviklingen i B&O’s resultat før skat. Sammenligner man disse grafer, kan man se at der er en tydelig sammenhæng. Faldet i privatforbru-get gælder naturligvis også i udlandet.

De sociale og kulturelle forhold

2

Bang, Bjarne. Børsen side 14, ”B&O skruer op for lyden til luksusbiler”. d. 21-09-10

Side 10

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 10 af 48

Det værdibaserede forbrug påvirker i højere grad hvilke motiver og kriterier, som forbrugerne handler ud fra. Mange forbrugere køber ofte ud fra andre kriterier end pris, design og kvalitet. Det kan være af sociale grunde, da nogle produkter og mærker signalerer høj social status, eller det kan være af politiske, etiske, sundheds- og miljømæssige grunde mm. Motiverne kan både være til fordel og ulempe for B&O. B&O har opbygget et af verdens stærkeste brand, som primært signalerer selvtillid, stil, god indkomst og høj social status. Motiverne kan også blive en ulempe for B&O, hvis en forbruger for eksempelvis kommer til at opfat-te B&O som en virksomhed, der ikke kan overholde de krav, som EU har sat til produkternes strømforbrug, og som skulle være til gavn for økonomien og vigtigst af alt for miljøet.

De teknologiske og miljømæssige forhold

Nye produkter som er innovative og følger med dagens teknologiske udvikling, er i høj grad vigtig for B&O.

Med det image og de priser som B&O har på deres produkter, bør kunderne kunne forvente, at det er af topkvalitet, og at teknologien ligeledes følger med udviklingen, og måske endda sætter nye grænser.

B&O har været kritiseret for ikke, at kunne følge med i den teknologiske udvikling. Inden for tv branchen er flere konkurrenter på nogle områder foran B&O i den teknologiske udvikling, samtidig med at kvaliteten og designet også er i høj klasse. Priserne er langt under B&O’s, og derfor er deres image det eneste de har at slå på. Samtidig kan B&O komme i vanskeligheder, hvis de ikke kan følge med den nye miljømæssige lov om strømforbruget på produkter i standbytilstand. B&O mener selv, at de kan følge med udviklingen i teknolo-gien af produkter, og at kan overholde de nye krav til standby-strømforbruget.

SWOT-analyse

Til den endelige belysning af B&O’s strategiske situation, er herunder udarbejdet en SWOT-analyse, med udgangspunkt i nogle af de vigtigste punkter.

Stærke sider Svage sider

• Stærkt og kendt brand • Meget konjunkturfølsom

• Moderne og kendt design i ensartet stil

• Blandt de førende inden for lyd

• Egne franchisebutikker • Smal portefølje

• Er godt integreret i markedet for automotive

• Uddanner egne ansatte • Butikker lukker på stribe

• Ny teknologiplatform

• For langsom til at følge med teknologien

• Ikke så kendt i udlandet

• Afhængig af en lang række leverandører

Muligheder Trusler

• Aftale med BMW og udvidelse med Mercedes

• Vækst i Tyskland, Rusland og Kina

• Loewe integrerer sig på det danske marked

• Forbrugerne mindre loyale over for virksomheden

Side 11

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 11 af 48

Analysen giver et fornuftigt overblik over de interne og eksterne faktorer, som kan have indflydelse på B&O’s aktuelle situation. Det stærke brand, det moderne design og B&O’s position som blandt verdens fø-rende inden for udvikling af lyd, skal virksomheden forsøge at opretholde. Deres egne franchise butikker medfører gode distributionskanaler med sælgere, som B&O selv har været med til at uddanne, således at butikkerne er i stand til at yde en høj service. Virksomheden har ligeledes en stærk side i at være godt inte-greret i markedet for automotive, som kan være en mulighed, da virksomheden har indgået nye aftaler om samarbejde med BMW og udvidelse af samarbejdet med Mercedes. Den nye teknologiplatform kan sikre effektivisering og hurtigere udvikling af nye produkter, og det er nødvendigt, hvis virksomheden blandt an-det skal følge med den efterspørgsel og vækst der er på flere markeder.

B&O’s har vist store svaghedstegn i finanskrisen lavkonjunktur, hvilket absolut er en svag side for virksom-heden. Virksomheden har været kritiseret for den langsomme udvikling af teknologien, men det skal den nye teknologiplatform gerne lave om på. Virksomheden har en lav kendskabsgrad i udlandet, hvilket B&O kan forsøge at ændre ved yderligere promotionindsats. På grund af den smalle produktportefølje kan B&O risikere at flere produkter kannibaliserer hinanden, da sortimentet er dybt men ikke særlig bredt. B&O flere hundrede leverandører, og hvis blot en ikke leverer de nødvendige komponenter kan virksomhedens pro-duktion risikere at gå i stå. B&O’s butikker lukker på stribe på grund af den svigtende indtjening, og det gi-ver Loewe yderligere muligheder til at integrere sig på det danske marked. Til sidst kan virksomheden risi-kere, at forbrugerne er mindre loyale over for B&O, da disse kan købe langt billigere produkter til samme kvalitet.

Den økonomiske situation

For at skabe et overblik over den aktuelle situation, skal man også se på de økonomiske forhold. En regn-skabsanalyse foretages derfor med beregninger af diverse nøgletal for virksomheden. Det gælder virksom-hedens rentabilitet, indtjeningsevne, kapitaltilpasning samt en række børsrelaterede nøgletal.

I bilagene 6-8 er henholdsvis indsat en række nøgletal, som skal danne grundlag for analyserne. Disse er la-ve af egen og virksomheden tilvirkning fra årsrapporter. Ligeledes er virksomhedens resultatopgørelse, ak-tiver og passiver indsat i bilagene 9-11, som er lavet af egen tilvirkning ud fra virksomhedens årsrapporter.

Nøgletallene, som belyser virksomhedens respektive økonomiske evner, er udarbejdet for de sidste 5 regn-skabsår, så det er muligt at tage stilling til udviklingen.

Side 12

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 12 af 48

Rentabiliteten

Rentabiliteten har til formål, at vise virksomhedens evne til at forrente virksomhedens investerede kapital.

Et af de mest centrale nøgletal i en regnskabsvurdering og for rentabiliteten er afkastningsgraden, som i

den toårige periode 06/07-08/09 havde en nedgang fra 23 % til -20 %, altså en nedgang på 43 % -point. Ud-

viklingen har været meget varierende i de fem år på grund af et ustabilt og faldende resultat af primær

drift. En afkastningsgrad på 23 % i 06/07 må anses for at være et tilfredsstillende afkast sammenlignet med
markedsrenten og renten på lange obligationer. I den nuværende situation (regnskabsår 09/10) står B&O

med en afkastningsgrad på -2 %, hvilket er et yderst dårligt resultat og afkast. Udviklingen viser til gengæld en stigning i afkastet, og ifølge forventningerne vil B&O opleve et positivt resultat i driften i det næste års

regnskab^{3} hvilket formegentlig vil give B&O et positivt afkast. Overskudsgraden har i den grad været påvir-

ket af det ustabile resultat af primær drift. Fra at ligge på et stabilt niveau hvor B&O tjente 10-12 % på de

omsatte varer, skete en stor tilbagegang da omsætningen faldt i perioden 07/08-08/09 med 1,3 mia. kr.,

hvilket medførte et fald i den primære drift på ca. 0,7 mia. kr. Dette resulterede i et underskud på en halv mia. kr. i resultatet af den primære drift og en overskudsgrad på -18 %. I dag ligger overskudsgraden på -1

%, og tilsvarende forventes afkastningsgraden at stige, da de begge er relativt påvirket af resultatet af pri-

mær drift. Aktivernes omsætningshastighed oplevede et stort fald i 08/09, på grund af nedgangen i om-

sætningen. Aktiverne har derimod ligget stabilt i hele perioden, og når i dag at blive omsat ca. 1 gang pr. år.

En relativ positiv tendens i virksomheden er gældsrenten, som med hensyn til udviklingen og niveauet lig-ger nogenlunde stabilt. Gældsrenten ligger i dag på 2,1 %, hvilket er udmærket i forhold til markedsrenten for udlån. Egenkapitalens forrentning har oplevet en turbulent udvikling, og årsagen skal igen findes i resul-

tatet af primær drift. Fra en udmærket forrentning af egenkapitalen på 17 % i året 05/06, bliver den i dag

forrentet med -2 %.

Nøgletallene for rentabiliteten viser, at virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital er blevet dårligere. Det skyldes særligt den faldende omsætning og det negative resultat af primær drift. B&O mister afkast på deres aktiver, egenkapital og fremmedkapital, da virksomheden ikke har været i stand til at tilpas-se sig den faldende omsætning. For eksempel kunne virksomheden have tilpasset sine udviklingsprojekter med udviklingen i omsætningen, da disse projekter, både dem under udførelse og færdige, har en værdi på over 450 mio. kr. Det ville have nedbragt de immaterielle aktiver og samtidig nedbragt de midler, som akti-verne er finansieret af. En positiv tendens er udviklingen og niveauet for gældsrenten. Ifølge forventninger-ne skulle udviklingen i årsregnskabet være positiv, hvilket ligeledes vil påvirke rentabiliteten positivt.

3

Bang & Olufsens årsrapport 09/10, side 26

Side 13

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 13 af 48

Indtjeningsevnen

Indtjeningsevnen har til formål, at vise virksomhedens evne til at tilpasse sine indtægter og omkostninger, og på den måde tjene overskud.

Udviklingen i indtjeningsevnen udskiller sig ikke særligt fra udviklingen i rentabiliteten. Niveauet i over-skudsgraden er faldet fra 10 % til -1 %, hvilket vil sige, at virksomheden i dag taber 1 % af det beløb, som virksomheden omsætter for. B&O har derfor ikke været gode nok, til at skabe overskud ud fra omsætnin-gen, hvilket vil sige, at virksomheden har flere omkostninger i driften, end det beløb de omsætter for. Brut-toavancen har ligget jævnt på omkring 46 %, men ligger nu på 39,5 %. Det vil sige, at andelen af virksomhe-dens produktionsomkostninger er blevet større i forhold til omsætningen, hvilket er dårligt for indtjenings-evnen. Kapacitetsgraden belyser hvor stor en del, bruttofortjenesten dækker af virksomhedens kapacitets-omkostninger. Udviklingen er nedadgående, hvilket vil sige, at kapacitetsomkostningerne bliver større i for-hold til bruttofortjenesten, og i dette regnskabsår ligger kapacitetsgraden på 0,97. Nulpunktsomsætningen er den omsætning, som minimum skal til for at dække de variable produktionsomkostninger og resterende kapacitetsomkostninger. I de første tre regnskabsår var omsætningen over nulpunktsomsætningen, men i de seneste to år har virksomheden ikke formået at skaffe den nødvendige omsætning. Sikkerhedsmarginen fortæller hvor mange procent af omsætningen, som B&O kan tåle at miste. Indekstallene er gode til at be-lyse udviklingen. Udviklingen i omkostningerne viser, at B&O har formået at nedsætte virksomhedens om-

kostninger siden 05/06. Det har virksomheden formået ved afskedigelser og besparelser inden for flere fa-

                               4
ste kapacitetsområder i virksomheden . De variable produktionsomkostninger er ligeledes faldet, hvilket er

en naturlig konsekvens af den faldende omsætning. De faldende omkostninger er dog ikke i stand til at kompensere for den faldende omsætning.

Nøgletallene for indtjeningsevnen viser, at B&O’s evne til at udnytte kapaciteten er blevet dårligere siden

året 05/06. Kapaciteten har ikke været tilpasset omsætningen godt nok, da omkostningerne ikke har kun-

net kompensere nedgangen i omsætningen, trods afskedigelser og andre besparelser. Derfor er virksomhe-dens indtjeningsevne blevet dårligere, men hvis man skal tro på de næste års forventninger til regnskabet, så vil indtjeningsevnen forbedres.

Kapitaltilpasningsevnen

Kapitaltilpasningsevnen har til formål, at vise hvor effektiv virksomheden er til at tilpasse den investerede kapital til aktiviteten.

4

Bang & Olufsens årsrapport 09/10, side 20-21

Side 14

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 14 af 48

Aktivernes omsætningshastighed faldt i året 08/09 på grund af den store nedgang i omsætningen. Ligeledes
er varelagerets omsætningshastighed faldet fra 3,4 i 05/06 til 2,4 i 09/10, hvilket vil sige, at varelageret er

længere om at blive omsat. Derfor er pengebindingen blevet større, og det kan være til ulempe for B&O. Til gengæld kan det have den fordel, at B&O kan opnå en bedre leveringsservice i form af bedre lagerservice-grad. B&O har for eksempel en politik som siger, at virksomheden skal være i stand til at levere reservedele

                                                               5
til reparationer af produkter i op til 12 år efter produkternes salgstidspunkt

. Denne signalerer blandt an-det, at B&O i en trade off situation vil være mere interesseret i, at have en bedre leveringsservice end at spare lageromkostninger inden for logistikomkostninger. Varernes lagertid stiger i udvikling med omsæt-

ningshastigheden. I 05/06 lå en vare i gennemsnit på lager i 105 dage, men i dag ligger de i gennemsnit på

lager i 151 dage, hvilket medfører kapital- og lagerbinding. Varedebitorernes omsætningshastighed ligger stabilt på omkring 5,6 gange årligt, hvilket medfører en relativ stor pengebinding hos varedebitorerne. Va-

rekreditorernes omsætningshastighed falder fra 9,8 i 05/06 til 5,2 i 09/10, hvilket er negativt, da varekredi-

torerne derfor udgør en større andel af finansieringerne på varekøb. Det skyldes blandt andet, at varekøbet er blevet mindre, på grund af en nedgang i omsætningen på 28 mio. kr., men trods et mindre varekøb er

gælden til varekreditorerne steget med 70 mio. kr. i regnskabsåret 09/10. Det resulterer i en fordobling i
skyldtiden til varekreditorerne. Kapitalbindingsgraden er steget med ca. 20 % -point siden året 05/06, hvil-

ket er negativt, men niveauet er stadig acceptabelt, da den langfristede kapital er i stand til at finansiere hele virksomhedens anlægsaktiver og samtidig nogle af virksomhedens omsætningsaktiver. Likviditeten i virksomheden er god, da likviditetsgraden ligger på 169 %, men udviklingen forringer den på grund af, at der er blevet færre likvide midler i virksomheden. Soliditetsgraden ligger nogenlunde stabilt, og niveauet er ganske tilfredsstillende, da B&O i dag kan tåle at miste 56,5 % af sine aktiver og stadig være i stand til at til-bagebetale sin gæld. Soliditetsgraden er vigtig, når B&O for eksempel skal optage lån, da det er et nøgletal, som de fleste kreditorer kigger på, inden de stiller lån eller kredit til rådighed. Hvis man kigger på indekstal-lene kan man se, at der i de samlede aktiver ikke er sket de store ændringer, da faldet i omsætningsaktiver kompenserer stigningen i anlægsaktiver. Virksomheden har med tiden færre tilgodehavender hos debito-

                                                                                  6
rer, hvilket sænker risikoen for tab. Virksomheden har før mistet helt op til 60 mio. kr. på debitorer , som

ikke har været i stand til at betale tilbage, hvilket har været et stort problem. Modsat udviklingen hos virk-somhedens varedebitorer, har virksomheden fået en større gæld hos varekreditorerne, hvilket kan øge virksomhedens renteudgifter, skyldtid.

Nøgletallene for kapitaltilpasningsevnen viser, at B&O’s evne til at tilpasse investeringerne med den faldne omsætning er blevet dårligere. Omsætningshastigheden er faldet indenfor samtlige nøgletal, hvilket bety-der, at investeringerne bliver dårligere udnyttet, idet de bliver længere tid om at blive omsat. En mindre gæld til varekreditorerne kunne have nedbragt varelageret yderligere, som ville have påvirket aktivernes,

5

Bang & Olufsens årsrapport 09/10, side 107

6

Bang & Olufsens årsrapport 09/10, side 20

Side 15

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 15 af 48 varelagerets og varekreditorernes omsætningshastighed positivt. Man ville derfor have mindre bundet hos kreditorerne og i lageret samtidig med, at det ville påvirke likviditets og soliditetsgraden positivt. Risikoen ved et mindre varelager er, at B&O’s lagerservicegrad kan blive forringet, da man har færre varer på lager.

I de kommende år vil kapitaltilpasningsevnen højst sandsynligt blive forbedret, da man forventer vækst i omsætningen.

Børsrelaterede nøgletal

De børsrelaterede nøgletal har stor interessere for virksomhedens investorer, da nøgletallene belyser virk-somhedens evne til at skabe afkast til disse.

Kursen på B&O-aktien har vist stor nedgang på grund af virksomhedens aktuelle situation og forventnin-gerne til fremtiden. I februar måned 2006 opnåede man en kurs på 765, hvilket er det højeste B&O-aktien har ligget på. Derefter har kursen oplevet en turbulent nedgang. Særligt efter at B&O fremlagde deres halv-årsrapport d. 9. januar 2008, røg forventningerne til virksomheden i bund og kursen faldt med næsten 30 % fra 452 til 323. Udviklingen i kursen fortsatte derefter nedad og i juli måned 2009, faldt kursen til 34,7, hvil-ket var den laveste kurs siden oktober 1993. I dag ligger kursen på omkring 56, hvilket fortæller, at forvent-ningerne til fremtiden er blevet bedre, men stadig er relativt små. I bilag 12 er indsat grafer, som belyser den seneste udvikling i kursen.

Den 15. december 2010 fratrådte den nyvalgte formand Brian Petersen sin stilling i virksomheden efter blot

11 uger. Dette skete på baggrund af uenighed om strategien i virksomheden, og skabte derved også større usikkerhed blandt investorerne om forventningerne til aktien. Resultatet pr. aktie har fulgt udviklingen i kursen, selvom det er et produkt af årets resultat og virksomhedens antal aktier. I dag ligger resultatet pr.

aktie på -1 kr., hvilket gør, at B&O mister 1 kr. pr. aktie. Det negative resultat pr. aktie har den konsekvens,

at forholdet i Price/Earning bliver -59 kr. Det betyder, at der betales 59 kr. for hver krones underskud, hvil-

ket svarer til en negativ forrentning på 1,7 %, og må siges at være en dårlig forretning for investorerne. Den

indre værdi pr. aktie faldt med næsten 30 % i mellem 07/08-08/09, og har i dag en værdi på 41. Det vil sige,

at der til hver 10 kroners aktie er knyttet en egenkapital på 41 kr. Udviklingen er sket på grund af en kapi-

taludvidelse på 24 mio. aktier. Den indre værdi har været med til, at påvirke forholdet i kurs/indre værdi pr.

aktie så denne er faldet til 1,4. Med andre ord, for at eje 1 krones egenkapital i virksomheden skal investo-rerne betale 1,4 kr.

De børsrelaterede nøgletal viser, at virksomheden er blevet dårligere til at skabe afkast til deres investorer.

Tallene belyser, at forventningerne til B&O’s fremtid er meget usikker, og derfor kan virksomheden få pro-blemer med at finde nye investorer.

Side 16

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 16 af 48

Finanskrisens konsekvenser

”Tallene lyver ikke”, er et udtryk, som de fleste sikkert har stiftet bekendtskab med, og de fleste sikkert er enige i. B&O’s omsætning er faldet med 1,3 mia. kr. på et år, og de fleste ville sikkert pege på, at det er fi-nanskrisens skyld. Det burde være en klar afgørelse af B&O’s nuværende økonomiske situationen, men så-

                                            7
dan mener alle ikke. Ifølge en artikel fra Business.dk

er det nødvendigvis ikke kun finanskrisen, som er skyld i B&O’s nedtur, men i den grad også B&O selv.

Den tidligere formand for B&O, Jørgen Worning udtalte efter endnu en nedjustering i marts 2008 følgende:

”B&O er en cyklisk virksomhed. Vi er meget konjunkturfølsomme, men hvis du kigger på B&O historisk, ek-sempelvis går 15 år tilbage, så er der intet nyt under solen. Forstået på den måde, at B&O følger konjunktu-rerne”.

Det er forskelligt mellem brancher hvor konjunkturfølsomme de er, og i B&O’s branche har finanskrisen helt sikkert haft en effekt. Folk bliver fyret, aktierne og befolkningens værdier falder og usikre tider sætter en dæmper på det danske og internationale privatforbrug. I PEST-analysen blev forklaret, at befolkningen ville have tendens til at spare på luksusvarer frem for nødvendighedsvarer. Jævnfør bilag 4-5 vises sam-menhængen mellem udviklingen i privatforbruget og B&O’s resultat før skat. Begge kurver falder efter

2007, hvilket var der, man begyndte at mærke finanskrisen.

Forfatterne af artiklen påstår ikke, at finanskrisen alene har haft en effekt på B&O. De sammenligner udvik-

lingen i B&O’s resultat før skat i IT- og finanskrisen mellem I regnskabsåret 99/00-00/01 faldt

overskuddet med 30 % på grund af krisen, men som artiklen skriver, er det ikke meget i forhold til året

06/07-07/08 hvor overskuddet faldt med 70 %. Derfor mener artiklen, at det ikke kun kan være finanskri-

sens skyld denne gang. Analytikeren fra Capinordic, Kenneth Winther mener, at B&O kun giver konjunktu-ren skylden for virksomhedens situation, hvilket han ikke ser som det eneste problem. Han mener, at de har åbnet for få butikker uden for Europa, og at det kan have givet virksomheden en alt for stor afhængig-hed af det vesteuropæiske marked. Samtidig har B&O haft for store forventninger til perioden, og har der-for ikke tilpasset deres indtjeningsevne godt nok. Han sammenligner også konsekvensernes omfang af fi-nanskrisen hos B&O med andre luksusproducenter som for eksempel konkurrenten Loewe, der på det tids-punkt stod i en noget bedre situation. Dermed konkludere han, at det ikke kun kan være finanskrisens skyld, at B&O oplever stor nedgang, men at det i høj grad også må være et internt problem i virksomheden.

Jørgen Worning afslår kritikken, da han mener, at virksomheden ikke er i nogen intern krise, idet virksom-heden formår at tjene penge, og har dygtige medarbejdere samt en stærk produktudvikling, samtidig med at de har et af verdens stærkeste brands med loyale forbrugere.

7

Bjerrum, Vibeke Daell og Kasper Kronenberg og Michael Jagd Jelbo. Business.dk, ”Analytiker: B&O selv skyld i nedtur”,

http://www.business.dk/boersnyt/analytiker-bo-selv-skyld-i-nedtur, 09-07-08

Side 17

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 17 af 48

Der er helt klart en pointe i artiklens og analytikerens påstande om B&O’s situation, men trods få butikker uden for Europa, en dårlig indtjeningsevne og en situation der er værre end hos Loewe, så har finanskrisens konsekvenser været til at mærke hos B&O med hensyn til regnskabet og butikslukninger.

B&O har B1-butikker og Shop-in-Shop butikker hvorfra de sælger deres produkter. Udviklingen i antallet af

butikker er vist i bilag 12, og man kan deraf se, at antallet af B1-butikker var jævnt stigende indtil 07/08

hvorefter den faldt jævnt igen. Udviklingen i Shop-in-Shop butikker har i hele perioden været jævnt falden-

                                                                                      8
de. Udviklingen i antallet af butikker har sammenhæng med omsætningen. Dette skyldes ifølge en artikel ,

at butikkerne er bukket under på grund af de seneste års lavkonjunktur. Dog er den nedadgående kurve ved at flade ud, og artiklen mener, at hvis der skal gang i væksten i virksomheden igen, skal der åbnes nye og stærkere butikker.

Et fald i omsætningen på 1,3 mia. kr. på et år hvilket svarer til nedgang på 32 %, kan ikke kun være på grund af de eventuelle interne problemer. Økonomien i samfundet har helt sikkert været den afgørende faktor for udviklingen af omsætningen. Faldet i omsætningen medførte et fald i den primære drift på ca. 0,7 mia. kr.

Det resulterede i et endeligt underskud på omkring en halv mia. kr. i primær drift, og et underskud i årets resultat på 383 mio. kr. Året før havde virksomheden et overskud på 112 mio. kr., hvilket er en samlet æn-dring i årets resultat på 495 mio. kr. Udviklingen i omsætningen og øvrige resultater kan ses i bilag 13.

Omsætningen og underskuddet har i høj grad påvirket rentabiliteten, indtjeningsevnen og virksomhedens

børsrelaterede nøgletal i virksomheden. Hvis man ser på udviklingen i perioden 07/08-08/09 for henholds-

vis virksomhedens afkastningsgrad, overskudsgrad, aktivers omsætningshastighed, egenkapitals forrent-

ning, bruttoavance, kapacitetsgrad, børskurs og Price/Earnings, kan man få en fornemmelse af konsekven-

serne. Aktiverne faldt til en negativ forrentning på 20 %, og overskuddet af omsætningen faldt til -18 %. Ak-tivernes omsætningshastighed faldt til kun 1,05 gange om året, og forrentningen af virksomhedens egen-kapital faldt til en negativ forrentning på 26 %. Bruttofortjenesten faldt til kun at udgøre 39,6 % af omsæt-ningen, og dækker derfor kun 69 % af kapacitetsomkostningerne. Børskursen faldt fra 128 til 45 og sammen

med resultatet pr. aktie resulterede det i en Price/Earning værdi på -3.

Konkurrenceforhold og fremtidsudsigter

B&O’s konkurrenceforhold kan belyses ved at benytte brancheanalysen Porters 5 forces samt en konkur-rentanalyse. Porters 5 forces vil blandt andet komme ind på skydeskivemodellen samt den aktuelle konkur-renceform i branchen. Konkurrentanalysen vil sammenligne B&O med deres konkurrenter med hensyn til salg, profit og antal medarbejdere. Ligeledes vil der blive kigget nærmere på B&O’s nok største konkurrent,

8

Bang, Bjarne. Børsen side 10-11, ”B&O skal have stærkere butikker”. d. 21-06-10

Side 18

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 18 af 48

Loewe. På baggrund af analyserne skal de ende ud i en kort vurdering af B&O’s fremtidsudsigter i den nu-værende konkurrence. Inden opgaven begynder at analysere på branchen og konkurrenterne, vil den først kigge på B&O og deres konkurrencestrategi og positionering.

Konkurrencestrategi og positionering

I bilag 15 er opstillet en illustration af Porters konkurrencestrategier, som belyser, om en virksomhed vil prøve at differentiere sig ved et unikt eller billigt produkt, og om de vil prøve at erobre store markedsande-le eller kun specialisere sig på små markeder. Ud fra de 4 forskellige konkurrencestrategier benytter B&O sig af strategien ”fokuseret differentiering”. B&O differentierer sig derfor ved at lave unikke produkter til en lille del af totalmarkedet. Det giver god grund for, at B&O har valgt at positionere sig som markedsnicher og som produktspecialist inden for tv og lyd.

Brancheanalyse – Porters 5 forces

Formålet med Porters 5 forces er, at få et overblik over konkurrencesituationen i den pågældende branche.

En illustration af analysen kan ses i bilag 16. Denne tager hensyn til nye udbydere, kundernes forhandlings-styrke, konkurrence fra substituerende produkter, leverandører og den endelige konkurrence og rivalise-ring blandt de etablerede virksomheder.

I analysen vil der blive fokuseret på branchen blandt tv udbydere, og i nogle tilfælde vil analysen benytte sig af B&O produktet BeoVision 10 som udgangspunkt.

Truslen fra nye udbydere

Truslen fra potentielle nye udbydere er relativt lille, da branchen kan indeholde en del problematiske ind-trængningsbarrierer. Hvis man vil klare sig i branchen, som tv udbyder, bør man have stordriftsfordele, hvilket naturligvis kræver en vis kapital til opbygning af produktionsanlæg. Man skal derfor have mulighed for at nedsætte enhedsomkostningerne, samtidig med at man også bør have effektive og erfarende ansat-te. Et vis knowhow inden for området er også nødvendigt, hvis man skal klare sig godt i branchen, da man også skal have en viden inden for teknologien og markedet. Man skal til sidst også have fundet en distribu-tionskanal til sine produkter, hvilket kan være ret svært, hvis udbyderens produkter ikke har et kendt mær-ke eller image. E-handel er naturligvis en mulighed, men når det gælder tv, vil forbrugerne oftest foretræk-ke at se fjernsynet rigtigt før de bestiller.

Kundernes forhandlingsstyrke

Side 19

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 19 af 48

B&O’s kunder har stor forhandlingsstyrke pga. virksomhedens høje priser. Fx koster en BeoVision 10 flad-skærm en sum af 43.500 kr. Konkurrenternes evne til at lave tv-apparater i cirka samme kvalitet og design som B&O’s produkter, er blevet bedre med årene, og med hensyn til teknologien sker det oftest, at disse er foran. Derfor har kunderne en stor magt, da de sagtens kan få et udmærket tv langt billigere end B&O’s.

Det er den substituerende effekt som bliver nærmere omtalt herunder.

Konkurrencen fra substituerende produkter

For at få et overblik over potentielle substituerende produkter kan man lave en skydeskivemodel, som ta-ger udgangspunkt i BeoVision 10. Modellen kan ses i bilag 17. Modellen kan skriftligt se således ud:

- Samme produkt til samme målgruppe: Andre fladskærme fra B&O samt fra konkurrenten Loewe

- Samme produktkategori: Fladskærme fra Philips, Panasonic, Sony, Samsung, JVC, LG m.fl.

- Samme basale behov: Alle slags tv fra alle udbydere samt, projektorer, computere og internet-tv

- Alle produkter: Aktier, rejser, tøj, møbler, køkkener, biler m.fl.

BeoVision 10 og andre B&O produkter er derfor i meget bred konkurrence, da mange andre produkter kan substituere dem. Nu har B&O den fordel at det er et velset og verdenskendt brand, og derfor har en række meget loyale kunder. Derfor kan et B&O produkt for nogle kunder ikke substitueres af andre produkter.

Leverandørernes forhandlingsstyrke

B&O er afhængige af en lang række af leverandører fra såvel Europa og Asien. Disse leverer forskellige komponenter til produktionen af alle deres produkter. Nogle leverandører leverer simple komponenter, som mange andre leverandører også er i stand til at leverer. Disse har derfor ikke en særlig stor forhand-lingsstyrke over for B&O. Derimod har B&O en række leverandører, som udover at levere komponenter, er med til at give ny viden til udvikling. Disse leverandører har en større forhandlingsstyrke da de kun er få og

                   9
leverer værdifuld viden.

Konkurrencesituationen i branchen

I branchen af tv udbydere er antallet af konkurrenter vurderet til at være få, men store i et heterogent marked, hvilket vil sige, at konkurrenceformen er differentieret oligopol. Konkurrencen ligger i et etableret marked, som kan kaldes ”det røde ocean”, og her er kendetegnene, at virksomhederne prøver at udnytte den eksisterende efterspørgsel og fokuserer på enten differentiering eller lave omkostninger, som det fremgik i Porters konkurrencestrategier. B&O står svagt i den hårde konkurrence, da konkurrenter som fx Philips, Panasonic, Sony, Samsung og andre har langt større markedsandele.

9

Bang & Olufsens årsrapport 09/10, side 29+45

Side 20

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 20 af 48

En kortfattet konklusion kan berette, at B&O ikke bør frygte nye potentielle udbydere af tv, men derimod er kundernes og nogle leverandørers forhandlingsstyrke stor. Ligeledes var konkurrencen fra substitueren-de og andre rivaliserende virksomheder stor. B&O har dog en fordel af at være markedsnicher i produktion af tv af god kvalitet og lyd samt flot design.

Konkurrentanalyse

I bilagene 18-19 er udarbejdet en sammenligning af salg, profit og antal medarbejdere, mellem B&O og nogle af deres største konkurrenter. Det kan her ses, at B&O ikke er i nærheden af markedslederne og ud-fordrerne i forhold til markedsandele, salg og profit. Dette har ikke den store betydning for B&O, da virk-somheden lever på at være en niche inden for et lille segment. Problemet er, at konkurrencen i segmentet er blevet større den seneste tid, da de andre virksomheder også er i stand til at lave tv af høj kvalitet i flot design. På det plan er B&O’s nok største konkurrent den anden niche virksomhed Loewe, som har de sam-me mål og ideer. Derfor vil det være oplagt at analysere lidt på denne konkurrent

Loewe

Loewe AG er en tysk virksomhed, der ligesom B&O har deres kernekompetencer indenfor tv og lyd. Deres brandværdier lyder som følgende, minimalistisk formsprog, nyskabende innovationer og eksklusiv individu-

alitet, som er de mest centrale^{10}. Virksomheden henvender sig til de kvalitetsbevidste forbrugere inden for

                         11
home-entertainment-systemer , hvilket også er B&O’s målgruppe. Begge virksomheder er til sammenlig-

ning næsten lige store, jævnfør bilag 18-19, og især efter at B&O’s omsætning er faldet. Loewe har dog en bedre indtjeningsevne, da de formår at skabe overskud ud fra omsætningen, hvilket B&O ikke har været gode nok til. B&O er dog en større virksomhed, når man kigger på antallet af medarbejdere. Med hensyn til distributionen og internationaliseringsgraden er B&O foran i markedsspredningen. Loewe er ikke rigtig kommet i gang uden for Europa, men ifølge deres årsrapport, har de planer om at udvide markedet ved

                  12
geografisk ekspansion . Det er heller ikke længe siden, at Loewe begyndte at udvide distributionen på det

danske marked, som de hidtil ikke har arbejdet så meget med. Loewe vil derfor satse mere på at åbne bu-tikker i Danmark, og har allerede åbnet deres første butik af slagsen, Loewe Gallery. Butikken sælger ude-lukkende Loewe produkter, hvor de før kun solgte gennem kæder som Expert, uafhængige forhandlere og

                 13
Hifi-klub forretninger . Med hensyn til prisen står Loewe stærkt, da deres priser er noget lavere end B&O’s,

uden at deres produkter går på kompromis med kvaliteten, teknologien og design, som er i absolut sær-

10

http://www.loewe.dk/dk/company/virksomheden/loewe-brand/vaerdier.html

11

http://www.loewe.dk/dk/company/virksomheden/loewe-brand/strategi.html

12

http://www.loewe.dk/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/en/Loewe_AG/investor_relations/Publikationen/g

roup_reports/2010/Loewe_Q3_2010_E_pw.pdf - side 15 i midten
13

Bang, Bjarne. Børsen side 9, ”Loewe i direkte angreb på B&O”. d. 12-08-09

Side 21

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 21 af 48

klasse^{14}. I en artikel fra 2008 på Børsens hjemmeside forklarer analytikeren Kenneth Winther, at B&O’s

produktportefølje inden for TV ikke har været i stand til at matche Loewe’s, hvilket er en tendens, han ser fortsætte. Loewe har lavet et stærkt rebrand, så nu ligger selskabet helt på linje med B&O designmæssigt,

                                                 15
men prismæssigt ligger det langt under, hvilket presser B&O .

En kortfattet konklusion kan berette, at Loewe er en stærk konkurrent, som overmatcher B&O i pris og tek-nologi, og de er nu i gang med en udvidelse af distributionen. B&O står kun stærkt ved deres brand, distri-bution og design, men designet kan Loewe efterhånden godt kompensere for. Distributionen bliver mindre hos B&O samtidig med at den vokser hos Loewe. Spørgsmålet er om B&O’s brand er stærkt nok til, at B&O kan klare sig i fremtiden i den nuværende konkurrence.

Fremtidsudsigter i den nuværende konkurrence

Den udarbejdede branche- og konkurrentanalyse vil nu blive brugt, som belæg til en kort vurdering af B&O’s fremtidsudsigter i den nuværende konkurrence.

Den indbyrdes konkurrence mellem de rivaliserende virksomheder samt kundernes forhandlingsstyrke bør anses som B&O’s største trussel i den nuværende konkurrence. Jævnfør bilag 18-19, er det tydeligt, at B&O’s relative markedsandele er små i forhold til de største konkurrenter. Det er dog vigtigt at tage i be-tragtning, at konkurrenternes hovedområde ikke er inden for produktion af tv, og at deres produktporteføl-jer er væsentligt bredere end B&O’s, da de også producerer kameraer, mobiltelefoner, computere mm.

Derfor er deres markedsandele inden for tv ikke lige så store, som tabellen og grafen udtrykker. Det åbner muligheder for B&O, da ingen af de store konkurrenter har tv som deres hovedområde og kernekompeten-ce. Til trods for at deres hovedområde er på udviklingen af andre produkter, så er virksomhederne så store, og har så stor en viden, at selvom de ikke fokuserer mest på udviklingen af tv, så er de fleste alligevel foran

                                                                    16
B&O med hensyn til teknologien. Det vurderer bl.a. en ekspert inden for fladskærme

. Sådan har det set ud i de seneste år, men efter lanceringen af BeoVision 10 tror han, at B&O kan være på vej tilbage i den rigtige retning. Han tror, at der fortsat vil være et marked for den dyre elektronik, og derfor tror han, at B&O har en fremtid i konkurrencen. Det har de dog kun, hvis produktudviklingen fortsætter i samme retning som for BeoVision 10, fastslår han. Denne vurdering er helt klart realistisk. Selvom risikoen for at B&O bliver udkon-kurreret er blevet større end hidtil, så bør der være en fremtid for B&O, hvis de formår at opretholde pro-duktudviklingen og skabe nye innovative produkter i høj kvalitet og flot design. Dette er grundprincipperne for deres velsete brand, og hvis de ikke kan leve op til de principper, så kan det ødelægge brandet. Dermed

14

http://www.audiovision.dk/loewe.htm

15

http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/131430/konkurrent_udstiller_bang_olufsens_store_problem.html

16

http://fpn.dk/digitalt/tv_foto/article2035804.ece

Side 22

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 22 af 48 ser B&O’s fremtidsmuligheder meget små ud, på grund af forbrugernes stærke forhandlingsstyrke. Forbru-gerne forventer et stykke perfektion, når de køber et B&O produkt. Hvis først en kunde oplever problemer eller svagheder med et produkt én gang, så er det usandsynligt, at forbrugeren vil købe B&O produkter igen. B&O’s målgruppe er enorm snæver både på konsument- og producentmarkedet, og derfor lever B&O på tilliden fra de få kunder, som de har. Loyalitet fra kunderne er derfor vigtigt for B&O, og skabes kun ved, at give kunderne en oplevelse ved et produkt, som de sent vil glemme, således at kunden opbygger en sær-lig præference for B&O produkter. Hvis B&O kan realisere at udvikle produkter i teknologisk, kvalitetsmæs-sig og designmæssig særklasse, så vil B&O have gode muligheder for at opretholde deres nuværende posi-tion som markedsnicher. Dermed vil de have bedre muligheder for at klare sig i konkurrencen med de riva-liserende virksomheder, samtidig med at kunderne ikke vil benytte sig af deres stærke forhandlingsstyrke.

Fremtidige strategier

17

B&O offentliggjorde i 2008 en ny strategiplan for virksomheden, som gik under navnet ”Pole Position”. De primære punkter i planen er, at B&O fremover kun skal fokusere på udvikling og produktion af deres kerne-kompetencer – tv og lyd og naturligvis det flotte design og innovation. Det lader sig i øvrigt også gælde for lydsystemer til biler, hvor B&O har haft stor succes. På grund af den smalle produktportefølje får virksom-heden mulighed for kun at anvende én bestemt teknologiplatform til udvikling af alle virksomhedens pro-dukter, som skal sikre større effektivitet samt hurtigere og flere produktlanceringer, som gerne skal bidrage med minimum 25 % af omsætningen. Effektiviseringen af den nye teknologiplatform kan derudover ned-bringe en del af virksomhedens kapacitetsomkostninger sammen med en nedlæggelse af omkring 300 stil-

linger. Strategien har indtil videre været en succes. I året mellem 08/09 - 09/10 blev kapacitetsomkostnin-

gerne nedbragt med næsten 30 %. Spørgsmålet til strategien er, om effektivisering og besparelser alene og-så kan skabe vækst i virksomheden? Med udgangspunkt i produktet BeoVision 10 vil forslag til fremtidige strategier i virksomheden blive diskuteret. Hvis man betragter virksomhedens 4 P’er enkeltvis, kan man dis-kutere hvilke parametre, virksomheden kan forsøge at påvirke for at finde nye potentielle strategier.

Med hensyn til prisfastsættelsen på BeoVision 10 havde B&O undervurderet forbrugernes købekraft og in-teresse for produktet under de eksterne forhold. B&O havde sat prisen efter prisstrategien hurtig skim-ming, hvilket betyder, at B&O tager en høj pris i introduktionsperioden og anvender en høj promotionind-sats ved at køre en reklamekampagne på tv. Til trods for den høje pris var virksomheden ikke i stand til at

imødekomme efterspørgselen^{18}. Det kunne skyldes den høje promotionindsats, eller at prisen trods skim-

ming var sat lidt for lavt eller en kombination. Ideen om at nedsætte prisen for at opnå større salg kan be-

17

http://epn.dk/job/article1504038.ece

18

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/BO_0912a_F.pdf - side 4

Side 23

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 23 af 48 tragtes, som vækststrategien markedspenetrering med formål om øgede markedsandele. Markedspenetre-ring kunne være en udmærket fremtidig strategi for B&O, da virksomheden har problemer hvad både mar-kedsandele og omsætning angår. Et af problemerne ved prisnedsættelse i B&O’s tilfælde er, at luksuspro-dukter har en tendens til at være meget priselastiske, og derfor kan det være svært at prisfastsætte til lave-re priser. Det andet og nok største problem er, at det kan ændre forbrugernes opfattelse af virksomheden, og det kan påvirke virksomhedens image. Dette er derfor vigtigt at tage højde for inden, at man i B&O be-slutter sig for en prisnedsættelse som en mulig vækststrategi.

Distributionen af B&O’s produkter bliver som bekendt markedsført gennem deres B1-butikker og gennem en række shop-in-shops i de fleste lande verden over. B1-butikkerne er oprettet af selvstændige system-franchisetagere, som sikrer, at virksomheden har gode og stærke distributionskanaler med ejere, som er dybt engageret i driften og kan levere en god service. B&O’s butikker er et led i vækststrategien forlæns in-tegration, og derfor har virksomheden god kontrol over distributionen, og kan til hver en tid påvirke den. I den seneste tid har flere butikker været nødt til at lukke på grund af svigtende omsætning. B&O burde der-for gøre mere ud af, at støtte de forhandlere, som geografisk ligger godt placeret, så B&O ikke mister større indtjening og markedsandele til konkurrenterne. B&O kunne ligeledes overveje, at gøre en mere aktiv ind-sats for at åbne flere butikker. Som der står i SWOT-analysen, er der tegn på vækst i lande som Kina, Rus-land og lande i Centraleuropa. Derfor kunne B&O forsøge at øge indsatsen i butiksåbninger for derved at opnå geografisk ekspansion som en mulig vækststrategi.

BeoVision 10 besidder alle tre egenskaber inden for produktkvalitet. De funktionelle egenskaber er fx i form af høj billed- og lyd kvalitet. De smagsmæssige egenskaber er det stilfulde design, hvor man fx selv kan væl-ge farve på frontpanelet. Tillægsydelsen er det image der følger med produktet samt en garanti. Det er vig-tigt, at alle B&O produkter kan leve op til de tre egenskaber for produktkvalitet. Virksomhedens sortiment skal være dybt, så der er produkter i forskellige prisklasser og til enhver smag. Virksomheden giver udtryk for, at de udelukkende vil fokusere på produktudviklingen af tv og højtalere samt lydsystemer til biler.

Spørgsmålet er, om virksomheden bør holde et smalt sortiment, da virksomheden får svært ved at afsætte flere produkter til den samme kunde. Problemet med det dybe og smalle sortiment er, at produkterne kan-nibaliserer hinanden, hvilket produktudvikling af nye produkter til samme målgruppe kunne lave om på.

B&O kunne benytte sig af strategisk alliance eller horisontal integration ved opkøb af en anden virksomhed.

I begge tilfælde skal den pågældende virksomhed være i stand til at lave produkter af høj kvalitet, da det el-lers ikke vil passe til et samarbejde med B&O. Virksomheden har tidligere forsøgt sig med produktion af MP3-afspillere og telefoner i form af strategiske alliancer, men det har tilsyneladende ikke været nogen særlig succes. En undtagelse har været samarbejdet med bilproducenter, hvor B&O har oplevet stor vækst.

Det handler derfor om at finde den rigtige samarbejdspartner og den rette branche. Denne kunne have særlige kompetencer i produktion af fx tv borde, som kunne være komplementære produkter til B&O’s tv produkter. Et typisk problem hvad et opkøb angår, kan ligge i, at det ikke er lønsomt. I begge tilfælde skal

Side 24

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 24 af 48

B&O sikre sig, at virksomheden er i stand til at producere produkter i den rigtige kvalitet og stil mm. Dette skal der tages højde for inden man vælger, at benytte sig af strategisk alliance eller horisontal integration, som mulige vækststrategier.

Promotion er et vigtigt område for B&O, som yder en høj promotionindsats. Virksomheden benytter sig af flere forskellige reklameformer. For reklame af BeoVision 10 har de brugt tv reklamer samt en del annoncer og anmeldelser i blade. Det gav produktet stor omtale, hvilket var med til Tv’ets store salgssucces. Desuden benytter B&O sig af fx TV spots i form af anmeldelser, butiksskilte og enkelte sponsoreringer. Inden for de øvrige promotionsformer benytter B&O sig af pressemeddelelser på deres hjemmeside, salgskonsulenter som sikrer salg til hoteller og andre forretningsområder, messer med de nyeste produkter, viral markedsfø-ring på bl.a. Youtube, service mails til kunderne, og uddannede ekspedienter til personligt salg. I Danmark kender alle B&O og deres kompetencer. I stedet for at virksomheden prøver at øge kendskabet til virksom-heden, så kunne virksomheden prøve at øge det næste element i markedskortet – nemlig prøveandelen.

Det kunne være i form af yderligere reklameindsats for virksomhedens messer og events, som oven i købet kunne gøres større, så flere forbrugere kan få lov at se og prøve de forskellige produkter. Ved at forbruger-ne kan komme helt tæt på produkterne, kan de opleve dem på en helt anden måde, da forbrugeren virkelig kan bruge sine sanser og fornemme produktets kvalitet, hvilket hos de fleste ville skabe en høj præference-grad og følelsesmæssig interesse og ønske om at eje et B&O produkt. Ulempen ved denne form for mar-kedspenetrering er, at der bliver flere omkostninger ved den øgede reklameindsats samt en eventuel udvi-delse af messen eller eventen, og disse omkostninger skulle gerne kompenseres af et øget salg som effekt af messen. Som et sidste forslag kunne B&O forsøge sig med at danne en strategisk alliance hvad reklame angår. For eksempel kunne B&O indgå et samarbejde med en dyr møbelkæde om, at nogle af B&O’s pro-dukter bliver stillet frem i møbelkædens butikker, og ligeledes bliver møbelkædes produkter stille frem i B&O’s butikker. Begge virksomheder ville derfor få gratis reklame med hjælp af hinanden. Møbelkædens produkter ville ligeledes blive anset på højde med B&O’s produkter, og B&O’s produkter ville stå i omgivel-ser af flotte kvalitetsbetonede møbler.

Der er mange forhold at tage stilling til inden man igangsætter en ny fremtidig strategi, men inden man be-slutter sig for nye tiltag for fremtiden, skal man først have sikret den.

Side 25

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 25 af 48

Konklusion

Den aktuelle situation i B&O viser nogle positive tendenser. Bostonmodellen indikerer, at de fleste produk-ter ligger forsvarligt nok i markedet i forhold til konkurrenten Loewe. Nogle produkter viser tegn på tilbage-gang som fx multimediemaskiner og højtalere, mens udviklingen for billyd og tv ser mere positiv ud. Analy-sen af virksomhedens eksterne forhold, PEST-analysen, afslører eksterne problemer i omverden, som B&O må prøve at tilpasse sig efter i fremtiden. SWOT-analysen viste, at virksomheden har en del svage sider og trusler, som der bør overvåges. Ligeledes har virksomheden også mange stærke sider og muligheder, som virksomheden bør prøve at udnytte.

Samtlige økonomiske nøgletal viser, at B&O ikke har været i stand til at sælge nok og tilpasse sig den fal-

dende omsætning. Niveauet er ikke tilfredsstillende, men udviklingen fra 08/09 – 09/10 var relativ høj, og

hvis denne fortsætter vil B&O snart stå i en bedre økonomisk situation.

Der blev diskuteret, om det var finanskrisen, der var skyld i det store omsætningsfald. Umiddelbart kan det være svært at se, at andre forhold kan påvirke omsætningen i så stor grad, men i en artikel havde analytike-ren Kenneth Winther en pointe i, at det ikke kun kan være finanskrisens skyld, da tyske Loewe klarede sig væsentligt bedre. Konsekvenserne af krisen var dog helt sikkert til at føle og mærke på i B&O.

Analyserne af konkurrenceforholdene pegede på, at kundernes forhandlingsstyrke og de rivaliserende virk-somheder som Loewe, er de største trusler i den nuværende konkurrence. Trods den hårde konkurrence har B&O stadig muligheder for at klare sig. Hvis virksomheden kan realisere at udvikle produkter i teknolo-gisk, kvalitetsmæssig og designmæssig særklasse, kan B&O forsvare deres position som markedsnicher.

Forslag til eventuelle fremtidige strategier, som B&O kunne tage i betragtning, kunne være små prisned-sættelser for at øge markedsandelen og salget. Man kunne benytte sig af geografisk ekspansion ved aktivt at hjælpe nye forhandlere med at åbne nye butikker, hvilket også kunne skabe markedsandele. Virksomhe-den kunne undersøge, om der var mulighed for strategisk alliance eller opkøb af en virksomhed, som kunne udvide produktporteføljen i virksomheden. Det ville kræve særlige kompetencer fra virksomhedens side.

For at øge prøveandelen af B&O’s produkter blandt forbrugerne, kunne virksomheden øge promotionind-satsen og lave større messer eller events. Det sidste forslag gik ud på, at danne en strategisk alliance med en anden virksomhed om fælles reklame for hinanden produkter, hvilket kræver at B&O finder en virksom-hed, der ligesom B&O har et stærkt image. Alle forslag skal der naturligvis tages nøje stilling til, da der er mange forhold, som kan gå ind og påvirke.

Dato Underskrift

Side 26

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 26 af 48

Kildefortegnelse

Bøger

• Flyger, Charlotte Stisen og Ove Hedegaard og Preben Melander. Økonomisk virksomhedsbeskrivel-se. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 1. udgave, 1. oplag 2008

• Holm-Rasmussen, Søren og Jens Ocksen Jensen og Lone Hansen. Økonomisk styring og virksom-hedsanalyse. Systime. 2. udgave, 2. oplag 2002

• Steensen, Sejr og John Jensen og Helle Berg Melgaard og Jan Furbo Sørensen og Thomas Trojel.

Virksomhedsøkonomi A, Bind 1. Trojka. 1. udgave 2005

• Steensen, Sejr og John Jensen og Helle Berg Melgaard og Jan Furbo Sørensen og Thomas Trojel.

Virksomhedsøkonomi A, Bind 2. Trojka. 1. udgave 2005

• Trojel, Thomas og Lene Jenrich og Kurt Jepsen. Afsætning A, Bind 1. Trojka. 1. udgave 2006

• Trojel, Thomas og Lene Jenrich og Kurt Jepsen. Afsætning A, Bind 2. Trojka. 1. udgave 2006

Artikler

• Bang, Bjarne. Børsen side 14, ”B&O skruer op for lyden til luksusbiler”. d. 21-09-10

• Bang, Bjarne. Børsen side 10-11, ”B&O skal have stærkere butikker”. d. 21-06-10

• Bang, Bjarne. Børsen side 9, ”Loewe i direkte angreb på B&O”. d. 12-08-09

• Ryding, Casper Holst. Børsen side 8, ”Nyt fladskærms-tv skal bringe B&O tilbage”. d. 09-11-09

Side 27

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 27 af 48

Internetmateriale

• http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

• Bjerrum, Vibeke Daell og Kasper Kronenberg og Michael Jagd Jelbo. Buisness.dk, ”Analytiker: B&O

selv skyld i nedtur”, http://www.business.dk/boersnyt/analytiker-bo-selv-skyld-i-nedtur, 09-07-08

• http://www.loewe.dk/dk/company/virksomheden/loewe-brand/vaerdier.html

• http://www.loewe.dk/dk/company/virksomheden/loewe-brand/strategi.html

• http://www.loewe.dk/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/en/Loewe_AG/investor_relation
s/Publikationen/group_reports/2010/Loewe_Q3_2010_E_pw.pdf - side 15 i midten

• http://www.audiovision.dk/loewe.htm

• http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/131430/konkurrent_udstiller_bang_olufsens_store_problem

.html

• http://fpn.dk/digitalt/tv_foto/article2035804.ece

• http://epn.dk/job/article1504038.ece

• http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/BO_0912a_F.pdf - side 4

Yderligere internetmaterialle som belæg for de kommende bilag

Side 28

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 28 af 48

Bilag 1 – Omsætning for B&O og Loewe fordelt på produkter

Tabel over B&O’s omsætning fordelt på produktkategorier.

Kilde: Bang & Olufsens årsrapport for 09/10, side 20

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

Tabel over Loewe’s omsætning fordelt på produktkategorier.

Kilde: Loewe’s årsrapport for 2009, side 49

http://www.loewe.dk/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/en/Loewe_AG/investor_relations/Publikationen/an
nual_reports/2009/Loewe_Annual_Report_2009_encoded.pdf

NB: Tallene er angivet i EURO

Side 29

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 29 af 48

Bilag 2 – Omverdensmodellen

Kilde: http://www.trojka.dk/afs2006A1/kap6.pdf

Side 30

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 30 af 48

Bilag 3 – Maslows behovspyramide

Kilde: http://www.trojka.dk/afs2006A1/Afs_a1_fig_7_9.pdf

Side 31

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 31 af 48

Bilag 4 – Graf over udviklingen i privatforbruget

Udviklingen i privatforbruget i mio. kr. fra 2000-09 opgjort i faste priser, år 2000

Kilde: Danmarks Statistik

http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/Graphics/MakeGraph.asp?menu=y&pxfile=323455NA
T05.px&gr_type=0&PLanguage=0

Side 32

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 32 af 48

Bilag 5 – Graf over resultat før skat

B&O’s resultat før skat i mio. kr. fra regnskabsåret 2005/06 til 2009/10.

Kilde: Bang & Olufsens årsrapport for 09/10, side 14

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

Side 33

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 33 af 48

Bilag 6 – Nøgletal: Rentabiliteten og Indtjeningsevnen

Analyse af rentabilitet 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10

Afkastningsgrad (%) | 20 | 23 | 7 | -20 | -2
Overskudsgrad (%) | 10 | 12 | 5 | -18 | -1

Aktivernes omsætningshastighed | 1,45 | 1,48 | 1,45 | 1,05 | 1,04

Gældsrenten (%) 2,1 2,5 3,7 3,6 2,1

Egenkapitalens forrentning (%) | 17 | 22 | 7 | -26 | -2

Rentemarginalen 17,9 20,5 3,3 (-)23,6 (-)4,1

Finansiel gearing -0,1 0,0 0,2 0,1 0,1

Analyse af indtjeningsevnen 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10

Overskudsgrad % | 10 | 12 | 5 | -18 | -1

Bruttoavance % | 46,0 | 46,6 | 46,2 | 39,6 | 39,5
Kapacitetsgrad % | 1,29 | 1,35 | 1,11 | 0,69 | 0,97

Nulpunktsomsætning (mio. kr.) 3.271 3.238 3.671 4.041 2.847

Sikkerhedsmargin % 22,59 26,01 10,29 -44,85 -3,10

Indekstal

Nettoomsætning | 100 | 103,6 | 96,8 | 66,0 | 65,4
Produktionsomkostninger | 100 | 102,4 | 96,4 | 73,8 | 73,2
Bruttofortjeneste | 100 | 104,9 | 97,4 | 56,9 | 56,1

Samlede omkostninger 100 100,3 112,9 106,5 74,7

Resultat før renter 100 120,8 44,4 -113,0 -7,7

Årets resultat 100 125,8 37,9 -129,4 -11,1

Kilde: B&O og egen tilvirkning

Side 34

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 34 af 48

Bilag 7 – Nøgletal: Kapitaltilpasningsevnen og Børsrelaterede nøgletal

Analyse af kapitaltilpasningsevnen 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10

Aktivernes omsætningshastighed | 1,45 | 1,48 | 1,45 | 1,05 | 1,04

Varelagerets omsætningshastighed | 3,4 | 2,7 | 2,2 | 2,2 | 2,4

Lagerdage 106 134 164 166 151

Varedebitorernes omsætningshastighed | 5,6 | 5,3 | 5,8 | 5,7 | 5,6

Kredittid (varedebitorer) 64 68 62 63 64

Varekreditorernes omsætningshastighed | 9,8 | 8,6 | 8,1 | 6,8 | 5,2

Skyldtid (varekreditorer) 37 42 44 53 70

Kapitalbindingsgrad % | 51,0 | 60,9 | 61,1 | 68,0 | 71,5

Likviditetsgrad % 237,9 188,1 191,5 186,1 169,1

Soliditetsgrad % | 59,8 | 56,7 | 52,6 | 57,0 | 56,5

Indekstal

Nettoomsætning | 100 | 103,6 | 96,8 | 66,0 | 65,4
Aktiver i alt | 100 | 101,7 | 96,5 | 91,3 | 90,8

Anlægsaktiver 100 114,1 110,2 120,3 122,3

Omsætningsaktiver 100 94,3 88,3 73,8 71,9

Varelager 100 122,4 140,5 104,6 99,3

Varedebitorer | 100 | 110,2 | 93,8 | 65,6 | 65,5

Varekreditorer 100 110,2 110,0 95,9 132,1

Analyse af børsrelaterede nøgletal 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10

Børskurs 330 337 128 45 56

Resultat pr. aktie kr./stk. 12 15 4 -16 -1
Price/Earnings 28 22 29 -3 -59
Indre værdi pr. aktie kr./stk. 67 67 59 42 41
Kurs/indre værdi 4,9 5,0 2,2 1,1 1,4

Kilde: B&O og egen tilvirkning

Side 35

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 35 af 48

Bilag 8 – Virksomhedens nøgletal for 05/06 – 09/10

Kilde: Bang & Olufsens årsrapport for 09/10, side 16

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

Side 36

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 36 af 48

Bilag 9 – Resultatopgørelse for 05/06 – 09/10

RESULTATOPGØRELSE

Bang & Olufsen a/s Koncernen

(mio. DKK) 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10

Nettoomsætning | 4.225,2 | 4.375,7 | 4.092,0 | 2.789,5 | 2.761,5
Produktionsomkostninger | 2.282,7 | 2.338,0 | 2.199,6 | 1.683,8 | 1.672,0
Bruttoresultat | 1.942,5 | 2.037,7 | 1.892,4 | 1.105,7 | 1.089,5

Udviklingsomkostninger 442,9 458,8 545,5 462,7 342,8

Distributions- og marketingomkostninger 910,6 910,2 1.003,5 928,9 708,5

Administrationsomkostninger mv. 150,1 138,7 148,7 104,5 85,3

Omstruktureringsomkostninger - - - 105,5 -

Andre driftsindtægter - - - - 13,3

Resultat af primær drift | 438,9 | 530,0 | 194,7 | -495,9 | -33,8

Resultat af kapitalandele i associerede selskaber efter skat -1,0 -1,1 -11,2 2,3 -6,7

Gevinst ved salg af kapitalandele - 11,5 - - -

Finansielle indtægter 17,7 15,7 20,0 11,4 15,4

Finansielle omkostninger 24,9 31,7 49,8 41,2 24,5

Finansielle poster, netto -7,2 -16,0 -29,8 -29,8 -9,1

Resultat før skat | 430,7 | 524,4 | 153,7 | -523,4 | -49,6

Skat af årets resultat -134,7 -151,9 -41,4 140,3 16,7

Årets resultat | 296,0 | 372,5 | 112,3 | -383,1 | -32,9

Kilde: Egen tilvirkning

Oplysninger til opgørelsen er fra Bang & Olufsens årsrapport for 09/10 (s. 60), 07/08 (s.61), 05/06 (s. 51):

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/68190_AnnualReport_DA_low.pdf

http://www.bang-olufsen.com/graphics/bogo/reports/annualreport_2005-06_dk.pdf

Side 37

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 37 af 48

Bilag 10 – Aktiver for 05/06 – 09/10

AKTIVER

Bang & Olufsen a/s Koncernen

(mio. DKK) 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10

Immaterielle aktiver

Goodwill | 18,0 | 44,8 | 44,8 | 44,8 | 44,7
Erhvervede rettigheder | 12,1 | 44,4 | 41,1 | 50,8 | 46,0

Færdiggjorte udviklingsprojekter | 216,3 | 244,6 | 218,8 | 200,6 | 249,1
Udviklingsprojekter under udførelse | 109,8 | 116,2 | 112,5 | 185,0 | 206,7
Immaterielle aktiver i alt | 356,2 | 450,0 | 417,2 | 481,2 | 546,5

Materielle aktiver

Grunde og bygninger | 332,8 | 252,1 | 274,4 | 269,9 | 240,9
Produktionsanlæg og maskiner | 200,7 | 203,8 | 221,8 | 229,5 | 209,4

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar 58,2 70,7 50,0 48,4 34,9

Indretning af lejede lokaler | 26,6 | 29,1 | 28,7 | 32,2 | 23,2

Materielle aktiver under udførelse og

forudbetalinger af materielle aktiver | 49,1 | 62,2 | 80,8 | 33,2 | 52,1

Materielle aktiver i alt | 667,4 | 617,9 | 655,7 | 613,2 | 560,5

Investeringsejendomme 0,7 56,4 52,8 49,1 45,4

Finansielle aktiver

Kapitalandele i associerede selskaber 6,0 15,8 6,3 9,5 5,3

Udskudte skatteaktiver 28,8 21,2 23,7 104,9 140,4

Andre finansielle tilgodehavender | 36,4 | 88,2 | 52,0 | 60,4 | 41,4

Finansielle aktiver i alt 71,2 125,2 82,0 174,8 187,1

Langfristede aktiver i alt 1.095,5 1.249,5 1.207,7 1.318,3 1.339,5

Varebeholdninger | 567,4 | 694,3 | 797,3 | 593,3 | 563,6

Fortsætter på næste side…

Side 38

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 38 af 48

Tilgodehavender

Tilgodehavender fra salg | 655,1 | 743,2 | 593,0 | 407,9 | 417,9

Tilgodehavender hos associerede selskaber - 1,8 - 1,4 1,5

Tilgodehavende selskabsskat | 16,6 | 27,0 | 39,7 | 21,7 | 21,2
Andre tilgodehavender | 51,4 | 30,0 | 38,9 | 31,6 | 27,6
Periodeafgrænsningsposter | 25,5 | 22,8 | 30,5 | 28,4 | 22,4

Tilgodehavender i alt | 748,6 | 824,8 | 702,1 | 491,0 | 490,6
Likvide beholdninger | 502,5 | 196,4 | 107,1 | 258,1 | 253,6

Langfristede aktiver bestemt for salg 1,1 - - - -

Kortfristede aktiver i alt 1.819,6 1.715,5 1.606,5 1.342,4 1.307,8

Aktiver i alt 2.915,1 2.965,0 2.814,2 2.660,7 2.647,3

Kilde: Egen tilvirkning

Oplysninger til aktiverne er fra Bang & Olufsens årsrapport for 09/10 (s. 62), 06/07 (s.58):

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

http://www.bang-olufsen.com/graphics/bogo/reports/annualreport_2006-07_dk.pdf

Side 39

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 39 af 48

Bilag 11 – Passiver for 05/06 – 09/10

PASSIVER

Bang & Olufsen a/s Koncernen

(mio. DKK) 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10

Egenkapital

Aktiekapital 124,5 120,8 120,8 362,4 362,4

Indbetalt overkurs 14,6 14,6 14,6 232,1 232,1

Reserve for valutakursregulering -4,7 -17,3 -42,9 -39,6 13,1

Reserve vedr. regnskabsmæssig sikring af fremtidige pengestrømme - 0,1 - -1,0 -5,0

Overført resultat 1.603,6 1.557,7 1.376,1 960,5 892,1

Egenkapital, moderselskabets aktionærer 1.738,0 1.675,9 1.468,6 1.514,4 1.494,7

Minoritetsinteresser 4,1 6,0 12,1 2,3 1,5

Egenkapital i alt 1.742,1 1.681,9 1.480,7 1.516,7 1.496,2

Langfristede forpligtelser

Pensioner 15,5 9,7 9,5 7,0 7,8

Udskudt skat 63,7 67,8 64,2 4,8 6,2

Hensatte forpligtelser 91,9 97,0 77,3 78,1 78,2

Realkreditinstitutter 107,2 93,4 235,7 230,3 225,8

Kreditinstitutter 129,7 97,1 101,1 95,7 52,8

Øvrige langfristede forpligtelser - 6,1 6,6 6,7 6,9

Langfristede forpligtelser i alt 408,0 371,1 494,4 422,6 377,7

Fortsætter på næste side…

Side 40

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 40 af 48

Kortfristede forpligtelser

Realkreditinstitutter 13,8 14,0 8,5 6,5 4,6

Kreditinstitutter | 32,5 | 71,9 | 42,9 | 32,6 | 42,8

Kassekreditter - - 53,7 13,0 11,9

Hensatte forpligtelser | 31,1 | 33,3 | 46,0 | 65,7 | 52,7

Leverandører af varer og tjenester 196,3 216,4 216,0 188,3 259,4

Gæld til associerede selskaber - - 1,8 - -

Selskabsskat 78,3 122,3 66,3 21,2 20,0

Anden gæld 361,4 356,2 320,0 324,6 323,3

Periodeafgrænsningsposter | 51,6 | 97,9 | 83,9 | 69,5 | 58,7

Kortfristede forpligtelser i alt 765,0 912,0 839,1 721,4 773,4

Forpligtelser i alt 1.173,0 1.283,1 1.333,5 1.144,0 1.151,1

Passiver i alt 2.915,1 2.965,0 2.814,2 2.660,7 2.647,3

Kilde: Egen tilvirkning

Oplysninger til passiverne er fra Bang & Olufsens årsrapport for 09/10 (s. 63), 06/07 (s.59):

http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

http://www.bang-olufsen.com/graphics/bogo/reports/annualreport_2006-07_dk.pdf

Side 41

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 41 af 48

Bilag 12 – Grafer over den seneste udvikling i B&O-kursen

Grafen over den seneste udvikling i B&O-kursen inden for det seneste år

Grafen over den seneste udvikling i B&O-kursen inden for de seneste fem år

Kilde: http://www.euroinvestor.dk/Stock/ShowStockInfo.Aspx?StockId=2053360

Side 42

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 42 af 48

Bilag 13 – Udviklingen i antal af B&O butikker

Udviklingen i antal af B&O butikker i perioden 05/06 – 09/10

En smal sag for dig, men en stor ting for mig

Kilde: Egen tilvirkning

Oplysninger til grafen er fra Bang & Olufsens årsrapporter for det de respektive år

http://www.bang-olufsen.dk/investors/annual-reports

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

05/06 06/07 07/08 08/09 09/10

B1-Butikker

Shop-in-Shop

Side 43

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 43 af 48

Bilag 14 – Udviklingen i omsætningen og øvrige resultater

Udviklingen i omsætningen og øvrige resultater i perioden 05/06 – 09/10

Kilde: Egen tilvirkning

Oplysninger til grafen er fra Bang & Olufsens årsrapporter for det de respektive år

http://www.bang-olufsen.dk/investors/annual-reports

-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

05/06 06/07 07/08 08/09 09/10

Omsætning

Bruttoresultat

Resultat af primær drift

Årets resultat

Side 44

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 44 af 48

Bilag 15 – Porters konkurrencestrategier

Kilde: http://www.trojka.dk/afs2006A1/Afs_a1_fig_4_13.pdf

Side 45

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 45 af 48

Bilag 16 – Brancheanalysen ”Porters 5 forces”

Kilde: http://www.trojka.dk/afs2006A1/Afs_a1_fig_9_7.pdf

Side 46

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 46 af 48

Bilag 17 - Skydeskivemodellen

Kilde: http://www.trojka.dk/afs2006A1/Afs_a1_fig_9_1.pdf

Side 47

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 47 af 48

Bilag 18 – Sammenligning mellem B&O og deres konkurrenter (tabel)

(mio. kr.)

B&O | 2007 | 2008 | 2009

Salg | 4.092 | 2.790 | 2.762

Overskud 112 -383 -33

Antal medarbejdere | 2.579 | 2.051 | 2.046

Loewe | 2007 | 2008 | 2009

Salg | 2.778 | 2.789 | 2.415

Overskud 54 141 60

Antal medarbejdere 997 1.007 1.042

Philips | 2007 | 2008 | 2009

Salg | 199.785 | 196.742 | 172.911

Overskud 36.388 -686 3.162

Antal medarbejdere | 123.801 | 121.398 | 115.924

Panasonic | 2007 | 2008 | 2009

Salg | 408.957 | 407.195 | 348.671

Overskud 11.149 13.942 11.149

Antal medarbejdere | 328.645 | 305.828 | 292.250

Sony | 2007 | 2008 | 2009

Salg | 339.774 | 368.263 | 319.241

Overskud 707 2.069 -554

Antal medarbejdere | 162.900 | 175.800 | 179.400

Samsung | 2007 | 2008 | 2009

Salg | 551.645 | 679.246 | 763.414

Overskud 41.558 30.946 54.662

Antal medarbejdere?? 138.848

Kilde: http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_0910_DA.pdf

http://www.loewe.dk/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/en/Loewe_AG/investor_relations/Publikationen/an
nual_reports/2009/Loewe_Annual_Report_2009_encoded.pdf

http://www.philips.com/shared/assets/Downloadablefile/Investor/Annual_Report_Full_English_2009.pdf

http://panasonic.net/ir/annual/2010/html/financial/index.html

http://www.sonyfh.co.jp/en/financial_info_e/highlight.html

http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/ir/financialinformation/financialhighlights/IR_Financial2006.html

Side 48

Studiekompasset.dk Studieretningsprojekt

2010HH3C Bang & Olufsen A/S 0

Side 48 af 48

Bilag 19 – Sammenligning mellem B&O og deres konkurrenter (graf)

Omsætning (i mio. kr.)

B&O

Loewe B&O Loewe B&O Loewe

Philips

Philips

Philips

Panasonic

Panasonic

Panasonic

Sony

Sony

Sony

Samsung

Samsung

Samsung

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

2009