Lær af eksemplet på 15 minutter

Læs med de tre spørgsmål herunder, og skriv et kort svar på hvert, gerne med et sidetal. Så har du noget konkret at tage med over i din egen opgave.

4 min
Find problemformuleringen og de to fag. Hvilket fag står for analysen, og hvilket står for vurderingen?
4 min
Find en model eller teori. Bliver den brugt på virksomheden eller sagen, eller står den bare forklaret?
4 min
Læs konklusionen. Svarer den på problemformuleringen punkt for punkt med tal eller kilder fra opgaven?
3 min
Din egen opgave: Står der i din SOP mindst ét sted, hvor du bruger et resultat fra det ene fag til at svare i det andet?

Skal du selv skrive SOP? Metoden står her: SOP i afsætning

Om opgaven

Ophavet er ikke dokumenteret for denne post. Katalogoplysninger: HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 45 sider. Brug materialet til at se, hvordan teksten er bygget op, og hvilke faglige valg der er truffet.

Skal du selv skrive SOP på HHX eller HTX? Tjek fagsamspillet, før du vælger emne: hjælp til SOP på HHX og HTX.

Læs, hvilke metoder afsætning giver dig, og hvad du kan skrive en stor opgave om: Noter til afsætning.

Hele opgavens tekst

Se originaldokumentet

Læs teksten direkte her på siden. Figurer og den præcise opsætning af tabeller og formler finder du i originaldokumentet.

Gå til en side

Side 1

2011

HHX 3. år

Handelsskolen [navn fjernet]

Vejleder:

Fagkombination: Afsætning B og virksom-hedsøkonomi A

[navn fjernet] A/S - SRP

Side 2

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

1. Abstract

This assignment will account for the development of the leading company Vestas in the global wind industry. It will furthermore complete a series of analyses, including a financial analysis, a strategic analysis and a SWOT-analysis to enlighten the company’s strengths and weaknesses, as well as opportunities and threats. The analyses will be completed with focus on the competitive situation on the wind industry market. The last part of the assignment will come up with suggestions on how Vestas can remain competitive on the market in the future, and recommend growth strategies for future development of the company.

The conclusion states that the market is in a period of rapid growth and thus very attractive for new competitors; the increased competition on the market makes the life of a wind industry company like Vestas very hard. By not reaching the scheduled goals and confusing investors with a puzzled annual report of 2010 the trust in the company has decreased significantly. Vestas has to fight to keep on being the leading supplier of windmills in the future.

Annual reports from the last 5 years have been used to support my analyses, as well as selected sources and articles from the internet.

Side 3

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Indhold

1. Abstract ..................................................................................................................................................... 2

2. Indledning .................................................................................................................................................. 5

2.1 Problemformulering .......................................................................................................................... 5

2.2 Områdeafgrænsning og opgavestruktur ........................................................................................... 5

2.3 Dataindsamling .................................................................................................................................. 5

3. Historien om Vestas A/S ............................................................................................................................ 6
3.1 Vestas A/S’ profil i dag ....................................................................................................................... 7

4. Interne virksomhedsforhold ...................................................................................................................... 8

4.1 Værdikædeanalyse ............................................................................................................................ 8

4.1.1 Produktudvikling ........................................................................................................................ 8

4.1.2 Produktion ................................................................................................................................. 9

4.1.3 Markedsføring og salg ............................................................................................................... 9

4.1.4 Service ..................................................................................................................................... 10

4.2 Delkonklusion .............................................................................................................................. 10

5. Situationen på vindenergimarkedet ........................................................................................................ 11

5.1 De interne forhold - nærmiljøet ...................................................................................................... 11

5.1.1 Kunder ..................................................................................................................................... 11

5.1.2 Konkurrenter og konkurrencesituationen ............................................................................... 11

5.1.3 Leverandører ........................................................................................................................... 12

5.2 De eksterne forhold - fjernmiljøet: .................................................................................................. 13

5.2.1 Politik og lovgivning ................................................................................................................. 13

5.2.2 Økonomi .................................................................................................................................. 14

5.2.3 Kultur og miljø ......................................................................................................................... 14

5.2.4 Teknologi ................................................................................................................................. 14

5.2.5 Interesseorganisationer og massemedier ............................................................................... 15

5.2.6 Det internationale miljø .......................................................................................................... 15

5.2.7 Branchen: Truslen fra nye udbydere og indtrængningsbarrierer på vindmøllemarkedet ...... 16

5.3 Delkonklusion .............................................................................................................................. 16

6. Regnskabsanalyse .................................................................................................................................... 17

6.1 Ændring af regnskabspraksis i perioden 17

6.2.1 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 1 (AG, OG og AOH) ....................................... 18

6.2.2 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 2 (GR og EKF) ................................................ 20

6.2.3 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 3 (kapitalbindingsgrad, likviditetsgrad og soliditetsgrad) .......................................................................................................................................... 21

Side 4

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

6.3 Delkonklusion .................................................................................................................................. 22

7. SWOT-analyse .......................................................................................................................................... 23

7.1 Kort opsummering af kerneelementer i SWOT-analysen ................................................................ 23

8. Fremtidig strategi .................................................................................................................................... 24

8.1 Vestas’ målsætning .......................................................................................................................... 24

8.2 Vækststrategier – hvordan Vestas kan styrke sin konkurrenceevne .............................................. 25

8.2.1 Fremtidig vækststrategi - intensivering ................................................................................... 25

8.2.2 Fremtidig vækststrategi – integration og diversifikation ........................................................ 26

8.3 Konkurrencestrategi ........................................................................................................................ 27

8.4 Kort om fremtidens parametermix ................................................................................................. 27

8.4.1 Produkt .................................................................................................................................... 27

8.4.2 Pris ........................................................................................................................................... 28

8.4.3 Promotion ................................................................................................................................ 28

8.4.4 Distribution .............................................................................................................................. 28

9. Konklusion ............................................................................................................................................... 29

10. Litteraturliste ....................................................................................................................................... 30

10.1 Årsrapporter og årsregnskaber ....................................................................................................... 30

10.2 Hjemmesider ................................................................................................................................... 31

10.3 Magasiner ........................................................................................................................................ 33

10.4 Kilder fra bilag .................................................................................................................................. 33 Bilag 1: Markedsandele i vindmøllebranchen per august 2011 ...................................................................... 35 Bilag 2: Vestas’ globale leveringer per 2010 – fordeling ................................................................................. 36 Bilag 3: Regnskab og nøgletal .......................................................................................................................... 38 Bilag 4: DuPont-pyramiden.............................................................................................................................. 43 Bilag 5: Historiske markedsandele .................................................................................................................. 44 Bilag 6: Omsætningens udvikling..................................................................................................................... 45

Side 5

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

2. Indledning

2.1 Problemformulering

”Giv en karakteristik af virksomheden Vestas A/S.

Udarbejd en strategisk profil af Vestas, herunder udvalgte økonomiske analyser. Analysér endvidere de væsentligste konkurrenceforhold på vindmøllemarkedet.

På baggrund af ovenstående bedes du vurdere strategiske muligheder for Vestas, samt diskutere hvordan Vestas kan styrke deres konkurrenceevne.”

2.2 Områdeafgrænsning og opgavestruktur

I denne rapport vil jeg tage udgangspunkt i virksomheden Vestas A/S, og analysere virksomheden

og dens position i branchen for vindenergi. Besvarelsen af problemformuleringen vil blive indledt af en virksomhedsbeskrivelse af Vestas for at fastlægge deres profil og strategi. Herefter vil jeg udarbejde en SWOT-analyse for Vestas med udgangspunkt i en strategisk analyse og en regnskabsanalyse. Den strategiske analyse vil bygge på en værdikædeanalyse og en kombineret omverdens- og brancheanalyse.

Til slut vil jeg vurdere strategiske muligheder for Vestas med henblik på at fastholde eller styrke deres konkurrenceposition – herunder vil jeg komme ind under vækstmuligheder og parameterindsats, og vurdere virksomhedens økonomiske ressourcer til gennemførelse af ændringer i disse.

2.3 Dataindsamling

Rapporten bygger på udvalgte artikler og statistikker omkring Vestas, som skal belyse ovennævnte problemformulering. Dertil er Vestas’ egen hjemmeside benyttet, samt årsrapporter og regnskaber siden 2006.

Til understøttelse for analyserne og min vurdering er der udarbejdet en række relevante bilag, som er at finde til sidst i rapporten. Virksomhedsøkonomi- og afsætningsbøgerne danner rammerne for den brugte teori i rapporten.

Side 6

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

3. Historien om Vestas A/S

Historien om Vestas startede helt tilbage i 1898, da den 22-årige H.S. Hansen startede en familievirksomhed, og købte den lokale smed i Lem i Vestjylland. Forretningen blev populær og udviklede sig hurtigt, og i 1928 etablerede familien Dansk Staalvindue Industri, som leverede vinduesrammer til virksomheder. Firmaet var i stor fremgang indtil udbruddet af Anden Verdenskrig, hvor forsyningerne af metal og andre ressourcer faldt drastisk. Efter krigens afslutning etablerede den daværende direktør og familiemedlem Peder Hansen sammen med en

håndfuld kollegaer Vestjysk Staalteknik A/S, forkortet til Vestas, som producerede

køkkenredskaber og husholdningsmaskiner. Op igennem 1950’erne og 1960’erne blev Vestas international med en begyndende eksport, og har igennem tiden skaffet en del partnerselskaber. I

1959 opkøbte Peder Hansen alle sine partnere, så han kunne føre total kontrol med virksomheden. Året efter hærgede en brand kontor- og lagerbygningerne. Genopbygningen blev støttet af stadig større rekordomsætninger hvert år, og med den nye fabrik husede Vestas i 1961 over 100 medarbejdere. I 1968 begav Vestas sig i kast med produktion af kraner, hvilket blev en massiv succes – kranerne solgte godt i udlandet, og eksporten af produktet tegnede sig for 96 % af den samlede omsætning. I løbet af 1970’erne begyndte Vestas at eksperimentere med alternativ energi, specielt efter oliekrisen i 1973. Den 3-vingede vindmølle blev udviklet i 1978, og i 1979 blev den første vindmølle solgt; med en kapacitet på 30 kW svarede energiproduktionen til 0,4 % ift.

                           1
Vestas’ største vindmølle til dato.

I 1980 startede masseproduktionen af vindmøller. [2]

I løbet af

80’erne udviklede Vestas sine møller så effektive, at ingen andre konkurrenter i verden kunne tilbyde noget bedre. I 1987 besluttede Vestas at fokusere udelukkende på alternativ energi, efter firmaet næsten gik konkurs i 1986. Op igennem 1990’erne fik Vestas gigantiske ordrer; deres møller spredte sig hurtigt ud over hele kloden. De etablerede havvindmølleparker og bibeholdte titlen som verdens førende inden for sit felt. Efter årtusindeskiftet fortsatte Vestas succesen.

Vestas fusionerede med NEG Micon, og tilsammen dannede de verdens største virksomhed inden for vindenergiindustrien med en global markedsandel på 32 %. I 2005 trådte Ditlev Engel ind på posten som adm. direktør for Vestas, og sidder der endnu. 2008 blev det største rekordår for Vestas nogensinde, og her lancerede de deres nye strategi: ”No. 1 in Modern Energy” - vindenergi skal kunne konkurrere med fossile brændstoffer.

http://www.vestas.com/en/wind-power-plants/procurement/turbine-overview/v164-7.0-mw-

offshore.aspx#/vestas-univers
2

http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx

Side 7

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

3.1 Vestas A/S’ profil i dag

Vestas har hovedkontor i Århus [3], hvor meget af vindteknologiens produktudvikling foregår. [4] I dag er Vestas stadig kendt som den største vindmølleleverandør i verden med en markedsandel i 2010 på 14,8 %, med en leveret og installeret kapacitet på 5842 MW. [5] Vestas beskæftiger over 22.000 medarbejdere globalt set [6], og har på verdensplan installeret mere end 33.500 vindmøller på 5

          7
kontinenter.

Selvom Vestas stadig den dag i dag er markedsleder i den globale vindmølleindustri, haler konkurrenterne hurtigt ind. Fra i 2007 at have en markedsandel på 28 % er Vestas i 2010 faldet til en andel på 14,8 %, med Sinovel og GE Wind Energy i hælene med en markedsandel på hhv. 11,1

% og 9,6 %. [8] Denne udvikling skyldes ifølge udtalelser fra adm. direktør Ditlev Engel, at Vestas ikke har noget specifikt mål for markedsandelen.

I dag har Vestas 14 datterselskaber, som sørger for det globale salg, produktion, udvikling og sammenspil mellem de forskellige led i koncernen. [9]

I spidsen for hele virksomheden står adm.

direktør Ditlev Engel, som har formuleret virksomhedens vision: ”Wind, oil and gas”. Denne vision udtrykker ambitionen om at gøre vind til en energikilde på lige fod med fossile brændstoffer. [10] Vestas’ produkter er navngivet efter møllernes fysiske størrelse og kapacitetsstørrelse. V164-

7.0MW – Vestas’ største vindmølle til dato – har fx en rotordiameter på 164 meter, og en kapacitet på 7 MW.

http://www.vestas.com/en/about-vestas/profile/headquarters.aspx

http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur/vestas-technology-r-d.aspx

http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-installations-but-

growth-rates-still-falling?cmpid=rss
6

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx

http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-installations-but-

growth-rates-still-falling?cmpid=rss
9

http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur.aspx

Årsrapporten 2010, side 14, Vind, Olie og Gas

Side 8

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

4. Interne virksomhedsforhold

4.1 Værdikædeanalyse

Med en værdikædeanalyse af Vestas vil jeg analysere virksomhedens interne aktiviteter og deres værditilvækst i det endelige produkt.

4.1.1 Produktudvikling

Da Vestas er en af de mest erfarne virksomheder inden for sit felt, har de på forhånd et forspring inden for udviklingen af nye teknologier i branchen. Når det kommer til udviklingsfaciliteter har de også i 2008 startet opførelsen af verdens hidtil største udviklings- og testcenter af sin slags i Skejby, Århus. [11] Centeret skal fungere tiltrækkende på nye højtuddannede, og kvalificeret, udenlandsk arbejdskraft.

Da Vestas efterspørger så meget højtuddannet arbejdskraft i Danmark vil dette medføre høje udgifter til uddannelse og lønninger, som i sidste ende selvfølgelig kan resultere i et kvalitets- og funktionsmæssigt avanceret produkt, men det endelige produkt vil heraf også være væsentligt dyrere end ”normalt”.

Vestas har i 2010 foretaget massive investeringer i udviklingsfaciliteter og kvalificerede medarbejdere. I dette år har Vestas forøget antallet af medarbejdere i afdelingen Technology Research & Development (R&D - udviklingsafdelingen) fra 1.490 til 2.277, [12] som følge af opførelsen af centeret i Skejby. Centeret er allerede for småt, og en tilbygning er planlagt ved

                                   13
siden af det eksisterende udviklingscenter.

Oveni alt dette sponsorerer Vestas i øjeblikket et globalt universitetsprogram for professorer, Ph.d.- og masterafhandlingsstuderende for at fremme virksomhedens globale, innovative vindenergiforskning. [14] For at sikre dette forspring fastholder Vestas et højt niveau af patenteringer

af ny teknologi.^{15}

Vestas har altså en af de bedste tilgange globalt set, for at udvikle nye og banebrydende produkter.

http://www.hoffmann.dk/produkter/vest_referencer/vest_arkiv/article30223.ece

Årsrapporten 2010, side 20, Udviklingsfaciliteter

http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/vestas-flytter-hovedsaedet-til-aarhus

http://www.vestas.com/files/Filer/DA/Press%20releases/VWS/2008/080519-PMDK-05.pdf

Årsrapporten 2010, side 20, Patentering

Side 9

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

4.1.2 Produktion

Vestas har gennem et tæt samarbejde med sine leverandører implementeret det samme styringssystem Six-Sigma gennem alle øvre led i forsyningskæden. Dette er gjort for at sikre en ensartet kvalitet og ensartede processer – systemet skaber altså et godt materialeflow gennem virksomhedens indkøb og produktion, og er med til at holde lagrene nede. [16]

Vestas har siden begyndelsen af det nye årtusinde investeret kraftigt i nyt produktionskapacitet både i Kina og USA. Et af målene for Vestas er, at transportvejen for en mølle fra fabrikken til opstillingsstedet skal være så kort som muligt. Derfor har Vestas arbejdet på at regionalisere produktionen til de enkelte afsætningsområder – mindst 90 % af den overleverede kapacitet skal komme fra en regional produktion. I 2010 var regionaliseringsprocessen færdig. [17]

Disse investeringer har, sammen med en relativ lav ordreindgang i 2010, skabt en lav kapacitetsudnyttelse i Vestas’ globale produktion. Dette gør det svært for Vestas at opnå optimale stordriftsfordele, da den samlede mængde indgående ordrer fordeler sig på mange forskellige fabrikker. Ordreindgangen i 2010 var på 4.057 MW, mod en ordreindgang i 2009 på 6.131. Faldet i ordreindgangen skyldes primært finanskrisen, som har sat en dæmper på kreditmulighederne for kunderne. Forventningerne til 2011 ligger på en ordreindgang på 7000 MW, et mål de færreste uden for koncernen tror på vil kunne realiseres.

4.1.3 Markedsføring og salg

Vestas er en B2B-virksomhed (Business to Business), så deres markedsføring er rettet mod enkle, store kunder på producentmarkedet. Konceptet, som Vestas bygger på, vil være en blanding af det samfundsmæssige koncept og én-til-én markedsføring; mange af Vestas’ produkter - bl.a. deres mest populære V112-3MW mølle - er udviklet i samarbejde med kunderne. [18]

I Vestas er der 7 afdelinger, som beskæftiger sig med markedsføring af Vestas’ produkter i hver deres verdensdel – Amerika, Nordeuropa og Off-shore (havvindmøller) er nogle af afdelingerne. [19]

Distributionsvejen af møllen vil altid være forholdsvis kort, da Vestas som førnævnt har produktionskapacitet i alle afsætningsområder. Dette gør transportudgifterne lave. Ud over det arbejder Vestas efter ønsket om at have den laveste ”Cost of energy” på markedet, dvs. den laveste pris pr. MWh. Derfor har de ikke nødvendigvis den laveste pris pr. vindmølle på markedet,

Årsrapporten 2010, side 20, Leverandører

Årsrapporten 2010, side 4, Hårdt - men på rette kurs

Årsrapporten 2010, side 18, Forretningsudvikling

http://www.vestas.com/en/about-vestas/company-structure.aspx

Side 10

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

10 men gennem robuste og driftssikre vindkraftværker har Vestas sikret en lang levetid på sine vindmøller, og den høje teknologistandard gør Vestas’ møller til nogle af de mest energieffektive,

der er på markedet.^{20}

4.1.4 Service

Vestas tilbyder servicekontrakter på sine møller, med en løbetid på op til 18 år. I øjeblikket er ¾ af Vestas’ installerede kapacitet globalt set underlagt en servicegaranti, hvilket indeholder regelmæssige rutinetjek, levering og installering af nye reservedele og reparationer. [21]

4.2 Delkonklusion

Med fokus på højt teknologiniveau og investeringer i produktinnovationer, patentering, samarbejde med universiteter og udvikling vil Vestas forsvare og bevare sin markedslederposition.

Derudover har Vestas gennemført en omfattende regionalisering af produktionsenhederne til de enkelte markeder, så mest muligt af en ordre produceres i samme geografiske område som den leveres til, hvilket skal sikre kort distributionsvej og lave transportomkostninger. Dog har dette været en uheldig investering i perioden op til den økonomiske krise, da Vestas i øjeblikket kæmper med lav ordreindgang og ledig kapacitet.

Årsrapporten 2010, side 16, Cost of Energy

Årsrapporten 2010, side 18, Nye produkter og services

Side 11

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

5. Situationen på vindenergimarkedet

For at beskrive situationen på vindenergimarkedet for Vestas vil jeg foretage en kombineret branche- og omverdensanalyse. Omverdensanalysen tager udgangspunkt i en række interne og eksterne forhold for virksomheden. De interne forhold er virksomheden i stand til at kontrollere til en vis grad, og de eksterne forhold må virksomheden rette sig efter. Forhandlere er her udeladt under de interne forhold, da Vestas selv har direkte kontakt til kunderne, og demografi er udeladt under eksterne forhold, da salget ikke foregår på konsumentmarkedet. Brancheanalysen tager udgangspunkt i ”Porters 5 Forces” – disse er flettet ind under passende forhold i omverdensanalysen.

5.1 De interne forhold - nærmiljøet

5.1.1 Kunder

Da Vestas handler på producentmarkedet har virksomheden få, men store kunder. Blandt kunderne finder man typisk store energiselskaber og elværker. Vestas har de sidste par år introduceret sine største kunder for Key Account Management, et program der gør tæt samarbejde mellem Vestas og kunderne muligt. [22]

Dette initiativ er sat i gang for at forbedre kundeloyaliteten hos de største kunder.

Kundeloyalitet er vigtig i energibranchen, da der er mange virksomheder som efterspørger relativt få kunder, selv på det globale marked. Derfor er truslen fra køberne rigtig stor – der udbydes rigtig mange forskellige alternativer til Vestas’ produkter, og til vindenergi generelt. Køberne har en stor forhandlingsstyrke, og kan true med at gå til andre udbydere, hvis sælgerne ikke går med til en, evt. af køber fastsat pris.

5.1.2 Konkurrenter og konkurrencesituationen

Konkurrencen på markedet er meget hård, da det ikke kun er andre udbydere af vindkraft, som er i konkurrence med Vestas – traditionelle kulkraftværker, atomkraft og vandenergi er bare nogle af de mange andre eksempler på substituerende produkter i energisektoren. Vindkraft er dog den branche inden for energisektoren, som oplever den største vækstrate ift. andre alternative energimetoder. I 2009 oplevede verden en vækst på 31 % i den samlede globale vindkraftsenergikapacitet som følge af opførelsen af vindkraftværker, [23] dog kun 3 % vækst i 2010

(faldet i vækstraten kan relateres til finanskrisen, og har givet bagslag for hele energibranchen – traditionelle energiudvindingsmetoder med fossile brændstoffer er mere økonomiske, trods

Årsrapporten 2010, side 15, Key Account Management

http://green.blogs.nytimes.com/2010/02/15/gains-in-global-wind-capacity-reported/

Side 12

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

12 politiske beslutninger). [24] Til sammenligning har vandkraft kun haft en beskeden vækst, da potentialet i vandkraft ikke er voldsomt stort – det er begrænset, hvor mange store dæmninger man kan bygge i verden uden at det vil få for store konsekvenser for byer tæt på floderne.

Atomkraft har siden 2007 haft en svagt negativ vækstrate – den generelle holdning til atomkraft bland offentligheden er negativ, især efter ulykkerne i Japan som følge af jordskælvene i starten af

2011. [25] [26] Ligeledes har geotermisk energi haft svært ved at få et gennembrud, og holder sig også

på lave vækstrater.^{27}

De største nuværende – og især fremtidige – konkurrenter for Vestas ligger altså i selve vindenergibranchen, trods konkurrence fra andre alternative energikilder. Kigger man på markedsandelen ligger Vestas som beskrevet i deres profil i førerposition som markedsleder, fulgt trop af Sinovel og GE Wind Energy et par procentpoint bagud. Siemens Wind har også fået meget omtale i medierne, især i Danmark, men halter dog bagefter på en niendeplads i den globale markedsandel. Se udarbejdet bilag 1 for mere info omkring markedsandele. Dog har Vestas tabt store markedsandele de seneste år, da mange virksomheder har set mulighederne inden for den hastigt voksende vindenergibranche, og mange nye konkurrenter tilkæmpet sig høje markedsandele. For bare 6 år siden, i 2005, havde Vestas en markedsandel på 34,1 %, [28] altså en markedsandel hele 19,3 procentpoint højere end i dag. Flere gange har Vestas også været tæt på at miste sin førerposition, til tider med under blot et enkelt procents forspring i markedsandel fra nummer to på listen, men ligger i dag på et fornuftigt niveau igen ift. sine konkurrenter. I dag meddeler Vestas, at de ikke længere vil bestræbe sig på at vinde markedsandele som før, men i

                                                                              29
stedet har fundet andre prioriteringer vigtigere, som at ”fokusere på kunderne og deres behov.”

Med dette citat fra adm. direktør Ditlev Engel påpeges det igen, hvor vigtig kundeloyalitet i denne branche er.

5.1.3 Leverandører

Vestas stiller rigtig høje kvalitetskrav til sine leverandører, og det skabte i midten af årtiet nogle problemer, hvor Vestas beskyldte leverandørerne for alt for mange sjuskefejl, kvalitetsfejl og

http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-mar:ket-record-installations-but-

growth-rates-still-falling?cmpid=rss
25

http://weatherdem.wordpress.com/2011/03/15/a-few-thoughts-on-nuclear-power-after-the-japanese-earthquake-

tsunami-nuclear-disasters/
26

http://www.nytimes.com/2011/03/23/us/23poll.html

http://www.geo-energy.org/pdf/reports/GEA_International_Market_Report_Final_May_2010.pdf

http://www.energy-supply.dk/article/view/57040/vestasboss_nedtoner_markedsandele

http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2266321.ece

Side 13

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

13 problemer med leverancer. [30] Dette skabte utilfredse leverandører, og en generel utryghed blandt leverandørerne. Mange frygtede, at Vestas ville søge efter og finde bedre alternativer. Dog har dialog med leverandørerne, og et stadigt tættere samarbejde løst nogle af problemerne mellem parterne, men leverandørkrisen er næppe glemt af leverandørerne. [31]

Det er en risiko for Vestas, at deres underleverandører har lært af fortiden, og for eftertiden vil de sandsynligvis indgå et samarbejde og tilsammen vil de få en større forhandlingsstyrke over for Vestas.

Som førnævnt har Vestas i 2010 implementeret Six-Sigma hos de fleste af sine leverandører, for at fremme materialeflowet gennem alle forsyningsled, og fremme det generelle samarbejde mellem virksomhederne.

5.2 De eksterne forhold - fjernmiljøet:

5.2.1 Politik og lovgivning

Gennem det sene 20. århundrede er der kommet stor fokus på jordens klima. Det er blevet bevist, at udledning af drivhusgasser – herunder den mest kendte, CO

– har en opvarmende effekt, og er medskyldig i det menneskeskabte fænomen global opvarmning. Kyoto-aftalen i 1997 har været det store startskud i ”klimakapløbet”, hvor de involverede industri-lande har forpligtet sig selv til at begrænse, og derefter reducere udledningen af drivhusgasser. [32] Efterfølgende har COP-konferencerne - som siden Kyoto løbende er blevet afholdt rundt omkring i verden, nr. 15 i Danmark – været med til yderligere at indskærpe kravene til landenes udledning, og har efterhånden gjort det mindre og mindre etisk korrekt såvel som økonomisk attraktivt for virksomheder, at holde sig til en energiforsyning baseret på afbrænding af fossile brændstoffer.

Derudover har vigtige politiske profiler, især i USA som Al Gore (tidl. præsidentkandidat,

                                                         33
nøglepersonen under ”An Inconvenient Truth”-filmen og foredragene ) og præsident Barack

Obama, haft en stor interesse i at begunstige udviklingen og udnyttelsen af alternative energikilder. Dette kommer Vestas til gode gennem bl.a. økonomisk støtte fra den Obama-ledede regering i USA, [34] hvor Vestas i starten af 2010 modtog 51 mio. dollars. Diskussioner om ekstra afgifter og skatter på fossile brændstoffer er også i omløb.

Politiske mål omkring komplet omlægning af energiproduktionen omfatter i EU en vision om, at 20

% af energiforbruget inden for EU skal komme fra vedvarende energikilder – f.eks. vindenergi. I

http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/6265.aspx

http://www.business.dk/transport/engel-god-dialog-med-vestas-leverandoerer

http://www.videnomenergi.dk/Leksikon/Energi-og-klimapolitik/Kyotoaftalen.aspx

http://www.climatecrisis.net/an_inconvenient_truth/about_the_film.php

http://www.energy-supply.dk/article/view/43725/novozymes_og_vestas_modtager_millioner_i_stotte_i_usa

Side 14

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Danmark er målet, vedtaget af regeringen, at vedvarende energikilder allerede ved udgangen af

2011 skal dække 20 % af det danske energiforbrug. [35]

5.2.2 Økonomi

Finanskrisen sætter især sit præg på Vestas, da vindenergi her og nu stadig er en investering i fremtiden, og ikke giver økonomisk gevinst her og nu. Mange virksomheder og elselskaber holder igen på investeringerne i krisetiden, og mulighederne for lån er faldet drastisk. Vindbranchen er især sat på hold i krisetiden, hvor væksten i branchen som tidligere nævnt er slået tilbage til 3 %, et nærmest stillestående niveau ift. tidligere.

5.2.3 Kultur og miljø

Mennesker i Danmark såvel som i udlandet bliver stadig mere og mere påvirket af den stigende medieomtale omkring global opvarmning. Trods at det i disse år er finanskrisen, som primært sætter dagsordenen i medierne, er klimaproblemer stadig at finde i befolkningens bevidsthed; politiske forbrugerbeslutninger forekommer oftere nu end tidligere. Det bliver også af og til i medierne påpeget, at miljøproblemerne i disse tider får for lidt omtale, ift. befolkningens fokus. [36] Trods finanskrisen fortsætter folk med at købe efter deres politiske og etiske overbevisning. [37] Virksomhederne ved dette, og ved at sætte mere fokus på økologi, energirigtige løsninger og CSR [38] kan virksomhederne ad den vej differentiere sig fra andre ved at markedsføre sig som etisk korrekte virksomheder, der skåner miljøet. Dette er en stor mulighed for virksomheder som Vestas, der kan udnytte andre virksomheders efterspørgsel efter etisk korrekte løsninger.

5.2.4 Teknologi

Da Vestas har investeret et astronomisk højt beløb på udviklingsfaciliteter og udviklingssamarbejde i de seneste år har de et teknologisk forspring ift. andre vindmølleproducenter, og fastholder forspringet med patenter. Dog kan ny teknologi også ses som en trussel, da potentielle teknologiske landvindinger og gennembrud inden for andre alternative energikilder som atomkraft, vandkraft og solenergi kan vippe vindkraft af pinden som energisektoren med det største vækstpotentiale.

http://www.dongenergy.dk/privat/energiforum/energiiforandring/vindkraft/Pages/merevedvarendeenergi.aspx

http://www.information.dk/168729

http://www.okologi.dk/baeredygtigt-forbrug/aktuelt-om-oekologi/oeko-nyheder/2010/maj/oekologi-i-vaekst-

gennem-kriseaaret-2009-%E2%80%93-nyt-boom-paa-vej-.aspx
38

CSR: ”Corporate Social Responsibility” – virksomhedens sociale ansvar.

Side 15

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

5.2.5 Interesseorganisationer og massemedier

Som nævnt før har finanskrisen sat dagsordenen for det daglige indhold i medierne, og miljøproblemerne får ikke den fortjente omtale. Derudover ser mange ”normale” mennesker i øjeblikket fejlagtigt Vestas som en dårligt fungerende virksomhed, hvis aktier har lidt store kursfald under krisen. I den forbindelse har virksomhedens adm. direktør Ditlev Engel været i spotlyset, og har været mediernes syndebuk og fået skylden for den ”krise”, som Vestas iflg.

medierne har oplevet. Ditlev Engel står selv frem og siger: ”Aldrig før i Vestas’ 30-årige historie har virksomheden stået stærkere, end vi gør i dag. Aldrig tidligere har vi både produktionsmæssigt,

                                                                             39
salgsmæssigt, teknologisk – og sikkerhedsmæssigt – været så velkørende, som vi er nu. Aldrig.”

Flere gange har han også påpeget dette i andre medier.

5.2.6 Det internationale miljø

Vestas agerer især på det internationale miljø; kun 1,3 procent af deres afsætning foregik i hjemmemarkedet Danmark i 2010. [40] Finanskrisen rører i øjeblikket stort set alle verdens lande, og bremser investeringerne.

                                       41
Vestas’ to største eksportmarkeder, USA og Kina

, har dog modstridende forhold, som udligner virkningerne af finanskrisen en smule: USA har fået en ny præsident under finanskrisen, Barack Obama, som er en stor fortaler for grøn energi; Kina har oplevet massiv vækst næsten alle år siden

1970’erne, og har bare i de 3 første kvartaler i 2011 oplevet en vækst i BNP på 9,4 %, og har ikke

                                                                              42
ellers under finanskrisen oplevet en mærkbar ændring af vækstniveauet omkring de 10 % årligt.

Til sammenligning har Danmark en årlig vækst i BNP på 1-2 %. Som de to største eksportmarkeder er det vigtigt for Vestas, at der i netop Kina og USA er lempende effekter på finanskrisen. I Kina har Vestas oplevet en fortsat stigende efterspørgsel efter møller under hele krisen. I USA er det gået lidt bagud i 2009, [43] men udviklingen rettede sig op igen i 2010, og delårsrapporten for 2011 antyder tilfredsstillende resultater for leveringen af møller i USA når året er omme. [44] Jorden har lige rundet 7 mia. mennesker. [45]

Med en stor, global befolkningstilvækst er det godt at være energileverandør – efterspørgslen efter vedvarende energi vil stige, efterhånden som udviklingslande som Kina og Indien får forpligtelser til at skære ned på drivhusgasudslippet. Man

Aktionærinformation 2010, 2. udgave, side 3, ”Hvordan går det egentlig i Vestas?”

Udarbejdet bilag 2: ”Vestas’ globale leveringer per 2010 – fordeling”

Udarbejdet bilag 2: ”Vestas’ globale leveringer per 2010 - fordeling”

http://www.chinability.com/GDP.htm

Årsrapporten 2009, side 26, ”MW leveret”

Vestas Delårsrapport 2011, side 30, ”MW-oversigt pr. kvartal 2011”

http://www.metroxpress.dk/nyheder/kan-verden-handtere-7-milliarder-mennesker/KObkka!HTtJ3UnJVv5yI/

Side 16

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

16 mener, at verdens samlede befolkning når vi går ind i det 22. århundrede vil være på over 10 milliarder mennesker, som alle efterspørger energi.

5.2.7 Branchen: Truslen fra nye udbydere og indtrængningsbarrierer på vindmøllemarkedet På energimarkedet er truslen fra nye udbydere generelt stor. Da der er gode udsigter til stor vækst i markedet ift. andre energimarkeder er branchen meget attraktiv for nye udbydere, og mange har da også de sidste par år vundet indtag i branchen – dette kan bl.a. ses på, at Vestas’ markedsandel er faldet så drastisk som den er.

Dog er det meget svært for nystartede virksomheder at vinde sig ind på markedet. Høje kapitalkrav gør, at det primært i forvejen kun er store virksomheder, som reelt har mulighederne finansielt set for at udvide med en vindmølleproduktion, eller bygge et kraftværk. Patenter, som i forvejen er købt af de eksisterende virksomheder på markedet, gør også at nye virksomheder skal være ekstremt innovative for at være i stand til at differentiere sig fra en typisk vindmølle. Alene Vestas køber årligt mellem 100 og 300 patenter til nytænkning og nyskabelser, [46] og en søgning på

”wind power” på Google Patents giver 28.000 patenter^{47} - altså et signal på, at det er tæt på

umuligt at konkurrere med de største producenter på markedet, som ejer disse patenter.

Mulighederne for at kunne differentiere sit produkt er få uden komplet nytænkning.

For prismæssigt at gøre sine vindmøller konkurrencedygtige og vinde omkostningsgevinster skal nye udbydere også kunne realisere stordriftsfordele – hvilket igen yderligere er afhængig af en stor startkapital. Derfor er det forbeholdt store virksomheder som forsøger sig på vindmøllemarkedet, hvor Vestas kan risikere at se en trussel i fremtiden.

5.3 Delkonklusion

Vindmøllemarkedet er præget af stærk konkurrence, og Vestas’ markedsandel er faldende. Dog bibeholder virksomheden sin position som markedsleder i 2011 med et par procentpoints spring ned til nummer 2 på listen. Markedet for vindmøller er i øjeblikket det mest attraktive marked for vedvarende energi trods det, at finanskrisen har bremset markedsvæksten betydeligt, og mange nye virksomheder gør sig et forsøg i branchen. Indtrængningsbarriererne er store på markedet, hvilket kan gøre det vanskelligt for nye virksomheder at vinde sig en plads. Energiproblemerne synes en smule glemt i medierne for tiden, overskygget af den økonomiske krise, men miljøet er

http://www.vestas.com/en/annual-report-2010/management-report/business-development/patents.aspx

https://www.google.com/search?q=wind+power&btnG=Search+Patents&tbm=pts&tbo=1&hl=en

Side 17

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

17 ikke glemt af samfundet, og der er stadig opbakning til virksomheder som Vestas, som arbejder for at levere vedvarende energi.

6. Regnskabsanalyse

Se bilag 3 for regnskaber og nøgletal. Kilder til definitioner af nøgletal findes i

Virksomhedsøkonomi-grundbøgerne.

I min regnskabsanalyse af Vestas vil jeg tage udgangspunkt i udviklingen af Vestas’ regnskaber siden 2006. Her vil jeg tage udgangspunkt i nøgletallene afkastningsgraden, overskudsgraden og aktivernes omsætningshastighed i en rentabilitetsanalyse (tabel 1); nøgletallene gældrente og egenkapitalens forrentning i en udvidet rentabilitetsanalyse (tabel 2); til sidst nøgletallene kapitalbindingsgrad, likviditetsgrad og soliditetsgrad i en analyse af kapitaltilpasningen ift.

finansieringen. Rentabilitetsanalyserne skal belyse rentabiliteten i virksomheden – finanskrisen kan have påvirket disse nøgletal negativt. Kapitaltilpasningsanalysen skal belyse Vestas’ betalingsevne, hvilket også er interessant at kigge på efter en periode med høje investeringer og efterfølgende krise.

Vestas opererer med en funktionsopdelt resultatopgørelse, som opdeler resultatopgørelsen efter funktion (produktionsomkostninger, salgsomkostninger, distributionsomkostninger og administrationsomkostninger). Denne funktionsopdelte resultatopgørelse er gennemført uden noter til en del af de tal, som er nødvendige for en komplet regnskabsanalyse – derfor vil jeg kun tage udgangspunkt i regnskabet, som det er opstillet i Vestas’ årsrapporter. En komplet analyse af indtjeningsevnen er undgået, da man kun kan gætte på størrelsen af de variable omkostninger ud fra noterne. Ligeledes er udeladt en analyse af kapitaltilpasningen i forhold til aktiverne, da varekøb og vareforbrug ikke er oplyst ud fra regnskabets noter.

6.1 Ændring af regnskabspraksis i perioden

Under analyseperioden () ændrer Vestas regnskabspraksis i 2010 med tilbagevendende kraft til 2009. Ændringen skyldes udviklingen i de internationale regnskabsstandarder, som regulerer, hvornår indtægter kan indregnes i regnskabet, og er bestemt af Vestas’ administration og ledelse på opfordring fra revisorerne. [48]

Denne nye regnskabspraksis ændrer registreringen af indtægter til først at blive bogført, når vindmøllen er produceret, leveret og installeret hos kunden; før ændringen blev indtægterne bogført efterhånden som de blev færdiggjort. Den

Årsrapporten 2010, side 24, ”Hvorfor ændring af regnskabspraksis?”

Side 18

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

18 ændrede regnskabspraksis gør det vanskelligt at gennemskue ændringer i regnskabet mellem

2008, 2009 og 2010, og om hvorvidt udviklingen i regnskabet skal tolkes positivt eller negativt.

Mange investorer har også mistet tillid til Vestas efter ændringen, da der har været mistanker om, at Vestas har ændret regnskabspraksis med henblik på at sløre dårlige resultater for 2010, da betydelige dele af indtægterne (og omkostningerne, for den sags skyld) er blevet flyttet fra 2009 til

2010. Dog vil evt. produktgarantiomkostninger blive indregnet allerede ved en ordreafgivelse, [49] og dette vil forøge produktionsomkostningerne en lille del i de gældende år – derfor har Vestas fået mindre resultater end først udmeldt i 2009, og dette har bidraget til mistilliden til virksomheden.

Ændringen har derfor også gjort det svært for mig i min analyse at sammenligne år 2009 og 2010 med forrige regnskabsår, da der er to forskellige regnskaber for 2009 (ét regnskab følgende den gamle regnskabspraksis og et regnskab følgende den nye regnskabspraksis). De udregnede indekstal for hvert år tager udgangspunkt i 2006, og passer frem til 2009 iflg. den gamle regnskabspraksis; den nye regnskabspraksis gælder kun for 2009 og 2010, men indekstallene har jeg her reguleret, så regnskabstallenes ændringer i procentsatser fra 2009 efter den gamle metode er vist som de samme procentmæssige ændringer efter den nye metode, trods ændrede regnskabstal for 2009. Indekstallene i 2010 tager altså også udgangspunkt i de regulerede indekstal i 2009. Dette gør, at man stadig kan få et fingerpeg om, hvordan det ville have gået Vestas ift. regnskaberne, hvis de havde beholdt samme regnskabspraksis gennem hele perioden.

Man skal huske på, at tallene stadig blot er et skøn, og med en vis usikkerhed tilknyttet.

I de opstillede regnskaber i bilag 3 har jeg opdelt resultatopgørelsen og balancen efter den gamle metode fra , og efter den nye metode fra To forskellige regnskaber beskriver altså det samme 2009. Ligeledes har jeg udregnet nøgletal for perioden ud fra regnskaber opstillet efter den gamle regnskabspraksis, og herefter udregnet nøgletal for perioden efter den nye regnskabspraksis – disse er i parentes for den nye regnskabspraksis. Under mine analyser af nøgletallene vil jeg forsøge at komme ind på årsagerne til reguleringens ændringer af disse.

6.2.1 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 1 (AG, OG og AOH)

Afkastningsgraden beskriver virksomhedens evne til at forrente den samlede kapital (aktiver).

Afkastningsgraden har udviklet sig fra et utilfredsstillende niveau i 2006 på 5,49 % til et tilfredsstillende niveau i 2007 på lidt over 10 %, og støt stigende til og med 2009, hvor den ender

http://www.vestas.com/da/%C3%A5rsrapport-2010/ledelsesberetning/finansielle-udvikling/ifric-15.aspx

Side 19

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

19 på 13,3 %. Efter den nye regnskabspraksis falder afkastningsgraden i 2009 til 3,15 %, hvilket er meget utilfredsstillende. Dette fald skyldes flytningen af dele af det gode resultat i 2009 til 2010 og fremtidige år - den negative påvirkning kan vha. Dupont-pyramiden [50] spores tilbage til faldet i omsætningen og driftsresultatet år 2009 som følge af den ændrede regnskabspraksis. I år 2010 forbliver afkastningsgraden på et lavt niveau med en minimal stigning til 4,39 %. Sammenligner man de sidste års afkast med markedsrenten, som i øjeblikket er på omkring 3 %, [51] plus et risikotillæg, ligger afkastningsgraden altså et godt stykke under det accepterede.

Aktivernes omsætningshastighed belyser virksomhedens kapitaltilpasningsevne – dvs. nøgletallet beskriver, hvor mange gange de samlede aktiver bliver omsat. Aktivernes omsætningshastighed gennemgår en grim udvikling fra I 2006 ligger AOH lige lovligt tæt på 1, og gennemgår ikke nogen betydningsfuld stigning i de følgende 3 år. Efter reguleringen af regnskabsåret 2009 i henhold til den nye regnskabspraksis falder aktivernes omsætningshastighed drastisk, og ender på

0,64 gange i 2009, en udvikling der signalerer meget dårlige tider – det er tydeligt, at aktivitetsniveauet er lavt i denne periode, hvor virksomheden lider meget under finanskrisen; ordreindgangen i 2009 er halveret ift. 2008. [52]

I 2010 kommer Vestas igen med en omsætningshastighed nær 1 med den højeste ordreindgang nogensinde på 8.673 MW; [53] desværre kan virksomheden ikke hente en omsætningshastighed af aktiverne over 1, da den ændrede regnskabspraksis flytter indtægtsregistreringen af ordrerne til senere år, og mængden af aktiverne er blevet forøget en del pga. nyopførte fabrikker til gennemførsel af regionaliseringen ved årtiskiftet, og den massive investering i udviklingsaktiviteter omkring samme tidspunkt.

Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed ser dog ud til at gå den rigtige vej, men det ses gerne at nøgletallet i fremtiden stiger til et niveau et stykke over det, som jeg er nået frem til i analysen her.

Overskudsgraden belyser virksomhedens indtjeningsevne, dvs. evnen til at skabe overskud ud af nettoomsætningen. I 2006 er overskudsgraden en anelse lav; kun 5,2 % af omsætningen bliver til overskud her. Udviklingen er også positiv her, og i 2009 før reguleringen ender overskudsgraden på 12,9 %, en stigning på 7,7 procentpoint svarende til en 148 procents stigning – rigtig tilfredsstillende. Efter reguleringen i 2009 falder overskudsgraden dog igen til et niveau, som ligger lige under niveauet for 2006, hvilket er en ret negativ udvikling. Overskudsgraden fortsætter faldet

Bilag 4, ”DuPont-pyramiden”

http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=71922&src=renteprognose.pdf

Årsrapporten 2010, side 10, graf: ”Ordreindgang og afskibninger (MW)”

Side 20

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

20 ind i 2010, hvor den ender på 4,48 %. Med et resultat, som oplever større procentvise fald end omsætningen, som Vestas har oplevet det under finanskrisen i 2009 og 2010, vil overskudsgraden falde. [54] Produktionsomkostningerne, herunder variable omkostninger for indkøb af råmaterialer og komponenter, formår Vestas at holde på et fint niveau samtidig med en støt stigende omsætning – knækket kommer i reguleringen, hvor indtægterne som førnævnt bogføres senere, men evt. produktgarantier indregnes ved ordrens afgivelse, og resultatet formindskes. Dette gælder for både 2009 og 2010.

6.2.2 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 2 (GR og EKF)

Gældsrenten (fremmedkapitalens forrentning) viser, hvor meget der i gennemsnit er betalt i renter for den lånte kapital (gæld). Gældsrenten er i 2006 på et fint niveau på 2,09 %, og fortsætter en særdeles god udvikling ind i 2007 og 2008, hvor gældsrenten er helt nede og svinge mellem 0,6 og 0,7 % - Vestas har i denne periode formindsket deres langfristede gældsforpligtelser med næsten 60 %, hvilket forklarer udviklingen (de langfristede gældsforpligtelser er ofte dem, som løber på den højeste rente). I 2009 stiger de langfristede gældsforpligtelser igen, her til indeks

203, hvorfor gældsrenten også stiger igen til 2,02 %. Efter reguleringen i 2009 falder gældsrenten igen til 1,14 %. Dette skyldes, at de samme renteomkostninger blev fastholdt gennem reguleringen, men at der var foretaget betalinger fra kunder i 2009, som efter reguleringen blev ændret til forudbetalinger; dette altså som en gældspost uden renter, da det Vestas egentlig ”tilbagebetaler gælden” med her er vindmøller til kunderne engang i fremtiden, hvor ordrerne skal leveres. I 2010 får gældsrenten igen et skub opad og lander på 2,18 %, en stigning igen forårsaget af stigende langfristede lån.

Egenkapitalens forrentning viser, hvor meget ejerne får forrentet egenkapitalen med. I 2006 starter egenkapitalen på et tilfredsstillende niveau på 12,75 %, og ejerne får et fint afkast af deres investeringer. Herefter skyder forrentningen i vejret gennem 2007 og 2008, og ligger i 2008 på

36,52 %, hvilket må siges at være særdeles positivt. Udviklingen skyldes primært de gode milliard-resultater på bundlinjen i 2007 og 2008. I 2009 inden reguleringen fortsætter Vestas med en høj forrentning af egenkapitalen på 24,05, og egenkapitalen ligger her i indeks 267 – dvs. at egenkapitalen på blot 4 år har opnået en samlet forrentning på 167 %. Efter reguleringen får egenkapitalen dog hug, da fremrykkede indtægter og tidligere garantiomkostninger skraber i resultatet de følgende år. Egenkapitalens forrentning er i det regulerede 2009 på 8,03 % og ender i

2010 på 8,64 % - stadig positiv forrentning, men skuffende ift. de forrige år. Da afkastningsgraden i

Se bilag 4, ”DuPont-pyramiden”

Side 21

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

21 alle årene er større end gældsrenten tjener Vestas på sin gæld – rentemarginalen er positiv, og med en høj afkastningsgrad, lav gældsrente og mange lånte penge i årene 2007, 2008 og 2009 tjener egenkapitalen godt på de lånte penge.

6.2.3 Kommentarer til udarbejdede nøgletal – tabel 3 (kapitalbindingsgrad, likviditetsgrad og soliditetsgrad)

Kapitalbindingsgraden belyser forholdet mellem anlægsaktiver og den langfristede kapital.

Kapitalbindingsgraden skal helst være mindre end 100 af hensyn til betalingsevnen, da anlægsaktiverne så udelukkende finansieres af langfristet gæld og egenkapitalen. Tager man et kig på Vestas’ kapitalbindingsgrad har den været under 100 under hele analyseperioden, hvilket er positivt. Udviklingen i kapitalbindingsgraden har været meget svingende, men nøgletallet kommer aldrig tæt på 100, hvilket er tilfredsstillende. Udsvingene skyldes store afbetalinger på de langfristede forpligtelser i 2007 og 2008, og herefter markante stigninger i 2009 og 2010, som kan sammenkædes med regionaliseringen.

Likviditetsgraden belyser forholdet mellem omsætningsaktiver og den kortfristede gæld.

Likviditetsgraden bør være over 100, da det betyder, at en del af den langfristede kapital er med til at finansiere omsætningsaktiverne. Da vi allerede har konkluderet dette i afsnittet ovenover ligger likviditetsgraden selvfølgelig over 100 alle år i nøgletalstabellen, hvilket er positivt. Igen som før viser likviditetsgraden dog svingende resultater, da de kortfristede aktiver oplever stigninger og fald til sidst i perioden, og den kortfristede gæld også oplever svingninger.

Soliditetsgraden viser, hvor stor en del af virksomhedens aktiver, der kan tabes, før det går ud over kreditorerne (fremmedkapitalen), ved at sammenligne egenkapitalens størrelse med aktivernes værdi. Da egenkapitalen opnår store forrentninger indtil 2009 før reguleringen, sker der også en positiv udvikling i soliditetsgraden, som vokser fra 34,5 % i 2006 til 52,3 % i 2009. Efter den nye regnskabspraksis træder i kraft falder soliditetsgraden dog igen, da egenkapitalens forrentning falder. Aktivernes positive udvikling stopper ikke pga. reguleringen, og væksten af disse i samspil med en forringelse af egenkapitalens forrentning ender ud i en soliditetsgrad i 2010 på 39 %.

Udviklingen af likvide beholdninger i Vestas starter i 2006 på 445 mio. euro, hvilket er ret lavt for branchen. I 2007 stiger de likvide beholdninger til 764 mio. euro, et nogenlunde tilfredsstillende niveau. I 2008 og 2009 falder beholdningerne igen til hhv. 162 og 488 mio. euro, hvor de ender på

335 mio. euro i 2010. De likvide beholdninger bliver ikke berørt af reguleringen i 2009. Niveauet af likviditet i Vestas er noget lavt sammenlignet med andre virksomheder i branchen; konkurrenten

Side 22

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Goldwind, der er den 4. største på markedet for vindenergi, har i 2011 likvide beholdninger på 1,1 mia. euro, [55] over 3 gange så meget som Vestas har. (Det har ikke været muligt at finde komplette årsregnskaber for Sinovel og GE Energy for 2010, hvorfor jeg sammenligner med Goldwind).

6.3 Delkonklusion

Vestas har oplevet en positiv udvikling i rentabiliteten generelt frem til 2009, hvor udviklingen vender i 2010 med reguleringen med tilbagevirkende kraft til 2009. Dette betyder for Vestas, at rentabiliteten bliver stærkt forringet både i 2009 og 2010. Den gennemsnitlige afkastningsgrad i analyseperioden er på 8,2 %, hvilket ligger i underkanten af det acceptable. Finanskrisen kan dog tage en stor del af skylden for dette, da den har lagt en dæmper på mange energiudviklingsprojekter verden over.

Kapitaltilpasningen ift. finansieringen har vist en svingende men fin udvikling. Jeg synes, det har været spændende at kigge på disse nøgletal, da jeg troede, at Vestas i krisetiderne 2009 og 2010 med få indgående ordrer ville have svært ved at finansiere sine aktiver efter regionaliseringen.

Soliditetsgraden har fulgt den positive forrentning af egenkapitalen, såvel som den mindre positive forrentning efter reguleringen.

http://pg.jrj.com.cn/acc/HK_DISC/stock_time/2011/04/20/8-0.PDF - Goldwind’s årsrapport (Engelsk)

Side 23

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

7. SWOT-analyse

På baggrund af de indsamlede oplysninger og resultater fra analyserne opstilles her en SWOT-analyse for Vestas, samt opsummering af de vigtigste punkter i opstillingen.

Stærke sider | Svage sider
-Højt teknologisk niveau | -Meget uudnyttet kapacitet
-Mange produkt- | -Faldende børsværdi og
udviklingsaktiviteter | dermed kapital
-Fysisk tilstedeværelse på | uddannelser og kvalificeret
mange markeder | arbejdskraft

-Høje udgifter til

-Markedsleder | -Lille hjemmemarked

-Har en af de laveste "Cost- -Lav tiltro til virksomheden

of-energy" på markedet | pga. tæt på uopnåelig
-Kendskab til markedet | målsætning for 2011 og
gennem mange års erfaring | uigennemskueligt regnskab
Muligheder | Trusler

-Voksende efterspørgsel efter vedvarende energikilder

-Attraktivt marked, mange nye konkurrenter dukker op

-Politisk støtte | -Global finanskrise
-Stigende priser på fossile | -Flaskehalsproblemer med
brændstoffer | leverandører

-Klimaaftaler og konferencer

7.1 Kort opsummering af kerneelementer i SWOT-analysen

Vestas’ kernekompetencer ligger helt klart inden for deres produktudvikling, hvor de investerer massive beløb, og hele tiden er et skridt foran deres konkurrenter. Deres største svage side vil i øjeblikket være den uudnyttede kapacitet globalt set som en konsekvens af regionaliseringen i samspil med finanskrisen.

Af muligheder er den største for Vestas den generelt stigende efterspørgsel efter vedvarende energikilder. Dette er også en konsekvens af stigende priser, klimaaftaler og øget forbrugerfokus på energirigtige virksomheder. Den største trussel, som Vestas i øjeblikket står overfor, er det stigende antal af konkurrenter på markedet, som har taget meget af Vestas’ markedsandel.

Side 24

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

8. Fremtidig strategi

Vestas står i øjeblikket overfor en masse udfordringer: Finanskrisen, investorernes mistillid og den stærkt stigende konkurrence på vindmøllemarkedet er blot nogle af de store. Derudover har Vestas i øjeblikket ikke ret meget likviditet, hvilket jeg også vil tage hensyn til i min vurdering af fremtidens Vestas. Vestas’ mål har hidtil været den såkaldte Triple15-plan, hvor virksomheden vil bestræbe sig på at nå en omsætning på 15 milliarder euro og en overskudsgrad på 15 % i år 2015.

Dette virker næsten umuligt for Vestas i kølvandet på finanskrisen, investorerne har mistet tilliden til Vestas pga. alt for ambitiøse mål, og adm. direktør Ditlev Engel har netop meldt ud 9. november

2011 at Vestas dropper Triple15-planen. [56]

Vestas står lige nu uden et konkret mål.

For at vurdere fremtidige vækststrategier og parameterindsatser for Vestas skal Vestas altså have et langsigtet, operationelt mål. Da de i øjeblikket ikke har et andet mål end målet for 2011, vil jeg forsøge at fastsætte et realistisk mål for Vestas.

8.1 Vestas’ målsætning

Et mål for Vestas bør helt klart i denne tid med snæver konkurrence i branchen gå på markedsandele. Da der hele tiden kommer nye konkurrenter på vindmøllemarkedet er det tvivlsomt, om Vestas i det lange løb formår at bibeholde sin position som markedsleder. Siden

2004, hvor Vestas fusionerede med NEG Micon og derved opnåede den største markedsandel i virksomhedens historie på ca. 34 %, er det gået støt nedad. [57]

Kun det sidste år, i år 2010, formår

Vestas at trække markedsandelen en smule op igen, men selvom Vestas har vundet en smule markedsandele i 2010 tror jeg ikke, at den negative udvikling ender her. Med branchens stigende attraktivitet og tillokkende effekt på nye konkurrenter skal Vestas nok ikke regne med at kunne hente betydelige markedsandele hjem, men et realistisk mål for Vestas ville være at fastholde sin markedsandel over 10 %. Med et stadig stigende antal konkurrenter vil en markedsandel på 10 % sandsynligvis være nok til at bibeholde markedsledertitlen indtil 2015.

Et andet mål for Vestas bør være, at nå en bestemt omsætning i 2015. Vestas skal vise, at regionaliseringen kunne betale sig, og især på fabrikkerne uden for Europa skal kapaciteten udnyttes optimalt. Kigger man på udviklingen i omsætningen siden 2006 stiger den gennemsnitligt hvert år med lidt mindre end en milliard euro. Finanskrisen aftager sandsynligvis ikke lige med det samme, så den samme udvikling kan forventes for de kommende år. Et mål på en omsætning

http://penge.dk/investering/nyheder/finans/vestas-opgiver-endelig-ditlev-engels-triple-15

Bilag 5, ”Historiske markedsandele”

Side 25

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

25 mellem 12 og 13 mia. euro i 2015 er ikke uopnåeligt. Kigger man på omsætningen i 2010 ift. årene før var 2010 det bedste omsætningsår nogensinde på trods af den ændrede regnskabspraksis. [58] En virksomhed skal drives af et mål om overskud – får virksomheden ikke noget ud af sine aktiviteter giver det ikke mening at drive virksomhed. Derfor skal et overskudsmål også være på plads. Overskudsgraden har ikke udviklet sig som ønsket i Vestas, og har under krisetiderne holdt sig under 5 % både i 2009 og 2010. I det bedste år for overskudsgraden toppede den på 12,9 % - dette niveau er formentlig ikke let at opnå de kommende år, da krisen stadig har sit tag på verdensmarkedet. En overskudsgrad på 11 % i 2015 virker som en fair udfordring.

Jeg vil altså definere Vestas’ målsætning som at bibeholde en global markedsandel over 10 % samt at opnå en omsætning mellem 12 og 13 mia. euro plus en overskudsgrad på 11 % i 2015.

8.2 Vækststrategier – hvordan Vestas kan styrke sin konkurrenceevne

8.2.1 Fremtidig vækststrategi - intensivering

Med en branche i hastig vækst skal Vestas have mindst en lige så stor vækst som branchen generelt for at bibeholde sine markedsandele, og nå sine øvrige mål. For at opnå denne vækst skal Vestas følge nogle vækststrategier.

Vestas’ hidtidige vækststrategier har (siden 2006) primært været markedspenetrering med regionaliseringen, og produktudvikling med de massive udviklingsinvesteringer.

Vestas skal ikke gøre så meget for at få energiselskaberne til at bruge vindmøller som en energikilde; den globale samfundsudvikling vil, at flere initiativer og projekter til omlægning af verdens energiforsyninger finder sted. Kunder kommer der altså nok af, og de nuværende kunders forbrug af vindenergi må alt andet lige stige over de kommende år, da vindenergi i det lange løb prismæssigt godt kan konkurrere med traditionelle, fossile energikilder. Markedspenetrering er altså ikke nødvendig, udover at øge markedsandelen på de allerede eksisterende markeder.

Vindenergi-boomet er i gang, og mange nye kunder vil dukke op på markedet – med mange forskellige alternativer at vælge imellem på vindmøllemarkedet vil kunderne prismæssigt og kvalitetsmæssigt gå efter de bedste vindmøller til den billigste pris. Her kommer det Vestas til gode, at de er førende inden for udvikling af moderne vindteknologi i branchen. Ligeledes som markedspenetrering er markedsudvikling ikke en mulighed for Vestas, da de allerede er på hele verdensmarkedet.

Bilag 6, ”Omsætningens udvikling”

Side 26

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Dog har mange af konkurrenterne stadig en fordel på markedet, som Vestas ikke har.

Hjemmemarkedet for Vestas, Danmark, er utrolig småt, og Vestas lever derfor næsten udelukkende af sin eksport. I udlandet, f.eks. i Kina og USA som Vestas’ største eksportmarkeder, har nogle af Vestas’ største konkurrenter hjemmemarked; Goldwind og Sinovel i Kina og Enercon i USA, og deres største marked er i deres eget land. Man kunne forestille sig, at Kinas og USA’s elforsyningsvirksomheder vil ty til indenlandske firmaer, når det kommer til omlægning af elforsyningen. Egne landes virksomheder vil, for mange konsumenter på konsumentmarkedet såvel som virksomheder på producentmarkedet, være første prioritet, når man handler. Derfor skal Vestas’ produkter være rigtig konkurrencedygtige, når hele deres afsætning foregår i udlandet. Kun hvis Vestas opretholder et højt niveau af investeringer i udviklingen af vindmøller og forbedringer af teknologien, kan de bibeholde virksomhedens allerede nuværende konkurrencedygtige produkter.

8.2.2 Fremtidig vækststrategi – integration og diversifikation

En anden mulighed for vækst er integrationsvækst – vertikal integration, hvor virksomheden overtager en eller flere led i forsyningsprocessen, og horisontal integration, hvor virksomheden etablerer en ny virksomhed eller opkøber en konkurrerende virksomhed. Sidstnævnte benyttede Vestas sig af tidligere med sin fusion med NEG Micon, og Vestas har da også overtaget nogle af sine tidligere leverandører. Opkøb af forsyningsled eller virksomheder er dog ofte en dyr affære, og med Vestas’ likviditet kan det være svært at benytte sig af det i øjeblikket. Store investeringer holder likviditeten nede, og med Vestas’ store investeringer på det seneste er det ikke overraskende, at der ikke er meget til overs.

Diversifikation er på kort sigt ikke mulig for Vestas; for at forblive konkurrerende på vindmøllemarkedet må de fokusere på udvikling af møllerne, og ikke skyde penge i noget unødvendigt. Koncentrisk diversifikation kan på sigt blive en mulighed; man kan diskutere, om det er muligt, at de engang i fremtiden vil være med til at udvikle, eller starte egen produktion af elbiler – når vindmøllestrøm ikke bruges (om natten) skal det lagres i batterier, så et batteri i en elbil ville være et optimalt alternativ til store lagringsbatterier. Dette kunne muligvis blive en god forretning for Vestas, hvis de til den tid har kapital nok til at opstarte en komplet ny produktion, eller opkøbe en lille bilproducent.

En anden mulighed for koncentrisk diversifikation, som Vestas kunne benytte sig af, er alternative energikilder til vindenergi – solenergi, vandkraft eller sågar atomkraft er alle lønsomme

Side 27

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

27 alternativer. Dog er disse markeder ikke i lige så høj vækst som vindenergi, og det vil sandsynligvis være en bedre forretning at koncentrere sig om vindmarkedet.

Bliver Vestas på vindenergimarkedet er der stadig også flere muligheder end ”bare” at producere vindmøller – således har Vestas også sendt medarbejdere fra deres udviklingsafdeling ind i et udviklingsprojekt, som har til formål at få dem til at tænke helt radikalt over fremtiden for høsten af vindens energi, og komme med idéer til alternativer til vindmøller i vindenergibranchen. [59] Det kan altså være, at Vestas snart ikke bare fortsætter med at være ”vindmølle-virksomheden”?

8.3 Konkurrencestrategi

Hidtil har Vestas’ konkurrencestrategi været differentiering – at tilbyde det bedste produkt, der adskiller sig fra konkurrenternes mere omkostningsbaserede konkurrencestrategier. Det har dog ikke været nemt at fastlægge konkurrencestrategien; for Vestas handler det ikke om at producere den billigste vindmølle, men derimod en vindmølle som producerer strøm til den laveste pris.

Derfor er der også en lavpris-prioritet i den høje kvalitet, som Vestas udbyder, da det jo netop er den høje kvalitet som sikrer en lav, pålidelig pris på energien.

8.4 Kort om fremtidens parametermix

Tiden, som Vestas går i møde, er præget af finanskrise og hård konkurrence – branchen oplever ændringer, og Vestas må ændre sig med den. Jeg vil give mit bud på, hvordan Vestas skal sammensætte sit parametermix for at nå det definerede mål til 2015. Da Vestas både skal holde en stabil økonomi samtidig med at være konkurrencedygtig, vil jeg i parametermixet sætte forskellige prioriteringer, som støtter enten konkurrenceevnen eller den interne økonomi.

8.4.1 Produkt

Funktions- og kvalitetsmæssigt skal produkterne ligge i top i branchen; det er primært disse to faktorer, som har givet Vestas det image, virksomheden har i dag, og det skal de holde fast ved.

Mht. virksomhedens sortiment vil jeg udelukke en udvidelse inden 2015 – her kan der laves besparelser, da en produktudvidelse både indebærer nyt produktionskapacitet, udstyr, godkendelse osv. Primært skal Vestas fokusere på at lave produktforbedringer til de allerede eksisterende produkter, da det ikke er så ressourcekrævende, og ellers få sat deres 7MW offshore-vindmølle i produktion.

http://www.vestas.com/en/media/news/news-display.aspx?action=3&NewsID=2340

Side 28

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

8.4.2 Pris

Selve prisen på vindmøllerne vil det være dårligt at gå på kompromis med. Omsætningen skal holdes højt, og selvom en prisnedsættelse på møllerne muligvis vil medføre flere kunder skal de holde fast i, at kvalitet koster penge, og markedsføre sig selv på at have den laveste cost-of-energy. I stedet for en prisnedsættelse kunne Vestas tilbyde sine kunder en længere kredittid – dette kan hjælpe flere af kunderne ud af problemer med at være i stand til at betale for møller i krisetiden. Dette ville dog gøre, at Vestas skal være mere vagtsom med likviditeten og store investeringer.

8.4.3 Promotion

Vestas kan gøre en indsats for at vise verden, at vindenergi er vejen frem. Public Relation gør forbrugerne opmærksomme på fordelene ved, at deres energiselskaber benytter sig af grøn energi som fra Vestas, og flere energiselskaber er også begyndt at differentiere sig på udelukkende at være forsynet af grønne energikilder. Vestas påvirker ikke energiselskaberne direkte ved PR, men de endelige slutbrugere af energien begynder at efterspørge ren energi, og derved påvirkes energiselskaberne indirekte af PR fra Vestas. Public Relation er en glimrende mulighed for Vestas, idet omtalen er gratis; dog er det ikke altid positiv omtale, der er i medierne omkring Vestas. Ved at sætte sig nogle realistiske og opnåelige mål, som vi fandt frem til tidligere, kan Vestas muligvis genvinde markedets tillid, og dermed opnå positiv omtale i medierne.

8.4.4 Distribution

Med gennemførslen af regionaliseringen står Vestas i dag med en masse ledig kapacitet.

Distributionskanalerne er mange globalt set, og så længe krisen kradser på vil det være dumt at foretage yderligere udvidelser. Måske vil det være mere lønsomt for Vestas at lukke nogle af de nystartede fabrikker, og vente med at genopstarte dem inden der er virkelig brug for ekstra kapacitet. I mellemtiden må Vestas så nøjes med en længere distributionsvej til kunden.

Side 29

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

9. Konklusion

Vestas, verdens førende vindmølleproducent, har været udsat for en stadig stigende konkurrence på vindmøllemarkedet, og har tabt næsten 60 % af deres markedsandele de sidste 5 år. Tabet skyldes det voksende totalmarked, som nye konkurrenter udnytter.

Igennem mange år har Vestas opbygget sig et image som en velfungerende virksomhed, som yder den bedste kvalitet og funktionalitet på markedet. Under finanskrisen i 2008 begyndte det at gå nedad for Vestas, og grundet skuffende resultater og forvirrende regnskaber faldt tilliden til virksomheden markant. Store investeringer i globale udvidelser er faldet uheldigt sammen med krisens start, og dette er gået ud over likviditeten.

Generelt råder Vestas over den bedste teknologi og de bedste produkter på markedet. Dertil kommer verdens største forsknings- og udviklingscenter for vindenergi, globalt samarbejde med en række universiteter og det højeste antal af patenter i branchen.

Fremtiden for Vestas ligger altså klart i produktudviklingen. Med det nuværende budget rækker likviditeten blot ikke til meget andet end forbedringer af nuværende produkter, og med finanskrisens effekter stadig kørende i samfundet bliver det en udfordring for Vestas at gennemføre sine mål, genvinde tilliden blandt investorerne og beholde titlen som markedsleder.

Side 30

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

10. Litteraturliste

10.1 Årsrapporter og årsregnskaber

Vestas Delårsrapport 2011

Vestas Årsrapport 2010

Vestas Årsrapport 2009

Vestas Årsrapport 2008

Vestas Årsrapport 2007

Vestas Årsrapport 2006

Direkte henvisninger

Note 10: Årsrapporten 2010, side 14, Vind, Olie og Gas

Note 12: Årsrapporten 2010, side 20, Udviklingsfaciliteter

Note 15: Årsrapporten 2010, side 20, Patentering

Note 16: Årsrapporten 2010, side 20, Leverandører

Note 17: Årsrapporten 2010, side 4, Hårdt - men på rette kurs

Note 18: Årsrapporten 2010, side 18, Forretningsudvikling

Note 20: Årsrapporten 2010, side 16, Cost of Energy

Note 21: Årsrapporten 2010, side 18, Nye produkter og services

Note 22: Årsrapporten 2010, side 15, Key Account Management

Note 43: Årsrapporten 2009, side 26, ”MW leveret”

Note 44: Vestas Delårsrapport 2011, side 30, ”MW-oversigt pr. kvartal 2011”

Note 48: Årsrapporten 2010, side 24, ”Hvorfor ændring af regnskabspraksis?”

Note 52: Årsrapporten 2010, side 10, graf: ”Ordreindgang og afskibninger (MW)”

Note 53: Se note 52

Side 31

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

10.2 Hjemmesider

Note 1: http://www.vestas.com/en/wind-power-plants/procurement/turbine-overview/v164-7.0-
mw-offshore.aspx#/vestas-univers “Beskrivelse af Vestas’ V164-7.0 MW offshore vindmølle”

Note 2: http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx “Virtuel rundrejse i Vestas’ historie”

Note 3: http://www.vestas.com/en/about-vestas/profile/headquarters.aspx “Beskrivelse af

hovedkontorets adresse”

Note 4: http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur/vestas-technology-r-d.aspx

“Beskrivelse af Vestas’ Research & Development-afdeling”

Note 5: http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-
record-installations-but-growth-rates-still-falling?cmpid=rss “Oversigt over top 10 leverandører af

vindenergi 2010 - engelsk”

Note 6: http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx “Beskrivelse af globalt

antal af medarbejdere pr. 30. september 2011”

Note 7: http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx “Beskrivelse af Vestas’

profil”

Note 8: Se note 5.

Note 9: http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur.aspx “Overblik og beskrivelse af

Vestas’ virksomhedsstruktur”

Note 11: http://www.hoffmann.dk/produkter/vest_referencer/vest_arkiv/article30223.ece

“Beskrivelse af Vestas’ nye udviklingscenter fra ejendomsudvikler Hoffmann”

Note 13: http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/vestas-flytter-hovedsaedet-til-aarhus

“Erhvervsbladet, artikel om flytningen af hovedsædet til Århus”

Note 14: http://www.vestas.com/files/Filer/DA/Press%20releases/VWS/2008/080519-PMDK-

05.pdf “Pressemeddelelse fra Vestas - lancering af globalt universitetsprogram”

Note 19: http://www.vestas.com/en/about-vestas/company-structure.aspx “Overblik og

dybdegående beskrivelse af Vestas’ virksomhedsstruktur - engelsk”

Side 32

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Note 23: http://green.blogs.nytimes.com/2010/02/15/gains-in-global-wind-capacity-reported/

“NY Times, beskrivelse af vindbranchens vækst - engelsk”

Note 24: Se note 5

Note 25: http://weatherdem.wordpress.com/2011/03/15/a-few-thoughts-on-nuclear-power-
after-the-japanese-earthquake-tsunami-nuclear-disasters/ “Tanker gjort af en almindelig borger

omkring atomkraft - engelsk”

Note 26: http://www.nytimes.com/2011/03/23/us/23poll.html “NY Times, afstemning om

kernekraft - engelsk”

Note 27: http://www.geo-
energy.org/pdf/reports/GEA_International_Market_Report_Final_May_2010.pdf “Rapport

omkring geotermisk energi foretaget af Geothermal Energy Association - engelsk”

Note 28: http://www.energy-supply.dk/article/view/57040/vestasboss_nedtoner_markedsandele

“Energy Supply, artikel omkring Vestas’ nedtoning af markedsandele”

Note 29: http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2266321.ece “EPN, artikel omkring

Vestas’ nedtoning af markedsandele”

Note 30: http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/6265.aspx “Ugens Erhverv, artikel omkring

leverandørstrategi”

Note 31: http://www.business.dk/transport/engel-god-dialog-med-vestas-leverandoerer

“Berlingske Business, artikel omkring dialog med leverandørerne”

Note 32: http://www.videnomenergi.dk/Leksikon/Energi-og-klimapolitik/Kyotoaftalen.aspx “Info

om Kyoto-aftalen”

Note 33: http://www.climatecrisis.net/an_inconvenient_truth/about_the_film.php “Info omkring

filmen An Inconvenient Truth - engelsk”

Note 34: http://www.energy-
supply.dk/article/view/43725/novozymes_og_vestas_modtager_millioner_i_stotte_i_usa “Energy

Supply, artikel omkring økonomisk støtte til Vestas og Novozymes”

Note 35:

http://www.dongenergy.dk/privat/energiforum/energiiforandring/vindkraft/Pages/merevedvaren

deenergi.aspx “Overblik over Dong Energy’s planer om en fremtid med grøn energi”

Note 36: http://www.information.dk/168729 “Information, artikel omkring nedprioritering af

klimaændringer til fordel for fokus på finanskrisen”

Side 33

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Note 37: http://www.okologi.dk/baeredygtigt-forbrug/aktuelt-om-oekologi/oeko-
nyheder/2010/maj/oekologi-i-vaekst-gennem-kriseaaret-2009-%E2%80%93-nyt-boom-paa-vej-

.aspx “Økologisk landsforening, artikel omkring økologisk vækst trods finanskrisen”

Note 42: http://www.chinability.com/GDP.htm “Info omkring Kina’s vækst I

bruttonationalprodukt - engelsk”

Note 45: http://www.metroxpress.dk/nyheder/kan-verden-handtere-7-milliarder-
mennesker/KObkka!HTtJ3UnJVv5yI/ “MetroXpress, artikel omkring befolkningsboomet”

Note 46: http://www.vestas.com/en/annual-report-2010/management-report/business-
development/patents.aspx “Vestas’ patenter og patentpolitik - engelsk”

Note 47:

https://www.google.com/search?q=wind+power&btnG=Search+Patents&tbm=pts&tbo=1&hl=en

“Søgning på patenter på Google Patents - engelsk”

Note 49: http://www.vestas.com/da/%C3%A5rsrapport-2010/ledelsesberetning/finansielle-
udvikling/ifric-15.aspx “PriceWaterhouse Coopers, omkring ændring af regnskabspraksis”

Note 51: http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=71922&src=renteprognose.pdf

“Jyske Bank, meddelelse omkring renteudvikling”

Note 55: http://pg.jrj.com.cn/acc/HK_DISC/stock_time/2011/04/20/8-0.PDF

“GoldWind’s årsrapport - engelsk”

Note 56: http://penge.dk/investering/nyheder/finans/vestas-opgiver-endelig-ditlev-engels-triple-

15 “Penge, om opgivelse af Triple15-målet”

Note 59: http://www.vestas.com/en/media/news/news-display.aspx?action=3&NewsID=2340

“Om fremtidens Vestas - engelsk”

10.3 Magasiner

Note 39: Aktionærinformation 2010, 2. udgave, side 3, ”Hvordan går det egentlig i Vestas?”

10.4 Kilder fra bilag

Bilag 1: http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-
installations-but-growth-rates-still-falling?cmpid=rss

Bilag 2: Årsrapporten 2010, side 26, MW Leveret

Bilag 3: Årsregnskaber og årsrapporter i tidsintervallet

Side 34

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 4: http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article1642966.ece
http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2334020.ece
http://www.erhvervsbladet.dk/boersnyt/vestas-globale-markedsandel-paa-skrump
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/126811/vestas_taber_markedsandele.html
http://www.shareholders.dk/art/templates/nyhedsbrev.aspx?articleid=160&zoneid=1

Kilder fra Epn, Erhvervsbladet, Shareholders og Børsen er benyttet hertil.

Bilag

Side 35

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 1: Markedsandele i vindmøllebranchen per august 2011

Virksomhed Markedsandel i MW

Markedsandel i procent

[navn fjernet] 5842 14,8

Sinovel | 4386

11,1

GE Energy | 3796

9,6

Goldwind | 3740

9,5

Enercon | 2846 | 7,2
Suzlon Group | 2736 | 6,9
Dongfang | 2624 | 6,6

Gamesa | 2587

6,6

Siemens Wind | 2325

5,9

United Power | 1600

4,1

Andre | 6990

17,7

I alt 39472

100,0

Udarbejdet i Microsoft Excel. Kilde brugt:

http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2011/08/world-wind-market-record-
installations-but-growth-rates-still-falling?cmpid=rss

14,8

11,1

9,6

9,5

7,2

6,9

6,6

5,9

4,1

17,7

Markedsandel i % - vindmøllebranchen

[navn fjernet]

Sinovel

GE Energy

Goldwind

Enercon

Suzlon Group

Dongfang

Gamesa

Siemens Wind

United Power

Andre

Side 36

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 2: Vestas’ globale leveringer per 2010 – fordeling

Europa og Afrika 2010

Procent af globale samlede leveringer

Storbritannien | 533 | 9,1%
Sverige | 358 | 6,1%
Tyskland | 261 | 4,5%
Italien | 248 | 4,2%
Rumænien | 228 | 3,9%
Bulgarien | 219 | 3,7%
Frankrig | 212 | 3,6%
Belgien | 183 | 3,1%
Spanien | 179 | 3,1%
Grækenland | 155 | 2,7%
Irland | 118 | 2,0%

Tyrkiet | 96 | 1,6%
Polen | 87 | 1,5%
Cypern | 82 | 1,4%
Danmark | 77 | 1,3%
Ungarn | 21 | 0,4%
Schweiz | 16 | 0,3%
Tjekkiet | 14 | 0,2%
Portugal | 10 | 0,2%

Holland | 6 | 0,1%
Østrig | 6 | 0,1%
Sydafrika | 2 | 0,0%
Kenya | 0 | 0,0%

I alt | 3111 | 53,3%

Nord- og sydamerika 2010

Procent af globale samlede leveringer

USA | 1093 | 18,7%

Canada | 172 | 2,9%
Mexico | 102 | 1,7%

Brasilien | 74 | 1,3%
Uruguay | 20 | 0,3%
Jamaica | 18 | 0,3%

Chile | 3 | 0,1%
Aruba | 0 | 0,0%

I alt | 1482 | 25,4%

Asien og Oceanien 2010

Procent af globale samlede leveringer

Kina 857 14,7%

Indien | 242 | 4,1%

Side 37

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Udarbejdet i Microsoft Excel. Kilde brugt: ”Årsrapporten 2010, side 26, MW Leveret”

Australien | 150 | 2,6%

Azerbaijan 0 0,0%

I alt | 1249 | 21,4%

Samlede globale leveringer i MW

5842

Vestas' største Procent af globale enkelte markeder samlede leveringer

2010

USA | 1093 | 18,7%

Kina 857 14,7%

Storbritannien | 533 | 9,1%
Sverige | 358 | 6,1%

I alt | 2841 | 48,6%

Side 38

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 3: Regnskab og nøgletal

Resultatopgørelse i mio. Euro Efter gammel regnskabspraksis

2006 2007 2008 2009

ID ID ID ID

Omsætning 3854,3 4861 6035 6636

100 | 126 | 157 | 172

Produktionsomkostninger -3393,1 -4036 -4856 -5195

100 | 119 | 143 | 153

Bruttoresultat 461,2 825 1179 1441

100 | 179 | 256 | 312

Forsknings- og udviklingsomkostninger -93,4 -124 -119 -92

100 133 127 99

Salgs- og distributionsomkostninger -69,5 -99 -181 -232

100 | 142 | 260 | 334

Administrationsomkostninger -113,4 -159 -211 -261

100 | 140 | 186 | 230

Andre driftsindtægter 15,7 0 0 0

100 0 0 0

Resultat af primær drift 200,6 443 668 856

100 | 221 | 333 | 427

Andel af resultat i associerede virksomheder -0,1 100 0 0 0 0 1 -1000

Renteindtægter 10,5 100 19 181 66 629 14 133

Renteomkostninger -50,1 -19 -20 -62

100 38 40 124

Resultat før skat 160,9 443 714 809

100 | 275 | 444 | 503

Skat -50 -152 -203 -230

100 | 304 | 406 | 460

Årets resultat 110,9 100 291 262 511 461 579 522

Resultatopgørelse i mio. Euro Efter ny regnskabspraksis

2009 2010

ID ID

Omsætning 5079 6920

172 | 234

Produktionsomkostninger -4243 -5745

153 | 207

Bruttoresultat 836 1175

312 | 439

Forsknings- og udviklingsomkostninger -92 99 -150 161

Salgs- og distributionsomkostninger -178 334 -206 386

Administrationsomkostninger -315 230 -351 256

Engangsposter 0 -158

0 0

Resultat af primær drift | 251 | 310

427 | 527

Andel af resultat i associerede virksomheder 1 -1000 0 0

Renteindtægter 14 133 22 210

Renteomkostninger -62 -94

124 | 188

Resultat før skat | 204 | 238

503 | 587

Skat -79 -82

460 | 477

Årets resultat | 125 | 156

522 | 652

Side 39

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Aktiver i mio. Euro - balance Efter gammel regnskabspraksis

2006 2007 2008 2009

ID ID ID ID

Goodwill | 320 | 320 | 320 | 320

100 | 100 | 100 | 100

Færdiggjorte udviklingsprojekter 69 48 60 99

100 70 87 143

Software 8 34 62 73

100 | 425 | 775 | 913

Udviklingsprojekter under udførelse 81 105 202 320

100 | 130 | 249 | 395

Immaterielle aktiver i alt | 478 | 507 | 644 | 812

100 | 106 | 135 | 170

Grunde og bygninger | 230 | 261 | 433 | 661

100 | 113 | 188 | 287

Produktsanlæg og maskiner | 128 | 143 | 159 | 230

100 | 112 | 124 | 180

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar 99 116 167 216

100 | 117 | 169 | 218

Materielle aktiver under udførelse 33 118 271 354

100 358 821 1073

Materielle aktiver i alt 490 638 1030 1461

100 | 130 | 210 | 298

Kapitalandele i associerede virksomheder 0 100 1 1 1

Andre tilgodehavender 22 100 13 59 25 114 16 73

Udskudt skat 162 154 63 110

100 95 39 68

Andre langfristede aktiver i alt 184 168 89 127

100 91 48 69

Langfristede aktiver i alt | 1152 | 1313 | 1763 | 2400

100 | 114 | 153 | 208

Varebeholdninger 880 1107 1612 1663

100 | 126 | 183 | 189

Tilgodehavender fra salg | 711 | 660 | 938 | 525

100 93 132 74

Entreprisekontrakter 329 260 482 1032

100 79 147 314

Andre tilgodehavender | 123 | 157 | 181 | 234

100 | 128 | 147 | 190

Selskabsskat 14 35 49 93

100 | 250 | 350 | 664

Værdipapirer 0 0 121 0

100

Likvide beholdninger | 445 | 764 | 162 | 488

100 172 36 110

Kortfristede aktiver i alt | 2502 | 2983 | 3545 | 4035

100 | 119 | 142 | 161

Aktiver i alt | 3654 | 4296 | 5308 | 6435

100 | 118 | 145 | 176

Side 40

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Passiver i mio. Euro - balance Efter gammel regnskabspraksis

2006 2007 2008 2009

ID ID ID ID

Aktiekapital 25 25 25 27

100 | 100 | 100 | 108

Øvrige reserver 6 -3 -78 -41

100 -50 -1300 -683

Overført resultat | 1231 | 1494 | 2008 | 3378

100 121,36 163 274

Egenkapital i alt | 1262 | 1516 | 1955 | 3364

100 120,13 155 267

Udskudt skat 3 3 9 121

100 100 300 4033

Hensatte forpligtelser 99 107 85 82

100 108 86 83

Pensionsforpligtelser 3 2 2 2

100 67 67 67

Finansielle gældsforpligtelser 163 125 14 339

100 77 9 208

Langfristede forpligtelser i alt 268 237 110 544

100 88 41 203

Forudbetalinger fra kunder 79 100 82 104 106 134 123 156

Entreprisekontrakter 847 100 1010 119 1383 163 598 71

Leverandørgæld 807 100 889 110 1030 128 1062 132

Hensatte forpligtelser 160 100 193 121 178 111 151 94

Finansielle gældsforpligtelser 11 100 25 227 109 991 12 109

Andre gældsforpligtelser 188 100 271 144 395 210 436 232

Selskabsskat 32 73 42 145

100 | 228 | 131 | 453

Kortfristede forpligtelser i alt | 2124 | 2543 | 3243 | 2527

100 | 120 | 153 | 119

Forpligtelser i alt | 2392 | 2780 | 3353 | 3071

100 | 116 | 140 | 128

Passiver i alt | 3654 | 4296 | 5308 | 6435

100 | 118 | 145 | 176

Side 41

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Aktiver i mio. Euro - balance Efter ny regnskabspraksis

2008 2009 2010

ID ID ID

Goodwill | 320 | 320 | 320

100 | 100 | 100

Færdiggjorte udviklingsprojekter 60 99 169

87 143 245

Software 62 73 88

775 913 1100

Udviklingsprojekter under udførelse | 202 | 320 | 457

249 | 395 | 564

Immaterielle aktiver i alt 644 812 1034

135 | 170 | 216

Grunde og bygninger | 433 | 661 | 867

188 | 287 | 377

Produktsanlæg og maskiner | 159 | 230 | 304

124 | 180 | 238

Andre anlæg, driftsmateriel og inventar 167 216 248

169 | 218 | 251

Materielle aktiver under udførelse | 271 | 354 | 285

821 1073 864

Materielle aktiver i alt | 1030 | 1461 | 1704

210 | 298 | 348

Kapitalandele i associerede virksomheder 1 0 1 0 4 0

Andre tilgodehavender 25 114 16 73 25 114

Udskudt skat | 186 | 384 | 224

39 80 47

Andre langfristede aktiver i alt 212 401 253

48 91 58

Langfristede aktiver i alt | 1886 | 2674 | 2991

153 | 217 | 243

Varebeholdninger 2867 183 3929 251 2735 175

Tilgodehavender fra salg 938 132 525 74 624 88

Entreprisekontrakter 123 147 16 19 40 48

Andre tilgodehavender 181 147 234 190 277 225

Selskabsskat 49 350 93 664 64 457

Værdipapirer 121 0 0 0 0 0

Likvide beholdninger | 162 | 488 | 335

36 110 75

Kortfristede aktiver i alt | 4441 | 5285 | 4075

142 | 169 | 130

Aktiver i alt | 6327 | 7959 | 7066

145 | 183 | 162

Side 42

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Passiver i mio. Euro - balance Efter ny regnskabspraksis

2008 2009 2010

ID ID ID

Aktiekapital 25 27 27

100 | 108 | 108

Øvrige reserver -78 -41 9

-1300 -683 150

Overført resultat | 1640 | 2556 | 2718

163 | 254 | 270

Egenkapital i alt | 1587 | 2542 | 2754

155 | 248 | 269

Udskudt skat 9 121 6

300 4033 200

Hensatte forpligtelser 122 137 139

86 96 98

Pensionsforpligtelser 2 2 2

67 67 67

Finansielle gældsforpligtelser 14 339 910

9 208 558

Langfristede forpligtelser i alt 147 599 1057

41 167 295

Forudbetalinger fra kunder 2677 134 2889 145 1546 77

Entreprisekontrakter 80 163 0 0 15 31

Leverandørgæld 1030 128 1062 132 1120 139

Hensatte forpligtelser 260 111 274 117 223 95

Finansielle gældsforpligtelser 109 991 12 109 4 36

Andre gældsforpligtelser 395 210 436 232 323 172

Selskabsskat 42 145 24

131 453 75

Kortfristede forpligtelser i alt | 4593 | 4818 | 3255

153 | 160 | 108

Forpligtelser i alt | 4740 | 5417 | 4312

140 | 160 | 128

Passiver i alt | 6327 | 7959 | 7066

145 | 183 | 162

Kilder: Årsregnskaber og årsrapporter i tidsintervallet Nøgletal er udregnet på baggrund af regnskaberne.

Nøgletal – rentabilitet, tabel 1 2006 2007 2008 2009 (2009) (2010)

Afkastningsgrad 5,49 10,31 12,58 13,30 3,15 4,39

Overskudsgrad 5,20 9,11 11,07 12,90 4,94 4,48

Aktivernes omsætningshastighed | 1,05 | 1,13 | 1,14 | 1,03 | 0,64 | 0,98

Nøgletal – rentabilitet, tabel 2 2006 2007 2008 2009 (2009) (2010)

Egenkapitalens forrentning 12,75 29,22 36,52 24,05 8,03 8,64

Gældsrenten | 2,09 | 0,68 | 0,60 | 2,02 | 1,14 | 2,18

Nøgletal – rentabilitet, tabel 3 2006 2007 2008 2009 (2009) (2010)

Kapitalbindingsgrad | 75,3 | 74,9 | 85,4 | 61,4 | 85,1 | 78,5

Likviditetsgrad 117,8 117,3 109,3 159,7 109,7 125,2

Soliditetsgrad | 34,5 | 35,3 | 36,8 | 52,3 | 31,9 | 39,0

Side 43

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 4: DuPont-pyramiden

Side 44

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 5: Historiske markedsandele

Udarbejdet i Microsoft Excel. Tendenslinjen viser en nedgang på omkring 4 % om året i gennemsnit siden 2004. Tabene i markedsandele skyldes ikke et tab af kunder, men en markant stigning af totalmarkedet, og konkurrenter som udnytter denne stigning.

Kilder:

http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article1642966.ece
http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2334020.ece
http://www.erhvervsbladet.dk/boersnyt/vestas-globale-markedsandel-paa-skrump
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/126811/vestas_taber_markedsandele.html
http://www.shareholders.dk/art/templates/nyhedsbrev.aspx?articleid=160&zoneid=1

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

2010

Markedsandele for Vestas siden 2004

Side 45

[navn fjernet] Studieretningsprojekt [navn fjernet] A/S

Bilag 6: Omsætningens udvikling

Omsætningens udvikling siden 2006. Viser en støt stigende udvikling, med 2010 som bedste omsætningsår.

Kilder: Årsregnskaber fra

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

2010

Mio. euro

År

Omsætning

Omsætning efter ny regnskabspraksis

Se opgaven i originaldokumentet eller gå til tekstens begyndelse.

Materialet

Fuld skærm

Opgaven åbner, når du ruller ned til den.

.skob-detail__frame > iframe[data-src], .skob-detail__vent { display: none; }

Flere opgaver i samme fag

SOP om Carlsberg i Virksomhedsøkonomi A og Afsætning B HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 22 sider
SOP om McDonald's Danmark ApS i VØ og Afsætning HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 40 sider
SOP: Corporate Social Responsibility (CSR) og The Body Shop HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 30 sider
SOP om CSR Aktiviteter i TDC i VØ A og Afsætning B HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 25 sider
SOP: JBS, Logistik, markedsføring og økonomi HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 25 sider
SOP om H. Lundbeck A/S i Virksomhedsøkonomi A og Afsætning B HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 49 sider
SOP: Økonomisk analyse af Arla Foods | International Økonomi A og Afsætning B HHX 3. år, SRP, Afsætning B, International Økonomi A …, 28 sider
SOP om Bang & Olufsen (B&O) i VØ B og Afsætning A HHX 3. år, SRP, Afsætning B, SOP …, 48 sider

Se alle 44 opgaver i Afsætning B