SOP: Økonomisk analyse af Arla Foods | International Økonomi A og Afsætning B

Side 1

Mads Brandt Pedersen –

Studieretningsprojekt

2014/15

Side 2

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

2

Indholdsforte͏gn͏e͏ls͏e

ABSTRACT ......................................................................................................................................................................................... 3 INDLEDNING ..................................................................................................................................................................................... 4 REDEGØRELSE FOR MEJERIVIRKSOM͏HE͏D͏EN͏ ARLA .................................................................................................................... 4 ØKONOMISK ANALYSE .................................................................................................................................................................... 6 Rentabilitet .................................................................................................................................................................................... 6 Indtjeningsev͏ne͏ ............................................................................................................................................................................ 9 Solidaritet og likviditetsgrad .............................................................................................................................................. 10 Pengestrømsopgørelse ........................................................................................................................................................... 10 ANALYSE AF VIRKSOMHEDENS INTERNATIONALISERING ..................................................................................................... 11 Uppsala ......................................................................................................................................................................................... 11 Eksportmotiver ......................................................................................................................................................................... 12 Eksportberedskab .................................................................................................................................................................... 14 MARKEDSANALYSE AF DET INDISKE MA͏R͏KE͏D MED HENBLIK PÅ INDTRÆNGNING ........................................................... 16 Generelle markedsforhold .................................................................................................................................................... 17 Specifikke markedsforhold ................................................................................................................................................... 20 DISKUSSION OG VURDERING AF ARLAS STRATEGISKE MULIGHEDER͏ PÅ͏ DE͏T IN͏D͏ISKE MARKED .................................... 24 KONKLUSION ................................................................................................................................................................................. 26 BILAG .............................................................................................................................................................................................. 27 Bilag 1 – pengestrømsopgørelse ........................................................................................................................................ 27 Bilag 2 – Arla investerer i lønsomhed på langt sigt .................................................................................................. 28

͏

Side 3

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

3

Abstract

This study examines the Danish dairy company Arla Foods, which is a cooperative who delivers dairy products to more than 100 different countries all over the world. The company has more than 19,000 employees and is the fifth largest dairy company in the word measured by market shares.

By looking at the companyʼs economy and internationalization, it will be analyzed whether Arla is suited for further globalization. Based on an analysis of the Indian market, the paper will finally discuss and evaluate whether the company should enter this market.

The results indicate that Arla has a strong economy and is well suited for further internationalization. India is an interesting market to enter, because it has a huge population and a growing middle class. Though, it can be discussed whether the company should enter India, because this market requires a great amount of investments, which the analysis of the companyʼs cash flows indicates will be an issue. Instead, Arla should focus on the growth markets that they have already entered as well as their core markets. If Arla finds the necessary capital to enter the Indian market, eventually financed by a loan, they should enter the market by the use of a strategic alliance.

Side 4

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

4

Indledning

Denne opgave tager udgangspunkt i virksomheden Arla Foods, som er en dansk registeret andelsdelsmejerikoncern. Da selskabet blev grundlagt i år 2000 skete det som en fusion mellem danske MD Foods og svenske Arla. Siden da har virksomheden vokset kraftigt gennem opkøb og fusioner, og er nu en international virksomhed med ejere i 7 forskellige lande, mere end 19.000 medarbejdere samt salg til mere end 100 markeder. Dette gør Arla Foods til verdens 5 største mejerivirksomhed.

I det følgende vil Arlas nu-situation blive undersøgt ved hjælp af en grundig redegørelse for mejerivirksomheden Arla. Herefter vil jeg udarbejde en økonomisk analyse af Arla, for at belyse virksomhedens økonomiske situation. Derudover vil opgaven analysere virksomhedens internationalisering. Herunder vil jeg komme ind på virksomhedens markedsudvælgelsesmetode, eksportmotiver samt eksportberedskab. Med udgangspunkt i denne analyse vil jeg fokusere på det indiske marked, da dette er et land i kraftig vækst, og fortage en markedsanalyse med henblik på eventuel indtrængning. Afslutningsvis vil der blive konkluderet på hvorvidt Arla bør træde ind på det indiske marked, ved hjælp af en diskussion samt vurdering af Arlas stratetiske muligheder på netop dette marked.

Redegørelse for mejerivirksomheden Arla

Arla Foods amba er en dansk mejerivirksomhed med hovedsæde i Viby med Peder Tuborgh som administrerende direktør. Arla er på nuværende tidspunkt vokset til at være den 5.

største mejerivirksomhed i hele verden ud fra markedsandele – virksomheden har dog også

mere end 19.000 medarbejdere fordelt over hele verden^{1}. Andelsselskabet har rødder helt

tilbage i 1880ʼerne, hvor små andelsforeninger samarbejdede om at producere mælk. Flere og flere slog sig sammen indtil det største danske andelsmejeri fusionerede med det største

svenske og blev til Arla Foods amba i 2000.^{2} I dag har andelsselskabet omkring 13.500 ejere,

der består af landmændene, som leverer mælk til selskabet og fordeler sig over 7 lande:

Danmark, Sverige, England, Tyskland, Belgien, Luxemburg og Holland. Desuden sælges deres

1

Intern Arla PPT - Arla_General_DA, slide 10

2

www.arla.com/da/om-arla/historie

3 2

www.arla.com/da/om-arla/andelsselskab www.arla.com/da/om-arla/historie

4

Intern Arla PPT – Strategy 2017_DA, slide 4

Side 5

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

5

produkter på over 100 eksportmarkeder.^{3} Da selskabets afkast fordeles blandt ͏ej͏erne i

forhold til deres andel i omsætningen, altså hvor meget mælk Arla har købt af dem, ønsker Arla at sikre den bedst mulige pris for mælken, da de som sagt køber mælken af ejerne og dermed også sikre dem, at de kan udvide deres landbrug og producere mere mælk. Derfor er Arlas mission også ˮvi vil sikre den højeste værdi for vores landmænds mælk, og skabe

muligheder for deres vækstˮ.^{4}

Arla inddeler slutprodukterne i 4 hovedgrupper: Konsumprodukter (f.eks. drikkemælk og

yoghurt), ost, smør/blandingsprodukter, og ingredienser (mælkeproteinpulver og avancerede

                    5
fødevareingredienser).

I 2013 omsatte virksomheden for 73,6 mia. kr. og havde et resultat på 2,2 mia. kr.

Målsætningen i 2014 var at producere omkring 25 milliarder glas mælk til forbrugere rundt omkring i verden. Det svarer til 3,5 glas til hver eneste person på jorden. Her er altså tale om rigtig meget mælk, og hvis man satte alle glassene op på en række ville de kunne nå rundt om jorden 47 gange. Hvis man stillede dem oven på hinanden, ville de kunne nå til månen 7 gange. Dette svarer blot til halvdelen af Arlas forventet samlede mælkeproduktion for 2014.

Resten af Arlas mælk vil blive anvendt til produktion af andre mejeriprodukter som f.eks. ost,

pulver mm.^{6} Dette er ekstremt meget mælk, men netop mælken er også deres råvare og

vækstmotor. Som nævnt i årsrapporten 2013 ˮjo mere mælk i hjulet, jo mere kraft på

                                       7
maskinen, og jo større udvikling af selskabetˮ.

Arla er et af de få mejeriselskaber i Europa, der hele tiden efterspørger mere mælk. Dette passer godt med Arlas Strategi 2017, som blandt andet indebærer øget globalisering, hvilket kræver mere mælk.

Selvom Arla ønsker at skabe vækst, så er det også vigtigt, at det bliver gjort med omtanke. Arla kalder deres identitet for Good Growth, og den består af 4 principper: Sund vækst, naturlig vækst, ansvarlig vækst, kooperativ vækst. Dette kommer til udtryk ved at Arla hverken

3

www.arla.com/da/om-arla/andelsselskab

4

Intern Arla PPT – Strategy 2017_DA, slide 4

5

www.arla.com/da/om-arla/specielt-til-studerende/produktion-og-produkter/

6

Intern Arla PPT - Arla_General_DA, slide 2

7

Årsrapport 2013, side 2

Side 6

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

6 tilsætter kunstige ingredienser eller tilsætningsstoffer, virksomhedens kvalitetssikringsprogram Arlagården samt en klar bæredygtig miljøstrategi. Med disse handlinger er Arlas vision ˮVi skaber fremtidens mejeri for at bringe sundhed og inspiration

ud i verden, på naturlig visˮ.^{8}

Økonomisk analyse

Arla Foods befinder sig inden for regnskabsklasse C, store aktie og anpartsselskaber, da både balancesummen er over 143 mio. kr., omsætningen er over 286 mio. kr., og da der er mere end 250 ansatte i selskabet. Der er derfor meget vidtgående krav om, hvad årsrapporten skal omfatte. Desuden skal det nævnes, at Arlas regnskab er en lille smule specielt, da anparterne i selskabet ikke kun er ejere, men også leverandører af den vigtigste råvare i virksomheden nemlig råmælken. Jeg vil i min analyse af regnskabet og nøgletallene nedenfor komme ind på, hvilken påvirkning dette har på resultaterne.

Jeg vil i denne del analysere virksomhedens nøgletal, efterfulgt af en vurdering af Arlas egentlige situation og økonomiske udvikling. Analysedelen består af en rentabilitetsanalyse, analyse af indtjeningsevnen, solidaritet og likviditetsgrad og til sidst af pengestrømsopgørelsen. Alle tallene er blevet udregnet på baggrund af de nyeste tilgængelige årsrapporter (2012 og 2013).

Rentabilitet

8

Intern Arla PPT – Strategy 2017_DA – slide 10

2013 2012 2011

AG | 7,16 % | 6,62 % | 5,82 %
OG | 4,36 % | 4,12 % | 3,46 %
AOH | 1,64 gange | 1,61 gange | 1,68 gange
EKF | 21,22 % | 19,41 % | 16,02 %
GR | 2,11 % | 2,13 % | 1,99 %
Gearing | 2,79 gange | 3,85 gange | 3,49 gange

Side 7

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

7

Rentabiliteten for Arla Foods koncernen er forbedret i analyseperioden idet afkastningsgraden er steget fra 5,82 % i 2011 til 7,16 % i 2013. Dette svarer til en stigning på 1,34 procentpoint (23%). Afkastningsgraden ligger altså gennem hele analyseperioden på et tilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrenten på de omkring 4 % plus et vist risikotillæg.

Virksomhedens indtjeningsevne har også haft en forholdsvis rimelig stigning i løbet af analyseperioden, idet at overskudsgraden er steget fra 3,46 % i 2011 til 4,36 % i 2013. Dvs.

en stigning på 0,90 procentpoint (26 %). Dette har været med til at påvirke afkastningsgraden i en positiv retning. Det skal dog nævnes, at Arla har en målsætning om at ramme et resultat͏ på 3 % af omsætningen. Da landmændene er ejerne, og skal have så meget af overskuddet som muligt, skulle man tro at overskudsgraden ville være meget lav, og at Arla skulle have et resultat på 0kr. Dog har koncernen besluttet at beholde 3 % af omsætningen hvert år, for at have mulighed for at låne penge af banken. Det er nemlig lettest for virksomheden, hvis de har et positivt resultat. Forklaringen på stigningen i OG ligger i, at det er svært at styre helt nøjagtigt. Det vigtigste værktøj i forhold til at styre resultatet er justering af mælkeprisen.

Arlas kapitaltilpasningsevne har derimod påvirket afkastningsgraden en kende negativt.

Aktivernes omsætningshastighed er faldet med 0,04 gange, svarende til 2,4 %. Dette skyldtes, at omsætningen (aktiviteten) er steget, mens aktiverne (investeringerne) er steget forholdsvis mere.

Egenkapitalens forrentning er steget fra 16,02 % i 2011 til 21,22 % i 2013. Dvs. en stigning på 5,20 procentpoint (32 %). EKF befinder sig altså på et meget gunstigt niveau gennem hele analyseperioden, især i 2013, da det ligger langt højere sammenlignet med markedsrenten på de 4 %, også med et risikotillæg. Egenkapitalens forrentning har gennem hele analyseperioden været højere end afkastningsgraden, hvilket skyldte, at man i denne periode har tjent på at arbejde med gæld. Stigningen i egenkapitalens forrentning er især påvirket af stigningen i afkastningsgraden, imens faldet i gearingen og stigningen i gældsrenten påvirker negativt.

Side 8

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

8

Gældsrenten er steget fra 1,99 % i 2011 til 2,13 % i 2012 og faldet til 2,11 % i 2013.

Afkastningsgraden for 2011 viser, at hver investerede krone har givet et afkast på 5,82 øre.

Man har imidlertid i gennemsnit kun betalt 1,99 øre i rente for hver lånt krone. Her er altså en fortjeneste på 3,83 pr. lånt krone. I 2013 giver hver invest͏erede ͏krone et afkast på 7,16 øre, mens man gennemsnitsligt har betalt 2,11 øre i rente for hver lånte krone. Det vil sige at fortjenesten i 2013 ligger på 5,05 pr lånte krone, derfor er det endnu mere rentabelt for Arla selvom gældsrenten er steget i perioden, fordi at afkastningsgraden er steget forholdsvis mere. Gældsrenten ligger i alle 3 år forholdsvis lavt i forhold til markedsrenten på omkring 4

%. Dette skyldtes, at en del af Arlas gæld er rentefri. Her er f.eks. tale om rentefri gæld til leverandør, omkostninger, moms, ol.

Gearingen har ændret sig fra 3,46 % i 2011 til 2,79 % i 2013 svarende til et fald på 0,67

procentpoint (19 %). Arla har en målsætning om, at gearingen skal falde.^{9} Et fald i gearingen

vil resultere i en højere kreditværdighed og samtidig give bedre mulighed for at kunne finansiere fremtidige investeringer. Samtidig med at en større del af aktiverne er finansieret ved egenkapital falder Arlas risiko i forbindelse med pludselige ændringer i konjunkturer og deraf følgende muligheder for afsætning.

Alt i alt viser udviklingen i Arla Foods rentabilitet et meget tilfredsstillende forløb. Den forbedrede rentabilitet skyldtes primært stigningen i deres indtjeningsevne. Denne vil jeg nu kigge nærmere på.

9

Årsregnskab side 50

Side 9

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

9

Indtjeningsevne

2013 2012 2011

OG | 4,36 | 4,12 | 3,46
DG | 23,13 | 23,33 | 22,00

INDEXTAL

Omsætning

134,08 115,03 100

Produktionsomk. (var) | 132,13 | 113,06 | 100
Forskning- og | 161,27 | 116,76 | 100

udviklingsomk.

Salgs- og | 136,17 | 121,45 | 100

distributionsomk.

Administrationsomk. | 139,82 | 114,78 | 100
Kapacitetsomk. I alt | 137,44 | 119,81 | 100

Overskudsgraden har som tidligere nævnt haft en god stigning, da den er steget fra 3,46 % i

2011 til 4,36 % i 2013. Dvs. en stigning på 0,90 procentpoint (26 %). 4,36 % er dog ikke et specielt højt niveau, men som tidligere nævnt er det dog målet for Arla at have en OG på 3%.

Det kan som sagt være svært at ramme helt præcist, og samtidig har Arla ønsket at øge egenkapitalen og reducere gearingen som nævnt ovenfor under rentabilitet.

Selv om dækningsgraden viser at Arla har tjent mindre i procent af omsætningen fra 2012 til

2013, så opvejer stigningen i omsætning det procentvise fald, således der er et større overskud i kroner på bundlinjen. Udviklingen i forholdet mellem omsætning og omkostninger til produktion, forskning og udvikling, salg og distribution samt administration bevirker samlet set en positiv udvikling i overskudsgraden fra 3,46% i 2011 til 4,36% i 2013.

Indekstallene viser, at omsætningen er steget med 34,08 % i perioden, produktionsomkostninger med 32%, og at kapacitetsomkostninger er steget med 37,44 %.

Overskudsgraden forbedres, selvom kapacitetsomkostninger stiger mere end omsætningen og produktionsomkostningerne (variable) stiger. Det skyldes, at omsætningen stiger mere end produktionsomkostningerne (variable) stiger, og da omsætningen er det største tal, opvejer det stigningen i kapacitetsomkostninger og samlet set bevirker det, at OG forbedres.

Side 10

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

10

Solidaritet og likviditetsgrad

2013 2012 2011

Solidaritetsgrad 28,41 % 27,77 % 29,20 %

Likviditetsgrad 120,38 % 110,35 % 115,89 %

Solidaritetsgraden har i analyseperioden haft et lille fald fra 2011, hvor den lå på 29,20 % til

2012, hvor den var på 27,77 % og så en lille stigning igen i 2013 til 28,41 %. Samlet set er solidaritetsgraden altså faldet. Dette niveau viser, at Arlas egenkapital er er forholdsvis lille sammenlignet med de forholdsvis store gældsforpligtelser. De har derfor en høj gearing.

Veletablerede virksomheder skal helst have en solidaritetsgrad på 30-40%, hvilket ruster deres evne til at klare tab.

Arlas likviditetsgrad har i analyseperioden også haft en udsving. I 2011 lå den på 115,89 %, i

2012 på 110,35 % og i 2013 var den steget til 120,38%. Samlet set er den altså steget med

4,49 procentpoint (4%). Det er positivt for Arla, at likviditetsgraden stiger idet selskabet herved er bedre rustet til at dække den kortfristede gæld. En stigning i likviditetsgraden vil samtidig ses positivt i forhold til Arlas kreditværdighed.

Pengestrømsopgørelse^{10}

Pengestrømsopgørelsen er en vigtig del af regnskabet, og for virksomheden er en positiv styring af pengestrømmen lige så vigtigt som et overskud. Pengestrømmen fortæller, hvilke likvide midler virksomheden skaber, og hvordan de bruges. Uden likviditet vil en virksomhed ikke kunne overleve.

Arla har ønsket at reducere gearingen og øge egenkapitalen og dermed soliditeten. Disse mål vil alle påvirke pengestrømmen i positiv retning. Pengestrømsanalysen for 2013 viser dog, at der er negative pengestrømme fra frie pengestrømme i alt på -960 mio. (se bilag 1). Årsagen til, at de frie pengestrømme er negative skyldes især investeringsaktiviteter på i alt 3.502 mio.

Ifølge selskabets årsrapport har Arla en målsætning om at gennemføre moderniseringer,

10

Bilag 1

Side 11

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

11 rationaliseringer og effektiviseringer af nuværende fabrikker. Dette koster likviditet, men selskabet kan på sigt herved øge indtjeningen og fremtidige pengestrømme.

Selskabet har valgt at finansiere de nævnte investeringer dels ved låneoptagelse, men dels også ved forbrug af likvide midler med 140 mio. I 2013.

Analyse af virksomhedens internationalisering

Som tideligere nævnt har Arla udarbejdet en strategi kaldet ˮStrategi 2017ˮ, som blandt andet indebærer en øget globalisering. Hidtil har mejeriindustrien været stærkt påvirket af EUʼs mælkekvotesystem, der har lagt en begrænsning på, hvor meget hver enkelt mælkeproducent må producere. Dette kvotesystem vil dog blive afskaffet i foråret 2015, og derfor vil Arlas ejere kunne producere mere mælk end de gør i dag uden at blive pålagt den såkaldte

ˮkvotebødeˮ, som er en bøde per kg mælk produceret over kvoten. Dette er dog ikke noget, som kun vil påvirke Arla, men det vil påvirke alle mejerivirksomheder, der nu vil være interesserede i at producere mere mælk. Arla forventer, at mælkemængden som minimum vil blive forøget med en milliard kg mælk frem mod 2017, og dette betyder, at virksomheden har brug for nye markeder, hvor de kan afsætte den øgede mælkemængde. Især markederne uden for EU har et stigende behov for mælk i takt med, at befolkningernes levestandard stiger. I og med at middelklassen i mange af disse lande vokser bliver der dannet et større behov for sunde produkter såsom mejeriprodukter. Arla er allerede inde på mange af disse vækstmarkeder såsom Afrika, Kina og Rusland, som udvikler sig meget hurtigt for tiden. Dog er der også flere vækstmarkeder, som Arla endnu ikke er inde på. Dette er bl.a. et land som Indien, og jeg vil derfor foretage en analyse af netop det indiske marked med henblik på indtrængning senere i denne opgave. Herefter vil jeg diskutere og vurdere, hvorvidt Arla skal trænge ind på det indiske marked som led i Strategi 2017. Først er det dog relevant at vide hvordan Arlas nuværende internationalisering ser ud, hvilket dette afsnit skal belyse.

Uppsala

Arla Foods har siden deres oprindelse i 2000, hvor det danske og svenske andelsmejeri fusionerede, været en international virksomhed. Virksomheden er altså startet i fase 4 af Uppsala-modellen ved at etablere produktion i udlandet sammen med fase 3: at etablere

Side 12

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

12 udenlandske salgsselskaber. Herfra har Arla gennem markedsdiversifikation gradvist udvidet deres aktiviteter rundt omkring i verden. Til at starte med til nærmarkederne, hvilket også forklare de 3.500 ejeres placering i: Danmark, Sverige, England, Tyskland, Belgien, Luxenborg og Holland. Hvor Holland er det nyeste marked med ejere, som Arla fik igennem fusioneringen

med mejerikoncerner EGM Walton, i slutningen af 2014.^{11} Dette er et tegn på deres

økonomiske integration, som er væksten gennem deres opkøb af andre mejerikoncerner og bl.a. joint ventures i udlandet. Et af Arlas joint venture er Mengniu Arla, som er et kinesisk samarbejde hvor Arla ejer 49%. Mengniu Arla markedsfører og sælger højforædlede

                            12
pulverprodukter i detailpakning. Arla Foods sælger deres produkter i over 100 lande, og en

del af eksporten forgår gennem udenlandske importører. Her er altså tale om en stærk markedsoperationsform, og en stor internationaliseringsgrad. Historisk set har Arla også altid stræbet efter at vokse gennem fusioner og opkøb, men også gennem organisk vækst, hvilket

                                 13
bidrager til deres internationalisering.

Eksportmotiver

Arla har en lang række eksportmotiver, både proaktive og reaktive, både interne og eksterne.

Hvis vi kigger på Arlas vision ˮVi skaber fremtidens mejeri for at bringe sundhed og inspiration til verden, på naturlig visˮ, hvad mener de så lige netop med verden? ˮVores ambition er at vokse og have kunder og forbrugere over hele verden. For eksempel ønsker vi at være en naturlig del af millioner af menneskers daglige kost – både indenfor og udenfor

EU.ˮ skriver de i deres præsentationsmateriale^{14}. Her er altså tale om et internt proaktivt

eksportmotiv gennem ledelsesmæssige ambitioner (prestigemotiv), da ønsket om eksport er en central del af virksomhedens vision.

Andre eksportmotiver fungerer som led i strategi 2017, og er påvirket af EUʼs mælkekvotesystem, som netop i 2015 ophæves. Det betyder, at Arla vil begynde at modtage

11

www.mynewsdesk.com/dk/arla-foods/news/13-500-landmaend-fra-7-lande-ejer-arla-

foods-89662

12

www.arla.com/da/om-arla/nyheder/2006/pressrelease/mengniu-arla-vil-bygge-ny-

storfabrik-i-kina-757807

13

Intern Arla PPT – Strategy 2017_DA – slide 2

14

Intern Arla PPT – Strategy 2017_DA – slide 10

Side 13

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

13 meget mere mælk fra deres ejere, som skal forarbejdes, transporteres og sælges til en god pris for deres landmænd. Dette skaber både udfordringer og muligheder for Arla, altså både reaktive og proaktive motiver. Udfordringen og det reaktive motiv, er at de har brug for nye markeder, hvor de kan afsætte den øgede mælkemængde, der som sagt forventes at stige med minimum en milliard kg. rå mælk. Dette er et internt forhold og bliver nødvendigt, da der ellers vil opstå ledig kapacitet og en overproduktion af mælk, som ellers vil gå til spilde.

Det er samtidigt også et eksternt, reaktivt eksportmotiv, da fjernelsen af kvoten kan give Arla mulighed for at øge eksporten, til landene uden for kernemarkederne: Storbritannien, Sverige, Danmark, Tyskland, Holland og Finland. Med Strategi 2017 er der især tale om landene uden for EU, hvor middelklassen stiger kraftigt for tiden. Nogle af disse markeder befinder Arla sig

på allerede og andre ikke endnu.^{15}

Da Arla også fokuserer aktivt på markedsforhold i udlandet, der kan give anledning til vækst, har de også eksterne, proaktive eksportmotiver. Disse markedsforhold, som Arla aktivt fokuserer på, er stigende efterspørgsel på udenlandske markeder. Som tideligere nævnt er der en række lande uden for EU, hvor middelklassen stiger kraftigt for tiden, og dette fører til et større behov for sunde og inspirerende produkter. Det vil altså sige, at behovet for mælk

                                    10
stiger i takt med, at levestandarden stiger.

I disse år er der især fokus på Kina, som Arla også allerede er begyndt deres indtrængen på gennem den nylige joint venture: Mengniu Arla. Et andet marked, som rummer gode markedsmuligheder for en række produkter er Indien, fordi landet også er præget af høj vækst, hvilket fører til forhøjede levestandarder og en større

middelklasse.^{16} Netop en analyse af det indiske marked vil denne opgave senere omhandle,

for at undersøge, hvor attraktivt et marked Indien er for Arla. Dette vil gøres gennem en markedsanalyse med henblik på en potentiel indtrængen.

15

Intern Arla PPT – Strategy 2017_DA – slide 6

16

www.afs1.systime.dk/index.php?id=137

Side 14

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

14

Eksportberedskab

Arlas eksportberedskab udtrykker de 4 interne pʼer; Produkt, Produktion, Personale og Penge.

Produktet egner sig i stigende grad til eksport, fordi flere og flere udenlandske markeder, som sagt oplever økonomisk vækst, hvilket fører til en større middelklasse, der i stigende grad efterspørger sunde fødevarer. Dog sættes en naturlig begrænsning for nogle af Arlas produkter i forhold til eksport i og med, at der er tale om en mejerivirksomhed, hvilket betyder, at især friskvaredelen har en begrænset holdbarhed. Da Arla også producerer og sælger mange andre produkter end frisk mælk og yoghurt, så findes der mange produkter, som er egnet til eksport. Dette indebærer bl.a. pulver, ost og smør. Eksportprodukterne bliver tilpasset de internationale markeder i en mere eller mindre grad. Bl.a. bliver alle produkter tilpasset i forhold til emballage, hvilket må siges at være en mildere grad for produkttilpasning. Emballagen bliver selvfølgelig tilpasset i forhold til sprog, men flere produkter bliver også tilpasset i forhold til farver, teksttyper, mm. Andre produkter bliver tilpasset i en endnu højere grad i forhold til hvilke smagsvarianter der tilbydes, mens det for mange produkter, som f.eks. Lurpak, gælder, at den nøjagtigt samme variant sælges i Danmark som i alle andre lande.

Produktion: Arla har i dag en forholdsvis stor produktionskapacitet, hvor der er fabrikker og maskiner nok til at forarbejde den råmælk, som landmændene p.t. producerer. Som nævnt tidligere vil EU's mælkekvoter blive afskaffet i foråret 2015, og dette vil føre til mange ekstra kg mælk, som skal forarbejdes. ˮFor at kunne håndtere de større mælkemængder skal vi øge vores investeringer i produktion og innovation, og vi har fuldt fokus på at kanalisere den ekstra mælk fra ejerne ud i brandede produkter … og ud på markederne uden for Europa, hvor forbrugernes købekraft p.t. er stigende,ˮ siger Poul Krogsgaard, som er Arlas Vice

Administrerende direktør.^{17} Dette betyder altså, at Arla bliver nødt til at investere i

produktionen for at kunne forarbejde den ekstra mælk samt for at kunne øge globaliseringen, som er en del af Arlas Strategi 2017. Arla har netop offentliggjort en ny investeringsplan for det kommende år, som omfatter investeringer på 215 mio. euro. Nogle af de største

                                                          13
investeringsprojekter vil finde sted i Danmark, Tyskland og Sverige. Udover at investere i

17 bilag 2

Side 15

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

15 nye maskiner og fabrikker, som er en del af den nævnte investeringsplan, så har Arla også allerede forbedret den nuværende produktionskapacitet, så det er muligt at producere endnu flere produkter med de nuværende midler. Dette er gjort gennem en række effektiviseringsprogrammer, der havde til formål at forbedre virksomhedens hurtighed of handlekraft: lean og operational excellence (OPEX), indkøb og innovation samt

                    18
strukturrationalisering.

͏

Personalet og ledelsen hos Arla, har stor international erfaring og dette er en af Arla styrker.

For eksempel har administrerende direktør Peder Tuborgh, tideligere været produktchef i Tyskland og marketingschef i Saudi-Arabien før han vendte hjem til Danmark til sin

                19
nuværende stilling. Desuden lavede Arla nogle organisatoriske ændringer tilbage i 2012,

som indebar færre administrative stillinger globalt for at fjerne dobbeltroller, og skabe en mere adræt organisation med klare rollefordelinger og beslutningsgange. ˮVores internationale konkurrenter er blevet hurtigere til at omsætte ideer til handling, og derfor trænger Arla til at få en mere struktureret og forenklet måde at arbejde på. Det er det, der er

formålet med denne beslutning,ˮ siger Peder Tuborgh.^{20}

Økonomien er i særdeleshed eksportberedt. Arla kunne i 2013 regnskabet præsentere den

højeste indtjening nogle sinde^{21}, og en styrket balance. Det skyldtes den på daværende

tidspunkt allerede styrkede europæiske forretning, samt en fremgang på Arlas vækstmarkeder uden for EU. Med den medvind i ryggen ser det lovende ud for Arlas fremtidige øgede internationalisering.

Det skal dog nævnes at Arla konkurrere i en kompleks global branche, hvor mælkepriserne bliver styret af mængden af mælk produceret på verdensplan. Da Arla præsenterede sit regnskab fra 2013, var mælkeprisen forholdsvis lav hvilket er en fordel for Arla, men i løbet af sidste halvdel af 2014 er produktionen af mælk på verdensplan blevet øget markant, og dette

18

Arla årsrapport 2013, side 32 – Hurtigere, enklere og effektivt

19

http://www.business.dk/diverse/maelkedirektoeren-fra-fyn

20

http://www.arla.com/about-us/news-and-press/2012/pressrelease/arla-tilpasser-

organisationen-globalt-762664/

21

http://www.mynewsdesk.com/dk/arla-foods/pressreleases/global-vaekst-loefter-arla-

regnskab-962276

Side 16

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

16 har lagt et enormt præs på mælkeprisen. Dette har jeg dog ikke valgt at tage højde for i min opgave, da opgaven er baseret på årsrapporten fra 2013, der er den nyeste tilgængelige.

Ud fra Arlas 4 interne pʼer, kan jeg konkludere, at Arlas eksportberedskab er rigtig sundt og et perfekt fundament for yderligere internationalisering.

Markedsanalyse af det indiske marked med henblik på indtrængning

Inden Arla beslutter, om de vil indtræde på det indiske marked, bør de indsamle nødvendige data om markedet, for at se hvorvidt dette konkrete marked vil være potentielt. De informationer mejeriselskabet bør indsamle vedrører såvel generelle som specifikke markedsforhold.

Det som dette afsnit skal afklare er altså de to første faser af tragtmodellen: markedsscreening, produkt- og markedsspecifikikke forhold senere omtalt som generelle og specifikke markedsforhold.

Side 17

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

17

Generelle markedsforhold

PESTEL-faktorerne

•͏Political – politiske forhold

Hvis Arla skal entrere på det indiske marked vil der stadig findes en række politiske barrierer på trods af Indiens stigende økonomi og globalisering. Danmark og Inden befinder sig som fjernmarkeder, da både den geografiske afstand er stor og ligeledes den kulturelle.

Dog må man sige, at andre af Arlas eksportmarkeder befinder sig som nærmarkeder for Inden med hensyn til geografi. Her vil også Arla kunne drage erfaringer fra på den politiske side.

Indien blev uafhængig i 1947 efter at have været en del af det britiske imperium. Siden uafhængigheden har Indien været en sekulær, demokratisk republik med en føderal

                                                              22
regeringsform. Republikken består af 28 delstater og 7 unionsterritorier.

På trods af at Indien er medlem af WTO, der er med til at reducere handelsbarrierer, findes der dog stadig en række synlige og usynlige barrierer.

Nogle af disse barrierer er eksempelvis de uigennemsigtige markedsvilkår forsaget af korruption og bureaukrati, prissensitivitet, en fragtmentering af markedet som følge af regionale særvilkår samt en svag infrastruktur, hvilket til sammen skaber en stor usikkerhed for mange virksomheder, der overvejer eksport. Inden for mange sektorer gælder, at markedsadgangen kan være særdeles uforudsigelig, da vilkårene pludselig kan ændres uden forgående bekendtgørelse.

Det indiske marked for varer og tjenesteydelser er fortsat meget beskyttet af toldbarrierer.

Åbning for import og investeringer sker gradvis på de områder, især hvor Indiens interne

udvikling og vækst kan understøttes.^{23}

Opstart af eksport til det indiske marked kan derfor være problematisk dels som følge af politiske forhold, og dels (primært) forsaget af de uigennemsigtige markedsvilkår.

22

http://indien.um.dk/da/her-arbejder-vi/

23

http://www.evm.dk/~/media/oem/pdf/2012/pressemeddelelser-2012/09-05-12-
vaekstmarkedsstrategier-brik/indien.ashx side 14

Side 18

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

18

•͏Economic – samfundsøkonomiske nøgletal

Indiens økonomi er over de seneste 10 år vokset med 6-10 pct. p.a., hvilket gør den indiske

økonomi til en af verdens hurtigst voksende og verdens fjerde største.^{18} I takt med at

middelklassen og levestandarden stiger i Indien, stiger også købekraften sammen med

landets BMP pr. indbygger.^{24} Det er altså et land i stor udvikling, men alligevel er landets

BMP pr. Indbygger endnu ikke på højde med eksempelvis Danmarks på 41.361 USD pr.

indbygger, mens Indiens BMP pr. indbygger ligger på 3662 USD.^{25}

Den stigende økonomi i Indien er meget positiv, hvad gælder en markedsindtrængen, fordi den stigende middelklasse fører til et større behov for sunde produkter, herunder mælk.

Økonomisk set kunne Indien altså været et potentielt marked for Arla.

•͏Social – kulturelle, religiøse, sociale forhold

Indien er med deres omkring 1,236,344,000 indbyggere det andet mest befolkningsrigeste land i verden. Den forholdsvis unge befolkning har en median alder på 27 år, 26,4 for mænd og 27,7 for kvinder. Indiens urbaniseringsgrad ligger på 31,3% af den totale befolkning i

2011^{26}. Det er et lavt niveauet sammenlignet med verdensgennemsnittet, hvor

urbaniseringsgraden ligger på 50%. Det kan dog ikke direkte sammenlignes for i Danmark skal der kun bo 200 mennesker før noget betegnes som en by, hvorimod der andre steder

skal bo 5-10.000 mennesker.^{27} Befolkningstætheden ligger på 366,72 indbyggere per
kvadratkilometer.^{28}

Indiens officielle og mest udbredte nationale sprog er hindi, som tales af 30% af befolkningen. Når inderne skal kommunikere er det vigtigste sprog engelsk, der anvendes både politisk og kommercielt og derfor også sidestilles med hindi som et officielt sprog. De enkelte delstater har en række lokale officielle sprog. I landet tales 24 forsk͏ellige sprog af mere end en million mennesker. Man regner med at der i alt tales cirka 200 forskellige sprog

24 www.gapminder.org

25 www.IMF.org

26

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/in.html

27

http://www.geotema.dk/data/databank/befolkning/bybefolkning-urbanisering

28

http://www.globalis.dk/Lande/Indien/(show)/indicators

Side 19

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

19

i landet. Uden engelsk vil mange indere ikke være i stand til at kommunikere.^{22}

80% af befolkningen i Indien har hinduisme som religion, 13,4% er muslimer og 2,3%

kristne^{22}. Hinduismen som største trosretning i Indien indebærer også, at koen i Indien er et

helligt dyr. Koen er en naturlig del af gadebilledet selv i de mest trafiktunge byer og skaber

                 29
store trafikpropper. Det er en alvorlig religiøs forseelse at slagte og spise dem, mens koens

mælk tillægges en religiøs rensende kraft.^{30}

Den store befolkning med stigende levestandard og rådighedsbeløb gør derfor Indien til et potentielt enormt marked for Arla. Kulturelle forskelle kan dog gå ind og spille en rolle: eksempelvis den hellige ko.

•͏Technology – teknologisk niveau i landet

Landbruget spiller en central rolle i Indiens økonomi. Sektoren udgør omkring 17 procent af BNP, og det beskæftiger op imod 53 procent af befolkningen. Der har siden 1960ʼerne forgået en stor udvikling i det indiske landbrug, og landet er i dag nærmest selvforsynende inden for basale landbrugsprodukter. Landbruget består dog af gammel teknologi og af ueffektive

produktionsmetoder.^{31}

Indien har altså brug for ny teknologi og erfaring for at fortsætte denne udvikling. Derfor kan Arla potentielt være med til at indføre dette i Indien.

•͏Environment – miljømæssige forhold

Samtidig med fremdrift står Indien over for store miljømæssige udfordringer. Der er et stort pres på vandressourcerne, b.la. forbundet med udbredte og alvorlige miljøproblemer i høj

29

http://www.kristeligt-dagblad.dk/bagsiden/hellig-eller-bare-ko

30

http://www.denstoredanske.dk/Geografi_og_historie/Folkeslag/Etnografiske_termer/hellige_køer

31

http://um.dk/da/eksportraadet/nyhederogpublikationer/nyheder-fra-
eksportraadet/newsdisplaypage/?newsid=de4994b2-7343-4e1c-8d17-551a940c7388

Side 20

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

20 grad forsaget af industrien. Årsagerne er især forsaget af forkert affaldshåndtering, farligt

affald og udledning af forurenet vand.^{32}

•͏Legislation – relevante love og regler

I forhold til den Indiske lovgivning er der nogle forhold, som virksomheder skal indrette sig efter for ikke at komme i en retssag, hvilket hverken er godt for virksomhedens økonomi eller image. Hvis en international virksomhede skulle komme i en retssag, er Indien et af de

                                                    33
lande, som ikke har ratificerede CISG(internationale købelov)

. En virksomhed som Arla kan altså risikere at komme i en retssag på indiske vilkår.

Specifikke markedsforhold

Efterspørgselsforhold:

Stigende urbanisering, kendskab og velstand, har drevet flere og flere indere til at træffe sundere valg omkring kost. Dette har medført en kraftig stigning i efterspørgslen, hvad indebærer mejeriprodukter, heriblandt eksempelvis mælk og yoghurt. Fra 2009 til 2013 steg afsætningen af mælk med 35%, fra 10.381.320 tons til 13.998.080 tons, mens yoghurt steg med 161% i perioden 2009-2014, fra 281.260 tons til 736.240 tons.

På grund stigene opmærksomhed på hygiejne og helbred, er det meste af middel- til overklassen skiftet fra løs mælk(uden mærke) til pakket mælk. I tilføjelse til det er mange

skiftet over til at drikke UTC behandlet mælk på grund af dets længere levetid.^{34}

Den nye urbaniserede middelklasse, der er opstået gennem succesen fra Indiens service industri, har medført en eksplosiv efterspørgsel for de mere sofistikerede forbrugsvarer og servicer. På grund af kultur er størstedelen af de ͏I͏ndiske konsumere vegetarer, hvilket har en stor indflydelse på, hvilke produkter der bliver udbudt af producenterne.

Stigende sundhedsopmærksomhed har medført, at salget af sunde fødevarer og drikke er

steget.^{35}

32

http://www.netpublikationer.dk/um/8722/html/chapter02.htm

33

http://www.cisg.law.pace.edu/cisg/countries/cntries.html

34

Euromonitor – Drinking milk products in India

35

Euromonitor – India – Growth market for the future

Side 21

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

21

Købekraften i Indien er dog stadig på et noget lavt niveauet sammenlignet med Danmark,

med udgangspunkt i Bic Mac indekset.^{36} Prisen for en Bic Mac i Danmark overvurderet med

12,2% og en pris på 5,38%, mens prisen i Indien er undervurderet med 60,6% og en pris på

1,89%. Det er ikke helt sammenligneligt, b.la. fordi den Indiske Bic Mac er lavet af andre råvarer, nemlig kylling i og med, at koen er hellig. Alligevel viser den, at købekraften er vidt forskellig i de to lande, og dette vil blive en ͏vigt͏igt forhold hvad gælder prisfastsættelse.

Efterspørgselsforholdene viser dog samlet set, at efterspørgslen for pakket mælk og andre mejeriprodukter er stigende, hvilket er positivt for Arla. Alligevel er købekraften stadig på et ringe niveauet, hvilket kan forsage en mindre fortjeneste pr. solgt produkt, hvis Arla vælger at træde ind på markedet.

Den stigende efterspørgsel vejer dog meget op, da den især omfatter de sunde fødevarer og drikke, hvor markedet blot vokser og vokser. Især de kulturelle forhold gør, at mejeriprodukter har et stort vækstpotentiale, dels fordi der er et stigende sundhedsbehov og dels fordi mejeriprodukterne kan være med til at dække det vigtige proteinbehov.

Udbudsforhold:

Mange store internationale virksomheder som eksempelvis Nestlé forsøger at vinde markedsandele, men der er stor konkurrence på markedet for mejeriprodukter. Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (GCMMF) er markedsleder inden for mejeriprodukter, og deres lederskab er hovedsagligt i pakkede fødevarer kategorien drevet at et enormt salg. Virksomheden har planer om at ekspandere deres produktions kapacitet til

20 millioner liter om dagen fra 16 millioner liter. GCMMF blev stiftet i 1946 og er derfor en veletableret virksomhed. Næsten alle GCMMFs produkter bliver promoverede under paraply

brandet Amul.^{37}

36

http://www.economist.com/content/big-mac-index - Januar 2015

37

Euromonitor - Gujarat Co-operative Milk Marketing Federation Ltd in Packaged Food

Side 22

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

22

I 2014 havde GCMMF en markedsandel på 13,35% af mælkedrikke. Den nærmeste markedsudfordrer, Mother Diary Fruit & Vegetable Pvt Ltd, havde en markedsandel på

8,74%. Nestlé lå som en markedsniche med en markedsandel på blot 0,31%.^{38}

Producenterne af mælkeprodukter er meget opdelt i forskellige regioner, hvor små regionale andelsforeninger har positionen som markedsledere i hver deres region. Dette er situationen

ude i de små byer/landsbyer, hvor der mest er tale om mærkeløse produkter, som leveres
ved døren af mælkemanden.^{34} Hvorimod produkterne i de store byer i større grad bliver

markedsført som mærkevarer.

Forskellige slags aromatiseret mælk, som eksempelvis kakao, var nogle af produkterne som indenlandske og internationale virksomheder introducerede, fordi de giver bedre afkast.

Ligesom salget af andre typer mejeriprodukter udover drikkemælk, giver bedre afkast i

                                     39
Indien, eksempelvis aromatiserede yoghurt.

Udbudsforholdene er altså kendetegnet ved, at der er en stor konkurrence på markedet, især domineret af GCMMF, som har stor erfaring og know-how. For Arla kan det være problematisk at træde ind på markedet med en lille kendskabsgrad, forsaget af især de store virksomheder som GCMMF. En eventuel fordel for Arla på det indiske marked, vil dog være deres store know-how inden for produktudvikling, og det store sortiment som de har i ryggen.

Distributionsforhold:

Drikkemælk bliver i Indien primært solgt direkte fra mælkestaldene, hvilket går under kategorien andre købmands detailhandlere. Der er en tendens til, at flere og flere andelsforetagende ekspanderer deres tilstedevær ved at have flere mælkestalde i deres region. På samme tid prøver flere af de store udbydere, der tilbyder pakket mælk, at udvide deres tilstedevær til ikke kun de store supermarkeder, men også til de små købmandsforretninger for at konkurrere med de lokale udbydere.

38

Euromonitor – Drinking milk products in India

39

Euromonitor – Yoghurt and sour milk products in India

Side 23

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

23

78,30% af drikkemælken blev distribueret gennem andre købmands detailhandler, mens blot 6,10% blev distribuerede gennem moderne supermarkeder i 2014. Der er dog sket en

lille vækst da kun 4,87% blev distribuerede gennem de moderne supermarkeder i 2009.^{40}

På grund af disse specielle distributionskanaler valgte internationale virksomheder, som for eksempel Lactalis SA og Danone, at træde ind på det voksende marked ved at lave et partnerskab med lokale indiske virksomheder. Dette gav dem muligheder for at få et distributionsnetværk og bruge at den lokale virksomheds knowhow.

Forsaget af uregelmæssig elforsyning i mange områder er der ikke mulighed for at opbevare afkølede produkter i mange af detailhandlerne. Hvorimod der i de store og mest urbaniserede byer er begyndt, at komme flere og flere store supermarkeder, der giver mulighed for at sælge afkølede produkter. Alligevel er dette et distributionsforhold, der holder mange færdigtilberedte og pakkede fødevarer tilbage. Ikke desto mindre stiger salget af pakkede fødevarer hurtigt i urbaniserede områder, understøttet af stigende indkomster, et

ønsket om bekvemlighed, vestenlige produkter og mærker.^{41}

Det er forventet, at vigtigheden af pakkede produkter vil vokse gradvist sammen med, at det gennemsnitslige familieforbrug, uddannelsesniveauet og helbredsbevidstheden stiger, hvilket vil medføre en udvikling af den kølende infrastruktur i diverse detailhandlere. Det vil give nye muligheder for virksomhederne med pakkede fødevarer. Bedre afkølingsmuligheder i større dele af landet, vil give virksomhederne en ordentlig platform til at udstille og markedsføre deres produkter som friske, hvilket også er en nødvendighed, hvis mejeriprodukterne skal være naturlige, som også er en del af Arlas vision.

Da Indien befinder sig som en fjernmarked fra de lande, hvor Arla har produktion, vil der være store omkostninger forbundet med eksport. Især hvis der er tale om drikkemælk, der

40

Euromonitor – Drinking milk products in India

41

Euromonitor – India – Growth market for the furture

Side 24

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

24 på samme tid ikke er meget fortjeneste i, hvilket tvivlsomt ville være rentabelt for Arla. På

samme tid er infrastrukturen svag i Indien^{42}, som også ville gøre produkterne dyre at

distribuere rundt i landet.

Diskussion og vurdering af Arlas strategiske muligheder på det indiske marked

Den ovenstående analyse af virksomheden og det indiske marked besidder en række forhold, som både taler for og, som taler imod at Arla skal lave en markedsindtrængning på det indiske marked. Så for at undersøge om det er et attraktivt marked for Arla, skal der vurderes hvorvidt der er flest faktorer, der taler for eller imod at virksomheden skal indlede en markedsindtrængning.

Hvad der taler for en markedsindtrængning er hovedsagligt, den hurtigt voksende middelklasse på det kæmpe store marked, der får flere penge mellem hænderne. Hvor især efterspørgslen efter nye og spændene mejeriprodukter og brands fra vesten er eskalerende.

Modargumenterne vejer dog også på den anden side stort, her er der specielt tale om udbudsforholdene og distributionsforholdene.

Det at størstedelen af mejeriprodukterne bliver solgt direkte fra mælkestandene, gør det meget svært for Arla at komme ud til det store umiddelbare attraktive marked. Da kun en lille procentdel af de mejeriprodukter, som bliver solgt i Indien, bliver solgt fra de store supermarkeder, hvor der er afkølende produktdisplays, udgør dette som sagt et kraftigt modargument, da Arla primært sælger friske produkter.

Den voksende økonomi har også tiltrukket mange udbydere til markedet, der især er præget af lokale udbydere med store markedsandele i deres regioner, som udbyder mærkeløse produkter. Alligevel er der også mange store udbydere, eksempelvis GCMMF der står utrolig stærkt på markedet med store markedsandele. Der er altså tale om et rødt ocean, inden for både mærkeløse og mærkevareprodukter, især inden for drikke mælk.

42

http://www.evm.dk/~/media/oem/pdf/2012/pressemeddelelser-2012/09-05-12-
vaekstmarkedsstrategier-brik/indien.ashx side 14

Side 25

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

25

Et andet modargumenter er de politiske uigennemsigtige markedsvilkår for internationale virksomheder, der gør det svært at vide hvilke regler der gælder hvor. Netop derfor er det også meget svært for Arla at træde inde på markedet alene.

Modargumenterne må vurderes at være klart overvindene, og det ville være en rigtigt stor udfordring at træde ind på det indiske marked, både forsaget af generelle og specifikke markedsvilkår. Hvis Arla skulle vælge at lave en markedsindtrædelse på trods af de store udfordringer, ville en stratetisk mulighed for Arla være at lave en stratetisk alliance, med en allerede etablerede stor udbyder på markedet. Samarbejdet skulle ske gennem en blue ocean strategi ved at distancere sig fra konkurrenter ved at udbyde nye mejeriprodukter på markedet. Fusioneringen i Joint venture virksomheden, ville være værdiskabende for Arla af flere årsager. De kan bl.a. drage nytte af samarbejdsvirksomheden, som kan trække på dens erfaring inden for det indiske distributionsnetværk, omkring de politiske forhold samt deres kendskab til landets værdier og normer. På den anden side overfører Arla teknologi og viden inden for et dybt sortiment af mejeriprodukter.

Ved at etablere en strategisk alliance med en stor udbyder på det indiske marked opnår Arla sandsynligvis en hurtigere og mere sikker markedsindtrængning, end hvis Arla selv skulle opbygge et distributionsnetværk og opbygge et kundegrundlag.

Prisen for at indgå i et strategisk samarbejde, men også de fremtidige indtjeningsmuligheder, har stor betydning for om Arla skal bevæge sig ind på det indiske marked. En stor investering vil betyde at Arlas aktiver vil stige, men samtidig skal investeringen finansieres af lån, hvorved gearingen vil stige og soliditeten vil falde – hvilket er i modstrid med Arlas målsætning på kort sigt. Indtrængning på det indiske marked stemmer godt overens med Arlas strategi 2017 plan, men investeringen skal afvente hvorvidt Arla i de kommende år vil opsamle likvide midler fra de nuværende markeder, til brug for fremtidige investeringer.

De fleste varer til salg på det indiske marked skal produceres i Indien, enten på egne mejerier eller på den strategiske partners mejerier, da der ellers ville være meget store omkostninger forbundet med transport. Begge dele kræver store investeringer, og sidstnævnte kræver højst sandsynlig investeringer i moderniseringer.

Beregninger af de forventede krav til investeringer i forbindelse med indtrængning på det indiske marked, kan hjælpe med til at træffe beslutningen om Arla skal gøre det eller ej. Er likviditetsbehovet for stort, kan Arla måske i stedet vælge at intensivere på de nuværende

Side 26

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

26 markeder som de befinder sig på udenfor EU. Det kan eksempelvis være Kina, hvor middelklassen også stiger kraftigt for tiden, og hvor Arla for nyligt stiftede en strategisk alliance med det kinesiske firma Mengniu. Det vil sandsynligvis være bedre at fokusere og samle brugen af ressourcer på færre markeder og sikre succes på disse markeder førend der investeres i et nyt marked som Indien. Derudover skal Arla selvfølgelig fortsat fokusere på sine kernemarkeder.

Konklusion

På baggrund af den økonomiske analyse, som overordnet viste tegn på en sund økonomi, samt analysen af Arlas internationalisering, der vidnede om et stærkt eksportberedskab samt en stor tradition for internationalisering, kan det konkluderes, at Arla står stærkt i forhold til deres Strategi 2017, som indebærer øget globalisering.

Dog indikerede analysen af virksomhedens pengestrøm under den økonomiske analyse at Arla også har behov for at samle likvide midler op gennem de næse år, for at få mulighed for at lave investeringer i fremtiden. Det må siges, at disse investeringer vil være nødvendige for at trænge ind på et marked som Indien, og derfor bør Arla i første omgang fokusere på at sikre succes på de nuværende markeder, kernemarkeder såvel som vækstmarkeder udenfor EU, da disse ikke kræver nær den samme mængde likvider.

Analysen af det indiske marked indikerede, at der både var argumenter for og imod at lave en indtrængning på netop dette marked. Det er et stort marked med høj vækst, men det er samtidig et marked med stor konkurrence, svære distributionsvilkår samt uigennemsigtige politiske forhold. Af disse grunde kræver en indtrængning på det indiske marked store investeringer, hvilket analysen af Arlas pengestrøm viser vil være problematisk uden finansiering gennem lån. Hvis Arla skulle lave en markedsindtrængning anbefales det dog at gøre brug af en strategisk alliance samt en blue ocean strategi, da dette formodentligt vil være mest rentabelt.

Side 27

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

27

Bilag

Bilag 1 – pengestrømsopgørelse

Side 28

Mads Brandt Pedersen, HH3A ͏Arla ͏Silkeborg Business College

28

Bilag 2 – Arla investerer i lønsomhed på langt sigt