SOP om Sanistål i Afsætning B og Virksomhedsøkonomi A

Side 1

Abstract

This paper analyses the company Sanistål A/S, which is a trading company and is

engaged with the business-to-business market. The company’s activities are divided into three business segments: Construction, Industry and steel and metal. Sanistål is a productive partner with understanding for both its suppliers and costumers.

When the crisis hit in 2008 Sanistål went through a harsh time, which resulted in the revenue that went down with 38%. Even though the crisis is almost 9 years ago, Sanistål is still affected by its occurrence.

On the basis of the value chain Sanistål is specially creating value for its costumers through two activities: Technology Development and the Outbound Logistics. Sanstål is offering a wide range of service concepts for its business segments as well as a efficient distribution system.

Saniståls bargaining power is generally high, but the company is sensitive when it comes to the economic cycle.

At last the paper is evaluating the company’s future strategic opportunities. As Sanistål doesn’t sell to consumers yet, the company has the opportunity to achieve growth in this market, which led to a web shop for consumers.

Side 2

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ...................................................................................................................................... 1

2. Metode ............................................................................................................................................. 2

3. Virksomhedsbeskrivelse........................................................................................................... 3

4. Regnskabsanalyse ....................................................................................................................... 5

4.1. Rentabilitetsanalyse ......................................................................................................................... 5

4.2. Analyse af balancestrukturen ....................................................................................................... 7

4.3. Analyse af indtjeningsevnen .......................................................................................................... 8

5. Værdikæde ..................................................................................................................................... 9

5.1 Støtteaktiviteter .................................................................................................................................. 9

5.2. Primæraktiviteter ............................................................................................................................ 12

6. Porters Five Forces ................................................................................................................... 15

7. PEST-analyse .............................................................................................................................. 17

8. Strategiske muligheder for vækst ....................................................................................... 19

9. Konklusion .................................................................................................................................. 22

10. Litteraturliste .......................................................................................................................... 23

11. Bilag ............................................................................................................................................ 25

11.1. Bilag 1. Anvendte regnskabstal ............................................................................................... 25

11.2. Bilag 2. Udregning af rentabiliteten og balancestrukturen .......................................... 26

11.3. Bilag 3. Udregning af indtjeningsevnen ................................................................................ 27

Side 3

1

1. Indledning

Året inden finanskrisen ramte, havde Sanistål en positiv omsætningsudvikling på 31%.

Byggebranchen var præget af højkonjunktur, grundet den stigende efterspørgsel og de lave renter. Da en stor del af Saniståls kunder florere i byggebranchen, nød virksomheden også godt af den stigende vækst. Sanistål valgte derfor at foretage en række store investeringer, bl.a. ved at opkøbe en af virksomhedens markedsledende konkurrenter, og foretage en centralisering af lagerstrukturen.

Da byggebranchen er følsom overfor konjunkturer, blev Sanistål derfor hårdt ramt af finanskrisen i 2008. Bankerne var forsigtige med at yde lån til byggeprojekter, hvilket medvirkede til en voldsomt faldende efterspørgsel. Saniståls omsætning faldt med 38% og 95% af egenkapitalen, og med en rentebærende gæld på 3 milliarder, blev bankerne nød til at tage styringen. Saniståls omsætning er den dag i dag stadig ikke på niveau, som før finanskrisen ramte for snart 9 år siden.

Indledningsvis vil opgaven præsentere virksomheden Sanistål A/S. Dernæst vil de

interne og eksterne forhold i virksomheden blive analyseret, for at give et overblik over Saniståls nuværende position på markedet. I forbindelse med den interne analyse er der blevet udarbejdet en regnskabsanalyse samt en værdikædeanalyse. I den eksterne del er der gjort brug af analysemodellerne Porters Five Forces samt PEST-modellen.

Afslutningsvis vil de nævnte analyser og modeller blive anvendt til at vurdere Saniståls strategiske muligheder for at opnå vækst på det danske marked.

Side 4

2

2. Metode

Der er i denne opgave benyttet desk research, til indsamling af de forskellige informationer. Til udarbejdelsen af opgaven er der er blevet indsamlet sekundære datakilder, hvor der både er gjort brug af de interne og de eksterne sekundære data.

For at danne et overblik over Saniståls økonomiske situation, er der blevet udarbejdet en regnskabsanalyse. Analysen omfatter en rentabilitets-og indtjeningsanalyse samt en analyse af balancestrukturen for årene I regnskabsanalysen er der anvendt interne sekundære data.

For at belyse Saniståls kernekompetencer og konkurrencemæssige fordele er der udarbejdet en værdikæde, som består af en række aktiviteter, der tilsammen skaber mest værdi for kunden.

For at analysere konkurrencesituationen i branchen, som Sanistål befinder sig i, er der gjort brug af Porters Five Forces.

Til at undersøge de forskellige forhold i Saniståls omverden, der kan have indflydelse på virksomheden, er der blevet udarbejdet en PEST-analyse.

Side 5

3

3. Virksomhedsbeskrivelse

Sanistål A/S er en handelsvirksomhed, som beskæftiger sig med alt inden for VVS og VA,

                                                   1
beslag, el-teknik, værktøj, maskiner, teknik, stål og metal. Virksomheden opererer på

business to business markedet, hvor de så vidt muligt, gennem stærke servicekoncepter,

stræber efter at være det værdiskabende led mellem producenter og deres kunder.^{2}

Sanistål er et aktieselskab, og tilhører regnskabsklasse D, i og med virksomheden blev børsnoteret i 1984. Virksomheden strækker sig helt tilbage til 1853, men opstod først

med navnet Sanistål A/S i 1972, efter Lange og Unmack A/S fusionerede med Schøth
A/S.^{3} Siden da har Sanistål opkøbt og fusioneret med en række andre virksomheder^{4},
opbygget 47 butikker fordelt over hele landet og beskæftiger i dag 1.600 medarbejdere.^{5}

Udover det landsdækkende butiksnet i Danmark, er Sanistål også repræsenteret i Tyskland, Polen, Letland og Litauen.

Virksomhedens hovedkontor befinder sig i Aalborg. Sanistål består i dag af den administrerende direktør Christian B. Lund, samt økonomidirektøren Flemming

Glamann. Christian blev i 2001 ansat i virksomheden som koncerndirektør og i 2004

blev han udnævnt som adm. direktør.^{6} I 2007 opkøbte virksomheden konkurrenten Carl

F, hvilket gav Sanistål en markedsledende position inden for dør- og vinduesbeslag,

befæstelse og værktøj til tømrer- og snedkerbranchen.^{7}

Saniståls forretning er opdelt i tre segmenter:

Byggeri, industri samt Stål og Metaller, hvor industri segmentet fylder mest af virksomhedens samlede regnskab. Da E-handel bliver anvendt i højere og højere grad, er Saniståls webshop samt app vigtige afsætningskanaler. Man har som kunde altså mulighed for at blive betjent døgnet rundt.

1

Sanistål: Fakta om Sanistål. Sanistål. Set 9/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/fakta-om-sanistaal

2

Saniståls årsrapport for 2015, side 10.

3

Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 9/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/fakta-om-sanistaal/historie

4

Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 9/12/16.

5

Sanistål: Fakta om Sanistål. Sanistål. Set 9/12/16.

6

Sanistål: Investor. Aktieinfo. Sanistål. Set 9/12/16.

7

Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Set 9/12/16.

Side 6

4

Sanistål sætter dog stor vægt på at være kundeorienterede, hvor personlig vejledning og tilstedeværelse er med til at skabe tætte relationer til kunderne. Derfor er virksomhedens interne sælgere og butikker også vigtige afsætningskanaler. Sanistål har i dag to centrallagre i henholdsvis Billund og Taulov, som indeholder et bredt sortiment på over 130.000 produkter. Stållageret i Taulov er blandt Nordeuropas mest moderne.

Virksomheden har derudover også centrallagre i Rostock og Riga.^{8}

Sanistål har en klar vision om at performe bedre end sine konkurrenter og skabe værdi for både aktionærerne, kunderne og leverandørerne, samt skabe en attraktiv, ansvarlig,

udviklende og sikker arbejdsplads for medarbejderne.^{9} Ledelsen vægter arbejdsmiljøet

højt og mener det er en afgørende faktor for medarbejdernes engagerede indsats, de

yder overfor kunderne og hinanden.^{10} Ledelsen benytter sig af Doglas McGregors Y teori,

i og med medarbejderne tilbydes udfordringer og har mulighed for personlig

        11
udvikling.

Sanistål benytter sig af Porters generiske strategi omkostningsleder, da virksomheden henvender sig til en stor andel af totalmarkedet, samtidig med de tilbyder deres kunder billige produkter. Ud fra Ansoffs vækstmatrix gør Sanistål brug af markedspenetrering, da virksomheden forsøger at øge sin markedsandel med de nuværende produkter på de nuværende markeder. Virksomheden har igennem tiden opkøbt flere konkurrerende virksomheder, hvilket betyder Sanistål har gjort brug af en horisontal integration, for dermed at overtage konkurrentens kunder. Det formodes at Sanistål benytter sig af en samarbejdsbaseret købsstrategi, hvilket indebærer at virksomheden opfatter sine

leverandører som samarbejdspartnere.^{12}

8

Saniståls årsregnskab for 2015, side 10.

9

Sanistål: Fakta om Sanistål. Kundeværdier og vision. Sanistål. Set 9/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/fakta-om-sanistaal/kundevaerdier-og-

vision

10

Saniståls årsregnskab for 2015, side 7.

11

Sanistål: Job og karriere. Sanistål. Set 9/12/16.

12

Breil-Hansen, Poul: Sanistål skærper supply chain styringen. SCM og logistik. 20/04/15.
Set 9/12/16. http://www.scm.dk/sanistål-skærper-supply-chain-styringen

Side 7

5

4. Regnskabsanalyse

Sanistål A/S udarbejder deres regnskab under bestemmelser for regnskabsklasse D, da

virksomheden er et børsnoteret selskab. Resultatopgørelsen er artsopdelt i beretningsform, og balancen er opstillet i kontoform.

Til udregning af nøgletallene er der brugt ultimo tal i stedet for gennemsnitlige tal. De finansielle indtægter er med i udregningerne, dog ikke kommenteret på, da det er en forholdsvis lille post. Tallene for år 2015 og 2014 er aflæst i 2015 regnskabet imens tallene for år 2013 er aflæst i 2014 regnskabet.

4.1. Rentabilitetsanalyse

Nøgletal | 2015 | 2014 | 2013
Afkastningsgrad i % | 4,0 | 3,5 | 1,8
Overskudsgrad i % | 2,5 | 1,8 | 1,1
Aktivernes omsætningshastighed i g | 1,63 | 1,91 | 1,63
Gældsrente i % | 3,1 | 3,4 | 3,1
Egenkapitalens forrentning i % | 10,9 | 7,4 | 3,6
Gearing i g | 1,66 | 2,01 | 2,71

Afkastningsgraden

Saniståls rentabilitet er forbedret, da afkastningsgraden er steget fra 1,8% i 2013 til

4,0% i 2015. Forbedringen skyldes stigningen i resultat af primær drift og et fald i aktiverne. Rentabiliteten er forbedret med 123,9%, og Sanistål er dermed blevet bedre til at forrente den i virksomheden investerede kapital. I 2015 er afkastningsgraden på niveau med markedsrenten uden risikotillæg, hvilket er acceptabelt. De to foregående år ligger dog under markedsrenten, og dermed på et utilfredsstillende niveau. Sanistål har fokuseret på effektiviseringer gennem en øget grad af digitalisering, både med hensyn til virksomhedens tre eksisterende servicekoncepter; en APP, StockMaster og produktsortimentet "Selected", men også med hensyn til etablering af et nyt IT-og ERP-system. Sanistål har fokuseret på kerneforretningen, og dermed afhændet to mindre forretningsområder, samt to frigjorte lagerejendomme. Virksomheden har dog, på det

Side 8

6

danske marked, opkøbt aktiviteten fra Lystrup Grossisten A/S i Maribo for at styrke
markedspositionen.^{13}

Overskudsgraden

Saniståls indtjeningsevne er ligeledes forbedret, da overskudsgraden er steget fra 1,1% i

2013 til 2,5% i 2015. Overskudsgraden er forbedret i og med resultat af primær drift er steget samtidig med at omsætningen er faldet. Indtjeningsevnen er forbedret med

124,7%, og virksomheden er dermed blevet bedre til at generere overskud ud fra den opnåede omsætning. Dette er dog stadig et forholdsvis lavt niveau, og det viser at Sanistål er dårlig til at holde sine omkostninger nede, hvilket medfører et lavere overskud. Industri segmentet har oplevet hård konkurrence, hvor der er blevet konkurreret på pris og risikovillighed, hvilket har reduceret Saniståls aktivitet, specielt i Østeuropa, hvor også eksporten til Rusland er blevet reduceret. Der er dog oplevet positive resultater til Saniståls tyske industrikunder, grundet det nye StockMaster koncept. Den aftagende vækst i Kina, har medført faldende stålpriser, hvilket har givet

                                 14
Sanistål nogle alvorlige udfordringer. Bygge segmentet har oplevet vækst, grundet

Saniståls fokus på lønsomhed, og virksomheden har derfor fravalgt ikke rentable ordrer,

                                             15
hvilket har medført et højere resultat af primær drift.

Aktivernes omsætningshastighed

Kapitaltilpasningen er uændret fra år 2013 til 2015, da aktivernes omsætningshastighed begge år ligger på 1,63g. Dette skyldes at både omsætningen og aktiverne er faldet.

Saniståls evne til at skabe omsætning ud fra den investerede kapital er derfor også uændret. En kapitaltilpasning på 1,63g viser, at for hver krone virksomheden investerer i aktiverne, får de beløbet 1,63 gange tilbage.

Gældsrenten

Gældsrenten er også uændret, da den er ligger på 3,1% i 2013 og 2015. Dette skyldes, at både de finansielle omkostninger og gældsforpligtelserne er faldet. Gældsrenten er alle tre år temmelig lav, da Sanistål ikke har rentebærende gæld til kreditorerne. I 2015

13

Saniståls årsregnskab for 2015, side 6.

14

Saniståls årsregnskab for 2015, side 17.

15

Saniståls årsregnskab for 2015, side 16.

Side 9

7 ligger gældsrenten under afkastningsgraden, hvilket betyder virksomheden tjente på gælden. Sanistål betalte i 2015 3,1 kr. for hver 100 kr. de havde i gæld. Denne gæld blev dog forrentet med 4 kr. for hver 100 kr., hvilket betyder virksomheden tjente 0,9 kr. for hver 100 kr. gæld de havde. Da gældsrenten er lavere end afkastningsgraden, og da ejerne får fortjenesten, vil egenkapitalens forrentning være højere end afkastningsgraden.

Egenkapitalens forrentning

Egenkapitalens forrentning er forbedret fra 3,6% i 2013 til 10,9% i 2015, hvilket er en forbedring på 202,1%. Dette skyldes at resultat før skat er steget procentvis mere end

egenkapitalen. EKF er steget til at ligge rimelig pænt over markedsrenten + risikotillæg,

hvilket anses som værende tilfredsstillende.

Gearing

Saniståls gearing er forbedret, da den er faldet fra 2,71g i 2013 til 1,66g i 2015. Faldet skyldes at gældsforpligtelserne er faldet, samtidig med at egenkapitalen er steget.

Gearingen betød i 2015, at for hver 100 kr. virksomheden havde i egenkapital, havde de

166 kr. i gæld. Ud fra et rentabilitetshensyn er det dårligt for EKF, at gearingen er faldet, da Sanistål på daværende tidspunkt tjente på gælden, og da der er mere egenkapital i virksomheden som skal forrentes. Det er dog positivt ud fra et soliditetshensyn, at gearingen er faldet, hvis Sanistål skal ud og låne penge, da der nu er mindre risiko forbundet ved at låne ud til virksomheden, samtidig med at der er mulighed for at opnå billigere lån.

4.2. Analyse af balancestrukturen

Nøgletal | 2015 | 2014 | 2013
Soliditetsgrad i % | 33,6 | 33,2 | 27,0
Likviditetsgrad i % | 64,5 | 62,1 | 67,1

Soliditetsgraden

Soliditetsgraden er steget fra 27% i 2013 til 33,6% i 2015. Stigningen skyldes at egenkapitalen er steget, samtidig med der sket et fald i aktiverne. I 2015 var 33,6% af

Side 10

8 aktiverne finansieret af egenkapitalen, og de resterende 66,4% var finansieret af gæld.

Hvis Sanistål skal ud og låne penge, er det ud fra et soliditetshensyn godt, at soliditetsgraden er steget, da det som tidligere nævnt vil mindske risikoen for at låne virksomheden penge Samtidig har Sanistål også nemmere ved at stå imod potentielle tab i egenkapitalen. Ud fra et rentabilitetshensyn er udviklingen dog negativ, da der er mere kapital i virksomheden, som skal forrentes. Niveauet af soliditetsgraden anses dog som tilfredsstillende, da dette nøgletal normalt skal udgøre 30-40%.

Likviditetsgraden

Saniståls likviditetsgrad er i perioden faldet fra 67,1% i 2013 til 64,5% i 2015.

Likviditetsgraden er faldet, da omsætningsaktiverne er faldet procentvis mere end de kortfristede gældsforpligtelser. Da LG ligger under 100% betyder det, at nogle anlægsaktiver er finansieret af kortfristede gældsforpligtelser. Dette kan være et problem da anlægsaktiver er sværere at omsætte, og samtidig vil det kunne skade den daglige drift af virksomheden, hvis nogle af anlægsaktiverne blev frasolgt, for at betale den kortfristede gæld. Likviditetsgraden ligger alle tre år på et utilfredsstillende niveau, da det anbefales at LG skal ligge over 100% og helst på 150%.

4.3. Analyse af indtjeningsevnen

2015 2014 2013

Overskudsgrad i % | 2,5 | 1,8 | 1,1

Indekstal

Omsætning | 96 | 102 | 100
Vareforbrug | 95 | 102 | 100
Andre eksterne omkostninger | 92 | 101 | 100
Personaleomkostninger | 103 | 102 | 100

Indtjeningsevnen er forbedret fra 2013 til 2015, i det overskudsgraden er steget fra

1,1% til 2,5%, hvilket er en forbedring på 124,7%. Sanistål er dermed blevet bedre til at tjene på de solgte varer, da forholdet imellem indtægter og omkostninger er forbedret.

Omsætningen har udviklet sig negativt, da den er faldet med 4 procent. Udviklingen henføres til det danske marked, samt fokus på lønsomhed. Der er samtidig oplevet et

Side 11

9

fald i omsætningen i Østeuropa, hvor eksporten til Rusland er blevet reduceret.^{16}

Udviklingen i vareforbrug og andre eksterne omkostninger er i perioden forbedret, da disse poster er faldet mere end omsætningen. Personaleomkostningerne er dog steget

(som følge af den årlige lønregulering)^{17} mere end omsætningen, hvilket anses for

værende utilfredsstillende. Dette er dog blevet opvejet af forbedringen i de to andre omkostningsgrupper, hvilket har medvirket til forbedringen af overskudsgraden.

5. Værdikæde

Der er i værdikædeanalysen ikke medtaget aktiviteten produktion, da Sanistål er en grossist, og dermed ikke selv producerer de varer, som medgår i virksomhedens produktsortiment.

5.1 Støtteaktiviteter

Virksomhedens infrastruktur

I 2009 ændrede Sanistål deres organisationsstruktur, fra en opdeling i fire segmenter til

en opdeling i to divisioner: Byggeri og Industri.^{18} For at sikre øget kundefokus samt en

mulighed for at styrke området, ændrede Sanistål deres organisationsstruktur endnu en gang. Stål og metaller kommer nemlig fremover til at stå som en selvstændig division på

lig fod med Byggeri og Industri.^{19}

Saniståls ledelse består af den administrerende direktør Christian B. Lund, samt økonomidirektøren Flemming Glamann. Derudover er der en bestyrelse, som består af

otte mand, hvor de to af dem er medarbejdervalgt.^{20} Saniståls ledelse benytter sig af en

flad organisation, hvilket giver medarbejderne en mere aktiv rolle og gør det muligt for

                                                                  21
dem at involvere sig i de forskellige aktiviteter, der foregår på arbejdspladsen.

16

Saniståls årsrapport for 2015, side 14.

17

Sanisåls årsrapport for 2015, side 14.

18

Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 10/12/16.

19

Redaktionen for Metal Supply DK: Omstrukturering og ny direktør i Sanistål. Metal

Supply DK. 20/06/16. Set 10/12/16. http://www.metal-
supply.dk/article/view/282995/omstrukturering_og_ny_direktor_i_sanistal

20

Saniståls årsrapport for 2015, side 2.

21

Sanistål: Job og karriere. Sanistål. Set 10/12/16.

Side 12

10

Menneskelige ressourcer

De menneskelige ressourcer udgør en afgørende faktor for virksomheden Sanistål.

Blandt virksomhedens visioner, ønsker Sanistål at medarbejderne føler, at deres arbejdsplads er attraktiv, ansvarlig, udviklende og sikker. Sanistål benytter sig af motivationsfaktorer, såsom at tilbyde medarbejderne adgang til deres private skole,

                                                                        22
Sanistål-skolen, hvor der vil blive dyrket og udviklet sine egne faglige kompetencer. På

højeste niveau har man som medarbejder mulighed for, at blive valgt ind i bestyrelsen.

Hvert fjerde år vælges der et hvis antal medarbejderrepræsentanter, som sammen med

resten af bestyrelsen og direktionen varetager den samlede ledelse af Sanistål.^{23} Af

vedligeholdelsesfaktorer kan nævnes den attraktive pensionsordning, der giver adgang til en række fordele som juridisk service, kurser og helbredssikring, der giver mulighed

for behandling på privathospital, kiropraktor, fysioterapi mv.^{24} De sociale forhold i

virksomheden bliver der lagt stor vægt på. Hvert år bliver der inviteret til medarbejdertræf i de forskellige regioner, hvor der bliver gjort status over det forløbne år. Der bliver arrangeret en række aktiviteter året rundt, som de lokale personaleforeninger står for, og hvert andet år mødes alle Sanistål kolleger til en

hyggelig dag.^{25} Sanistål vægter arbejdsmiljøet højt, da medarbejdernes trivsel og

sikkerhed er en afgørende faktor, for den engagerede indsats de yder overfor hinanden og ikke mindst kunderne.

Teknologiudvikling

Da digitalisering fylder en større og større rolle i hverdagen, sørger Sanistål for konstant at udvikle deres digitale platforme, for at sikre virksomheden som en attraktiv samarbejdspartner. Sanistål tilbyder deres kunder en række teknologiske servicekoncepter, som er med til at effektivisere deres forretning. Imens Sanistål sørger for at varerne altid er tilgængelige, har kunderne mulighed for at fokusere på deres kernekompetencer. Der er tale om platforme som: Projektstyring, StockMaster, FlexBox, Refill og EasySupply. Sanistål tilbyder altså mange teknologiske løsninger, der kan

22

Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/om-sanistaal/job-og-karriere/sanistaal-som-

arbejdsplads

23

Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.

24

Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.

25

Sanistål: Sanistål som arbejdsplads. Sanistål. Set 10/12/16.

Side 13

11

tilpasse kundernes behov.^{26} Virksomheden har i 2016 planer om, at opdatere

webshoppen til den nyeste teknologi, for at effektivisere kundernes samhandel med

Sanistål, og dermed øge deres serviceoplevelse.^{27} Ifølge en gennemført analyse i 2014,

viste det, at 77% af Saniståls kunder foretrækker al kommunikation digitalt, altså via

Internet, mobil, E-mail og sociale medier.^{28} Derfor introducerede virksomheden i selv

samme år en app, som giver kunderne let og hurtig adgang til en lang række services.

Der er mulighed for at vælge mellem 130.000 varer, hvor man kan se billeder, varebeskrivelser samt lagerstatus. App’en indeholder en scannerfunktion, hvor kunderne scanner stregkoderne i en af Saniståls butikker, og får dermed givet

oplysninger om kundens egen pris for den pågældende varer.^{29}

Indkøb

Sanistål valgte i 2005 til 2007 at have fokus på virksomhedens leverandører samt leverandøraftaler, hvilket medførte til en klar reducering af antallet. Denne udvikling grundes virksomhedens mål om, at satse på markedsledende leverandører af højkvalitetsprodukter, der er villige til at indgå i et tæt samarbejde omkring viden,

markedsføring og service samt optimering af forsyningskæden.^{30}

Sanistål har mere end 1.500 leverandører, som er placeret i henholdsvis Europa og Asien. Da leveringskvaliteten er en vigtig faktor for virksomheden, er der blevet finkæmmet en del aftaler, med de fleste af Saniståls leverandører. For at sikre at Saniståls kunder opnår lavere totalomkostninger samt frigøre mere tid og dermed blive endnu mere effektive, samler Sanistål kun de allerbedste produkter fra de forskellige leverandører og samler dem i én effektiv forsyningskæde, hvilket netop gør det nemt og

                  31
omkostningseffektivt.

Når Sanistål skal vælge nye leverandører, stilles der krav om, at leverandørerne og deres underleverandører overholder samme etiske retningslinjer, som virksomheden selv

26

Saniståls årsrapport for 2015, side 10.

27

Saniståls årsrapport for 2015, side 6.

28

Nyberg, John: App-adgang til 130.000 Sanistål-varer. Teknovation. 28/03/14. Set
9/12/16. http://www.teknovation.dk/?type=page&id=755&itemid=4471

29

Sanistål: Bestilling. Sanistål app. Sanistål. Set 16/12/16.

30

Saniståls årsrapport for 2006, side 51.

31

Breil-Hansen, Poul: Sanistål skærper supply chain styringen. SCM og logistik. 20/04/15.
Set 9/12/16.

Side 14

12 efterlever i det daglige arbejde. I Saniståls Code of Conduct er virksomhedens værdier og etik beskrevet, som alle samarbejdspartnere også kender til. Sanistål erkender at alle leverandører og andre samarbejdspartnere er selvstændige virksomheder, men deres aktiviteter kan påvirke Saniståls goodwill og omdømme på markedet. Derfor vil en overtrædelse af virksomhedens Code of Conduct være tilstrækkelig grund til at afslutte

samarbejdet.^{32}

5.2. Primæraktiviteter

Den indgående logistik

I centrallageret for stål og metal, beliggende i Taulov, er lagerarealet dækket af gule magnetkraner, der håndterer forskellige typer operationer. De øverste baner sørger primært for de indgående produkter, mens de nederste varetager de udgående. Farver spiller i det hele taget en stor rolle i hallen, hvor den gule farve står for bevægelse, og de stationære elementer er markeret med rødt, mens alle former for forsyningsstationer fremstår i orange. Der er i hallen syv hektiske vognspor, hvor den udgående trafik primært løber i midterbanen og den indgående trafik er koncentreret langs hallens sider.

I løbet af 2007 og 2008 ændrede Sanistål lagerstrukturen, og gik dermed fra at have 12 decentrale lagre (24 lokationer) til kun at have 2 centrallagre i henholdsvis Billund og

Taulov.^{33} På lageret i Taulov, er virksomheden ved at implementere et nyt IT-system,

som har til formål at digitalisere alle arbejdsgange på lageret, samt forbedrer effektiviteten. På denne måde sparer Sanistål kørsel imellem de forskellige lagre, og dermed opnå kunderne en kortere leveringstid.

Den udgående logistik

Virksomhedens distribution er outsourcet til Danske Fragtmænd, hvor man har mulighed for at vælge imellem en række basis distribustionsløsninger, såsom bl.a. dag til dag levering eller nat levering. Dernæst har kunderne mulighed for at vælge blandt

nogle tilvalgs løsninger, såsom kran levering eller samlet levering.^{34} Man har som

32

Sanistål: Extract from annual report 2006. Euroinvester. Side 51. Set 16/12/16.
http://www.euroinvestor.dk/pdf/cse/34436-0.pdf

33

Sanistål: Historie. Sanistål. Set 16/12/16.

34

Sanistål: Distribution. Sanistål. Set 16/12/16.

Side 15

13

Saniståls kunder altså mulighed for at skræddersy leveringen alt efter behov, og får altid den billigste levering præsenteret. Virksomheden benytter sig dog også af GLS og Post

Nord.^{35} Gennem aftalerne med virksomhedens distributører, har Sanistål sikret sig

stordriftsfordele, idet distributøren i forvejen kører færrest kilometer pr. kundedrop.

Saniståls volumen af varer sikre yderligere stordriftsfordele, hvilket afspejler sig i prissætningen i virksomhedens samarbejdsaftaler, hvilket i sidste ende også gavner

Saniståls kunder.^{36} I 2014 introducerede virksomheden en række nye servicekoncepter

bl.a. FlexBox, som gør det muligt at modtage leverancer inden for 1 time, hvis kunden er

mindre end 10 km væk fra en af Saniståls butikker.^{37} Med virksomhedens Click and

Collect service har kunden mulighed for at afhente sine varer i den nærmeste butik efter blot 30 minutter, efter man har gennemført en bestilling på webshoppen eller app’en. På

denne måde sparer kunderne både tid og fragt.^{38} Sanistål fik i 2014 også udviklet

konceptet StockMaster, som er en industriautomat der primært skal anvendes til de varer som medarbejderne selv bruger i produktionen. Automaten sørger selv for at

                                                           39
genbestilling, hvorefter Sanistål sørger for levering og opfyldning. Sanistål tilbyder

også deres kunder EasySupply, som er et lagerstyringskoncept der gennemsnitligt giver besparelser på 22% årligt. Med konceptet bliver der automatisk bestilt C-varer, hvilket

giver kunderne mere tid til de værdiskabende aktiviteter såsom kerneprodukterne.^{40}

Marketing og salg

Sanistål markedsfører en stor del af deres produkter gennem selvstændige tilbudsaviser. Virksomheden fokuserer på at ramme den målgruppe, som tilbuddene

henvender sig til, gennem de forskellige aviser.^{41} Sanistål har prøvet at gøre navnet

35

Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.

36

Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.

37

Saniståls årsrapport for 2014, side 6.

38

Sanistål: Levering. Click & Collect. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/services/levering/click-collect

39

Sanistål: Lagerstyring og optimering. StockMaster. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/services/lagerstyring-og-optimering/stockmaster

40

Sanistål: EasySupply. Frigør tid og ressourcer. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/services/lagerstyring-og-
optimering/easysupply/frigoer-tid-og-ressourcer

41

Saniståls årsrapport for 2006, side 10.

Side 16

14 mere synlig, ved løbene at kanalisere markedsføringen over i de elektroniske platforme, såsom ved hjælp af den forholdsvis nye app. En stor del af Saniståls markedsføring

bliver dog finansieret af virksomhedens leverandører^{42}

Service efter salg

Sanistål har et servicecenter, som er klar til at hjælpe med spørgsmål og opgaver

vedrørende manglende varer, reklamationer, returneringer og krediteringer.^{43}

Virksomheden tilbyder samtidig deres kunder mulighed for nødekspeditioner, ved hjælp af deres døgnvagt service. Denne service er dog primært inde for varegrupperne VVS og tekniske produkter, da der kan opstå et akut behov ved eksempelvis maskinbrud. Dette vil Sanistål derfor gerne imødekomme ved hjælp af døgnvagten, der vil dog blive pålagt et mindre ekspeditionsgebyr. Kunderne har dermed mulighed for at kontakte virksomheden, og bliver derefter oplyst om den ønskede varer er tilgængelig på lageret og hvornår der er mulighed for afhentning eller levering. Der tilbydes dog

ikke nødekspedition af stål og metal stangvarer.^{44}

42

Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.

43

Sanistål: Kontakt og hjælp. Servicecenter. Sanistål. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/da/kontakt-og-hjaelp/servicecenter

44

Sanistål: Bestilling. Døgnvagt. Sanistål. Set 16/12/16.

Side 17

15

6. Porters Five Forces

Leverandørernes forhandlingsstyrke

Det vurderes ikke, at Saniståls leverandører har en høj forhandlingsstyrke. Med over

1.500 leverandører, vil risikoen forbundet med en ikke overholdt aftale, dermed ikke give samme effekt, som hvis Sanistål kun havde enkelte leverandører at vælge imellem.

                                                 45
Da virksomheden i dag servicerer over 30.000 kunder,

har Sanistål derfor også en direkte betydning overfor leverandørernes økonomi. Sanistål har en række betingelser, med hensyn til mærkning, pakning og levering af varer, som leverandørerne skal

         46
overholde, samt nogle etiske retningslinjer skrevet i virksomhedens Code of Conduct.

Grundet disse høje betingelser vurderes det derfor, at Saniståls leverandører ingen forhandlingsstyrke har overfor virksomheden.

Kundernes forhandlingsstyrke

Branchen, som Sanistål befinder sig i, indeholder en række virksomheder, som tilbyder ens svarende produkter, hvilket medvirker til at kunderne har en forholdsvis stor forhandlingsstyrke. Sanistål betegner også sig selv som en servicevirksomhed, og fokuserer altid på at skabe mest værdi for kunden, igennem stærke servicekoncepter. På grund af det brede produktsortiment, har man som kunde, kun behov for at handle ét sted. Virksomheden ønsker at yde den bedste service, så kunderne oplever, at de får lidt mere hos Sanistål, hvilket kan ske ved at forudse deres behov samt at være fleksible, når

leverancen skal ekstra hurtigt frem eller når der lige mangler noget.^{47} På denne måde

differentiere Sanistål sig, ved hver dag at bevise at det er den menneskelige faktor, der gør forskellen for samarbejdet og ikke kun pris og kvalitet. Kunderne har dog, i denne branche, en høj forhandlingsstyrke, grundet de mange konkurrerende virksomheder, hvilket gør det nemt at skifte leverandør, samtidig med det er omkostningsfrit.

45

Produktion360: Fokus på reaktionstid giver markante SCM-resultater hos Sanistål.

Produktion360. Set 16/12/16. http://www.p360.dk/fokus-pa-reaktionstid-giver-

markante-scm-resultater-hos-sanistal

46

Sanistål: Logistikbetingelser. Set 16/12/16.
https://www.sanistaal.com/media/1120/logistikbetingelser_sep2008.pdf

47

Sanistål: Fakta om Sanistål. Kundeværdier og vision. Sanistål. Set 16/12/16.

Side 18

16

Truslen fra potentielle indtrængere

Overordnet set er truslen fra potentielle indtrængere lav. Det vurderes ud fra den store kapital der skal bindes i bl.a. produkter, bygninger samt lager. Branchen indeholder allerede flere store spillere på markedet, blandt andet Brødrene Dahl, Lemvigh Müller, Solar samt A&O Johansen. Der vil derfor også være hård konkurrence fra starten af. I

2010 valgte Sanistål at outsource sin distribution til Danske Fragtmænd.^{48} Sanistål fik på

denne måde mere tid til at fokusere på kerneforretningen, og udover de økonomiske fordele, opnåede virksomheden en højere grad af fleksibilitet, og en række stordriftsfordele, ved at benytte sig af en stor, ekstern leverandør. Samlet set er indgangsbarriererne dermed høje, hvilket betyder Sanistål ingen bekymringer skal have sig, med hensyn til nye potentielle indtrængere på markedet.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

I og med Sanistål er grossist, har virksomheden dermed ikke mulighed for at produktdifferentiere sig. De nævnte konkurrerende virksomheder, i sektionen ovenfor, har derfor ingen problemer i, selv at indfører Saniståls produkter i deres sortiment og omvendt. Sanistål har dog mulighed for at differentiere sig med hensyn til den menneskelige faktor, hvilket virksomheden fokuserer meget højt. Truslen fra de forskellige udbydere af substituerende produkter er dermed lav.

Konkurrencesituationen i branchen

Konkurrencesituationen i branchen er i høj grad styret af den gældende konjunktur i samfundet. Under finanskrisen i 2008 blev Sanistål, samt resten af engro branchen,

hårdt ramt af den økonomiske nedgang.^{49} Under lavkonjunkturer går byggebranchens

aktiviteter stort i stå, hvilket øger konkurrencen i engro branchen og dermed kundernes forhandlingsstyrke. Dette er dog omvendt i højkonjunkturer, hvor det betyder gode tider for engro virksomhederne. De konkurrerende virksomheder tilbyder stort set de samme produkter, og har dermed ikke mulighed for at differentiere sig på andre punkter, end med hensyn til service og levering.

48

Sanistål: Fakta om Sanistål. Historie. Sanistål. Set 17/12/16.

49

RB-Børsen: VVS- og stålgrossist hårdt ramt af finanskrisen. Berlingske Business. Opt.

16/05/12. Set 17/12/16. http://www.business.dk/investor/sanistaal-i-kaempe-

nedjustering

Side 19

17

7. PEST-analyse

Der er i PEST-analysen ikke medtaget de sociale og kulturelle forhold, da disse forhold ikke vurderes til at have en betydelig påvirkning af Sanistål. De teknologiske forhold er heller ikke medtaget, da dette forhold er gået i dybden med i værdikæden.

Politiske og lovgivningsmæssige forhold

Dansk Byggeri har fastlagt nogle klare politikker inden for erhvervet. Disse politikker dækker områderne: Arbejdsmiljø-, arbejdsmarkeds- og uddannelsespolitik samt Klima-

                                                        50
og energipolitik og Global politik med hensyn til byggematerialer.

For at Sanistål forbedrer sig inden for arbejdsmiljø, har virksomheden investeret i en lågpåsættermaskine på lageret i Billund. Den afhjælper uhensigtsmæssige arbejdsstillinger og fjerner kundernes behov for skæreredskaber. På lageret i Taulov har Sanistål investeret i LED lyskilder, der giver et mere behageligt lys for medarbejderne at

arbejde i, samtidig med at de er omkostningseffektive.^{51}

Efter finanskrisen i 2011 blev der indført et håndværkerfradrag, hvilket gav den private mulighed for at fratrække et hvis beløb i håndværkerlønnen. Dette fradrag frafaldt dog, men er blevet genindført med tilbagevirkende kraft for 2015, 2016 og 2017 og giver private mulighed for at spare 6.000 kr. pr. person for serviceydelser og fradrag for

håndværksydelser på 12.000 kr. pr. person over 18 år i husstanden.^{52} Dette vil medvirke

til, at privatpersoner tilskynder deres projekter på det private plan, hvilket i sidste ende vil gavne Sanistål.

Økonomiske og demografiske forhold

Før finanskrisen indtraf i 2008, havde virksomheden store vækstplaner, og købte derfor

39% af aktiekapitalen i virksomhedens konkurrent Brødrene Dahl. Samtidig havde Sanistål fremtidige planer om at fusionere med A&O Johansen. Men da finanskrisen ramte, forsvandt alle fremtidige planer om vækst. På to år mistede Sanistål 38% af

50

Dansk Byggeri: Om Dansk Byggeri. Dansk byggeris politikker. Dansk Byggeri. Set

18/12/16. http://www.danskbyggeri.dk/om-dansk-byggeri/moed-dansk-
byggeri/dansk-byggeris-politikker/

51

Saniståls årsrapport for 2015, side 7.

52

Sanistål: Xtra magasinet. Autofunk. Set 18/12/16.
http://autofunk.dk/media/print/150901_XtraMagasinet_Haandvaerksarkitektur_i_priv

aten_p20.pdf

Side 20

18 omsætningen og 95% af egenkapitalen. Virksomheden blev dog redet af bankerne, som

arbejdede på at nedbringe den tre milliarder rentebærende gæld.^{53} Samtidig havde

Sanistål forinden finanskrisen fortaget en centralisering af virksomhedens lagre, og var dermed klar til at vækste. Virksomhedens 24 lokationer var klar til at blive solgt til en række købere til 600 millioner kr., men virksomheden endte i stedet i en ren overlevelseskamp, hvilket betød at næsten halvdelen af Saniståls medarbejdere blev

    54
fyret. Under finanskrisen blev flere banker forsigtige med at yde lån til bl.a. ejendoms

byggeri, grundet de mange bankkrak der havde været. Private og virksomheder fik derfor langt sværere ved at optage lån til deres byggeprojekter, hvilket ramte byggebranchen hårdt. Da en stor del af Saniståls salg går til byggebranchen, ramte det derfor også virksomheden hårdt. Saniståls økonomi er derfor meget følsom, da det afhænger af samfundets konjunkturer, grundet den store afsætning virksomheden foretager til byggebranchen.

53

Japp; bruno: Sanistål sælger konkurrentaktier for 400 mio. kr. Flash News. 18/02/16.
Set 18/12/16. http://flashnews.ugebrev.dk/27533-2/

54

Installatør: Sanistål kæmper sig ud af krisen. Installatør. 31/03/11. Set 18/12/16.
http://www.installator.dk/sanistål-kæmper-sig-ud-af-krisen

Side 21

19

8. Strategiske muligheder for vækst

Sanistål opererer i dag kun på business to business markedet, med et produktsortiment på over 130.000 varenumre, der fordeler sig ud over virksomhedens tre segmenter.

Samtidig servicerer Sanistål over 30.000 kunder i erhvervslivet, som alle befinder sig inden for enten byggeri eller industri.

Handlen online oplever markante stigninger indenfor el-artikler og VVS. I Danmark har e-handlen år efter år oplevet en stigende omsætning, og de fleste industrier vækster på

denne online front.^{55}

En mulighed for Sanistål, til at øge omsætningen, kan være ved indførsel af salg til private over virksomhedens eksisterende webshop. Virksomheden skal dermed gøre brug af markedsudvikling ud fra Ansoffs Vækstmatrix. Da Sanistål agerer som grossist, vil priserne til virksomhedens erhvervskunder og den endelige slutbruger dermed være forskellige, da erhvervskunderne selvfølgelig skal have en chance for at tjene på deres varer og ydelser.

Den eksisterende webshop giver i dag kun adgang til den professionelle håndværker og industrien. For at få adgang kræves der af virksomhederne et CVR-nummer samt en

                56
kreditgodkendelse. For private vil en godkendelse være i form af en ordrebekræftelse,

som ankommer til kunden via mail, efter kreditoplysningerne er blevet oplyst til Sanistål. Virksomheden har mulighed for at udvælge de varer, som de ønsker private skal have chancen for at købe. Der vil samtidig være nogle produkter som private ikke selv må installere, hvilket derfor ikke vil give nogen menig at fremvise på webshoppen.

For eksempel må private ikke selv stå for installeringen af rør bagved stophanen, da det

55

Mynewsdesk: Stigende handel af el-artikler og VVS online. Mynewsdesk. 10/11/16. Set
18/12/16. http://www.mynewsdesk.com/dk/pressreleases/stigende-handel-af-el-

artikler-og-vvs-online-1251872

56

Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.

Side 22

20

kræver en autoriseret installatør.^{57} Webshoppens produktsortiment vil derfor ikke

indeholde 130.000 forskellige varenumre, som den indeholder på den allerede eksisterende webshop for erhvervsdrivende.

Efter Sanistål outsourcede distributionen til Danske Fragtmænd, blev virksomheden brancheførende indenfor deres logistikløsninger, da de tilbyder kunderne en høj leveringssikkerhed og stor fleksibilitet. Grundet disse faktorer skal virksomheden ikke foretage nogle ændringer eller tilpasninger, med hensyn til distributionen til private. Alt efter volumen og vægt, vælger Sanistål mellem Danske Fragtmænd, Post Nord og GLS.

Sanistål kan også via link fra de erhvervsdrivendes hjemmesider, opnå et samarbejde, som kommer begge parter til gode og hvor kunden nemt og bekvemt kan foretage deres køb. Dette kan eventuelt gøres ved hjælp af en hvis procentdel. Dette princip går ud på, at slutbrugeren går ind på deres lokale håndværkers hjemmeside, hvor de via et link bliver sendt videre til Saniståls webshop, ligesom man via Saniståls hjemmeside kan finde mulige autoriserede installatører. Både Sanistål og den erhvervsdrivende får ved denne handling, mulighed for at markedsfører sin virksomhed.

Ud fra Maslows behovspyramide har virksomheden mulighed for at ramme de personer, som har behov for at præstere overfor andre, og dermed opnå en hvis anerkendelse og ros fra sine omgivelser, for selv at have udført et godt stykke arbejde indenfor håndværk. Dette vil sige Sanistål skal ramme personerne der har ønsker om at dække sit egobehov, men dog inden for en hvis social klasse.

Da Saniståls produkter er dyrere for slutbrugeren, end produkter købt ved virksomheder som eksempelvis Bauhaus og 10-4, vil slutbrugerens overvejelser ved køb være på baggrund af rationelle overvejelser, altså vil der højst sandsynligt være tale om et funktionelt købemotiv.

Overordnet skal Sanistål, med deres markedsføring, ramme personerne i det violette segment i Minerva-modellen. Segmentet indeholder flest mænd, som holder traditionen tro, og interesserer sig i gør-det-selv arbejde.

57

Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.

Side 23

21

Da forslagene ikke udelukker hinanden, har Sanistål derfor mulighed for at iværksætte begge aktiviteter. Det er forholdsvis små ting der skal foretages med hensyn til Saniståls eksisterende webshop. Der skal udarbejdes en liste over samarbejdende erhvervsdrivende som skal implementeres på virksomhedens hjemmeside.

Markedsføringen skal hovedsagligt foregå online, på de sociale medier, da det er her slutbrugeren bruger meget af sin tid.

Side 24

22

9. Konklusion

Som konklusion kan det nævnes, at Sanistål fokuserer meget på at være en værdiskabende samarbejdspartner, både overfor virksomhedens kunder samt leverandører.

Regnskabsanalysen fandt frem til, at stort set alle nøgletal er forbedret i perioden 2013 til 2015, grundet de mange effektiviseringer og Saniståls fokus på lønsomhed. Niveauet er dog stadig på et lavt niveau, set i forhold til virksomhedens udvikling inden finanskrisen ramte.

Værdikædeanalysen nåede frem til den konklusion, at Sanistål specielt skaber værdi for kunden ved hjælp at virksomhedens udgående logistik samt teknologi. Efter distributionen blev outsourcet til Danske Fragtmænd og dermed opnåede stordriftsfordele, har Sanistål kunnet give kunderne brancheførende logistiskløsninger, som kan tilpasses den enkelte kundes behov. Sanistål har samtidig implementeret en række servicekoncepter, som har kunnet effektiviserer kundernes forretning, og dermed sikret virksomheden som en attraktiv samarbejdspartner.

Da Sanistål i dag fylder så meget på markedet, har virksomheden dermed en høj forhandlingsstyrke overfor alle parter. Når det kommer til det eksterne, har den generelle udvikling i verdensøkonomien dog en stor indflydelse på virksomheden. Da byggebranchen er en konjunkturfølsom branche, rammes Sanistål dermed hårdt i tider med lavkonjunktur.

Da Sanistål ikke handler med private, kunne virksomheden dermed opnå vækst på dette marked, ved hjælp af virksomhedens allerede eksisterende webshop. For at beholde samarbejdet med Saniståls nuværende autoriserede installatører, skal de og deres webshop medvirke til projektet og markedsføringen af den nye aktivitet.

Side 25

23

10. Litteraturliste

Bang, Frølich, Hassing, Poulsen, Størup: Virksomhedsøkonomi A1, Systime, 2010 Bang, Frølich, Hassing, Poulsen, Størup: Virksomhedsøkonomi A2, Systime 2011

Breil-Hansen, Poul : Sanistål skærper supply chain styringen. SCM og logistik. 20/04/15.
Set 9/12/16. http://www.scm.dk/sanistål-skærper-supply-chain-styringen
Installatør: Sanistål kæmper sig ud af krisen. Installatør. 31/03/11. Set 18/12/16.
http://www.installator.dk/sanistål-kæmper-sig-ud-af-krisen

Jenrich, Jepsen, Schmalz, Aarosin: Afsætning bind 1, Trojka 2010

Jenrich, Jepsen, Schmalz, Aarosin: Afsætning bind 2, Trojka 2010

Mynewsdesk: Stigende handel af el-artikler og VVS online. Mynewsdesk. 10/11/16. Set
18/12/16. http://www.mynewsdesk.com/dk/pressreleases/stigende-handel-af-el-

artikler-og-vvs-online-1251872

Nyberg, John: App-adgang til 130.000 Sanistål-varer. Teknovation. 28/03/14. Set
9/12/16. http://www.teknovation.dk/?type=page&id=755&itemid=4471

Produktion360: Fokus på reaktionstid giver markante SCM-resultater hos Sanistål.

Produktion360. Set 16/12/16. http://www.p360.dk/fokus-pa-reaktionstid-giver-

markante-scm-resultater-hos-sanistal

RB-Børsen: VVS- og stålgrossist hårdt ramt af finanskrisen. Berlingske Business. Opt.

16/05/12. Set 17/12/16. http://www.business.dk/investor/sanistaal-i-kaempe-

nedjustering

Redaktionen for Metal Supply DK: Omstrukturering og ny direktør i Sanistål. Metal

Supply DK. 20/06/16. Set 10/12/16. http://www.metal-
supply.dk/article/view/282995/omstrukturering_og_ny_direktor_i_sanistal
Sangill, Benth. Salgskonsulent for Sanistål A/S, Region Midt.

Sanistål: Extract from annual report 2006. Euroinvester. Side 51. Set 16/12/16.
http://www.euroinvestor.dk/pdf/cse/34436-0.pdf
Sanistål: Xtra magasinet. Autofunk. Set 18/12/16.
http://autofunk.dk/media/print/150901_XtraMagasinet_Haandvaerksarkitektur_i_priv

aten_p20.pdf

Side 26

24

Saniståls hjemmeside. https://www.sanistaal.com/da

Saniståls årsrapporter for 2006, 2013, 2014 og 2015.

Side 27

25

11. Bilag

11.1. Bilag 1. Anvendte regnskabstal

2015 2014 2013

Omsætning | 4.114.277 | 4.374.905 | 4.307.399

Resultat af primær drift | 97.865 | 74.741 | 28.100

Finansielle indtægter 3.838 5.019 19.286

Finansielle omkostninger | 43.224 | 52.490 | 60.224
Resultat før skat | 92.818 | 56.126 | 25.754

Aktiver | 2.526.552 | 2.295.921 | 2.635.560

Egenkapital | 848.116 | 761.836 | 710.902

Gældsforpligtelser | 1.410.213 | 1.533.925 | 1.924.658

Omsætningsaktiver 878.860 893.036 1.218.356

Kortfristede gældsforpligtelser | 1.362.915 | 1.437.428 | 1.815.844
Vareforbrug | 3.151.880 | 3.388.794 | 3.318.274

Andre eksterne omkostninger | 242.258 | 264.448 | 263.070
Personaleomkostninger | 592.503 | 586.313 | 574.146

Side 28

26

11.2. Bilag 2. Udregning af rentabiliteten og balancestrukturen

Nøgletal Udregninger for 2015 2015 2014 2013

AG i % ((97.865+3.838)*100/2.526.552) 4,0 3,5 1,8
OG i % ((97.865+3.838)*100/4.114.277) 2,5 1,8 1,1
AOH i g (4.114.277/2.526.552) 1,63 1,91 1,63
GR i % (43.224*100/1.410.213) 3,1 3,4 3,1
EKF i % (92.818*100/848.116) 10,9 7,4 3,6
Gearing i g (1.410.213/848.116) 1,66 2,01 2,71

SG i % (848.116*100/2.526.552) 33,6 33,2 27,0
LG i % (878.860*100/1.362.915) 64,5 62,1 67,1

Side 29

27

11.3. Bilag 3. Udregning af indtjeningsevnen

Indeks tal Udregninger for 2015 2015 2014 2013

Omsætning (4.114.277*100/4.307.399) 96 102 100
Vareforbrug (3.151.880*100/3.318.274) 95 102 100
Andre eksterne omkostninger (242.258*100/263.070) 92 101 100
Personaleomkostninger (592.503*100/574.146) 103 102 100