SRO om BKI Foods | Virksomhedsøkonomi og Afsætning

Side 1

Højere Handelseksamen - studieretningsopgave

Virksomhedsøkonomi og afsætningStrategisk planlægning

[navn fjernet]: HH2D-Innovation

Side 2

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

2

Indholdsfortegnelse

Indledning 3

Virksomhedskarakteristik 3

Økonomisk analyse 4

Afkastningsgrad 3.1 4

Overskudsgrad 3.2 5

Aktivernes omsætningshastighed 3.3 5

Gældsrente 3.4 6

Egenkapitalens forrentning 3.5 6

Rentemarginal 3.6 6

Konklusion på den økonomiske analyse 3.7 7

Analyse af konkurrenceforholdene på det danske kaffemarked 7

Porters 5 forces 4.1 8

Konklusion Porters 5 Forces 4.2 10

Skydeskivemodellen 4.3 10

BKI’s brug af produkt og place 11

Produkt 5.1 11

Place 5.2 12

Økonomiske overvejelser 5.3 12

Bilag 1 - Økonomiske analyse – rentabilitet 6.1 13

Litteraturliste 14

Side 3

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

3

Indledning

Jeg ønsker i denne opgave, at analysere BKI Foods A/S ud fra området strategisk

planlægning. For at analysere dette, vil jeg kort beskrive virksomhedens karakteristik, analysere konkurrenceforholdene på det danske kaffemarked samt hvordan BKI har brugt parametrene produkt og place og hvilke økonomiske overvejelser de har haft bagved, da de besluttede disse.

Til at analysere konkurrenceforholdene vil jeg lave en brancheanalyse, samt vurdere BKI’s konkurrenter ved hjælp af skydeskivemodellen.

Til BKI’s brug af parametrene produkt og place vil jeg anvende teori fra afsætningsbogen til at supplere min viden og forståen af BKI’s brug af disse parametre, for at kunne fastslå hvilke økonomiske overvejelser de ligeledes har gjort i deres beslutninger.

Virksomhedskarakteristik

BKI Kaffe A/S blev oprettet i 1960 af Svend Mathiesen. Svend Mathiesen blev under et

ophold i Brasilien inspireret til at starte Brasil Kaffe Import. Dette var starten på BKI Foods,

som sidenhen er vokset til, at de i dag er den største kaffeleverandør til Danmark^{1}.

BKI rister og pakker kaffer fra hele verden, på deres højteknologiske fabrik i Højbjerg. I dag er BKI blandt de største aktører på kaffemarkedet, mens de er det eneste 100% danskejede kaffevirksomhed, med salg til detail- og foodservicesektoren og produktion i Danmark.

BKI forhandler dog også andre produkter end kaffe. BKI forhandler andre fødevarer, som Lindt Chokolade, De Cecco pasta og olivenolier og mange andre specialiteter til

specialhandlen. Dette var årsagen til at BKI i 2008 ændrede deres navn fra BKI Kaffe A/S til
BKI Foods A/S, da dette var mere retvisende for virksomhedens aktiviteter.
BKI har 133 ansatte^{2}, og omsatte for 0 kr. i 2012^{3}.

BKI Foods har et bredt sortiment af kvalitetsprodukter, og er dermed en stærk spiller på detailmarkedet samt indenfor foodservice og specialhandel.

BKI’s målgruppe vurdere jeg til, at være 25/30+.

1

BKI.dk – om BKI

2

Food-supply.dk – BKI Foods A/S

3

Navne, numre & erhverv – BKI Foods A/S nøgletal

Side 4

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

4

BKI Foods A/S havde i 2012 en markedsandel på 20,4% på kaffemarkedet, hvor BKI’s
største konkurrent, Merrild Kaffe A/S, havde den største markedsandel på 25,6%.
Kraft Foods A/S havde næsten lige så stor markedsandel som BKI, med 20,3%.

Kaffemarkedet er altså et meget konkurrencepræget marked, med mange substitutionsmuligheder for forbrugeren.

Økonomisk analyse^{45}

Jeg har valgt at lave en rentablilitetsanalyse, da det der den overordnede analyse, idet den

sammenkobler BKI Foods A/S indtjening med den kapital, der er investeret for at opnå den.
Jeg vil altså her analysere BKI Foods A/S’ evne til at forrente den kapital der er investeret i
BKI Foods A/S.

Jeg vil i rentabilitetsanalysen give et overordnet indtryk af BKI’s økonomiske niveau og udvikling, samt give en indikator for, hvad der kan være årsag til udviklingen.

Afkastningsgrad 3.1

Ovenstående tabel viser, at udviklingen i afkastningsgraden er positiv, da afkastningsgraden stiger fra 2010 til 2012. Stigningen er på 1,55 procentpoint i analyseperioden. Fra 2010 til 2011 stiger afkastningsgraden med 2,63 procentpoint, hvilket svarer til 33,84%. Fra 2011 til 2012, har afkastningsgraden dog et fald på 1,08 procentpoint, hvilet svarer til et fald på 10,34%.

Igennem hele analyseperioden har afkastningsgraden en stigning på 19,9%.

Hvis man sammenligner med markedsrenten, udvikler afkastningsgraden sig tilfredsstillende niveau til et særdeles tilfredsstillende niveau. Markedsrenten varierer mellem 4% og 6%. For at være tilfredsstillende skal afkastningsgraden, ligge et par procentpoint over markedsrenten, da der er større risiko ved at investere i en virksomhed end i en obligation.

4

Bilag 1 - rentabilitetsanalyse

5

VØ bog bind 1 – rentabilitetsanalyse

År 2012 2011 2010

Afkastningsgrad 9,32 10,4 7,77

Side 5

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

5

BKI Foods A/S’ afkastningsgrad er altså positivt, da det forhøjer mulighederne for

investering i deres virksomhed, frem for obligationer.

Overskudsgrad 3.2

År 2012 2011 2010

* overskudsgrad 6,59 4,8 4,49

Overskudsgraden belyser BKI’s indtjeningsevne, altså evnen til at skabe overskud ud fra nettoomsætningen.

I tabellen ovenstående ses det, at overskudsgraden stiger i hele analyseperioden. I 2010 havde de en indtjening på 4,49 øre pr. omsat krone, i 2011 stiger den til 4,8 øre og i 2012 stiger den til 6,59 øre.

I analyseperioden stiger overskudsgraden altså med 2,1 procentpoint, hvilket er en

forbedring på 46,77%. BKI Foods A/S har altså formået at forbedre deres indtjeningsevne,

så de nu tjener 6,59 øre pr. omsat krone i 2012.

Aktivernes omsætningshastighed 3.3

År 2012 2011 2010

* Aktivernes

omsætningshastighed 1,41 2,17 1,73

Aktivernes omsætningshastighed belyser BKI’s kapitaltilpasningsevne.

Udviklingen hos BKI Food A/S er ikke positiv, idet aktivernes omsætningshastighed falder

fra 1,73 gange i 2010, til 1,41 gange i 2012. I 2010 blev der omsat for 1,73 kr. for hver investeret krone i aktiver. Fra 2010 til 2011 var der dog en positiv udvikling da den steg med 0,44 procentpoint, svarende til 20,2%. Fra 2011 faldt aktivernes omsætningshastighed dog fra 2,17 gange, til 1,41 gange.

Dette var et fald på 0,76 procentpoint, svarende til 35%.

Samlet set var der et fald på 0,32 procentpoint, svarende til et fald på 18,5%.

Det betyder altså, at BKI ikke har formået at tilpasse den investerede kapital til stigningen i omsætningen.

Side 6

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

6

Gældsrente 3.4

År 2012 2011 2010

Gældsrente 1 1,64 1,25

Gældsrenten viser hvor meget BKI i gennemsnit betaler i renter for den lånte kapital.

I ovenstående tabel kan man se at udviklingen i gældsrenten er positiv, da det er blevet billigere for BKI at låne kapital. Normalt vil det ikke være muligt at låne til så lav en rente, men det skyldes at der ikke betales renter af hele gælden.

At BKI’s gældsrente er faldende kan skyldes faldende rentesatser på lån og at der er sket en forskydning mellem den rentekrævende gæld og den gæld der ikke betales renter for.

I analyseperioden er gældsrenten faldet med 0,25 procentpoint, hvilket er positivt.

Egenkapitalens forrentning 3.5

År 2012 2011 2010

Egenkapitalens forrentning 10,59 12,9 10,81

Egenkapitalens forrentning viser ejerne af BKI hvor meget deres indestående forrentes med. Det der er tilbage af resultatet, når fremmedkapitalen er fratrukket, tilfalder egenkapitalen.

Egenkapitalens forretning sammenlignes, ligesom afkastningsgraden, med markedsrenten.

BKI’s forrentning ligger altså ca. 6 procentpoint over markedsrenten, hvilket er tilfredsstillende. Udviklingen i egenkapitalens forretning er dog ikke hel tilfredsstillende, da den er faldet med 0,22 procentpoint, svarende til 2%. Et fald på 2%, betyder ikke det helt store økonomisk, men hvis man ser på udviklingen fra 2011 til 2012, ser det straks værre ud. Her er der efter et stigning fra 2010 til 2011 på 2,09 procentpoint, sket en forringelse af egenkapitalens forrentning på 2,31 procentpoint, svarende til 17,9%. Det er ikke positivt, da der selvfølgelig helst skal være vækst, for at få ført flere penge til kapitalen.

Overordnet set er det dog tilfredsstillende, at BKI Foods A/S får forrentet egenkapitalen

med 10,59%

Rentemarginal 3.6

År 2012 2011 2010

*Rentemarginal 8 8,76 6,52

Side 7

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

7

Jo større positiv rentemarginalen er, jo mere tjener egenkapitalen på fremmedkapitalen.

Dette er gældende for BKI’s vedkommende, hvilket er positivt.

Hvis afkastningsgraden havde været mindre end gældsrenten, ville rentemarginalen have været negativ, hvilket havde betydet at egenkapitalen taber penge på at låne.

Rentemarginalen viser altså, at BKI ikke mister penge ved at låne, hvilket er forventet, men stadig vigtigt at overholde.

Konklusion på den økonomiske analyse 3.7

Afkastningsgraden, som viser den samlede kapitals forrentning, udvikler sig fra et tilfredsstillende niveau, til et særdeles tilfredsstilende niveau. Afkastningsgraden forbedres, pga. en forbedret indtjeningsevne, da overskudsgraden stiger.

Egenkapitalens forretning ligger på et tilfredsstilende niveau, selvom udviklingen ikke er positiv, så er den tæt på konstant. Niveauet skyldes til dels udviklingen i afkastningsgraden, og til dels at egenkapitalen tjener på fremmedkapitalen, pga. den stigende rentemarginal.

Analyse af konkurrenceforholdene på det danske kaffemarked

Kaffemarkedet i Danmark er differentieret oligopol. Der er få store udbydere, men danskerne har stadigvæk præferencer for hvilken kaffe de ønsker at drikke.

Når der er differentieret oligopol på markedet er virksomhederne nødt til at tage stilling til, hvordan de vil differentiere sig fra deres konkurrenter på markedet.

BKI har valgt at fokusere på deres kvalitet^{6}. BKI har altså valgt, at de gerne vil vælges frem

for deres andre konkurrenter pga. at deres produkter, er af bedre kvalitet.

BKI kunne også have valgt, at differentiere sig på pris, og have lavet et discount produkt.

Dette er dog ikke tilfældet, da deres koncept er, at alle deres produkter er af højeste kvalitet – også deres produkter, som ikke er på kaffemarkedet.

Som det ses til højre, så er der få store udbydere på markedet^{7}. Der er reelt set kun fem

som kan betragtes som ’store’, da en markedsandel på 2,4 må anses for at være ret lille, selvom Löfbergs Lila AB, har den 6. største markedsandel på kaffemarkedet. Med få, at

6

http://www.bki.dk - Kaffens kvalitet

7

Euromonitor – Coffe Denmark: Reail Value

Side 8

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

8 disse store udbydere, kan det tænkes at andre virksomheder vurderer, at der er mulighed for at komme ind på markedet, og være en ’mindre’ spiller på kaffemarkedet.

Derfor er det nødvendigt for aktørerne på kaffemarkedet, at foretage analyser af konkurrenceforholdene , for at blive klar over hvilke trusler og muligheder, de kan stå overfor.

Til at analysere brancheanalysen på det danske kaffemarked vil jeg lave Porter’s 5 forces.

Porters 5 forces 4.1

Det første forhold i Porters brancheanalyse er truslen fra nye udbydere. Det kan være attraktivt for nye virksomheder, at komme ind på kaffemarkedet, da markedet er i vækst prismæssigt. Nedenfor ses det, at selvom der bliver solgt mindre kaffe, så bruger danskerne flere penge på kaffe end før. Det er ensbetydende med, at priserne på kaffe har hævet sig, hvilket kan betyde at nye virksomheder ser, at der bliver åbnet nogle huller som de kan udfylde, ved at differentiere sig fra de etablerede virksomheder på markedet, og dermed udnytte det prismæssigt stigende marked.

8

De etablerede virksomheder prøver, at holde nye virksomheder ude af markedet ved, fx at reducere prisen. Dette er dog ikke tilfældet her, og det er med til at gøre kaffemarkedet attraktivt. At der er tre-fire udbydere der sidder tungt på markedet, kan dog være med til, at gøre det mindre attraktivt at komme ind på markedet, da det er svært at vælte disse af pinden.

8

Euromonitor – Coffe Denmark: Retail Sales by volume:

Side 9

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

9

Næste punkt er truslen fra købere.

Køberen har naturligvis en stor betydning for virksomhederne på kaffemarkedet, da de foruden dem ikke ville have nogen omsætning. Derfor gælder det for virksomhederne, at sørge for at deres nuværende kunder, bliver ved med at prioritere dem frem for deres konkurrenter. De skal samtidig forsøge, at stjæle konkurrenter fra deres konkurrenter for at sikre forsat vækst.

Virksomhederne skal sørge for at stå stærkt overfor køberne. Det kan være svært for de små virksomheder, da de ikke har særlig stor markedsandel og derfor er nødt til at gå på kompromis. De større virksomheder, har her større forhandlingsstyrke her, da deres produkter er i mange forskellige butikker, og derfor ikke er så afhængig af de enkelte butikker.

Tredje punkt er truslen fra udbydere af substituerende produkter.

Virksomhederne skal her prøve på, at sørge for at kunderne ikke har nogle substitutionsmuligheder. Det er vigtigst for de store aktører på markedet, at sørge for at kunderne ikke vil nøjes med discount produkterne, mens discount produkterne vil forsøge at få kunden til at se deres produkt som et substitutionsprodukt.

Fjerde punkt er truslen fra leverandører.

Hvis leverandørernes magt i forhold til virksomheden vokser, vil det mindske virksomhedens konkurrenceevne.

Derfor kan det være vigtigt for nogle virksomheder at have forskellige leverandører af ingredienser til deres kaffe, så leverandøren ikke er den eneste der kan levere produkter, og dermed ikke får stor forhandlingsstyrke overfor den købende virksomhed. Hvis virksomheden samtidig køber stort ind, så er de vigtige for leverandører og for derfor større forhandlingsstyrke overfor leverandøren. De mindre virksomheder vælger tit små leverandører, da deres leverance så betyder meget for leverandøren, og på den måde skaber større forhandlingsstyrke.

Sidste forhold er konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder.

På det danske kaffemarked er der mange konkurrenter, som er delt op i større og mindre virksomheder. Disse konkurrenter differentierer sig hovedsagligt på to parametre: pris og

Side 10

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

10 kvalitet.

De store aktører på markedet BKI og Merrild differentierer sig på kvalitet, og vægter at kunder skal vælge dem fra for andre, pga. deres kvalitet.

Nogle af virksomhederne på kaffemarkedet forsøger ikke, at erobre markedsandele, da det er private labels produkter, fra detailvirksomheder som Aldi, Lidl og Spar og derfor bare ønsker at tilbyde et kaffeprodukt af deres eget mærke.

Konklusion Porters 5 Forces 4.2

På det danske marked for kaffe er der er altså hård konkurrence, da det er tungt besat af tre store udbydere. Udefra kommende virksomheder vil have svært ved at slå sig fast på markedet, og det er med til at skræmme de fleste nye virksomheder væk.

Jo stærkere virksomheden står overfor leverandøren, des bedre er virksomhedens konkurrenceevne. De store aktører på kaffemarked er altså mere konkurrence dygtige, da deres udgangspunkt er bedre da de står stærkt ift. leverandøren.

For de etablerede virksomheder skal de virksomheder med størst markedsandele opdele deres konkurrenter i to kategorier; dem der ønsker at erobre markedsandel og dem der har det fint med deres position som den er. Efter dette skal de kigge på, hvordan de sørger for at have vækst og ikke miste markedsandele.

Skydeskivemodellen 4.3

Når virksomhederne skal vurder hvem deres egentlige konkurrenter er, er skydeskivemodellen et godt værktøj at benytte sig af for lettere at kunne identificere sine konkurrenter.

For at kunne lave skydeskivemodellen har jeg valgt at tage udgangspunkt i BKI Kaffe, og deres produkt mellemristet kaffe.

Samme produkt til samme målgruppe:

I denne kategori ligger Merrild og Kraft Foods. Kraft Foods’ produkt er Gevalia.

Merrild, BKI og Gevalia vægter alle sammen høj kvalitet, og derfor ligger deres prisniveau næsten også ens. Merrild koster tre, fire kroner mere end BKI og Gevalia som ligger på

samme prisniveau^{9}.

Disse tre mærker henvender sig samtidig til den samme målgruppe, som jeg vurderer til at

9

ABC-Lavpris priser.

Side 11

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

11

være 25/30+.

Her kan BKI altså så konkludere, at deres direkte konkurrenter er Merrild og Gevalia.

Samme produktkategori:

Her ligger alle kaffeudbydere såsom Nestle, Peter Larsen Kaffe, Coop Danmark og Löfbergs Lila AB.

I denne kategori opfattes konkurrencesituationen altså i et lidt bredere perspektiv, da alle kaffeudbydere på det danske marked, ses som konkurrenter.

Samme basale behov:

Her er det alle de produkter som kan substituere kaffe. Det kan være produkter som Red Bull, Hustler.

Stort set alle produkter som kan substituere koffein indtagelsen fra kaffe af. I denne kategori er BKI altså i konkurrence med producenter som ikke befinder sig på kaffemarkedet.

Alle produkter:

Her betragter BKI alle udbydere af hvilket som helst produkt som sine konkurrenter. Her kæmper virksomhederne altså om forbrugernes disponible indkomst, specielt i disse tider hvor folk er blevet mere økonomi orienteret, og ikke længere bruger så mange penge på impulskøb.

Denne kategori er altså en meget bred konkurrence.

BKI’s brug af produkt og place

Produkt 5.1

BKI's brug af produkt er meget tydelig. De producerer et produkt af højeste funktionelle kvalitet på deres kaffe produkter. Kaffen er sammensat af udsøgte bønner af de klassiske sorter fra de bedste kaffeområder i verden. Det viser altså, at BKI ønsker at give kunderne en kaffe af højeste kvalitet, i stedet for at gå på kompromismed kvalitet, og vægte pris frem for.

BKI er et mærkevare, de har valgt at alle deres kaffeprodukter skal hedde BKI. Dette kaldes også for et paraply mærke. Dette er med til at opbygge mærkeloyalitet hos slutbrugeren, og

Side 12

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

12 der opnås også en selvstændig profil.

Ved at benytte sig af dette, betyder det, at forbrugerne af BKI’s kaffe muligvis også vil vælge BKI’s kakao produkter.

Place 5.2

BKI har på kaffemarkedet valgt, at de skal være, at finde i stort set alle butikker. BKI’s kaffe er altså, at finde i både Coop og Dansk Supermarkeds samt Spar m.m. BKI benytter sig altså af intensiv distribution. Ved at BKI distribuere gennem Coop, Dansk Supermarked og Super Gros får deres produkter en optimal tilgængelighed, da de tre dagligvarekoncerner har en

markedsandel på 85%^{10}.

BKI satser altså på en meget bred distribution af deres produkter, så deres forbrugere altid har mulighed for, at købe deres produkt, uanset om de er i Bilka, Kvickly eller fakta.

Tidligere i BKI’s historie benyttede de sig af direkte distribution, da de havde egne butikker. Dem nedlagde de dog, for i stedet at sælge kaffen fra salgsvogne direkte til

                                     11
bagere, slagtere, kiosker og specialbutikker .

I dag benytter BKI sig dog af indirekte distribution, da de sælger deres produkter til hovedsagelig detailvirksomheder.

Økonomiske overvejelser 5.3

BKI har naturligvis haft til overvejelse, at deres strategi med intensiv distribution og høj funktionel kvalitet af deres produkter vil være ensbetydende med mange omkostninger.

BKI har derfor lavet budgetter m.m. for at kunne fastslå om det ville være økonomisk sikkert, at overholde kvaliteten og distributionen af deres produkter. BKI har ud fra deres analyser og regnskaber måtte vurdere, at de havde en rolle af udspille på det danske marked for kaffe og at de ville være i stand til at generere et resultat, der ville sikre virksomhedens vækst og overlevelse i branchen.

Bilag

10

http://afs1.systime.dk - distributionsstrategi

11

http://www.bki.dk - BKI’s historie

Side 13

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

13

Bilag 1 - Økonomiske analyse – rentabilitet 6.1

År 2012 2011 2010

Afkastningsgrad 9,32 10,4 7,77

* overskudsgrad 6,59 4,8 4,49
* Aktivernes omsætningshastighed 1,41 2,17 1,73

Gældsrente 1 1,64 1,25

Egenkapitalens forrentning 10,59 12,9 10,81

*Rentemarginal 6 3,16 3,24

Side 14

[navn fjernet] HH2D-Innovation BKI

14

Litteraturliste

Internetkilder: bki.dk euromonitor.dk

Food-suply.dk systime.dk – afsætning 1

Bog-kilder:

Afsætning bog – bind 1

VØ bog – bind 1