SRO i afsætning og engelsk om Cocio internationalisering og kultur

Side 1

COCIOS

INTERNATIONALISERING dato:

21-12-

2011

Studieretningsopgave

Side 2

SRO

2

Abstract

This study investigates if Cocio is able to and should start an export to Canada. Cocio wishes organic growth and market penetration has proven not possible. The paper describes the internal situation of Cocio, and analyses the export motives and export readiness, hereunder the product, production, personnel and liquidity. The paper also describes the purchasing behavior on the target market, using Maslow’s hierarchy of needs, buy motives, types of purchase and purchase behaviors. The study analyses the competitive situation in the industry by use of Porter’s five forces and includes a culture analysis using Hofstede’s cultural dimensions. In conclusion the study shows that Cocio has free capacity, Northern Europe’s most modern factory, great knowhow, liquidity and their products are great for export. The competition on the market and from substitute products is tough, but the customer’s negotiation strength is low, the suppliers’ negotiation strength is low, the threat from new intruders is low, Canadians don’t meet the minimum required intake of milk per day and the market has huge potential. These are all factors that Cocio are familiar with, and given the knowhow and experience that Cocio has, and the cultural differences from Denmark that are so low, nothing should prevent Cocio from succeeding with an export to Canada.

Side 3

SRO

3

Indholdsfortegnelse

Indledning .......................................................................................................................................................... 4 Problemstilling ............................................................................................................................................... 4 Problemformulering ...................................................................................................................................... 4 Afgrænsning .................................................................................................................................................. 4 Metodevalg .................................................................................................................................................... 4 Beskrivelse af virksomheden ............................................................................................................................. 5 Eksportmotiver .................................................................................................................................................. 5 Proaktive, interne .......................................................................................................................................... 5 Proaktive, eksterne ........................................................................................................................................ 6 Reaktive, interne ........................................................................................................................................... 6 Reaktive, ekstern ........................................................................................................................................... 6 Virksomhedens eksportberedskab .................................................................................................................... 6 Produkt .......................................................................................................................................................... 6 Produktion ..................................................................................................................................................... 7 Personale ....................................................................................................................................................... 7 Penge ............................................................................................................................................................. 7 Internationaliseringsmodel ............................................................................................................................... 8 Købsadfærd og konkurrencesituation ............................................................................................................... 8 Behov ............................................................................................................................................................. 8 Købemotiver .................................................................................................................................................. 9 Købstyper og købsadfærdstyper ................................................................................................................... 9 Konkurrencesituationen .............................................................................................................................. 10 Grad af differentiering ............................................................................................................................. 10 Konkurrenceform .................................................................................................................................... 10 Porters five forces .................................................................................................................................... 10 Kulturanalyse ................................................................................................................................................... 12 Power distance ............................................................................................................................................ 12

Collectivism/Individualism........................................................................................................................... 12

Uncertainty avoidance index ....................................................................................................................... 13

Masculine/feminine..................................................................................................................................... 13

Konklusion ....................................................................................................................................................... 13 Kildefortegnelse ............................................................................................................................................... 15 Bilag

Side 4

SRO

4

Indledning

Problemstilling

Cocio ønsker organisk vækst og man har undersøgt, at det ikke er muligt at vinde markedsandele ved markedspenetrering på hjemmemarkedet. En markedsanalyse har desuden vist, at det ikke vil være lønsomt at udvide til nye segmenter, derfor overvejer man at starte en eksport. Jeg vil i opgaven forsøge at afdække følgende spørgsmål:

Hvordan er virksomhedens eksportberedskab?

Hvordan skal eksporten foregå?

Hvordan er købsadfærden og konkurrencesituationen på markedet?

Hvordan er kulturen på markedet?

Skal der startes en eksport?

Problemformulering

Da Cocio ønsker vækst, vil jeg i opgaven afdække internationaliseringsprocessen, analysere konkurrencesituationen, samt foretage en kulturanalyse med forskellene på Canada og Danmark, med henblik på at vurdere, om det vil være lønsomt at starte en eksport og etablere sig på det canadiske marked.

Afgrænsning

Jeg har valgt at forudsætte, at Cocio har lavet en markedsanalyse, der har vist at det ikke er lønsomt at vinde markedsandele ved markedspenetrering på hjemmemarkedet eller at udvide til nye segmenter. Jeg har desuden forudsat, at Cocio ved hjælp af tragtmetoden, har valgt at satse på det canadiske marked. En stor del af Cocios omsætning, stammer desuden fra private label. Jeg har valgt at fokusere på Cocio som brand og på etablering af en eksport af denne.

Metodevalg

For at analysere internationaliseringsprocessen, vil jeg gennemgå virksomhedens eksportmotiver og virksomhedens eksportberedskab. For at analysere markedet, vil jeg benytte mig af Maslows behovspyramide, købemotiverne, købstyper og købsadfærdstyper samt Porters five forces. Sidst vil jeg foretage en kulturanalyse ved hjælp af Hofstedes 4 kulturdimensioner.

Side 5

SRO

5

Beskrivelse af virksomheden

Cocio er Skandinaviens største producent af chokolademælk og havde i 2009 et resultat på DKK.

Virksomheden blev grundlagt i Esbjerg, i 1951, af Anker Pallesen, og virksomheden har stadig hovedkontor og produktion her. Ideen var hentet fra USA, hvor chokolademælk gik som varmt brød. I starten producerede Cocio 1.000 flasker om dagen, men i dag er den helt oppe på 400.000 flasker dagligt. Logoet har stort set ikke forandret sig, siden grundlæggeren selv designede det tilbage i 1951. I 1976 blev Cocio solgt til Borden, i 1989 opkøbte de Congo og i 1999 blev virksomheden solgt E. Bank. Lauridsen og IAT. I

2008 bliver Cocio solgt igen, og i dag er det ejet 50/50 af Arla Foods A/S og Danmark Protein A/S^{1}.

Eksportmotiver

Der kan være flere grunde til at starte en eksport. Hjemmemarkedet er i krise eller mættet, konkurrenterne er mange, mulighederne for vækst er små, eller efterspørgslen på eksportmarkederne er stigende og virksomheden ønsker større vækst og indtjening. Der findes forskellige proaktive (offensive) og reaktive

                2
(defensive) motiver for at starte en eksport.

Proaktive, interne

Ledelsen har et mål om vækst. Der er ingen tvivl om, at det danske marked ikke er et stort marked, i forhold til mange andre lande. I Danmark bor vi 5 millioner mennesker. Selvom vi er et rigt land, er det svært at hamle om med mange udenlandske markeder, hvor der ofte bor mange flere mennesker. I Canada bor der f.eks. 35 millioner mennesker, hvilket gør landet til det 35. største land i verden. Her er der væsentlig flere afsætningsmuligheder. Et andet motiv kan være, at Cocio ønsker flere stordriftsfordele, og ser eksport som en mulighed, for at få et større produktionsapparat. Dertil kommer, at Cocio har en stor markedsviden og ønsker at benytte sig af den, til at få en større vækst.

1

Kilde 3, http://cocio.dk/vores_historie-1686.aspx

2

Kilde 2, s. 382, virksomhedens eksportmotiver

Side 6

SRO

6

Proaktive, eksterne

Som nævnt i artiklen^{3}, drikker canadierne for lidt mælk og kakao. Ved at igangsætte en ’awareness

kampagne’, kunne man forvente at efterspørgslen vil stige på markedet. Her ville det være ideelt for Cocio, da en stigende efterspørgsel også er et godt motiv for eksport.

Reaktive, interne

I Danmark har vi haft krise de sidste par år. Her ville en eksport være med til konjunkturudjævning og samtidig sprede risikoen over flere markeder. Desuden kunne man godt forvente, at Cocio har ledig kapacitet. Fabrikken i Esbjerg, er forholdsvis ny og blev bygget da det gik stærkt. Pga. krise har der været nedgang i salget. Derfor kunne man forestille sig, at fabrikken ikke yder det, den optimalt kan.

Reaktive, ekstern

Som nævnt tidligere, er hjemmemarkedet af begrænset størrelse. Vi er kun 5 millioner mennesker i Danmark. Ved at starte en eksport til Canada, får vi et marked der er 7 gange større end det danske.

Desuden har efterspørgslen på hjemmemarkedet været faldende, da danskernes rådighedsbeløb har været faldende pga. krisen, da der har været lønstop, fyringer, flere afgifter som fedtafgift osv.

Virksomhedens eksportberedskab

Ved at se på Cocios interne forudsætninger for internationalisering er opfyldt, kan man benytte sig af de 4

                                                                         4
interne p’er; Produkt, produktion, personale og penge, og vurdere Cocios eksportparathed .

Produkt

Cocio fører 7 forskellige produkter. De 4 almindelige chokolademælk; Cocio Classic, Cocio økologisk, Cocio mørk og Cocio light, Iskaffe produkterne; Cocio Ice coffee og Cocio Ice latte, og discountkakaoen Congo.

Alle disse produkter egner sig fint til eksport. I Canada drikker man også kakao og iskaffe, så det er blot et

3

Kilde 4, bilag 1

4

Kilde 1, s.96, Virksomhedens eksportberedskab

Side 7

SRO

7 spørgsmål om at skabe præferencer for Cocios produkter, i stedet for de der er på markedet allerede. Der er heller ingen forhindringer i form af klima. Her kunne man forestille sig, at der var større forhindringer, hvis det var et klima som Mellemøsten eller Thailand. Chokolademælk skal opbevares koldt, for at bevare konsistensen og ikke blive dårlig, og det er ikke noget problem, da det canadiske vejr er koldere end her.

Produktion

Som nævnt i indledningen, har Cocio Nordeuropas mest moderne fabrik. Allerede i dag, sender de 400.000 flasker chokolademælk ud i verden hver eneste dag. Det vil sige, at de har det rette udstyr, til at kunne følge med. Det kræver blot en omstilling, og så skal der laves etiketter på engelsk og fransk. En anden ting der taler for, kan være, at kapaciteten ikke er udnyttet fuldt ud, pga. fabrikken blev bygget da det gik stærkt i Danmark, og der som sagt er krise nu.

Personale

Da Cocio allerede eksporterer til Norden, Tyskland, Holland, Schweiz, Spanien og USA, og nu også har et

samarbejde med Starbucks^{5}, må ledelsen siges at have den helt rette know-how og de rette

sprogkundskaber til at kunne klare en eksport til Canada også. Eksport er ikke noget nyt for Cocio, de har gjort det i mange år, så de har opbygget en hvis erfaring og har en stor viden de kan benytte sig af. Dertil må ledelsens holdning til eksport være meget positiv, da de netop i 2010 har indgået en aftale med Starbucks.

Penge

Kigger vi på Cocios regnskab for 2009^{6}, ser det ganske fornuftigt ud. Virksomheden har en egenkapital på

0 DKK. Dertil kommer en afkastningsgrad på 6,9 %, hvilket er pænt over markedsrenten. Cocio har altså de rigtige rammer, og kapital og rentabilitet til at kunne gennemføre en eksport til Canada.

5

Bilag 4, Kilde 6

6

Bilag 2, Kilde 5

Side 8

SRO

8

Internationaliseringsmodel

Cocio kan ved at følge Uppsala modellen^{7} bevæge sig langsomt og gradvist ind på det canadiske marked.

Ved at følge modellen, trænger Cocio ind ved hjælp af forskellige faser. Først kan de forsøge med sporadisk eksport, hvor de evt. vælger en by som testområde, afholder et par forskellige konkurrencer, kontakter diverse supermarkeder, og med en lav pris, forsøger at komme ind og se, om deres produkter er en succes her. Hvis det bliver en succes, kan Cocio kontakte en ekstern eksportformidler, og på den vis overlade en del af værdikæden, nemlig markedsføring og salg, og service, til eksportformidleren. Dette kaldes også indirekte eksport. Hvis det bliver en succes, er næste fase at oprette eget salgsselskab i landet. På denne måde, beholder virksomheden fuld kontrol over markedsføring og salg, og styringen af hele værdikæden.

Dette kaldes også direkte eksport.

Købsadfærd og konkurrencesituation

Konsumentenheden for Cocio i Canada, vil være alle indbyggerne. Der er stort set ingen, der ikke kan drikke kakao, hverken fysisk eller teknisk. Der vil dog altid være nogle, der er laktoseintolerante og derfor ikke drikker mælkeprodukter. Men udover de få, er det stort set alle. Vi kan derfor sige, at det potentielle marked er omkring 90 % af de 34 millioner indbyggere. Cocio befinder sig på producentmarkedet, også kaldt b2b, hvor de sælger til detailister, der videre sælger produkterne til slutbrugeren (b2c).

Behov

Cocio chokolademælk dækker flere af behovene i Maslows behovspyramide^{8}. Det første lag, fysiologiske

behov, bliver dækket, da Cocio slukker tørsten. Men Cocio, med dens unikke smag, er ikke kun udviklet til at slukke tørsten. Den dækker også et socialt behov, da den især sælges i pølsevognen, hvor det er populært at nyde en Cocio til maden. Den kan også bruges, når man lige har lyst til noget lækkert. En anden ting ved Cocio, der også især vil være en fordel i Canada, er at den kan varmes. I Canada er det meget koldt, og det er meget populært at skøjte og stå på ski. Her ville det være ideelt, at få varmen med varm Cocio i

7

Bilag 3, Kilde 2 s. 390, Internationaliseringsprocessen, Uppsalamodellen

8

Kilde 1, s. 130, Maslows behovspyramide

Side 9

SRO

9 termokanden. Der kan også argumenteres for, at Cocio til dels dækker egobehovet. Ligesom Coca Cola, er Cocio et varemærke og de har et stærkt brand her i Danmark. Hvis de formår at overføre det til Canada, vil det også kunne dække det behov.

Købemotiver

En vare som Cocio chokolademælk appellerer til flere forskellige købemotiver. Til dels vil forbrugeren vælge mærket efter det funktionelle købemotiv, fordi det har en speciel smag eller slukker tørsten, men der kan også argumenteres for, at forbruger vælger mærket ved hjælp af de sociale købemotiver. Netop fordi Cocio er et brand, kunne man forestille sig, at mange ville købe det, fordi alle andre også gør, nemlig band-wagon motivet. Det kunne også være veblen motivet der driver forbrugeren. Nu er Cocio ikke et superdyrt eksklusivt produkt, i forhold til f.eks. en Audi, men når man kigger på kakao og chokolademælk markedet, så er det faktisk den dyreste vi har herhjemme. Ligesom nogle køber Coca Cola, fordi det er dyrt og signalerer kvalitet, kunne man forestille sig det samme med Cocio.

Købstyper og købsadfærdstyper

Købstypen^{9} for Cocio chokolademælk vil typisk være en blanding af impulskøb og vanekøb. Fordi Cocio har

flere funktioner, den kan bruges som en snack, som et middel til at slukke tørsten, eller den kan varmes og bruges som hygge på skøjtebanen, på skiløjperne eller hjemme til julehyggen, dækker en flere købstyper.

Typisk ser man tit i butikker som Bilka, at den står ved kasselinjen. Det er for at friste kunderne til impulskøb. Men drikker kunderne den ofte, er den en fast del af morgenrutinen eller efter sport, vil det også være et vanekøb.

Da Cocio slet ikke eksisterer i Canada, vil der første gang være lav erfaringsgrad og lav involveringsgrad.

Typisk vil en kunde blive fristet, foretage et impulskøb og smide den i kurven. Det er ikke et produkt, der skal undersøges en masse om. Her vil det være prøvende og variationssøgende adfærd. Med tiden skulle produkterne dog gerne blive en fast del af husholdningen og bevæge sig over i vanekøb. Da skifter det til

                                                         10
høj erfaringsgrad og lav involveringsgrad, og her hedder købsadfærden rutinemæssig adfærd.

9

Kilde 1, s. 136, Købstyper

10

Kilde 1, s. 137, købsadfærdstyper

Side 10

SRO

10

Konkurrencesituationen

Grad af differentiering

Cocio chokolademælk er et forholdsvis differentieret produkt. Det ligger over midten, hen imod heterogen.

Forbrugerne vil opfatte produktet som forskellig i forhold til andre kakaodrikke. For det første er Cocio chokolademælk, ikke kakao, der er en væsentlig forskelig i smag, farve og konsistens. For det andet er den nem at varme op, og sidst er der gjort meget ud af at skabe et stærkt brand.

Konkurrenceform

Konkurrenceformen på det canadiske marked er monopolistisk konkurrence^{11}. Markedet er kendetegnet

ved mange store udbydere med differentierede produkter, der hver har deres specielle profil.

Porters five forces

                                                                        12
For at analysere situationen i branchen, har jeg valgt at benytte mig af Porters five forces .

Købernes forhandlingsstyrke

Slutkundens forhandlingsstyrke på markedet for chokolademælk må siges at være meget lav. Den enkelte slutkunde har meget lav styrke overfor en stor, international virksomhed som Cocio, da den mængde den enkelte kunde aftager, har meget lille betydning for Cocios samlede salg. Mellemhandleren har derimod en større forhandlingsstyrke end slutkunden. Mellemhandleren eller detailleddet, køber ind i større mængder og har en større betydning, lige præcis her, da Cocio jo prøver på at komme ind på et nyt marked, hvor kunderne ikke har fået præferencer for deres produkt endnu.

Konkurrencen fra substituerende produkter

Konkurrencen fra substituerende produkter vil her være stor. Der findes rigtig mange forskellige produkter der kan substitueres til. Udover de mange andre mærker af kakao og chokolademælk, findes der også sodavand, juice, mælk og mange andre produkter. Især på et marked så stort som det canadiske. Men pga.

markedets størrelse, vil det også være umuligt for en konkurrent at afdække hele markedet, og derfor vil der altid være plads til en virksomhed af Cocios størrelse og med et produkt så differentieret som deres.

11

Kilde 2, s. 221, konkurrenceformer

12

Kilde 2, s. 226, Porters five forces

Side 11

SRO

11

Leverandørernes forhandlingsstyrke

Leverandørernes forhandlingsstyrke er her lav. Cocio forsøger jo selv på at blive leverandøren til det canadiske marked, og deres nuværende leverandører har ingen indflydelse på, hvorhen de starter en

eksport. Desuden er Cocio med i programmet bæredygtig kakao og UTZ^{13}, der sikrer at kakaobønderne får

uddannelse og en højere indtjening, så de får forbedrede levevilkår. Derfor kan man sige, at leverandørerne faktisk er mere afhængige af Cocio, da Cocio jo betaler en højere pris, end hvis de ikke havde valgt at være med i programmerne.

Truslen fra nye udbydere

Risikoen for nye indtrængere må siges at være lav. Det canadiske marked har kæmpe potentiale, og kræver store ressourcer og meget knowhow. Det er ikke alle virksomheder der har hverken kapital eller den rette viden, og med de mange udbydere der allerede er, kunne man forestille sig at indtrængningsbarriererne er for store og konkurrencen for hård til, at der kommer mange flere.

Konkurrencesituationen i branchen

Slutkundens forhandlingsstyrke er lav og leverandørernes forhandlingsstyrke er også lav. Dette er et stort plus, for så vil der altid være afsætningsmuligheder og økonomisk vil det kunne løbe rundt. Risikoen for nye indtrængere er ligeledes lav, hvilket også er positivt. Godt nok er konkurrencen fra substituerende produkter høj og der er monopolistisk konkurrence. Men det er jo ikke noget Cocio ikke har set før. Cocio er i den samme konkurrence på det danske marked, og eksporterer allerede til mange andre lande, så de har erfaring og knowhow til at tackle denne slags udfordringer. Dertil kommer, at det canadiske marked har kæmpe potentiale, med dens mange indbyggere, og med de forskellige ting Cocio tilbyder. Cocio er et differentieret produkt, der gør den speciel, og så har den en fordel overfor de andre typer af substituerende produkter. Cocio kan nydes kold og varm, som snack og til at slukke tørst. Netop det, passer rigtig godt ind i et land som Canada, der er et meget koldt land, hvor der dyrkes meget vintersport og hvor Cocio kan finde mange anvendelsesmuligheder. Dertil kommer, at en undersøgelse har vist, at canadierne drikker alt for lidt mælk, hvilket kan give en fordel, da man kunne forvente at den canadiske stat vil igangsætte nogle kampagner for at få indbyggerne til at drikke mere mælk og kakao. En anden ting Cocio

13

Kilde 3, http://cocio.dk/b%C3%A6redygtig_kakao-2031.aspx

Side 12

SRO

12 kan udnytte er, at chokolademælk bidrager med mindre end 1 % af en persons daglige indtag af sukker pr.

person pr. dag. Det betyder, at der er kæmpe potentiale.

Kulturanalyse

For at analysere kulturen på målmarkedet, har jeg valgt at benytte mig af Hofstedes 4 kulturdimensioner.

Power distance

I den første dimension, magtdistance, ligger Canada som nummer 39 ud af 53, hvor Danmark ligger på en

51. plads. Dvs. at magtdistancen i Canada er ikke særlig stor. Den ligger ikke så langt fra Danmarks placering. Kun 12 pladser over. Der kan dog altid forekomme forskelle. Typisk vil et land hvor magtdistancen er større, give problemer at handle med, da en leder f.eks. kun vil handle med en på samme niveau. Der er meget respekt i lande med stor magtdistance, og vi er ikke så formelle i Danmark, så det kunne volde problemer. Tit og ofte i lande med stor magtdistance, er det heller ikke den bedste mand på posten, men snarere ham med de bedste forbindelser. Men den slags burde ikke betyde noget i Canada, når forskellen er så lille.

Collectivism/Individualism

Næste dimension, kollektivisme og individualisme, beskriver om landet er en ”jeg” kultur som i Danmark eller ”vi” kultur som f.eks. landene i Mellemøsten. Her ligger landene utrolig tæt, Danmark med en 9. plads og Canada på en 4. plads. Dette er heldigt, for dette er en af de dimensioner der virkelig kan give problemer. I et kollektivistisk land, træffes alle beslutninger for gruppen og konfrontationer skal helst undgås. Ligesom før, tages der også hensyn til familieforhold når der ansættes. Ligeledes har den enkelte ikke en holdning, men gruppen har. Dette er meget modsat dansk kultur, hvor man forventer den enkelte kan træffe beslutninger og har en mening. Men igen ligger landene så tætte, at det ikke burde gøre nogen forskel.

Side 13

SRO

13

Uncertainty avoidance index

Den 4. dimension hedder usikkerhedsundvigelse, og her scorer Canada en 42. plads, mens Danmark scorer en 51. plads. Den menneskelige eksistens er forbundet med usikkerhed. Nogle kulturer søger at

mindske/undgå usikkerheden ved at skabe et struktureret samfund med formelle regler, procedurer og

ritualer. I lande med stor usikkerhedsundvigelse har man behov for strukturerede rammer, og eventuelle kunder er ikke særlig villige til at tage chancer. De tænker så at sige, at hvad der er anderledes er farligt.

Disse lande er ligeledes ikke særligt innovative. Heldigvis ligger både Danmark og Canada i den anden ende meget tæt endda, så igen burde det her ikke volde nogle problemer.

Masculine/Feminine
Den sidste af Hofstedes kulturdimensioner er maskulin/feminin. Her ligger Danmark og Canada lidt længere

fra hinanden. Canada scorer en 24. plads, hvor Danmark ligger som nummer 50 ud af 53. I nogle kulturer er mænd sikre på sig selv og dominerende, og kvinder er typisk mere omsorgsfulde og opdragende. Sådanne kulturer er derfor præget af mænds normer og værdier, de kaldes maskuline kulturer. I andre kulturer er forskellen på mænd og kvinder meget mindre, og der kan mændene påtage sig rollen som den mere beskedne og omsorgsfulde person, de lægger mere vægt på personlige relationer end karriere. Disse kulturer kaldes feminine. Canada ligger altså i midten, hvor Danmark er et land, stærkt præget af feminine værdier. Da Canada er et mere maskulint land, kunne man forestille sig, at lederne forventes at være beslutsomme og selvhævdende, og der lægges vægt på materialistisk succes og fremskridt, hvor der i Danmark lægges mere vægt på lighed og solidaritet. Heldigvis er man i feminine lande ofte mere kompromissøgende, og det er en klar fordel, at Cocio som leverandør er den kompromissøgende, fremfor hvis det var kunden der var. Dog ville det være en fordel, at sende en mandlig leder der har styr på tingene og er mere frembrusende, fremfor en kvinde, der for Canadiere måske kan fremstå som usikker. De maskuline lande har sympati for de stærke. Dog ligger Canada kun i midten, så det burde ikke volde problemer.

Konklusion

Der er flere ting der taler for en eksport til Canada. Af interne grunde kan nævnes, at ledelsen har et mål om vækst, det canadiske marked er stort og med stort potentiale, Cocio har en stor markedsviden, en

Side 14

SRO

14 eksport kan være med til konjunkturudjævning her i krisetiden og Cocio har ledig kapacitet pga. der stadig er krise. Af eksterne grunde kan nævnes, at canadierne drikker for lidt mælk og kakao, at der kan forventes stigende efterspørgsel og at hjemmemarkedet har været faldende. Dertil kommer, at Cocios produkter er særdeles velegnede til eksport, at man på målmarkedet kender til kakao og iskaffe, at det passer godt til klimaet. Cocios produktion er desuden Nordeuropas mest moderne, og de har det rette udstyr til at kunne klare et eksportland mere. Personalet er ligeledes gearet til indtrængning på det canadiske marked, da ledelsen har stor erfaring med eksport, og har den rette knowhow. Heller ikke økonomisk vil det volde problemer, da Cocio har en stor egenkapital og en fornuftig afkastningsgrad. Om produktet kan yderligere siges, at det dækker flere behov, appellerer til flere købemotiver og både sælges som impulskøb og vanekøb. Dette kommer i kraft af, at det er et differentieret produkt, og gør at det burde være til at afsætte.

Om markedet kan siges, at der er monopolistisk konkurrence, slutkundens forhandlingsstyrke er lav og leverandørernes forhandlingsstyrke er lav, truslen fra nye indtrængere lav, og konkurrencen fra substituerende produkter høj. De fleste faktorer ser positive ud, og man kan kun forvente, at på et marked med monopolistisk konkurrence, vil der være konkurrence fra substituerende produkter. Netop dette gør også, at det er nemmere at klemme sig ind, da forbrugerne er vant til mange produkter. Cocio tilbyder dog noget specielt, da deres produkter kan nydes varm og kold, uden at der f.eks. skal tilsættes mælk. Netop dette gør, at der kan findes mange anvendelsesmuligheder for deres drikke. Som nævnt tidligere, er Cocio vant til hård konkurrence, og har en stor erfaring med eksport, så de har den rette knowhow til at tackle de udfordringer, der måtte komme med indtrængning på det canadiske marked. Dertil kommer, at undersøgelser har vist, at canadierne har for lavt indtag af mælk. Dette kan Cocio især bruge til deres fordel.

Sidst er der kulturforskellen som er meget lille. Magtdistancen ligger meget tæt, kun 12 points forskel, hvilket ikke burde udgøre nogen problemer. Canada er ligesom Danmark et individualistisk land, og her er der blot 5 points forskel. Når det kommer til usikkerhedsundvigelse, scorer Canada en 42. plads, og Danmark ligger kun 9 points over. Den sidste dimension er der dog en større forskel. Hvor Canada ligger i midten på en 24. plads, ligger Danmark som nr. 50. Den forskel der er, kan dog udlignes ved at sende en repræsentant der er beslutsom, målrettet, har styr på sagerne, og eventuelt er en mand. Så landene ligger utroligt tæt i de første 3 dimensioner og forskellen i den sidste dimension kan udlignes. Derfor konkluderer jeg, at der ikke er noget, der hindrer Cocio i at starte en eksport til Canada.

Side 15

SRO

15

Kildefortegnelse

Kilde 1;

Afsætning 1 – grundbog til niveau B og A1, Bregendahl, Michael m.fl., Systime, 2010

Kilde 2;

International markedsføring, 3. udgave, Andersen, Finn m.fl., Trojka, 2007

Kilde 3;

http://www.cocio.dk/

Kilde 4;

http://www.dairynutrition.ca/scientific-evidence/chocolate-milk-and-health/chocolate-milk-consumption-

in-canada

Kilde 5;

http://www.skoda.emu.dk – Cocio Chokolademælk A/S

Kilde 6;

http://www.fri.dk/gastronomi/cocio-i-nyt-samarbejde-med-starbucks

Kilde 7;

http://ca.kompass.com/live/en/gw2074023/cocoa-chocolate-products/chocolate-milk-1.html

Side 16

SRO

16

Bilag 1

Chocolate Milk Consumption in Canada

Of the total added sugar intake in a person’s diet, it is estimated that chocolate milk contributes less than 1% – or less than 1 gram – of added sugar per person per day.

• The average yearly consumption of chocolate drinks (including chocolate milk and chocolate milk

                                                               1
beverages) is about 4.2 Litres per person, which translates into 12 mL per day. This represents only 7%

                                                               1
of total fluid milk consumption, which is about 58 Litres per person, per year;

• The average per capita milk product intake in Canada is less than 2 servings/day (about 1.3

·

servings/day). Chocolate milk represents a very small portion of total milk product consumption (about

    1,2
6%);

• The estimated contribution of added sugar via chocolate milk consumption per person per day is < 1

·

                                          2
g/day, or less than 1% of total added sugar intake;

• A large proportion of the Canadian population, from all age groups, does not meet the minimum

·

recommended number of servings of milk products per day.^{3}

REFERENCES

1. Statistics Canada. Food Statistics. Canada, 2008.

2. Agriculture and Agri-Food Canada. Statistics of the Canadian Dairy Industry, 2008.

3. Statistics Canada. Nutrition: findings from the Canadian Community Health Survey 2004. Overview of Canadians’ eating habits. Ottawa, Canada: Health Statistics Division, 2006:47.

Side 17

SRO

17

Bilag 2

Årsregnskab for Cocio 2009:

Hovedtal 2009 2008 2007

DKK 1.000 DKK 1.000 DKK 1.000

Resultat

Bruttofortjeneste 55242 51945 59620

Resultat af primær drift 14623 11864 25978

Resultat af finansielle poster 2131 -1412 -172

Årets resultat 12802 7456 20278

Balance

Balancesum 228580 192848 187010

Egenkapital 149877 137075 129619

Antal medarbejdere 56 56 53

Nøgletal i %

Afkastningsgrad 6,9 6,2 14,8

Soliditetsgrad 65,6 71,1 69,3

Egenkapital forrentning 8,9 5,6 17

14

14

Kilde 5

Side 18

SRO

18

Bilag 3

15

15

Kilde 2, s. 390, internationaliseringsprocessen, Uppsalamodellen

Side 19

SRO

19

Bilag 4

Cocio i nyt samarbejde med Starbucks^{16}

Danske Cocio - der har den sexede amerikanske skuespiller Eva Mendes som frontfigur - danner nu par med amerikanske Starbucks. Det betyder, at hele verden nu kan få dansk iskaffe i Starbucks.

I Danmark har chokoladedrikken Cocio eksisteret i 50 år og efterhånden blevet en klassiker som den ristede hotdogs faste sidemand i pølsevognen eller som en af danskernes favoritter på en varm sommerdag.

Herhjemme har vi længe været bagud i forhold til det øvrige Europa og USA, når det kommer til at drikke iskaffe. For eksempel har iskaffen i mange år været et hit i Italien og USA.

I løbet af de seneste ti år har Cocio udviklet deres iskaffe - og nu er de klar til et samarbejde med den amerikanske kaffe-gigant Starbucks.

"Et samarbejde med Starbucks, som er kaffeikon nummer ét med licens til at producere deres mærke til flere af de store europæiske markeder, åbner store perspektiver. Dem er vi klar til at forfølge," siger Jørgen Staarup Christensen, administrerende direktør i Cocio Beverage International til magasinet FoodCulture.

Cocio producerer i forvejen iskaffe til en række andre store europæiske kaffevirksomheder, så det var ifølge magasinet ikke tilfældigt, at Cocio er blevet valgt som leverandør til de kvalitetsbevidste amerikanere.

16

Kilde 6

Side 20

SRO

20

Bilag 5

List of Chocolate milk companies in Canada^{17}:

• Aliments Tradition Inc ,Les

• Carsona Inc

• Rogers' Chocolates Limited

• HERSHEY CANADA INC.

• Les Chocolats Vadeboncoeur Inc

• Brockmann Chocolate Inc

• Cargill Coco And Chocolate

• JHS Chocolate Works Inc

• Haida Forest Products Ltd

• Brookside Foods Ltd

• Galerie Au Chocolat Inc

• Chocolats Lamontagne Inc

• Kingsway Chocolate Company Limited

• Halko Industries Ltd

• Barry Callebaut Canada Inc

• Tatung Co Of Canada Inc

• ADM Agri-Industries Company

• NESTLE CANADA, INC.

• The Walker Chocolate Company Ltd

• Kingsmill Foods Company Limited

• Ganong Bros., Limited

• Ross Chocolates

• Foley's Candies Ltd

• DYNAMIC CHOCOLATES INC.

• Saxon Chocolates

• Les Chocolats Vadeboncoeur Inc

17

Kilde 7

Side 21

SRO

21

Refleksioner over faglig udvikling, personlige kompetencer, metode og taksonomi

1. Faglig udvikling

a) Hvad har du lært under projektarbejdet?

Jeg har lært at arbejde med taksonomi, og gået meget i bund med de forskellige modeller, vi har arbejdet med i undervisningen.

b) Hvordan har de enkelte fag bidraget til udarbejdelsen af projektet?

Afsætning er det fag der har bidraget mest. Jeg har brugt meget af min viden og mange modeller herfra.

Engelsk spillede en mindre rolle.

c) Hvordan har du udviklet dig fagligt fra mini-SRP til SRO?

Startede først i år, så har ikke lavet mini-SRP. Mit første år, var efter den gamle reform.

2. Personlige kompetencer

a) Hvordan har du udviklet dig personligt fra mini-SRP til SRO?

Igen har jeg ikke haft mini-SRP.

b) Hvad kan du gøre for at forbedre din egen læring?

Jeg synes jeg følger rigtig godt med i timerne, og sørger aktivt for at stille spørgsmål og være interesseret i undervisningen. Mere læsning er der altid plads til.

c) Hvordan motiverer du dig selv til at arbejde derhjemme?

Jeg sørger for at kigge på lektierne lige efter skole, så de er overstået. Så fylder de ikke meget i dagligdagen.

d) Hvordan motiverer du dig selv til at arbejde fagligt i skolen?

Jeg er der af egen fri vilje, og jeg ved hvad jeg vil bagefter, så arbejder meget målrettet.

e) Hvordan arbejder du med dine skriftlige afleveringer?

Jeg laver dem altid i weekenderne. Jeg sætter mig ned ved pc’en, sætter 4 timer af til det, og slukker mobil, tv, radio og holder mig fra internettet, for at træne til eksamen.

f) Hvordan efterbehandler du dine skriftlige afleveringer?

Jeg gemmer alle afleveringerne, kigger kommentarer igennem og hiver dem ofte frem, når jeg skal lave næste aflevering, for at se om jeg kan gøre noget bedre.

3. Metode og taksonomi

a) Hvilke metoder har du brugt?

Jeg har brugt virksomhedens eksportmotiver, virksomhedens eksportberedskab, Maslows behovspyramide, købemotiverne, købstyper og købsadfærdstyper samt Porters five forces, og sidst Hofstedes 4 kulturdimensioner.

b) Hvordan har de valgte metoder hjulpet dig i arbejdsprocessen?

De har gjort det meget nemt, da jeg kender metoderne godt, og har brugt dem før i flere afleveringer.

c) Hvilke afsnit i projekt har været beskrivende, hvilke har været analyserende og vurderende?

Den første del omkring virksomheden, og afsnittet om markedet har været beskrivende.

Eksportmotiver/beredskab, konkurrencesituationen samt kulturanalysen har været analyserende. Sidst

har konklusionen været vurderende.