Bryggeribranchen i Danmark | Rapport

Side 1

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Rapport om bryggeribranchen i Danmark

I denne rapport vil vi først analysere bryggeribranchen i Danmark ud fra Porters fem konkurrencekræfter. Herefter vil vi diskutere hvilken strategi Carlsberg fører nu vha. Porters tre konkurrencestrategier samt Ansoff’s vækstmatrice, hvorefter vi på baggrund af dette vil konkludere på hvilken strategi Carlsberg bør følge fremover.

Til sidst vil vi komme ind på en vurdering af hvilke fordele og ulemper, en fusion kan have. Under dette spørgsmål vil vi inddrage Carlsberg og Heinekens opkøb af Scottish and Newcastle tilbage i

2008.

Side 2

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Indholdsfortegnelse

1. Analyser bryggeribranchen i Danmark med udgangspunkt i Porters 5 konkurrencekræfter 3 Potentielle aktører: 3

Leverandørernes magt: 4

Trussel fra substituerende produkter 5

Kundernes magt: 5

Rivalisering blandt eksisterende virksomheder på markedet 6

2. Diskuter hvilken strategi Carlsberg mere generelt skal følge i fremtiden 7

Porters tre konkurrencestrategier: 7

Ansoff’s vækstmatrice: 8

3. Giv til sidst en vurdering af fordele og ulemper ved fusioner. 12

Carlsberg og Heinekens opkøb af Scottish and Newcastle: 15

Konklusion: 17

Litteraturliste: 18

Bilag: 18

Side 3

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

1. Analyser bryggeribranchen i Danmark med udgangspunkt i Porters 5 konkurrencekræfter

Vi vil nu analysere bryggeribranchen i Danmark med udgangspunkt i Porters 5 konkurrencekræfter som er illustreret i nedenstående model:

Potentielle aktører:

Det er svært at komme ind i bryggeribranchen for nye virksomheder og få en stor markedsandel.

Årsagen til dette er at branchen har høje kapitalomkostninger ved at etablere sig som en stor aktør på markedet. Der er mange bryggerivirksomheder i bryggeribranchen. Dette tyder på en monopolistisk branche, men når 3 af bryggerierne står for 85% af alt markedsværdien, vil man hælde til en oligopolistisk branche, da man kan dele bryggerierne op i 5. Dette skyldes at der er 120 mikrobryggerier, men de udgør kun 6% af markedsandelen. Markedsandelen af bryggeribranchen ses nedenfor:

• Carlsberg ca. 55%

• Royal Unibrew ca. 20%

• Harboes bryggerier ca. 10-11 %

• Udenlandske ca. 8%

• Mikrobryggerier ca. 6%

Etablerede virksomheder i bryggeribranchen som f.eks. Carlsberg vil have stordriftsfordele. Deres absolutte omkostninger vil blive fordelt ud på flere enheder. Desuden har de adgang til billigere råstoffer til produktion. Carlsberg har en viden og ekspertise inden for bryggeri af øl, da de har været i branchen siden 1847, som giver dem en fordel i forhold til nye udbydere på markedet. Ved etablerede virksomheder vil de have den stordriftsfordel, som gør, at virksomheden kan producere øllene billigere, og dermed er mere konkurrencedygtige i forhold til nye udbydere. Samtidig vil de store bryggerier have bedre adgang til distributionskanaler, da nystartede virksomheder har svært

Side 4

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e ved at indgå aftale med kunder som f.eks. detailhandlerne, da detailhandlerne løber en høj risiko ved at købe nye produkter, som de ikke ved om de vil få profit ud af at sælge, da de ikke kender efterspørgslen af det nye produkt.

Indgangsbarriererne for bryggeribranchen er ikke store, da materialerne som en bryggerivirksomhed skal bruge ikke er forbundet med de store omkostninger. Dermed er det nemt at brygge øl i relativt små mængder uden de store omkostninger. Man kan altså meget nemmere blive et mikrobryggeri end en dominerende aktør i branchen. Hvis man derimod vil have en større markedsandel i branchen vil indgangsbarrieren være større, da omkostningerne på mange forskellige områder vil være større. Dette gælder især produktionsomkostninger, driftsomkostninger og markedsføring. Det skyldes at særligt et bryggeri som Carlsberg prøver at opbygge mærkeloyalitet omkring deres produkter og deres brand. Dette gør de bl.a. ved deres slogan “Probably the best beer in the world”.

De prøver at skabe et godt image som de håber skaber mærkeloyalitet. Dette er dog svært, da der er mange andre aktører på det samme marked og desuden en del substituerende produkter som er en trussel, som vi vil komme nærmere ind på senere i rapporten. Derfor kræver det mere af en bryggerivirksomhed som vil konkurrere med Carlsberg om at have den største markedsandel. De skal nemlig sørge for at prøve at bryde den mærkeloyalitet Carlsberg prøver at opbygge, og derfor skal de bruge flere ressourcer, som er lig med flere omkostninger.

Leverandørernes magt:

Leverandørerne i Porters fem konkurrencekræfter skal forstås som de råstoffer bryggeriet får tilført for at kunne producere deres produkt. I Carlsbergs tilfælde ville leverandørerne være dem der tilbyder hvede og humle, som skal bruges til at producere øllen. Leverandørerne i bryggeribranchen vil ikke have signifikant magt, da der mange virksomheder, som producerer hvede eller humle og da det ikke er nogle specielt svære produkter at producere.

Dette betyder, at der vil være stor konkurrencen for leverandørens side, og dermed blive virksomheden nødt til at have konkurrerende pris. De konkurrerende leverandører vil presse hinanden på prisen, da de hele tiden tilstræber efter at kunne tilbyde produktet billigere end konkurrenterne. Hvis leverandøren skulle have en større magt, skulle der være færre og større leverandører, da de dermed vil have større indflydelse på prisen. Virksomheder vil dermed have nemmere ved at indgå interne aftale vedrørende prisen på deres produkt. Dette betyder, at der vil være mindre konkurrence på markedet, som vil give virksomhederne et bedre fortjeneste pr.

produkt.

Side 5

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Trussel fra substituerende produkter

Truslen fra substituerende produkter kan deles op i to grupper i bryggeribranchen: Smag og effekt.

Det mest omtalte produkter i denne sammenhæng er alkopops og cidere, som Mokai og Bacardi Breezers. Disse har samme effekt som øllen da alkoholprocenten ligger på nogenlunde samme niveau. Dette produkt dækker begge af de to førnævnte grupper, da den søde smag henvender sig til især de unge, der typisk ikke bryder sig om øls bitre smag. Den opfylder altså samme behov som øllen gør, hvilket gør det til en større trussel.

Carlsberg gik dog selv meget hurtigt ind i Ciderbranchen med Somersby, som vi vil komme nærmere ind på senere. Derfor er Carlsberg også repræsenteret på et marked, som er en trussel til øl.

Et andet substituerende produkt, der passer ind under gruppen som har samme effekt, er hårdere spiritus og vin. Særligt vin er et potentielt substituerende produkt, hvilket også ses i bilag 2, hvor det ses, at vin faktisk er den største konkurrent til øllen. Dette er dog en statistik, der fortæller noget om forbruget pr.indbygger i liter ren alkohol. Dvs. at salget af øl stadigvæk ligger højere end vin pga. alkoholprocenten i øl er mindre end i vin.

Man kan dog diskutere om vin og spiritus udelukkende bliver købt for den stærkere berusende effekt. Dette vil for nogle forbrugere være tilfældet, mens det for andre bliver købt pga. smagen eller andre motiver.

Mærkeloyalitet er ikke så udtalt i bryggeribranchen. Selvfølgelig har mange et yndlingsmærke, men omkostningerne ved at skifte produkt er ikke til stede, da det er en vare man forbruger og derfor ikke en investering. Da der ikke er omkostninger forbundet med at skifte fra øl til f.eks. alkopops, vin eller spiritus, bliver truslen fra det substituerende produkt større.

Kundernes magt:

Kunderne i Porters fem konkurrencekræfter er her ment som mellemleddet/distributørerne.

Kunderne inden for bryggeribranchen er for eksempel Detailhandelskoncerner som Dansk Supermarked og Coop samt andre supermarkedskæder som Rema 1000 og ALDI. Derudover er andre kunder inden for bryggeribranchen restauranter, barer og andre mindre virksomheder inden for detailhandel.

Der er altså forholdsvis mange kunder til bryggeribranchens produkter, men kun få betydelige kunder. Det er på mange måder den samme opbygning som bryggeribranchens nuværende aktører.

De store kunder er Dansk Supermarked og Coop samt ALDI og Rema 1000, som derfor har stor forhandlingsstyrke. Restauranter, barer og andre små detailhandelsvirksomheder er derimod mindre kunder, som har lille magt og lille forhandlingsstyrke.

Side 6

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

At Coop og Dansk Supermarked er store kunder kunne ses, da Coop efter uenigheder med Carlsberg stoppede med at sælge alle Carlsbergs produkter i et halvt år. Coop har ca. en tredjedel af salget af øl blandt supermarkederne og supermarkederne står tilsammen for ¾ af hele ølmarkedet.

Derfor var dette en stor kunde som Carlsberg mistede. Dette gjorde at Carlsbergs omsætning i Danmark faldt, da de pludselig havde ¼ mindre af markedsandelen. Derfor var Carlsberg nødt til at finde en løsning på problemet, da man fra virksomhedens side ikke kan acceptere et stort fald i omsætningen.

Dermed kan enkelte kunder i bryggeribranchen have stor magt. Det, der har betydning for kundens magt er størrelsen på detailhandelskoncernen, og det er grunden til at Coop er en kunde som har en stor magt.

Rivalisering blandt eksisterende virksomheder på markedet

Salget på det danske bryggerimarked er faldende i disse år. Dette skyldes at det danske marked allerede er et modent marked, hvor salget sjældent vil blive meget højere. På et modent marked vil det maksimale udbytte af salget stort set være opnået, da alle forbrugere er blevet etableret på dette marked. Dermed vil det være sværere at tiltrække nye forbrugere, fordi markedet stort set allerede har opnået sit forbrugsmaksimum.

Det danske bryggerimarked er som tidligere nævnt kendetegnet ved et oligopolistisk marked præget af mange udbydere, dog med tre virksomheder der har 85-86% af markedsandelen og som derfor er de eneste der har en signifikant markedsandel. Dermed er der kun få der sætter dagsordenen i den danske bryggeribranche.

Bryggeribranchens marked er overordnet set et meget homogent marked. Dette skyldes at alle aktører udbyder en øl som deres produkt uden den store differentiering. Dog vil der være en differentiering, hvis man kigger på specialøl sammenlignet med billigere øl. Specialøl vil ofte blive produceret af mikrobryggerier, da specialøl ikke kan produceres i store mængder. Derfor har mikrobryggerier kun 6% af markedsandelen. Samtidig er specialøl en dyrere øl, og dermed bliver nogle forbrugere sorteret fra pga. dette.

Hvis man som virksomhed har opnået stordriftsfordele i bryggeribranchen vil der være forholdsvis store adgangsbarrierer. Dette gør sig særligt gældende vedrørende kapitalapparater dvs.

virksomhedens investeringer i f.eks. maskiner og aktiver. Aktiver kan have en stor betydning for udgangsbarrierer, da man ikke kan opsige en kontrakt fra den ene dag til den anden. Der vil derfor

Side 7

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e stadigvæk være omkostninger forbundet med virksomhedens udtræden fra bryggeribranchen efter deres udtrædelse.

2. Diskuter hvilken strategi Carlsberg mere generelt skal følge i fremtiden

Porters tre konkurrencestrategier:

Vi vil nu diskutere Carlsbergs nuværende strategi med afsæt i Porter’s tre konkurrencestrategier som er vist nedenfor:

Her mener vi at Carlsbergs strategi meget tydeligt er differentieringsstrategien. De vil dække et bredt marked, men vil samtidig sørge for et godt og unikt produkt, som skaber et godt image for Carlsberg. Man prøver at skabe et godt image ved bl.a. markedsføring som det ses i bilag 4.

Man ønsker fra virksomhedens side at kunderne ser Carlsberg som en virksomhed, der repræsenterer kvalitet.

Øl skal ifølge Carlsberg købes ud fra det ikke-funktionelle købsmotiv, da Carlsberg vil tilbyde mere end bare en øl. De vil tilbyde den gode smag og den gode oplevelse. Carlsbergs markedsføring bekræfter dette, da de markedsfører deres øl som en smagsoplevelse udover det sædvanlige. Det ses Dette ses også ved at Carlsberg bruger en del ressourcer på markedsføring og branding af deres brand, som desuden er et meget stærkt brand. Et stærkt brand er meget vigtigt når man fører denne differentieringsstrategi, for har man ikke det, vil man have svært ved at afsætte sit produkt til forbrugerne.

Side 8

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Ansoff’s vækstmatrice:

Vi vil nu diskutere Carlsbergs strategi vha. Ansoff’s vækstmatrice som er vist nedenfor:

Vi vil finde eksempler på tiltag som Carlsberg har gjort som kan repræsentere de forskellige strategier i Ansoff’s vækstmatrice. Vi vil til slut konkludere på hvilken strategi vi mener er Carlsbergs mest dominerende strategi.

1. Carlsberg satser bl.a. på produktudvikling. De er efterhånden udbredt på rigtig mange markeder, så de satser på at komme med nye produkter på de eksisterende markeder. Dette gælder særligt de modne vesteuropæiske markeder.

Et eksempel på Carlsbergs produktudvikling er deres lancering af øllen Carlsberg Nordic. En øl med en alkoholprocent på 0.5% og desuden færre kalorier end en normal øl. Dette kan ses som et forsøg på at henvende sig til flere forbrugersegmenter. Her tænkes på den stadig voksende gruppe der sænker forbruget af alkohol. Dette ses også af bilag 1, hvor det ses at andelen der har et alkoholforbrug der overskrider lavrisikogrænsen er faldet med 15% fra 2010 til 2013, mens andelen der overskrider højrisikogrænsen er faldet med 20% i samme periode.

Dette er et tegn på at der er kommet en øget opmærksomhed på sundhed og livsstil fra forbrugernes side og en tendens til en anden holdning til alkohol.

Tager man udgangspunkt i f.eks. den danske befolkning er Carlsberg allerede en etableret aktør, hvorfor de allerede kender markedet og dermed forbrugerne. De har observeret et faldende forbrug af “almindelig” øl og har som følge af dette skulle udvikle et nyt produkt. Dette har de gjort i form af Carlsberg Nordic, som derfor er et glimrende eksempel på produktudvikling, da de dermed måske fanger de forbruger, som er gået tabt ved den “almindelig” øl.

Carlsberg har desuden med lanceringen af Somersby i 2007 lavet et alternativ til øl. Dette var i høj grad på baggrund af deres i forvejen gode kendskab til forskellige markeder. Carlsberg fandt vha. markedsundersøgelser ud af at der var et ønske om et alternativ til en øl. Dette ønske imødekom de i form af Somersby, som er en cider der havde den primære målgruppe i 25-35

årige kvinder^{1}.

Udover lanceringen af Somersby har Carlsberg også udviklet specialøl, da det ifølge Carlsberg

er et marked med stort potentiale, især på de modne markeder i vesteuropa^{2}. Her har de f.eks.

lavet serien af Jacobsen specialøl for igen at imødekomme forbrugernes ønske om et alternativ til “den almindelige øl”.

1

Luk virksomheden op, s.105

2

Carlsbergs årsrapport s.8

Side 9

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

                                                  3
Specialølkategorien er vokset med 30% over det seneste års tid

. Det må derfor se ud til at

Carlsbergs produktudvikling med lancering af specialøl har givet et godt afkast. Carlsberg søger også produktudvikling i udlandet. Det gør de ved at skabe brands på de udenlandske markeder, som passer specifikt til de pågældende markeder. Et eksempel på dette ses i Kina, hvor Carlsberg har en rimelig andel af markedet. Her producerer Carlsberg specifikke brands til netop det kinesiske marked, så det er tilpasset netop denne forbrugergruppe.

2. Carlsberg prøver at forøge deres markedsandel ved at markedsføre forskellige produkter. Et af de mest succesfulde tiltag er Julebryggen fra Tuborg, som er ejet af Carlsberg. De har med den ikoniske reklame for julebryggen, som har været den samme siden lanceringen i 1981, og den let genkendelige melodi fået skabt et stort kendskab til Julebryggen. Rigtig mange kan jo huske lyden af julebrygreklamen, og Carlsberg har dermed skabt et kendskab til deres produkt, som gør at julebryggen år efter år sælger godt.

Desuden har de med diverse tiltag såsom j-dag og merchandise der strækker sig over alt fra

hatte til hele jakkesæt, skabt en pull-effekt. Kunderne bliver fanget ind af Carlsbergs/Tuborgs

offensive markedstingsføring, som via forbrugerne skaber efterspørgsel hos grossisterne.

På mere globalt plan prøver Carlsberg at forøge deres markedsandel ved bl.a. at være

hovedsponsor for det engelske landshold og 10 ud af 20 Premier League hold pr. 2015^{4}. Dette

kan ses som en investering da England historisk set har haft en meget stor arbejdsklasse, og dertil hørende en meget traditionsrig Pubkultur. Det kan blandt andet ses i Liverpool, som har haft stor arbejdsklasse og meget fremtrædende fodboldkultur.

Mange fodboldfans forbinder en fodboldkamp med øl. Her prøver Carlsberg gennem forskellige markedsføringstiltag at få fodboldfansene til at forbinde fodboldoplevelsen med lige præcis Carlsbergs øl. Dermed bruger Carlsberg pull-effekten, da de prøver at tiltrække forbrugerne til deres produkt, og dermed prøver at få en forøget markedsandel.

Årsagen til den massive markedsføring på det engelsk marked skyldes, at det er et kæmpe ølmarked grundet den førnævnte britiske Pubkultur. Selvom Carlsberg kun har den fjerdestørste markedsandel, satser de på dette marked, da de har en ambition om at ligge nr. 1 eller nr.2 på

3

http://www.carlsbergdanmark.dk/Presse/Nyheder/Pages/HusbryggerietJacobsenlancererGylden

Ale.aspx
4

http://nyheder.tv2.dk/finans/carlsberg-laver-sit-tiende-premier-league-sponsorat

Side 10

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

alle de markeder de er inde på^{5}. Dette betyder, at Carlsberg formentlig vil satse mere på

markedsføring på det engelsk marked, da de mener, at det er et marked med fortjeneste.

3. Carlsberg satser i høj grad på markedsudvikling i disse år. Dette skyldes det store marked i Asien, som dog er meget forskelligt ifølge Carlsberg. Nogle asiatiske markeder (Malaysia, Hong Kong og Singapore) er allerede modne markeder, mens f.eks. det Kinesiske, Indiske og Vietnamesiske marked er vækstmarkeder pga. stigende disponible indkomster, og dermed

mulighed for øget forbrug^{6}. Stigende disponible indkomster og et relativt lavt nuværende

ølforbrug pr. Indbygger giver Carlsberg gode muligheder på disse vækstmarkeder. Det asiatiske marked er også vokset fra 21% i 2014 til 28% i 2015 i andel af Carlsberg Groups driftsoverskud.

Carlsbergs ageren på det asiatiske marked er markedsudvikling, da de ikke kommer med helt nye produkter som aldrig er set før, men blot bruger deres nuværende portefølje af produkter på nye markeder. Da man ikke kender de nye markeder godt nok til at vide hvilke produkter der vil blive modtaget godt og skidt vil der derfor være en risiko forbundet med markedsudvikling.

4. Carlsberg har tidligere benyttet sig af diversifikation, hvor de blandt andet ejede Georg Jensen og Tivoli. Dette var en risikospredning for Carlsberg, da de spreder deres kapital på flere markeder. Det gør at virksomheden ikke er så afhængig af et enkelt marked, så hvis der er modgang på et marked, kan der godt være fremgang på et andet marked, dermed kan det potentielt stabilisere deres virksomhed. Carlsberg har dog skiftet strategi og har derfor solgt sådanne selskaber som Tivoli og Georg Jensen fra og skåret ind til “the core business”. Det gør de for at holde et klart budskab i forhold til det globale samfund, samtidig med, at de specificerer deres fokus på den oprindelige forretning.

Ud fra vores gennemgang af Carlsbergs nuværende strategi ud fra Porters tre konkurrencestrategier, vil vi foreslå at Carlsberg skal holde fast i deres nuværende differentieringsstrategi. Dette gør vi på baggrund af Carlsbergs image, som en virksomhed med et produkt af høj kvalitet med en tilgængelig pris. Samtidig kan vi udelukke de to andre af Porters strategier, da omkostningsdominansstrategien vil skade øllen og dermed deres dyrebare image. Fokusstrategien

5

Carlsbergs årsrapport, s.7

6

Carlsbergs årsrapport 2015, s.8 og s.27

Side 11

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e vil heller ikke give mening, da Carlsbergs øl ikke stikker ud og henvender sig til ét segment, og der derfor ikke er en niche for dette.

Ud fra vores gennemgang af Carlsbergs nuværende strategi ud fra Ansoff’s vækstmatrice vil vi foreslå at Carlsberg primært forsøger at forøge deres markedsandel på deres nuværende markeder.

Dette skyldes at der efterhånden ikke er flere markeder hvor Carlsberg kan markedsudvikle og få en position som nr. 1 eller 2 som er deres ambition på det givne marked. Samtidig er der en tendens til at virksomheder ikke benytter sig af diversifikation mere. De skærer i stedet ind til “the core business”.

Carlsberg bør primært fokusere på at forøge deres markedsandel på de nuværende markeder for at bibeholde de stærke positioner som de også har fremlagt som ambition i deres årsrapport for 2015.

Dette kan de gøre ved fortsat at bruge stor kapital på markedsføring, samt fortsat have fokus på deres slogan “Probably the best beer in the world” som kan bruges til at styrke deres image.

Carlsberg bør dog også satse på produktudvikling, da behovene fra forbrugerne hele tiden vil ændre sig. For at sikre en god omsætning bør man hele tiden lave forbrugeranalyser og markedsanalyser for at undersøge hvad behovene fra forbrugerne er.

Side 12

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

3. Giv til sidst en vurdering af fordele og ulemper ved fusioner.

I skal også inddrage Carlsbergs og Heinekens opkøb af Scottish and Newcastle

En fusion er når to eller flere hidtil uafhængige virksomheder smeltes sammen til én ny virksomhed. Fusioner er dog også når en eller flere personer eller virksomheder kontrollerer mindst én eller flere virksomheder, og herefter vælger ved enten at opkøbe andele eller aktiver gennem aftaler eller på anden vis erhverver sig den direkte eller indirekte kontrol over en del af eller det hele af en eller flere andre virksomheder.

Side 13

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Vi har nedenfor opstillet nogle generelle fordele ved en fusion:

• Større markedsandel

Ved en fusion ville det være muligt at opnå en endnu større markedsandel, i det man får de 2 foregående virksomheders markedsandel. Større markedsandele ses ved horisontal integration, hvilket også ville give mulighed for stordriftsfordele.

• Synergieffekt

Når en virksomhed fx fusionerer med en anden virksomhed kan der ske en synergieffekt. Det vil

populært sagt sige at 1+1 = 3. De to virksomheders effekt kan altså være større sammen end

summen af de to effekter hver for sig ville have været. Synergieffekten ses også i situationer ved fusion med kriseramte virksomheder, så den kriseramte virksomhed kan overleve.

På samme måde har vi opstillet nogle generelle ulemper ved en fusion:

• Virksomheden kan blive for stor

Her menes at virksomhedens portefølje kan blive for bred, så det bliver svært at holde det ensartet og hold virksomhedens image over hele linjen, som kan ende med at skade virksomheden, da det også kan skabe forvirring med koncernens mål og grundlag

• Interne problemer

Der kan også opstå problemer internt i virksomheden ved en fusion, da de to forhenværende virksomheder kommer fra to forskellige mål og grundlag og nu skal blive enige om ét fælles grundlag. Desuden kan der opstå konflikter i forbindelse med kultursammenstød. Til sidst kan der også opstå interne problemer ved nedlæggelse af arbejdspladser. Da der kommer en masse ekstra medarbejder, er nogle af arbejdspladserne er gengangere. Dermed er der mulighed for effektivisering, og dermed færre udgifter, hvilket en virksomhed altid ønsker.

• Politiske problemer: Fusion og takeovers skal godkendes af EU’s konkurrence-kommission eller de respektive landes konkurrencemyndigheder hvis landene er udenfor EU

Den sidste ulempe ved fusioner er de politiske problemer, fordi virksomheder ikke bare kan fusionere og lave takeovers som de vil. Ved fusioner skal konkurrencemyndighederne godkende fusionen først. Et eksempel på en konkurrencemyndighed er EU’s konkurrence-kommission.

EU’s konkurrence-kommission vil prøve at forhindre at der sker monopoldannelse på nogle

Side 14

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e markeder. Et par eksempler på dette ses bl.a. i mobiltelefoni branchen i Danmark, hvor EU’s Konkurrence-kommission heller ikke godkendte en fusion mellem Telia og Telenor, fordi der ville være risiko for monopoldannelse. Men noget lignende er også sket i Bryggeribranchen, hvor EU’s konkurrence-kommission ikke i første omgang ville have en fusion mellem de 2 største bryggeri virksomheder Anheuser-Busch og SABMiller, fordi de ikke ville have en monopoldannelse på Bryggerimarkedet, dog endte det med, at de faktisk faktisk fik lov til at fusionere, dog på betingelse af at AB Inbev solgte stort set hele SabMillers forretning i Europa

fra^{7}. Det endte dog aldrig med en Fusion mellem Anheuser-Busch og SABMiller.

Fusioner giver de fusionerede virksomheder en række nye muligheder. Fusionerne kan bl.a. bruges til at afværge en potentiel krise for en virksomhed. Her vil den sunde virksomhed kunne lave en fusion med den virksomhed, som er i en krise i håb om en synergieffekt. Dermed sikrer man overlevelsen af virksomheden i krise, og samtidig får den “gode” virksomhed evt. adgang til nye markeder som den anden virksomhed ellers havde siddet tungt på. Den succesfulde virksomhed

satser altså på at 1+1 = 3, da man regner med at få noget ekstra ud af købet.

Opkøb eller takeover kan også bruges til at opnå vækst gennem disse opkøb. Her er der en række

                                                             8
grunde til hvorfor man opkøber virksomheder ifølge Danfoss’ vækststrategi :

• Man opkøber for at nedsætte enhedsomkostningerne

• Man opkøber fordi, at kunderne vil have flere varer fra samme leverandør

• Man opkøber for at forøge sit produktsortiment

• Man opkøber for at erobre markedsandele

• Man opkøber for at opnå en hurtig produktplatform i et givent land.

Når en virksomhed fusionerer eller opkøber andre virksomheder, er der tale om integration. Der er forskellige måder hvorpå man kan integrere en anden virksomhed.

Først og fremmest er der, når en virksomhed enten opkøber en af konkurrenterne. Dette er også kaldet horisontal integration, da man her opkøber en virksomhed, der ligger i samme lag som ens egen virksomhed og derfor horisontalt. Nogle af grundene til horisontal integration er stordriftsfordele og muligheden for en øget kontrol over et givent marked og dermed nedsættelse af konkurrencen.

7

http://www.fyens.dk/modules/mobile/article?articleid=3001765

8

Michael Andersen, Erhvervsøkonomi i videnssamfundet, s.89

Side 15

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

En virksomhed kan også opkøbe en virksomhed i den forsyningskæde, som virksomheden nu har.

Dette kalder man vertikal integration.

Inden for vertikal integration, taler man både om baglæns og forlæns integration. Vi tager her et eksempel med en bilproducent, som her opkøber fx en jernmine og et stålværk, så ville det her være baglæns integration, da bilproducenten både skal bruge jern og stål til at lave deres biler af og man kan derfor sige at de går baglæns tilbage i forsyningskæden. Hvis bilproducenten derimod opkøbte en bilforhandler, ville der være tale om forlæns integration, i det de går et skridt frem i forsyningskæden

Man kan lave vertikal integration for at:

• Sikre stabile priser, samt nedsætte omkostningerne pr. enhed.

• Mere kontrol i forsyningskæden, hvilket medfører mere overskud i forhold til leveringstider, produktionstider etc.

• Formindske transaktionsomkostninger.

Til sidst er der lateral integration, som refererer til, at en virksomhed opkøber en anden virksomhed, som de ikke er i direkte konkurrence med. Men dog er der stadig tale om, at virksomhedernes produkter ligger på det samme markeder. Et eksempel på dette er det indiske bilfirma Tata, der i

2008 opkøbte Jaguar. De to bilmærker ligger på vidt forskellige markeder da Tata producerer nogle af verdens billigste biler og med Jaguar fik de muligheden for at komme ind på et nyt marked.

Carlsberg og Heinekens opkøb af Scottish and Newcastle:

I 2008 opkøbte Carlsberg og Heineken det store britiske bryggeri Scottish and Newcastle.

Virksomhedsopkøbet af Scottish and Newcastle er det største danske opkøb i udlandet nogensinde.

Sammenlagt skulle Carlsberg og Heineken af med 106 mia. kroner. Henholdsvis 58 mia. kroner for Carlsberg og 48 mia. kroner for Heineken og eftersom Carlsberg, Heineken og Scottish & Newcastle er bryggeri firmaer er der her tale om horisontal integration.

Ved købet af Scottish & Newcastle overtager Carlsberg de resterende 50 pct. af russiske BBH (de ejede allerede 50% af bryggeriet), det franske Kronenbourg-bryggeri, det græske Mythos-bryggeri og en aktiepost i det kinesiske bryggeri Chongqing Beer Company. Hvorimod Heineken får

                                                                 9
Scottish and Newcastles forretninger i Storbritannien, Finland, Portugal og Indien .

Opkøbet af Scottish & Newcastle giver Carlsberg:

9

”Det nye Carlsberg dag 1” – Hentet fra materialeupload

Side 16

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

• Mulighed for større vækst og større markedsandeler på markeder hvor de allerede har en stor markedsandel, hvilket kan føre til en stor vækst. Carlsberg opkøber en veletableret virksomhed - den russiske vækstmaskine Baltic Beverage Holding (BBH). Dette gør, at de ikke skal bruge tid og kræfter på at oprette en virksomhed i et andet land. Carlsberg har grundet overtagelsen af BBH sikret sig positionen som verdens pt. hurtigst voksende globale bryggerikoncern (pr. 2008). Det russiske marked blev sammen med resten af det det østeuropæiske marked set som et marked der så ud til at få kæmpe vækst de kommende 5 år

fra 2007 til 2012^{10}. Derfor var det strategisk et godt valg for Carlsberg at sørge for at få

Scottish and Newcastles’ del af dette marked hvor man allerede stod stærkt.

• Mulighed for markedsudvikling på en række nye markeder dengang, såsom det kinesiske, franske og græske marked. Med overtagelsen af Scottish and Newcastle, vil der her være mulighed for at udvikle disse markeder. Dog bliver det franske marked svært at komme ind på, da ølforbruget i Frankrig ikke er særlig stort. Men nye muligheder på det kinesiske

marked, som man i årsrapporten forudsagde ville være et marked med vækst^{11}

Opkøbet af Scottish & Newcastle var dog ikke helt risikofrit, da man selvfølgelig ikke kan forudsige udviklingen på de gældende markeder. Carlsberg regnede med, at det russiske marked ville have en større vækst end det britiske marked, da det britiske marked er et modent marked, mens det russiske marked var blevet anset som et vækstmarked af Carlsbergs markedsanalytikere.

Dette har dog ikke været tilfældet, da det russiske marked ikke har haft den forudsete fremgang, efter de fem år som årsrapporten anno 2007 forudså

10

Carlsberg årsrapport 2007, s. 24 (bilag 3)

11

Carlsberg årsrapport 2007, s. 24 (bilag 3)

Side 17

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Konklusion:

Det danske ølmarked er i tilbagegang og er siden 2003 faldet med omkring 30%. Det danske marked er modent og der vil ikke være nogen signifikant stigning i forbruget. Det er et meget homogent marked og kundeloyaliteten er ikke stor, derfor er der en reel trussel fra substituerende produkter som vin og hårdere spiritus. Det er en oligopolistisk konkurrence, hvor mikrobryggerierne og specialøl vinder større og større indpas. Dette skyldes at man fra forbrugernes side ønsker alternativer til øllen som man kender den. Mikrobryggerierne har dog ikke de samme stordriftsfordele som de store aktører. Carlsberg er stærkt placeret og er markedsleder i Danmark.

Det vesteuropæiske marked er i tilbagegang, og det gør at Carlsberg er nødt til at søge nye markeder, såsom det kinesiske marked som er et vækstmarked, da det er her der bliver solgt allerflest øl, men samtidig også den seneste erhvervelse af Scottish and Newcastle i samarbejde med Heineken. Med dette køb har Carlsberg styrket deres position på det russiske, franske og kinesiske marked, hvilket passer fint med Ansoffs vækstmatrice, da de forøger deres markedsandel på et allerede eksisterende marked. Dette hænger sammen med at Carlsberg er inde på stort set alle markeder og de derfor drager stor fordel af at forøge deres markedsandel. Dette gør de ved at fusionere og slå sig sammen med allerede eksisterende bryggerier, der kender det pågældende marked, hvilket skaber en synergieffekt, som Carlsberg kan udnytte.

Carlsbergs vigtigste strategi er differentieringsstrategien i samspil med forøgelse af markedsandelen. Dette kan Carlsberg gøre ved som førnævnt at fusionere, eller markedsføre og brande sig selv og skabe et godt image af sig selv. Her bruges særligt deres slogan ”Probably the best beer in the world”.

Side 18

[navn fjernet] Gymnasium Erhvervsøkonomi

Emil og Casper 2.e

Litteraturliste:

• http://www.carlsberg.dk/#!fodbold%7Cfodbold-arv/6617-officiel-øl-af-england
• http://www.business.dk/foedevarer/carlsberg-topchef-euro-2016-fortsat-under-vurdering-og-

ogsaa-2020

• http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/An

nualReport2008_UK.pdf

• http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report%2
0-%202/Annual_Report_2007_UK.pdf
• http://nyheder.tv2.dk/finans/carlsberg-laver-sit-tiende-premier-league-sponsorat
• http://www.fyens.dk/modules/mobile/article?articleid=3001765

• Andersen, Michael: Erhvervsøkonomi i videnssamfundet, 4. udg. Forlaget Columbus, 2007

• Heding, Sofie Kærn og Telling, Marie Louise Jepsen: Luk virksomheden op!, 1.udg.

Forlaget Columbus, 2012

• Carlsbergs årsrapport 2015

• Grafer fra Bryggeriforeningen: http://www.bryggeriforeningen.dk/wp-
content/uploads/2016/09/%C3%98l-statistik-2016-samlet-med-forside.pdf

Bilag:

Bilag 1, hentet fra : http://www.bryggeriforeningen.dk/wp-content/uploads/2016/09/%C3%98l-

statistik-2016-samlet-med-forside.pdf

Bilag 2, hentet fra : http://www.bryggeriforeningen.dk/wp-content/uploads/2016/09/%C3%98l-

statistik-2016-samlet-med-forside.pdf

Bilag 3: Hentet fra Carlsbergs årsrapport 2007, s.24