Case - ECCO

Side 1

Side 1 af 12

Værsko’!

Side 2

Side 2 af 12

Eccos vision, mission og værdier

Vision

”Det er Eccos vision at være det mest eftertragtede brand inden for innovation og komfortabelt fodtøj.”

Citat: Ecco

Dette betyder altså, at de ønsker at være det foretrukne mærke, når forbrugerne skal handle fodtøj, hvor nyskabelse og særligt komfort er i højsædet.

Ecco’s aktivitet er og har været meget kendt for dens komfort, men det er samtidig vores opfattelse gennem vores daglige kontakt med unge mennesker, at den, især blandt disse personer, også er blevet opfattet, som ”gammeldags”, altså uden at der har været tænkt på designet. Dette har øjensynligt, afholdt en hel del unge fra at købe produktet, men det lader altså til, at Ecco ønsker at ”gaine” kendskab, gennem deres vision om i høj grad at koncentrere sig om innovation, og også være meget bevidste om den lidt yngre målgruppe.

Mission

Ecco kæler for skoene, nok nærmere forbrugerne. Skoen skal passe foden og ikke omvendt. Ecco’s passion for produktion støbes af personer, som har indsigt i ”eccoismen”, altså forståelse for hvad det er Ecco står for. Det kommer bl.a. til udtryk gennem de særligt udvalgte råvarer de bruger. Dette skal ske ved at fokusere på at være bedst, og ikke størst. De mener altså, at de tilgodeser forbrugeren før virksomheden selv, hvilket dog bør ses som lidt af en selvfølge at meddele sådan, da de nok næppe kunne finde på, at postulere at deres aktivitet er for at gavne virksomheden, da det ville fremstå egoistisk. Ifølge deres hjemmeside agter de dog samtidigt at vækste, så de fortsat, gennem økonomisk uafhængighed kan opnå deres mål på egne vilkår, hvilket også har været en af hjørnestenene for Karl Toosbuy for at nå dertil hvor Ecco er i dag.

Værdier

De værdier som Ecco sætter i højsædet er primært ganske elementære ting, som også ses i grundloven og en del FN’s menneskerettigheder. Dette er f.eks. retten til forenings- og religionsfrihed. Da Ecco er en multinational virksomhed, giver denne udtryk for at virksomheden respekterer de normer og værdier, som forekommer i andre lande. Også beskyttelse af miljøet og at være med til at fremme en bæredygtig udvikling er, ifølge Ecco, essentielt. Dette tager vi i gruppen dog med et gran salt, da det er et meget ”framet” emne, som er meget populært at værdsætte.

Side 3

Side 3 af 12

Analyser relevante faktorer fra Eccos omverden

En af de store faktorer der påvirker Ecco i omverdens modellen, er de økonomiske forhold.

Det står klart for alle, at de seneste 2-3 år har den økonomiske situation haft en negativ udvikling på et globalt plan, hvilket både har ramt stater, virksomheder, privatpersoner mm. Derfor har Eccos resultat også blevet påvirket herved, men ikke i en så negativ grad som ville kunne forventes, når man færdes på skomarkedet som Ecco, med snævrekonkurrenceforhold. De har oplevet en nedgang

i 2009 i forhold til 2008 på 6 %^{1}

På det globale plan er ECCO en stor spiller, og de driver forretning i store dele af verden, og har delt deres markeder op således: Central Europa, øst og vest

Europa, Amerika og Asien – i og med der er så mange lande under disse markeder har det også medvirket fald og stigninger på enkelte markeder. Store markeder som det amerikanske og britiske har oplevet fald.

Dog har disse lande også været kraftigt ramt af finanskrisen – særligt det amerikanske marked, hvor man også så de første tegn på en fremtidig finanskrise, med bl.a. Lehman Brothers bankkrak mm.

Af vækstmarkeder kan bl.a. Canada og Polen nævnes. Grunden til denne vækst skyldes, at Ecco særligt på disse markeder har anvendt en butiksekspansionsstrategi hvilket har medført, at de har overtaget markedsandele og øget deres antal af butikker i disse lande. Også på Eccos egen hjemmebane - Skandinavien – oplever Ecco en positiv tendens, og salget ved udgangen i 2009 blev øget.

Ecco har under krisen øjnet mulighederne for, at investere i ejendomme der under højkonjunkturer ville være væsentligt dyre. Ecco har i 2009 åbnet i alt 140 nye butikker, der rent geografisk ikke er centreret nogen steder. Disse nyetablerede forretninger har også medført, at Ecco har kunnet opretholde en stabil nettofortjeneste i 2009.

Af andre relevante forhold i den uafhængige omverden er også den teknologiske udvikling. Ecco har lavet en ny og forbedret version af SAP-systemet. Ecco har de seneste to år arbejdet på dette system – projektet er også det største IT-projekt i Eccos historie. Formålet med dette system er at samle Eccos kerne IT-

1

Ecco’s årsrapport 2009, Året i hovetræk, side 8

Side 4

Side 4 af 12 processer og derved give dem en øget konkurrencemæssig fordel, med kortere responstid i koncernen.

Systemet skal stå for: produktion, indkøb, salg, lagerføring og økonomi, altså en del af primæraktiviteterne i værdikæden. Desuden skal det også stå for nogle af supportaktiviteterne, i form af CRM (Customer relation management), PLM (product lifecycle management) og SCM (Supply chain management). Herved vil dette system kunne forbedre deres kundeservice, men samtidig effektivisere bl.a. Deres logistik, der hører ind under Supply Chain Management delen.

I Eccos uafhængige omverden, vil det også være yderst relevant at se på de kulturelle forhold. Inden for det sidste års tid, er der opstået en trend med barfodsløb – eller dvs. det ikke er helt barfodet, man benytter sig af sko med minimal absorbering, hvor man herved styrker fodens muskulatur. Ecco har været ude og producere sko til denne nye trend – de kalder deres barfodsløbssko for ”Ecco Biom.” Dog har de ikke været ene om, at producere sko til denne nye målgruppe med barfodsløb. Et andet firma der har været ude og producere sådanne sko, og har gjort det et par år forinden Ecco, er Vibram

Fivefingers. Disse sko har opnået enorm succes på verdensplan, og er bl.a. blevet kåret til en af de bedste opfindelser i 2007. Denne trend er opstået pga. Den øgede livsstils bevidsthed der foregår – ikke kun i det danske samfund – men som sådan på det globale plan. Derfor ville det være en mulighed for Ecco, hvis de udnyttede denne livsstilsændring optimalt. Biom fik dog også en god modtagelse på markedet, og de udvider hermed også deres Biom kollektion i 2010 med flere modeller.

Denne udvikling vil også kunne føres videre indtil den afhængige omverden. Grundet denne nye trend er der opstået flere konkurrenter til Ecco, i en skobranche der i forvejen har mange udbydere. Dog har Ecco ikke mange direkte konkurrenter, der kan matche virksomheden på dets udvalg af sko samt den komfort skoen yder og Eccos målgruppe.

En ting der er specielt for Ecco er, hvis man kigger i deres afhængige omverden på deres leverandører.

En af de ting der karakteriserer Ecco, er deres sko kvalitet, som de aldrig går på kompromis med. Hvis de skal leve op til de krav de både selv og deres kunder stiller, skal de derfor bruge de bedste råvarer. De råvarer de benytter findes typisk ikke over alt på kloden, og derfor kan de i sidste ende med at være meget Ecco Biom illustreret ovenfor

En af de mange varianter af ”Vibram

Five Fingers” bliver illustreret ovenfor

– her er det modellen KSO Trek.

Side 5

Side 5 af 12 afhængige af en stor leverandør af fx læder. Derfor ejer de selv mange af de fabrikker, hvor de får deres råvarer fra. De anvender de bedste råvarer til deres sko, bl.a. noget yak-læder som kun findes omkring Himalaya-bjergene.

Kvaliteten er også deres prioritet nummer 1 i forsyningskæden. Ecco adskiller sig også kraftigt fra andre virksomheder ved, at de selv ejer 80 % af alle aktiviteter i værdikæden, hvor resten er outsourcet til tætte samarbejdspartnere i Europa og Asien. Hermed er en stor del af ansvaret lagt over på dem selv, når det kommer til fremskaffelse af råvarerne.

Side 6

Side 6 af 12

Værdikædeanalyse

Indgående logistik

Eccos fokusområde ligger ikke på logistikken, da virksomheden ved at det ikke er deres største styrke, og har derfor outsourcet den indgående logistik til transportfirmaet DFDF-transport.

Eccos planlægning af deres import af råvarer er yderst essentiel, da råvarer kommer fra hele kloden, og skal samles til en sko et bestemt sted. Her skabes der ikke værdi for kunden.

Produktion

Produktionen skaber en væsentlig stor værdi for produktet, da Ecco ikke kigger på skoens udseende, men på foden (hvordan foden fungerer, bevæger sig, absorberer). Skoen skal passe til foden, og derfor lægger de meget vægt i deres produktion af deres færdigvareprodukt, da deres produktion skal opnå disse mål for skoen. De fokuserer på at styre HELE processen selv fra råvarer omdannes til færdigvarer for at de kan levere et ægte topklasseprodukt. Her skabes der værdi for kunden.

Udgående logistik

Ecco har ikke en e-handel, hvilket betyder at de ikke har lageraktiviteter som medfører lagerophobning af de forskellige skomodeller. Her skabes der ikke værdi for kunden.

Salg og marketing

I dette led opnår Ecco stor værdi for kunden, da det tilføres ECCO-mærket.

Ecco har også verdenskendte reklamer og deres største billede udadtil er ”verdens bedste golfspiller” Tiger Woods, som er med i næsten alle deres reklamer. Eccos markedsføring går meget ind for at konkurrere med kvaliteten og komforten i skoen. De gør sig konkurrencedygtige på markedet ved at konkurrere ikke kun om prisen, men om kvaliteten og komforten i skoen. De giver fx 5 års garanti i stedet for mange af konkurrenternes kun 2 år.

Service

Side 7

Side 7 af 12

Der er mulighed for at få byttet skoen, hvis forbrugeren ikke syntes om den. Så der den service de leverer over e-mailen, ved at man kan skrive til deres serviceafdeling på deres hjemmeside. Da andre sko-producenter siger der er 2 års garanti på skoen, så går Ecco virkelig ind for kvaliteten og har derfor måske tit 5 års garanti på skoen i stedet for kun 2.

Virksomhedens administrative opbygning

Virksomheden er et aktieselskab og ejes, administreres mm. af grundlæggerens datter: Hanni Toosbuy Kasprzak. Den er opbygget på kvalitet til forbrugeren. Tilbage refundering af skoen, god service, længerevarende garanti på skoen er nøgleord i Ecco koncernen. Produktet bliver ikke tilført yderligere værdi her.

Medarbejderudvikling

Da Ecco har outsourcet hele deres produktion til andre lande såsom: Thailand, Indonesien, Kina og Holland.

Så er medarbejdernes uddannelsesniveau væsentlig svagt, i forhold til det danske uddannelsesniveau.

Dette er Ecco god til at vende, da de er gode til at uddanne deres personale. Men samtidig da de har høje omkostninger til kvaliteten er det et klogt træk, at deres ansatte ikke har de store lønomkostninger i dette lav lønnet land. Dette er værdifuldt for Ecco. Ecco er også godt til selv at uddanne deres personale, og de har en international trainee-uddannelse, hvor man kommer rundt i forskellige dele af verden hvor organisationen opererer. Produktet bliver ikke tilført yderligere værdi her.

Teknologisk udvikling

Ecco konkurrer på kvaliteten og komforten i skoen er det vigtigt for Eccos produktion, at de er fuldautomatiserede i deres produktionsudstyr. Hvis der kommer noget nyt og mere funktionelt på markedet, har Ecco brug for at følge denne udvikling. De skal udnytte de nyeste materialer der kommer til brug på markedet, for at produktudvikle hurtigt til kundens behov. Ecco ejer også mange højteknologiske produktionsmaskiner, hvilket skaber stor værdi for kunden.

Indkøb

De går ikke på kompromis med deres råvarer og det medfører de har relativt høje omkostninger når de køber ind af deres råvarer. Det er vigtigt for dem at have stabile og kvalitetsbevidste underleverandører, der overholder de krav Ecco har, hvorfor de også selv typisk står for fremskaffelsen af råvarer. Der skabes værdi for kunden.

Side 8

Side 8 af 12

Eccos kernekompetence

Det der først og fremmest adkiller Ecco fra mange andre virksomheder, er, som tidligere nævnt, deres nærmest totale dominans i egen værdikæde. Med det menes, at de selv ejer 80% af værdikæden, og altså i højeste grad selv er i stand til at styre den. De har ikke valgt at outsource deres produktion til et andet firma, men har i stedet valgt selv at håndtere den, og de komplikationer der medfølger – hvilket i høj grad fx kan være logistiske problemer der kan opstå, når man som Ecco benytter sig af råvarer fra hele verden, der i sidste ende skal samles til en sko. Ydermere er deres sans for kvalitet og gode råvarer enestående, og man finder ikke en virksomhed magen til Ecco, som producerer sko og besidder den samme kontrol over deres aktiviteter. Grundet at de selv styrer mange af deres aktiviteter i værdikæden, kan de også garantere, at deres sko er produceret af mennesker med ordentlige arbejdsforhold, hvilket også må anskues som en klar fordel i forhold til deres konkurrenter, og det image der derved sendes.

For at klargøre deres kernekompetencer, vil de således kort kunne listes op på følgende måde:

1. Øje for kvalitet

2. Styr på virksomhedens aktiviteter, hvilket medfører, at de kan stille garantier andre ikke kan.

Side 9

Side 9 af 12

Eccos generiske strategi

Ecco benytter sig af en differenteringsstrategi. De har en bred målgruppe, men samtidig går de ikke på kompromis med kvaliteten.

Den brede målgruppe ses primært som ældre mennesker, der ønsker kvalitet og komfort. Vi mener, at de sekundært henvender sig til unge mennesker og kvalitetsbevidste personer med små børn. Som vi har beskrevet i vores redegørelse for Eccos vision, mission og værdier, er Ecco i højere grad blevet bevidst om, at der i lang tid har eksisteret et latent marked, blandt unge da disse ikke har fundet Ecco-sko ”in”. Bevidstheden om dette har ført til, at Ecco også henvender sin markedsføring til unge, hvilket bl.a. ses gennem deres yngre modeller, der poserer med Ecco-produkter. Vi har valgt at nævne, at kvalitetsbevidste personer med småbørn også er en del af målgruppen, om end en lille del. Det har vi, fordi vi mener, at forældre hyppigt ønsker, at deres børn er sikre og godt klædt på. På den måde undgår de sandsynligvis, at skulle købe sko lige så ofte, da børn, grundet deres megen bevægelse, udsætter deres sko for utrolige strabadser, og ikke i samme grad som voksne mennesker, tænker på at passe på dem.

De vil også have svært ved at gå på kompromis med kvaliteten, da det er den gode kvalitet de er kendt for, og det ville i så fald have en meget dårlig signalværdi, og antageligt skaber forvirring blandt forbrugerne, som er vant til, at skoen er af høj, kvalitativ standard, hvis Ecco gik på kompromis med kvaliteten.

Side 10

Side 10 af 12

Udarbejd en SWOT-opstilling

Styrker, Tekniske ressourcer

Førende produktudvikling

Ejer selv 80 % af aktiviteter i værdikæden

Unik komfort

Højteknologisk produktionsapparat

Svagheder, Tekniske ressourcer

Lang produktionstid pr. enhed

Manglende fokus på yngre målgruppe

Styrker, menneskelige ressourcer

Erfaren ledelse

Eget uddannelsesprogram og kurser

Billig arbejdskraft grundet outsourcing

Svagheder, menneskelige ressourcer

Lavere uddannelsesniveau i produktionslandene

Styrker, økonomiske ressourcer

Godt nettoresultat for 2009 trods finanskrise

Reduceret ubrugt lagerbeholdning

Markant forbedret Cash flow

(Har trodset finanskrise og åbnet flere butikker)

Side 11

Side 11 af 12

Svagheder, økonomiske ressourcer

Omsætningen faldet med 6 % i 2009 i forhold til 2008

Fald i overskud med 38 % i 2009 i forhold til 2008

Muligheder, kunder

Nyt potentielt segment (Unge)

Loyale kunder

Stigende antal ældre

Øget kvalitetsbevidsthed blandt kunder

Trusler, kunder

Faldende antal unge (I forhold til evt. ny målgruppe)

Faldende indkomst ved økonomisk krise

Muligheder, Finansielle forhold

Ny højkonjunktur

Medarbejder aktier

Faldende rent ved evt. lån i bank

Trusler, Finansielle forhold

Valutakurser

Frygt for ny finanskrise

Side 12

Side 12 af 12

Strategiske muligheder for fremtidig vækst

For Ecco i fremtiden skal kunne bevare sin position som en markedsleder på skomarkedet, skal de ramme en bredere målgruppe. Segmenterne de skal have fat i, ligger bl.a. aldersgruppen 13-23 årige. Teenagere har penge selv som aldrig før, og de spenderer mange af dem på tøj, accessoirers, sko mm. Derfor vil der være en reel mulighed for Ecco, hvis de fik fat i dette segment. Ydermere vil vi også foreslå, at de fik bedre fat i segmentet 30-40 årige – nybagte forældre, der ønsker at give deres børns kvalitets tøj – og det opfylder derved det indtil da latente tryg- og sikkerhedsbehov.

Et eksempel på en strategisk mulighed kunne være, at Eccos omsætning over de næste 5-7 år skulle bestå af minimum 35-40% for segmenterne nævnt ovenfor. Vi mener dette ville være et realistisk mål, fordi det er segmenter hvor potentialet og rådighedsbeløbet er tilstede.