SOP om DONG Energy i Afsætning og International Økonomi

Side 1

2011

DONG Energy

Energi i forandring

Side 2

2

Indholdsfortegnelse

ABSTRACT ...................................................................................................................................................... 3

1. Indledning ...................................................................................................................................................... 3

1.2 Opgave beskrivelse ...................................................................................................................................... 3

1.3 Kildekritik og informationsindsamling ....................................................................................................... 4

2. Redegørelse for olieforbruget og oliepriserne Samtidig kort redegørelse for DONG. .............. 4

2.1 Metode ......................................................................................................................................................... 4

2.2 Redegørelse for Olieforbruget 5

2.3 Redegørelse for Oliepriserne 5

2.3 Redegørelse for DONG Energy’s historie og placering. ............................................................................. 6

3. Analyse over konkurrencesituationen på det nordiske energimarked. .......................................................... 7

3.1 Metode ......................................................................................................................................................... 7

3.2 Kort gennemgang af energimarkedet .......................................................................................................... 7 Porters 5 Forces ................................................................................................................................................. 8

3.3 Truslen fra nye udbydere ............................................................................................................................. 8

3.4 Truslen fra købere ........................................................................................................................................ 9

3.5 Truslen fra udbydere af substituerende produkter ..................................................................................... 10

3.6 Truslen fra leverandører ............................................................................................................................ 10

3.7 Delkonklusion over Porters Five Forces ................................................................................................... 10

4. Konkurrentanalyse: ...................................................................................................................................... 11

4.1 Metode ....................................................................................................................................................... 11

4.2 Konkurrentidentifikation: .......................................................................................................................... 12

4.3 Konkurrenternes ide og mål: ..................................................................................................................... 12

4.3 Konkurrenternes strategi og markedsføring: ............................................................................................. 12

4.4 Konkurrenternes svage og stærke sider: .................................................................................................... 12

4.6 Konkurrenternes reaktion: ......................................................................................................................... 13

4.7 Delkonklusion over konkurrencesituationen på det nordiske energimarked. ............................................ 13

5. Vuder og diskuter DONG’s nuværende vækststrategi, samt vurder/ anbefal strategi for fremtiden. .......... 14

5.1 Metode ....................................................................................................................................................... 14

5.2 Gennemgang af vækststrategier og vurdering af DONG’ s nuværende vækststrategi. ............................. 14

5.3 DONG Energy’s strategi for fremtiden ..................................................................................................... 16

5.4 Gennemgang af konkurrencestrategier og vurdering af DONG’ s strategi for fremtiden. ........................ 16

6. Konklusion .................................................................................................................................................. 18

7. Litteraturliste ............................................................................................................................................... 19

Side 3

3

Bilag 1 ............................................................................................................................................................. 21 Bilag 2 ............................................................................................................................................................. 22 Bilag 3 ............................................................................................................................................................. 23 ABSTRACT

This report examines the North European energy market. First I account for the oil consumption from 1960 to 2011 and then I account for the development in oil prices in the same period. Next I analyses DONG Energy’s history and their position, on the North European energy market. Based on my analysis, I discuss DONG Energy’s future and comment on their strategy. I have approached my paper with methods in both desk and field research. I did an interview with 3 employees at DONG Energy’s headquarters in Gentofte, and used a lot of reports and articles to gain knowledge about my topics. In this report I analyze the energy industry, using theories such as Porters 5 Forces.

Based on Ansoff’s theories of growth, I discuss and comment on the 85-15 plan, which is DONG Energy’s plan for the future. The results show that DONG Energy is the leading company on the Danish energy market, but a small player on the northern. The paper concludes that DONG Energy’s plan for the future is ambitious and reasonable. It also concludes that DONG Energy is a healthy innovative firm which will do well in the future.

1. Indledning

1.2 Opgave beskrivelse

I nedenstående opgave redegøres for forbruget af olie fra 1960 og frem til i dag, samtidig redegøres der for oliepriserne i samme periode. Hernæst redegøres for Dong Energy´s (herefter refereret til som DONG) historie og placering på det nordiske energimarked, fra fusionen af seks danske energiselskaber DONG, Elsam, ENERGI E2, Nesa, KE Holding og Frederiksberg Forsyning i 2006 og frem til i dag. På baggrund af dette analyseres konkurrencesituationen på det nordiske energimarked (med det nordiske marked menes Norge, Sverige og Danmark) for at kunne fastslå DONG’s position på netop dette marked. Til slut vurderes DONG’s vækststrategi og derved deres fremtidsplaner samtidig med eventuelle forslag.

Opgaven gribes an således at jeg starter med at bevæge mig fra kort at redegøre for olieforbruget og priserne, for dernæst at rette opgaven mod DONG. Energimarkedet beskrives først kort og hernæst

Side 4

4 analyseres branchen som helhed. På baggrund af brancheanalysen, analyseres de nærmeste konkurrenter for at kunne konkluderer konkurrencesituationen. Til slut vurderes DONG’s vækststrategi og eventuelle muligheder for fremtiden.

1.3 Kildekritik og informationsindsamling

I rapporten er der gjort brug af både desk- og fieldresearch. I første del (samtidshistorie delen) hvor der redegøres for olieforbruget og priser gøres der brug af eksterne datakilder primært rapporten ”World energy outlook 2010 – key stats” sammen med grafen fra IØ A bogen (se bilag 2). Disse antages at være troværdige kilder, idet de ikke er lavet af folk med tilhørsforhold, men derimod er rene facts.

Oplysningerne omkring DONG herunder historie, markedsandele, regnskab og fremtidigstrategi er bygget delvist op fra en kvantitativ metode, hvor jeg personligt har interviewet 3 ansatte ved DONG. Disse interviews kan være påvirket af tilhørsforholdene hos virksomheden, og er derfor blevet suppleret med deskresearch, hvor jeg har gjort brug af artikler fra børsen, politikken og information. Samtidig er årsrapporten fra DONG brugt meget, da det vurderes at være troværdigt i kraft af oplysningspligten overfor aktionærer, såvel som den danske stat. Til oplysningerne omkring konkurrenter har jeg igen gjort brug af interviewene, sammen med besøg på konkurrenternes hjemmesider.

(Se bilag 3) I min udfærdigelse af spørgeskemaerne til interviewene, gjorde jeg meget brug af teorien bag åbne spørgsmål, som hjalp til at få dialog i gang. Åbne spørgsmål er gode i kvalitative undersøgelser, hvor jeg som interviewer kan få afklaret nøjagtigt hvad der menes. Spørgeskemaet er derfor ikke udarbejdet til at blive fulgt slavisk, men derimod som hjælp til når dialogen gik død.

2. Redegørelse for olieforbruget og oliepriserne Samtidig kort redegørelse for DONG.

2.1 Metode

Redegørelsesdelen af min opgave er grebet an således, at jeg ud fra rapporten fra IEA, bilag 1 og 2 vil kommentere på henholdsvis olieforbruget og priserne. Kilderne vurderes troværdige da

Side 5

5 rapporten er udfærdiget af en upartisk organisation, samtidig må lærebogen i IØ formodes troværdig.

2.2 Redegørelse for Olieforbruget

Ud fra bilag 1 [1] kan de ses at først og fremmest er verdens samlede olieforbrug steget fra 21.34 millioner tønder pr. dag i 1960 til 84 millioner tønder pr. dag i 2008 – utroligt tæt på en 4 dobling af forbruget. Det er også tydeligt at ikke-OECD [2] landene må stå for en stor del af den nævnte vækst - i

1960 lå deres andel af olieforbruget på blot 25 % mens det i 2008 lå på 41 %.

Denne udvikling hvor ikke-OECD landene overtager større og større andele af olieforbruget, ser også ud til at fortsætte - de sidste 10 år har OECD landenes andel af olieforbrugsvæksten således været markant lavere end ikke-OECD landenes; hvor OECD landene har øget deres forbrug med knap 3 millioner tønder olie, har ikke-OECD øget deres forbrug med omkring 14 millioner tønder.

Hvorfor så stigende Olieforbrug? Et perspektiv kunne være at det stigende olieforbrug reflekterer et ønske om større velstand – det større antal biler er blot udtryk for at biler er dejlige at have, da de gør det nemmere for den enkelte at transportere sig fra A til B, og ligeså med fly og tankskibe.

Et andet, mere økonomisk perspektiv kunne tillægge sig behovet for en nations udvikling af BNP, selvom de stadig købes ud fra et ønske om at komme bedre fra A til B, så er det ikke et udtryk for det enkelte menneskes ønske om komfort, men derimod et udtryk for ønsket om højere produktivitet. Det stigende olieforbrug skyldes mange ting og det ville nemt kunne fylde utrolig mange sider, men for at gøre det helt kort forklares med at stigningen i forbruget kobles sammen med et stigende behov for energi, som så igen eksisterer på grund af et behov for højere produktivitet og generelt højere velstand i hele verdenen.

2.3 Redegørelse for Oliepriserne

Til min redegørelse for oliepriserne, har jeg brugt grafen på bilag 2 [3] som viser gennemsnitspriserne pr år. Oliepriserne var fra 1960 til 1973 meget stille på omkring 3-4 dollar tønden, flere fund samtidig med den teknologiske udvikling, som gjorde udvindingen af olie mere og mere effektiv

1

Bilag hentet fra http://www.eia.doe.gov/aer/txt/ptb1110.html

2

Organisation for Economic Co-operation and Development

3

Bilag fundet på http://ioa1.systime.dk/index.php?id=184 som er et link til bogen IØ A af Henrik Kureer

Side 6

6 kunne sagtens følge den stigende efterspørgsel. I 1973 indtraf første oliekrise, som efterfølger af at OPEC [4] satte produktionen ned og prisen op. Olieprisen forblev op igennem 70erne småt stigende.

Under den anden oliekrise 1978-80, der opstod pga. den politiske udvikling i Iran og det følgende kollaps i den iranske olieproduktion, steg priserne atter, situationen forværredes yderligere, med udbruddet af krig mellem Iran og Irak i 1980. Prisstigningerne førte til lavkonjunktur i ilandene, men lagde samtidig bund for nytænkning og større effektivisering af energiforbruget, der skabte mindre afhængighed af olien fra Mellemøsten. I løbet 80erne så man faldende oliepriser, som følge af den generelt større energieffektivitet og uafhængighed fra de mellemøstlige leverancer. Efter Iraks besættelse af Kuwait i 1990 steg prisen atter drastisk, men krisen blev hurtigt afværget da prisen faldt allerede i jan. året efter, Pga. IEA’s [5] og USA’s garanti af olieleverancer til den vestlige verden. Op igennem halvfemserne forblev olieprisen næsten konstant på omkring de 20 dollar pr.

tønde. I 00erne har olieprisen nået helt ekstreme højder, som dels skyldes den øgede efterspørgsel fra de nye vækstlande i asien med Kina og Indien som frontløbere. Samtidig ramte orkanen Katrina i sensommeren 2005 den amerikanske golf, og lammede herved store dele af den amerikanske olieproduktion. Den lave dollar kurs, som også har præget 00erne, er endnu en af de faktorer, som samtidig har sendt prisen i vejret. Det hele kulminerede i sommeren 2008 hvor olieprisen nåede den chokerende pris på 147 $ pr. tønde - en firedobling af prisen siden 2004. I Danmark nåede benzinprisen op på næsten 12 kr. pr. liter. Finanskrisens udbrud i efteråret 2008 fik imidlertid al tale om oliekrise til at forstumme. Olieprisen faldt på kun få måneder til under 50 $ igen på grund af faldende efterspørgsel, som følge af den økonomiske krise. Dog ser man på ny i 2011, hvor verdenen er ved at komme sig ovenpå finanskrisen en stigende oliepris, og benzinprisen i Danmark ligger nu igen på de 12-13 kr.

2.3 Redegørelse for DONG Energy’s historie og placering.

DONG Energy blev grundlagt som Dansk Naturgas A/S af den danske stat den 27. marts 1972 for at

sikre udviklingen af energiaktiviteter i Danmark. Virksomheden har ekspanderet betydeligt gennem organisk vækst og opkøb, både i Danmark og i Europa. Mest markant var fusionen med 5 danske energiselskaber i 2005 (Elsam, Energi E2, Nesa, KE Holding og Frederiksberg Elnet). DONG er på nuværende tidspunkt en af nordens førende energikoncerner med over 6000 ansatte og havde et samlet resultat på 4,5 milliarder kr. i 2010.

4

Organization of the Petroleum Exporting Countries

5

Det Internationale Energiagentur

Side 7

7

DONG Energy har aktiviteter i hele værdikæden og det har gjort dem næsten uafhængige af underleverandører. [6]

DONG ligger med markedsandele på B

2

B markedet med 36 % på gas og 19 % på el samtidig med pæne markedsandele i Norge og Sverige. B

2

C markedet i DK er DONG igen

markedsleder med 32 % på gas 20 % på el og 43 % på varme.^{7} DONG opererer med salg til

slutbrugere i Benelux landene, Tyskland, Scotland og England men har her ikke betydelige markedsandele. DONG er klart en storspiller på det danske marked, men er på det

Nordvesteuropæiske meget små. DONG’s stærkeste konkurrenter er Statoil, Vattenfall og Eon. [8]

3. Analyse over konkurrencesituationen på det nordiske energimarked.

3.1 Metode

Jeg vil først kort redegøre for energimarkedet for at skabe overblik. Hernæst vil jeg analysere konkurrencesituationen og bruge analyseteorien Porters Five Forces til, at beskrive de interne forhold, herunder konkurrencen i branchen, og hvilke interne kræfter som påvirker branchen.

Formålet er at få beskrevet branchen og herved konkludere/diskuterer DONGs’ position. Derfor

bygges følgende analyse op ud fra DONGs’ synspunkt. Det essentielle i denne fremgangsmetode er at tage højde for, at konkurrencedygtigheden ikke kun fastsættes ud fra et parameter, men derimod en sammensætning af alle branchens parametre. Teorien stammer fra den amerikanske økonom Michael E. Porters’ bog ”Competitive Strategy”.

3.2 Kort gennemgang af energimarkedet

Energimarkedet i norden er bygget op den måde, at kWh er blevet en handelsvare, som handles på Nord Pool, der kan betegnes som en el børs for norden. KWh er altså en handelsvare, som skifter hænder utrolig mange gange inden den når slutforbrugeren. Dette medfører, at der er utrolig lave indtrængningsbarrierer for at sælge el. [9]

Samtidig er der ikke problemer i at få leveret ellen ud til slutforbrugeren, da ejerne af ledningerne er tvunget til at lade andre distribuerer herigennem,

(ligesom det ses på telemarkedet), dog mod en reguleret takst som sættes af energitilsynet. [10] Siden liberaliseringen af elmarkedet i 2002 har man set stadig større konkurrence på el markedet og med

6

http://www.dongenergy.com/DA/Om_DONG_Energy/historie/Pages/historie.aspx

7

Alle tallene er hentet fra Interview med Christopher Moyell Juul Senior Director Dong energy.

8

Interview med Christopher Moyel Juul

9

Interview med Claes Graff Director Financial and Regulatory affairs DONG Energy

10

http://www.dongenergy.com/DA/Presse/pressemeddelelser/Pages/details.aspx?cisionid=404239

Side 8

8

Vattenfalls indtræden med produktionskapacitet i både Øst- og Vestdanmark er elmarkedet nu styret af markedsmekanismer, hvor prisen reguleres time for time på den nordiske el børs. Dog har det ikke fået den store betydning for B

2

C markedet og kun få har valgt at skifte elleverandør. [11]

Det er på B B markedet hvor de store gevinster har ligget og også her forventes energiselskaberne at lægge

2 fokus. DONG’s tiltag har været introduceringen af klimapartnerskaber, hvor man tilbyder kunderne en grønnere profil ved at tilbyde dem "grøn el". Og merprisen for den grønne el finansierer selskaberne via de energibesparelser, som DONG hjælper dem med at realisere.

Porters 5 Forces

3.3 Truslen fra nye udbydere

Med liberaliseringen af elmarkedet er der som nævnt tidligere, lave adgangsbarrierer på salg af el til privatkunder, det skyldes at det ikke kræver et produktionsapparat at sælge og distribuerer men derimod ”bare” en investering på Nord Pool. I løbet af de seneste år har der været en række små virksomheder som har gjort deres indtog på markedet, de fleste ved brug af en ”grøn taktik”. Hvis vi f.eks. kigger på virksomheden Modstrøm så er deres slogan ”dit klimavenlige energiselskab”.

Virksomheden blev dannet i 2008 og har intet produktionsapparat og derved minimale omkostninger. De køber deres produkter på el børsen og har via kundekontakt skabt sig en pæn markedsandel på omkring 1-2 % [12]. Deres produkter er på ingen måde mere klimavenlige end så mange andres men lukrative aftaler, som kan nås ved de lave omkostninger har alligevel gjort det muligt for dem at skaffe andele. Derfor ligger der en trussel i form af nye, små, omkostningseffektive nichevirksomheder der har sat sig fast med markedsandele på 0,25-2 %. Hvis man kigger på DONG’s indtræden på det hollandske marked kan man se en lignende strategi, hvo der er rykket ind med relativt lave investeringer og har alligevel fået sat sig med en markedsandel på 1% og en kendskabsgrad på næsten samme niveau. Selvfølgelig ligger der en stor koncern bagved, men afdelingen i Holland har, skønt den er lille, stort set kunne klare sig selv fra

begyndelsen^{13}.

Ved at dele energimarkedet op i 2 kan det ses at selvom der er lave adgangsbarrierer på salg til slutbruger, har vi på selve produktions siden høje adgangsbarrierer og det er kun de store spillere

11

http://politiken.dk/tjek/penge/ECE650095/det-frie-elmarked-er-et-flop/

12

https://www.modstroem.dk/privat/om-modstroem

13

Interview med Allan Schefte markeds direktør Dk & Se Sales & Distribution DONG Energy

Side 9

9 som bl.a. Vattenfall og Statoil som her kan være med. Michaels Portes teori om ”economics of learning” kan let overføres til denne del af energimarkedet. Produktion af el varme og gas kræver enorm teknologisk forståelse, langsigtede investeringer, samt ekstrem kapacitet. Vigtigheden af at sidde på produktionsdelen ses dog kraftigt og DONG har via deres lange eksistens, via opkøb og senest fusion opnået at være 100 % overalt i værdikæden. Generelt ligger der altså et stort udviklingsarbejde bag og derfor konkluderes en minimal trussel fra nye udbydere på produktionssiden.

3.4 Truslen fra købere

Ved købernes forhandlingsstyrke skelnes der kraftigt fra B B og B C.

2 2

På konsumentmarkedet er der siden liberaliseringen i 2002 kun få der har valgt at skifte leverandør, da pengene der kan spares er få. På konsumentmarkedet skiftes der i de fleste tilfælde på grund af håbet om grønnere energi, som giver en form for selvtilfredshed hos slutbrugeren. Eksperter forudsiger, at markedet nu er på vej ind i en fase hvor manglende konkurrence vil betyde stigende priser for forbrugerne. Dog nedtones dette synspunkt da Danmark er forbundet med Norden, igennem Nord Pool, og derved påvirkes de danske energipriser time for time af konkurrenter fra både Danmark og det øvrige norden. Den enkelte danske forbruger menes dog ikke at have nogen reel indflydelse på prisen med derimod udelukkende på sit eget forbrug, derfor lav forhandlingsstyrke hos enkeltpersoner da deres forbrug er minimal i det samlede regnskab.

På B B markedet er der en del større interesse og energiselskaberne er gået aktiv ind i kampen og

2 storkunderne. Vattenfalls indtræden på det danske marked har, som nævnt tidligere betydet faldende andele af totalmarkedet og DONG’s position i Norden er lille i forhold til de helt store spillere.

DONG har dog været innovative ved deres klimapartnerskaber, hvor man hjælper virksomheder til effektivisering og derved sænkning af forbruget, men til gengæld for sikret kunderne i form af langsigtede kontrakter. Producentmarkedet har altså opnået en stor forhandlingsstyrke som har tvunget energiselskaberne til konkurrere og differentierer sig på en helt exceptionel måde. Det er sjældent man ser en virksomhed, som aktivt hjælper kunden med at nedsætte forbruget af ens eget produkt.

Side 10

10

3.5 Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Da jeg har valgt at se på el som helhed og ikke skelnet mellem vedvarende og fossil energi er der ingen alternativer og derfor ingen trussel fra substituerende produkter. Jeg ved udmærket godt at der forskel på el, men udelukkende i produktionsleddet og da DONG både har den fossile og vedvarende energi ser jeg ingen eksisterende substituerende produkter.

3.6 Truslen fra leverandører

Truslen fra leverandører eksisterer ikke på samme måde da DONG ikke gør brug af underleverandører i deres el-produktion. Truslen ligger ude i fremtiden hvor olien i Nordsøen på et tidspunkt vil slippe op. Samtidig kan kul leverancerne gå samme vej.

DONG bruger mange midler på investeringer for at komme netop denne trussel til livs, samtidig med ønsket om omstilling til Co

2 fri energi. Omkring 7 milliarder kroner gik i 2010 til drilling efter gas og olie og udvindingen af disse, samt opstilling og udvikling af hav vindmøller. I min analyse vil jeg ikke komme mere ind på dette afsnit, da truslen dels ligger lang tid ude i fremtiden, dels er svær at kommenterer da man ikke kan vide med sikkerhed hvornår beholdningerne slipper op og om der bliver fundet mere.

3.7 Delkonklusion over Porters Five Forces

Energibranchen er i stadig udvikling, markedet har været liberaliseret siden 2002 og man har set stadig større konkurrence på globalt plan. Branchen ligger som helhed med enkelte storspiller som f.eks. DONG, Vattenfall, Eon, og Statoil hvor DONG heraf er det klart mindste. Disse storspillere

er de eneste som både beskæftiger sig med produktion og salg/distribution og er derfor også

virksomheder med enorm likviditet. Da 70 % af DONG er ejet af den danske stat ligger et opkøb ude i fremtiden, men havde DONG været ejet af private aktionærer havde storspilleren Vattenfall eller Eon formodentlig også opkøbt denne. Noterbart er det at Staoil stor set er eget af den Norske stat, Vattenfall den svenske og DONG den danske. Det har påvirket disse virksomheder på den måde, at der fra politikernes side er lagt pres for en mere grøn energi med mindre CO udledning.

2

Det har givet disse virksomheder fordele idet de er længst fremme med omlægningen til grøn energi hvilket har medført store investeringer i hav vindmølleparker og vandkraftværker (primært i Sverige) overalt i Skandinavien. Hvis vi kigger på tyske Eon som er et af verdens største privat

Side 11

11 ejede energiselskaber med en omsætning på omkring 420 milliarder kr. [14] så har de ikke på samme måde været ”tvunget” grundet et politisk ønske om at satse på vedvarende energi og har derfor ikke investeret nær så store procenter af overskuddet i udbygning af et grønt apparat og forskningen af grøn teknologi. Dog skal det bemærkes at Eon stadig har andele i havvindmølleparker og har bl.a.

andele af havvindmølleparkerne i Rødsand. Eon er ikke underlagt en bestemt politisk agenda og er ikke tvunget ud i de store investeringer. De har kunnet tænke markedsorienteret og gjort sit indtog Norden. Udslaget har været at både DONG og Vattenfall har set faldende markedsandele på hjemmemarkedet.

Hvis vi kigger bort fra storspillerne på energimarkedet, har en ny faktor gjort sit indtog ved liberaliseringen af elmarkedet og oprettelsen af Nord Pool. Som nævnt i afsnit 3.3 har flere små virksomheder gjort sit indtog på elmarkedet. Der er ekstremt lave indgangsbarrierer og ved køb på Nord Pool, sammen med loven om retten til energinettet [15] ligger der enkelte niche virksomheder som få slået sig fast med minimale markedsandele. Eksempler hvor en sådan virksomhed f.eks. kan ramme lokalt med succes via en til en markedsføring generel nærkontakt og kendskab til kunderne er en udvikling som fortsat vil finde sted. Samtidig med fordelen ved nærkontakt, er det også nemmere for de små virksomheder at forsvare en grøn profil, da de ikke selv står med hænderne i produktionsleddet. De kan med fordel pointere overfor kunden at de ikke ligesom f.eks. DONG bruger kul og olie i deres virksomhed, skønt de heller ikke investerer i den slags teknologi.

4. Konkurrentanalyse:

4.1 Metode

På baggrund af min brancheanalyse, analyseres nu hovedkonkurrenterne kort. På energimarkedet ser man ikke den store forskel virksomhederne imellem, da alle har samme målgruppe og er bundet op på prisparametret i form af Nord Pool og gennem forsyningspligten. El er et produkt hvor det er svært at differentiere sig. Alt dette munder ud i at jeg begrænset mig ved at lave forholdsvis kort konkurrentanalyse. Informationsgrundlaget for min konkurrentanalyse er primært virksomhedernes egne hjemmesider, sammen med interviews af de 3 ansatte ved DONG. (Se afsnit 1.3 om kilde kritik eller litteraturlisten)

14

http://www.eon.dk/templates/Eon2Dynamic2_1.aspx?id=62025&epslanguage=DK

15

Loven der sikrer at alle kan distribuere gennem energinettet.

Side 12

12

4.2 Konkurrentidentifikation:

På det nordiske marked snakker vi om 3 hovedkonkurrenter i form af Vattenfall, Eon og Statoil.

Disse konkurrenter har alle aktiviteter i hele værdikæden, og er samtidig de største på markedet.

4.3 Konkurrenternes ide og mål:

Det er en velkendt faktor at alle virksomheder på energimarkedet, går efter mere miljørigtig energi.

Eon satser stærkt på profit delen og erobre markedsandele overalt i Europa. Statoil som ligger med i konkurrencen om opvarmningen af Norden, præsenterer samtidig større markedsandele. Vattenfall som med småt faldende markedsandele på hjemmemarkedet, har dog haft held til at erobre markedsandele i fx Polen Frankrig Belgien og Holland. Energiselskaberne er altså alle i gang med at erobre markedsandele rundt omkring i EU, samtidig satses der på omlægning til Co rigtig energi,

2 som vil give lavere omkostninger.

4.3 Konkurrenternes strategi og markedsføring:

Energiselskaberne udnytter primært en markedsudviklingsstrategi, og søger vækst via indtrængen på nye markeder. Der gøres ikke meget brug af markedsføring i form af reklamekampagner og net bannere. Måden hvorpå man rammer forbrugerne er gennem en til en markedsføring.

Energiselskaberne har sælgere ude til virksomheder, som prøver at indgå kontrakter. Kontakten på B C opnås via telefonsalg.

2

4.4 Konkurrenternes svage og stærke sider:

Svage: De 3 har ikke formuleret en plan som DONG (85-15) DONG er langt mere effektiv i deres omlægning til grøn energi. De 3 har ikke været gode til at differentierer deres produkt, hvor DONG har været tidlig ude klimapartnerskaber og Better Place (se afsnit 5.4).

Stærke: De 3 virksomheder har en enorm størrelse og en langt større likviditet. Der har fra de 3 virksomheder været stor aktivitet i indtræden på nye markeder, som ikke i lige så stor grad er set i DONG. Vattenfall og Eon har stor fordel idet de har mulighed for atomkraft, som er CO fri.

2

Vattenfall har også enorm gavn af de store vandkraftværker, som leverer gratis ren energi.

Side 13

13

4.6 Konkurrenternes reaktion:

Vi har at gøre med den uforudsigelige konkurrent. De forskellige indsatser koordineres ikke ud fra et synspunkt om hvad konkurrerende virksomheder gør, men mere ud fra den plan, som er lagt for givne virksomhed. Der er det svært at sætte virksomhederne ind i forskellige reaktionsmønstre, da der handles utrolig forskelligt i forskellige situationer.

4.7 Delkonklusion over konkurrencesituationen på det nordiske energimarked.

På det nordiske marked, er der få store udbydere og mange mikroskopiske, samtidig er der præferencer i det forbrugerne gerne tænker over hvorvidt deres energi kommer fra et kulkraftværk eller en vindmølle. Denne konkurrenceform kaldes differentieret oligopol.

Ud fra analysen kan vi fastslå at på det nordiske marked ser vi 4 store virksomheder (DONG, Vattenfall, Eon og Statoil). DONG har stadig markedsleder rollen på det danske marked men er til gengæld svag på både det norske og svenske marked i forhold konkurrenterne. Konkurrencen er internt i branchen på B

2

C på et relativt lavt niveau det skyldes dels at marketing ikke har den store effekt, samtidig med at de fleste forbrugere er ret passive når det kommer til valg af elleverandør.

Prisparameteret er ikke noget, som der kan konkurreres betydeligt på, da prisen dels dirigeres fra Nord Pool og dels er den del af elregningen, som går til leverandøren, så lille at det ikke er her der konkurreres. Udviklingen ligger på B

2

B markedet hvor kampen om de store forbrugstunge, virksomheder kommer til at ligge. DONG står som nævnt tidligere stærkt på produktsiden med deres udvikling af klimapartnerskaber. En anden udvikling i branchen er også omlægningen til vedvarende energi. Det kræver store investeringer at lukke et kulkraftværk samtidig med investeringer i opbygningen af vindmøllekapacitet, som skal kompensere det manglende udbud.

Energiselskaberne står altså med dobbeltomkostninger når omlægningen sker da det både koster penge at lukke og samtidig penge at bygge nyt. DONG står uden de fordele som Vattenfall nyder godt af i form af de enorme vandkraftværker som leverer gratis miljørigtig energi. DONG har også udelukket muligheden ved atomkraft da man i Danmark er imod A-energi. DONG’s omlægning kommer til at ske via opsætning af vindmøller i hele Skandinavien og med deres 85-15 strategi som jeg vil komme ind på senere i min rapport ønsker de at være af med Co udledningen allerede i

2

2050.

Side 14

14

DONG er den stærkeste spiller på det danske marked, og må formodes at holde positionen langt ude i fremtiden. Politiske agendaer fører DONG ud i store investeringer, som sikrer omlægning til mere miljørigtig, men også mere omkostningseffektive muligheder. DONG står stærkt idet de beskæftiger sig i hele værdikæden og nyder godt af stordriftsfordele. Samtidig gør deres investeringer dem klar til det forudsagte ophør af olie på de danske felter i Nordsøen. DONG er i forhold til de 3 store spillere dog miniput og ligger med en omsætning på 60 milliarder langt under i størrelse og internationale markedsandele.

5. Vuder og diskuter DONG’s nuværende vækststrategi, samt vurder/ anbefal

strategi for fremtiden.

5.1 Metode

Jeg vil i min vurdering af vækststrategien, bruge teorierne udfærdiget af Igor Ansoff i bogen Corporate Strategy. Jeg vil sammenfatte Igor Ansoff´s teorier med DONG’s planer og løbende kommenterer på DONG’s vækststrategi og de muligheder som ligger for dem. Jeg har valgt at vurdere DONG’s muligheder for vækst via både intensivering og integration, samtidig med at kommentere i hvor høj grad disse muligheder allerede er implementeret i DONG’s strategi for fremtiden. Til slut diskuteres eventuelle strategiske muligheder for fremtiden, ud fra Porters konkurrencestrategier fra bogen ” The Competetive Advantage of Nations” og Blue Ocean strategi.

5.2 Gennemgang af vækststrategier og vurdering af DONG’ s nuværende vækststrategi.

Når der tales om vækststrategier er der tre typiske hovedstrategier. Vækst via intensivering, integration og diversifikation. Diversifikation udelukkes da den ikke passer til DONG’s visioner, samtidig med at den vil kræve fravælgelse af kernekompetencer. Ved brug af intensivering kan DONG gøre brug af markedspenetrering, produktudvikling og markedsudvikling. Hvis der kigges på en markedspenetrering strategi hvor det gælder om øge markedsandelen, på nuværende markeder med nuværende produkter. Dette passer godt sammen med DONG’ s strategi om at erobre kontrakter på B B markedet. DONG forsøger ikke at øge forbruget, men en aggressiv indsats

2 overfor virksomheder gør at markedspenetrering kan være en mulighed for at sikre vækst. Samtidig passer produktudviklingen også sammen med DONG, deres store investeringer i den grønne energi gør deres produkt mere attraktiv, samtidig med at virksomheden kan drage nytte af positiv omtale.

Side 15

15

Investeringerne lægger samtidig bund for at der på lang sigt kan produceres langt billigere el og på den måde opnås omkostningssynergier, som kan bruges i konkurrencen om markedsandelene.

Muligheden for markedsudvikling har for DONG åbnet sig over de seneste år. Med liberaliseringen af elmarkedet i EU har DONG gjort brug af geografisk ekspansion og sat sig på mindre markedsandele rundt omkring i EU (se afsnit 2.3). DONG har i deres strategiplan fastsat at de geografisk udelukkende satser på Nordvesteuropa, en sådan afgrænsning skyldes højst sandsynligt manglende likviditet, men bør revurderes da det fremgår, som om at Nordvesteuropa udelukkende er valgt ud fra et geografisk synspunkt, samtidig med et ønske om at holde markederne samlet og ikke så meget fra et økonomisk synspunkt. Markedsudvikling er helt klart en overvejelse som DONG bør tage op igen, da man ved den rette strategi og indsats kan opnå forøget indtjening på markeder i andre dele af Europa. Markedsudvikling åbner samtidig muligheden for risikospredning og kan sikre indtjening trods den faldende markedsandel på hjemmemarkedet.

En anden fremgangsmåde ville være vækst via integration. DONG har som nævnt tidligere gjort brug af horisontal integration i form af tidligere opkøb, og den store fusion fra 2005. DONG har tidligere været bundet af aftaler med Maersk Oil, men står uden udsigt til flaskehalsproblemer da man grundet den førnævnte fusion har opnået fuld kontrol med hele værdikæden. DONG gør udelukkende brug af leverandører ved udbygning af kapacitet, f.eks. ved opstilling af havvindmølleparker eller bygning af kraftværker. I selve produktionen har man altså sørget for at være selvforsynende. Horisontal integration kan fortsat være en mulighed for DONG, opkøb af mindre virksomheder kan lægge bunden for en markedsudviklingsstrategi hvor man bruger de opkøbte virksomheder som springbræt ind på nye markeder. En mulighed er de strategiske alliancer som DONG allerede har indgået. DONG har f.eks. indgået samarbejde omkring elbiler i Danmark i form af virksomheden Better Place hvor DONG er mindretalsaktionær. Alliancer med Eon om opstilling af havvindmølleparkerne er endnu eksempel. Samtidig i samarbejde på drilling og distribution siden i deres olieboringer og fælles brug af olieledningerne. DONG har været gode til at samarbejde med andre virksomheder og der ligger muligheder i for af flere alliancer om udbygning af blandt andet grøn kapacitet og netværk til alle de nye elbiler som spås at komme i fremtiden.

Side 16

16

5.3 DONG Energy’s strategi for fremtiden

”Omkring 15 pct. af DONG Energy’s el- og varmeproduktion var i 2006 baseret på vedvarende energi eller CO2-neutrale brændsler, mens 85 pct. var baseret på fossile brændsler. Under

overskriften 85/15 satte DONG Energy i 2009 sig som mål i 2040 at reducere udledningen af CO2 i

el- og varmeproduktionen pr. produceret energienhed til 15 pct. af 2006-niveauet. Allerede om 10

år forventes udledningen af CO2 at være halveret (fra 638 g/kWh til 320 g/kWh)”.^{16}

DONG vil altså effektivisere ved at omlægge produktionsapparatet. Det vil sørge for lavere omkostninger og samtidig differentierer man sig fra resten af energiselskaberne, som går i samme retning, men ikke nær så effektivt som DONG.

5.4 Gennemgang af konkurrencestrategier og vurdering af DONG’ s strategi for fremtiden.

Det skal nævnes at det kan være svært at differentiere et produkt som el. Den eneste forskel som rent faktisk kan ligge er hvor stor Co

2 udledning der har været i produktionen. DONG har med deres

85-15 plan den mest håndgribelige plan for omstilling af Co

2 fri energi. Omstillingsproces vil derfor være hurtigere end andre energiselskabers. Hvis vi kigger på overlevelsesmodellen kan DONG altså såfremt man følger 85-15 planen placeres under ”klarer sig godt” under forudsætning af at DONG formår at differentiere produktet tilstrækkeligt så forbrugeren kan se forskellen.

Porters konkurrencestrategier kigger på 2 dimensioner de konkurrencemæssige fordele samt andel af totalmarkedet. DONG har på det danske marked en stor andel af totalmarkedet, som de aktivt forsvarer. DONG arbejder hen imod lave omkostninger på det danske marked her føres altså en omkostningslederstrategi. Da man på det samlede nordiske marked mere snakker om en lille andel af totalmarkedet på mindre end 10 % snakkes der her om omkostningsfokus. 85-15 planen passer dog ikke helt ind i Porters konkurrencestrategier. Omlægningen til grøn vil give lave omkostninger i produktionsleddet i det man fjerner en masse omkostninger, til materialer såsom kul og olie. (Med opsætningen af vindmøller, driften og reparationerne, samt opbygning af vandkraftværker på Grønland taget i mente [17]). Det produkt som kommer ud af denne plan, må siges at være slags

16

http://www.dongenergy.com/DA/Presse/Nyhedsrum/Nyheder/Pages/DONG_Energy_har_reduceret_sit_kulforbrug

_med_en_tredjedel_paa_kun_fire_aar.aspx
17

http://politiken.dk/videnskab/article1230002.ece

Side 17

17 forbedring i kvalitet og derfor går DONG imod et produkt med lave omkostninger og høj kvalitet, en såkaldt blandet strategi som Porter ikke tager højde for.

En anden mulighed ligger i Blue Ocean strategien. Da det ikke længere er nyt med grøn energi, kan DONG’s omlægning ikke beskrives som Blue Ocean. Dog skal dette ikke helt afskrives for som nævnt tidligere ligger DONG som aktionær i virksomheden Better Place. Better place er en virksomhed som arbejder for udbygningen af det netværk, som er krævet for at kunne integrere elbiler i Danmark. Samtidig står virksomheden klar med disse elbiler som dog kun sælges i det små.

DONG er altså med til at gå ind på det blå ocean. Et politisk ønske om mange flere elbiler, hvor man nedsætter afgiften på disse transportmidler og sætter afgiften for ”normale” biler kan kick starte salget og her står DONG med på første række. Better Place spås rigtig gode år i fremtiden selvom salget ikke rigtigt er begyndt.

Side 18

18

6. Konklusion

DONG har over de seneste år haft stigende omsætning samt overskud. Liberaliseringerne af elmarkederne rundt omkring i Europa har øget indtjeningsmulighederne, men samtidig ført til stigende konkurrence. DONG har taget udfordringen op og befinder sig nu i både Benelux landene samt Tyskland, England, Skotland og Skandinavien. DONG har samtidig en udfordring i faldende markedsandele på hjemmemarkedet, som følge af Vattenfalls indtræden, samtidig med dannelsen af små nichevirksomheder uden produktionsapparat.

DONG ligger som storspiller på det danske marked, men er på det nordiske en del bagefter de mange gange større virksomheder som Vattenfall og Eon. DONG har afskærmet sig til

Nordvesteuropa mens konkurrenterne satser bredere. Det skyldes måske den langt større kapital, som konkurrenterne kan stable på benene, men hvis markedsandele ønskes erobret bør dette genovervejes. DONG har altså en markedsfølger rolle på det nordiske marked.

DONG Energy er ude i store investeringer for at omlægge til grøn energi. 85-15 planen er den mest ambitiøse set i norden, men kræver samtidig mange midler. Markedsandele kan blive tabt hvis indsatsen i kampen om kunderne helt nedprioteres. Dette er dog ikke tilfældet og DONG er langt fremme med produktudviklingen som ses i form af klimapartnerskaber og engagement i elbiler.

DONG’s omstilling vil, hvis succesfuld give en virksomhed, som kan nedsætte sine omkostninger idet man frigør omkostningerne til kul og olie samt forarbejdningen af disse. DONG kan med stolthed præsentere den grønneste plan og hvis gennemført differentiere sig ved at være den klart grønneste virksomhed på det nordiske energimarked.

Side 19

19

7. Litteraturliste

Bøger:

The Competetive Advantage of Nations af Michael Porter

Competetive Strategy af Michael Porter

Marketing management af Philip Kotler

Afsætning Niveau A bind 1 & 2 forlaget Trojka

IØ Niveau A bind 1 forlaget Trojka

Internetsider:

http://www.theoildrum.com

http://www.dongenergy.com

http://www.iea.com

http://www.en.wikipedia.org

http://www.euromonitor.com

http://www.vattenfall.com

http://www.statoil.com

http://www.eon.com

http:// www.modstroem.dk

Interviews

Christopher Moyell Juul Senior Director Dong energy

Claes Graff Director Financial and Regulatory affairs DONG Energy

Allan Schefte markeds direktør Dk & Se Sales & Distribution DONG Energy

Artikler:

Side 20

20

http://www.dongenergy.com/DA/Presse/pressemeddelelser/Pages/details.aspx?cisionid=404239

http://www.information.dk/224915

http://www.180grader.dk/Erhverv-og-finans/dansk-energi-liberaliseringen-af-elmarkedet-har-ikke-

givet-hoejere-priser

http://politiken.dk/tjek/penge/ECE650095/det-frie-elmarked-er-et-flop/

http://www.dongenergy.com/DA/Presse/Nyhedsrum/Nyheder/Pages/DONG_Energy_har_reduceret

_sit_kulforbrug_med_en_tredjedel_paa_kun_fire_aar.aspx

http://politiken.dk/videnskab/article1230002.ece

http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/156379/dong_skaffer_milliarder_til_vaekstplaner.html

Rapporter:

IEA

1. World energy outlook 2010 – key stats

OPEC

2. WOO (World Oil Outlook 2010)

Side 21

21

Bilag 1

Kilde Bilag hentet fra http://www.eia.doe.gov/aer/txt/ptb1110.html

Table 11.10 World Petroleum Consumption,

(Million Barrels per Day)

Year World

Selected OECD Consumers Selected Non-OECD Consumers

Canad Franc Japa Spai Kingdo d Brazi Chin U.S.S.R Russi Non-a e n n m States l a. a OECD

Germany               Mexico   Korea                         OECD
    1                     2      2                              3

Italy India

South Total

United Unite Former Total

1960 0.84 0.56 0.63 0.44 0.66 0.30 0.01 0.10 0.94 9.80 15.78 0.27 0.17 0.16 2.38 – – 5.56 21.34

1961.87.63.79.54.82.29.02.12 1.04 9.98 16.77.28.17.17 2.57 – – 6.23 23.00

1962.92.73 1.00.67.93.30.02.12 1.12 10.40 18.06.31.14.18 2.87 – – 6.83 24.89

1963.99.86 1.17.77 1.21.31.03.12 1.27 10.74 19.60.34.17.21 3.15 – – 7.32 26.92

1964 1.05.98 1.36.90 1.48.33.02.20 1.36 11.02 21.05.35.20.22 3.58 – – 8.03 29.08

1965 1.14 1.09 1.61.98 1.74.34.03.23 1.49 11.51 22.81.33.23.25 3.61 – – 8.33 31.14

1966 1.21 1.19 1.80 1.08 1.98.36.04.31 1.58 12.08 24.60.38.30.28 3.87 – – 8.96 33.56

1967 1.25 1.34 1.86 1.19 2.14.39.07.36 1.64 12.56 25.94.38.28.26 4.22 – – 9.65 35.59

1968 | 1.34 | 1.46 | 1.99 | 1.40 | 2.66 | .41 | .10 | .46 | 1.82 | 13.39 | 28.56 | .46 | .31 | .31 | 4.48 | – – | 10.40 | 38.96
1969 | 1.42 | 1.66 | 2.33 | 1.69 | 3.25 | .45 | .15 | .49 | 1.98 | 14.14 | 31.54 | .48 | .44 | .34 | 4.87 | – – | 11.35 | 42.89
1970 | 1.52 | 1.94 | 2.83 | 1.71 | 3.82 | .50 | .20 | .58 | 2.10 | 14.70 | 34.69 | .53 | .62 | .40 | 5.31 | – – | 12.12 | 46.81
1971 | 1.56 | 2.12 | 2.94 | 1.84 | 4.14 | .52 | .23 | .64 | 2.14 | 15.21 | 36.30 | .58 | .79 | .42 | 5.66 | – – | 13.12 | 49.42
1972 | 1.66 | 2.32 | 3.10 | 1.95 | 4.36 | .59 | .24 | .68 | 2.28 | 16.37 | 38.95 | .66 | .91 | .46 | 6.12 | – – | 14.15 | 53.09

1973 | 1.73 | 2.60 | 3.32 | 2.07 | 4.95 | .67 | .28 | .78 | 2.34 | 17.31 | 41.80 | .78 | 1.12 | .49 | 6.60 | – – | 15.43 | 57.24
1974 | 1.78 | 2.45 | 3.03 | 2.00 | 4.86 | .71 | .29 | .86 | 2.21 | 16.65 | 40.38 | .86 | 1.19 | .47 | 7.28 | – – | 16.30 | 56.68
1975 | 1.78 | 2.25 | 2.96 | 1.86 | 4.62 | .75 | .31 | .87 | 1.91 | 16.32 | 39.14 | .92 | 1.36 | .50 | 7.52 | – – | 17.06 | 56.20

1976 | 1.82 | 2.42 | 3.21 | 1.97 | 4.84 | .83 | .36 | .97 | 1.89 | 17.46 | 41.72 | 1.00 | 1.53 | .51 | 7.78 | – – | 17.96 | 59.67
1977 | 1.85 | 2.29 | 3.21 | 1.90 | 4.88 | .88 | .42 | .94 | 1.91 | 18.43 | 42.78 | 1.02 | 1.64 | .55 | 8.18 | – – | 19.05 | 61.83
1978 | 1.90 | 2.41 | 3.29 | 1.95 | 4.95 | .99 | .48 | .98 | 1.94 | 18.85 | 43.98 | 1.11 | 1.79 | .62 | 8.48 | – – | 20.18 | 64.16

1979 1.97 2.46 3.37 2.04 5.05 1.10.53 1.02 1.97 18.51 44.39 1.18 1.84.66 8.64 – – 20.84 65.22

1980 | 1.87 | 2.26 | 3.08 | 1.93 | 4.96 | 1.27 | .54 | .99 | 1.73 | 17.06 | 41.76 | 1.15 | 1.77 | .64 | 9.00 | – – | 21.35 | 63.11

1981 1.77 2.02 2.80 1.87 4.85 1.40.54.94 1.59 16.06 39.49 1.09 1.71.73 8.94 – – 21.46 R

R

60.95

1982 1.58 1.88 2.74 1.78 4.58 1.48.53 1.00 1.59 15.30 37.77 1.06 1.66.74 9.08 – – 21.78 R

59.55

1983 1.45 1.84 2.66 1.75 4.40 1.35.56 1.01 1.53 15.23 36.91.98 1.73.77 8.95 – – 21.87 58.78

1984 | 1.52 | 1.77 | 2.56 | 1.72 | 4.67 | 1.40 | .55 | .85 | 1.83 | 15.73 | 37.69 | 1.03 | 1.74 | .82 | 8.91 | – – | 22.12 | 59.82
1985 | 1.53 | 1.75 | 2.65 | 1.71 | 4.44 | 1.48 | .55 | .86 | 1.62 | 15.73 | 37.48 | 1.08 | 1.89 | .89 | 8.95 | – – | 22.60 | 60.09
1986 | 1.53 | 1.76 | 2.79 | 1.73 | 4.50 | 1.52 | .59 | .87 | 1.64 | 16.28 | 38.60 | 1.24 | 2.00 | .95 | 8.98 | – – | 23.21 | 61.81

1987 1.61 1.79 2.72 1.82 4.57 1.58.63.90 1.61 16.67 39.34 1.26 2.12.99 8.99 – – 23.75 R

63.09

1988 1.68 1.80 2.72 1.83 4.85 1.60.75.98 1.69 17.28 40.65 1.30 2.27 1.08 8.89 – – 24.32 R

64.96

1989 1.75 1.84 2.58 1.90 5.06 1.72.86.98 1.73 17.33 41.33 1.32 2.38 1.15 8.74 – – 24.75 66.08

1990 1.74 1.83 2.68 1.87 5.32 1.75 1.05 1.01 1.78 16.99 41.62 1.47 2.30 1.17 8.39 – – 25.07 66.69

1991 1.68 1.94 2.83 1.86 5.39 1.83 1.26 1.07 1.80 16.71 42.02 1.48 2.50 1.19 8.35 – – 25.27 R

R

67.29

1992 1.73 1.93 2.84 1.89 5.48 1.86 1.53 1.10 1.82 17.03^{R} 42.97 1.52 2.66 1.27 – – 4.42 24.51

R

67.48

1993 1.75 1.88 2.91 1.89 5.40 1.84 1.68 1.06 1.83 17.24^{R} 43.30 1.58 2.96 1.31 – – 3.75 24.30

R

67.60

1994 1.77^{R} 1.87 2.88 1.87 5.66 1.93 1.84 1.12 1.83 17.72^{R} 44.49 1.67 3.16 1.41 – – 3.18 24.43

R

68.92

1995 1.82 1.92 2.88 1.94^{R} 5.69 1.82 2.01 1.19 1.82 17.72^{R} 44.96 1.79 3.36 1.57 – – 2.98 25.17 70.13

R

1996 1.87 1.95 2.92 1.92^{R} 5.74 1.79 2.10 1.20 1.85 18.31^{R} 46.01 1.90 3.61 1.68 – – 2.62 25.66 71.67

R

1997 1.96 1.97 2.92 1.93^{R} 5.70 1.85 2.26 1.27 1.81 18.62^{R} 46.77 2.03 3.92 1.77 – – 2.56 26.67 73.43

R R

1998 1.95 2.04 2.92 1.94^{R} 5.51 1.95 1.92 1.36 1.79 18.92 46.93 2.10 4.11 1.84 – – 2.49 27.14

R

R

74.07

1999 2.04 2.03 2.84 1.89^{R} 5.64 1.96 2.08 1.40 1.81 19.52^{R} 47.88 2.13 4.36 2.03 – – 2.54 27.88

R

R

75.76

2000 2.03 2.00 2.77 1.85^{R} 5.52 2.04 2.14 1.43 1.77 19.70 47.93 2.17 4.80 2.13 – – 2.58 28.81

R

R

76.74

2001 2.07 2.05 2.81 1.83^{R} 5.41 2.01 2.13 1.49 1.75 19.65^{R} 47.98 2.21 4.92 2.18 – – 2.59 29.49

R

R

77.47

2002 2.09 1.98 2.72 1.87 5.32 1.95 2.15 1.50 1.74 19.76 47.94 2.13 5.16 2.26 – – 2.64 30.18 R

R

78.12

Side 22

22

2003 2.22 2.00 2.68 5.43 1.95 2.18 1.54 1.76 20.03^{R} 48.64 2.06 5.58 2.35 – – 2.68 31.04

R R

1.86 79.68

R

2004 2.31 2.01 2.67 1.79 5.32 2.00 2.16 1.57 1.79 20.73 49.43 2.12 6.44 2.43 – – 2.75 33.02 R

R

82.46

2005 2.34 1.99 2.65 1.75^{R} 5.33 2.07 2.19 1.61 1.82 20.80^{R} 49.80 2.21 6.70 2.51 – – 2.79 34.24

R R

R

84.04

2006 2.25 1.98 2.69 1.74 5.20 2.08 2.18 1.59 1.80 20.69^{R} 49.49^{R} 2.29^{R} 7.26 – – 2.87 35.71

R R R R

R R

2.69 85.20

2007 2.31^{R} 1.97 2.47 5.04 2.14 2.24 1.61 1.74 20.68^{R} 49.16^{R} 2.36^{R} 7.58 – – 2.86 36.98

R R R R R R

R R R

1.69^{R} 2.85 86.14
2008^{P} 2.25 1.99 2.57 1.64 4.78 2.13 2.17 1.56 1.71 19.50 47.55 2.49 7.83 2.96 – – 2.92 38.20 85.75

1

Through 1969, the data for Germany are for the former West Germany only. Fo Notes: • OECD = Organization for Economic Cooperation and Developm

r 1970 through 1990, ent. See Glossary for this is East and West Germany. Beginning in 1991, this is unified Germany.

membership. • Totals may not equal sum of components due to indepen dent rounding.

2

Mexico, which joined the OECD on May 18, 1994, and South Korea, which joine Web Page: For related information, see http://www.eia.gov/international.

d the OECD on

December 12, 1996, are included in the OECD for all years shown in this table.

3

Hungary and Poland, which joined the OECD on May 7, 1996, and November 2

2, 1996, respectively, Other Data: are included in Total OECD beginning in 1970, the first year that data for these c • — ountries were available.

Total OECD includes Czechoslovakia from 1970-

1992, and Czech Republic and Slovakia from 1993 forward.

Sources: United States: Table 5.1, "Petroleum Products Supplied." All

U.S. Energy Information Administration (EIA), International Energy Datab ase. • 1980 forward—EIA, International Energy Statistics, March 3, 2010.

R=Revised. P=Preliminary. – – = Not applicable.

Bilag 2

Kilde http://ioa1.systime.dk/index.php?id=184

Side 23

23

Bilag 3

Spørgsmål til interview den 22/2 2011

Intern Konkurrence og Rivalisering

Hvor store er i? Hovedlande findes der sporadisk eksport?

Hvor store er konkurrenterne?

Hvem er markedsleder følger osv.?

Hvor ligger jeres fordele? Hvad er jeres konkurrenters fordele

Er det er marked i vækst?

Er der stor intern rivalisering? Brug for aggressiv markedsføring?

Nye Indtrængere.

Vi har at snakke om høje adgangsbarrierer?

Er der snakke om stordriftsfordele ? Omkostningssynergier?

Er der en reel trussel i form af nye indtrængere?

Hvor lang vil vejen være for at virksomheder kan komme ind på markedet

Købers forhandlingsstyrke.

Er efterspørgselen stigende?

Hvor mange skifter fra jer til alternativer? Hvor mange vinder man over?

Kan i matche priserne?

Samarbejder i med andre virksomheder og fungere det?

Leverandørers forhandlingsstyrke

Er i bundet af leverancer på olie gas osv.?

Hvor meget står i selv for?

Frygter i flaskehals problemer?

Strategier.

Markedspenetrerer i? Produktudvikler i? Differentierer i jer og hvordan?

Hvad er jeres strategi for fremtiden? Hvordan sikrer i vækst?