SOP: Danish Crown - Dansk og Tysk Marked i VØ og Afsætning

Side 1

HHX 3. år

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Abstract:

This paper examines Danish Crown at the Danish and German market, with focus at an analysis of Danish Crowns internal and external situation, plus a financial analysis of their annual accounts and balance. The paper also contains a discussion of Danish Crowns present and future competition, and growth strategy. Last but not least there is a judgement of the parameter mix.

The research showed that Danish Crown is a very big and strong company at the Danish and German Market. But in the last few years they have been in a difficult situation, where they are in need of a growth strategy to increase their competitive power. Another reason why Danish Crown needs a new growth strategy is because of a strong trade union in Denmark which have given the Danish butchers a wage increase at 25% and in the meantime the German butchers wage are dropped 5% for the same job function, and in the next few years Danish Crowns plan is to create a company which is less sensitive of each state of the market, exchange rate fluctuation by means for buying up other companies or merge with another company, for making this a success. Danish Crown was converted into a joint-stock company this year.

Conclusion.

Side 2

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Indholdsfortegnelse

Del 1 Indledning: ................................................................................................................. 3

1.1: Introduktion: ........................................................................................................................ 3

1.2 Problemformulering ........................................................................................................... 3

1.3 Virksomhedskarakteristik: .............................................................................................. 3 Del 2 Eksterne forhold: ..................................................................................................... 5

2.1 omverdens modellen .......................................................................................................... 5

2.2 Branche analyse .................................................................................................................... 8 Del 3: Interne forhold: ................................................................................................... 10

3.1 værdikæde ............................................................................................................................10

3.2 Virksomhedens konkurrencemæssige fordele: ......................................................13

3.3 SWOT-analyse: .....................................................................................................................13 Del 4: Regnskabsanalyse ............................................................................................... 14

4.1: Analyse af rentabiliteten ................................................................................................15 Analyse af indtjeningsevnen: ................................................................................................16 Indekstal af forretningsområder: ........................................................................................17

Koncernomsætning 2009/2010: fordeling på forretningsområder .......................18

Analyse af kapacitetstilpasningsevnen: ............................................................................18 Outsourcing: ................................................................................................................................19 Del 6: Diskussion om Danish Crowns nuværende og fremtidige vækst og konkurrencestrategier – og vurdér deres parameter Mix på det danske marked: ............................................................................................................................... 19

6.1 Ansoffs Vækstmatrix .........................................................................................................19

6.2 Integration: ...........................................................................................................................21

6.3 Konkurrencestrategier: ...................................................................................................21

6.5 Diskussion:............................................................................................................................22

6.4 Parametermix ......................................................................................................................22 Konklusion: ........................................................................................................................ 24 Bilag: ..................................................................................................................................... 25 B1: Omsætning fordelt på markedet ..................................................................................25 B2: Folkevalgt ledelse ..............................................................................................................26 B3: noteringspris .......................................................................................................................26 B4: Resultatopgørelse og Balance .......................................................................................27

Side 3

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Del 1 Indledning:

1.1: Introduktion:

Jeg har i mit studieretningsprojekt valgt at skrive i fagene Afsætning og

Virksomhedsøkonomi. Min opgave vil tage udgangspunkt i virksomheden Danish Crown med særlig fokus på det danske og tyske marked, for at gøre opgaven overskuelig, vil jeg hovedsageligt beskæftiges med svinekødsdivisionen.

I løbet af de seneste år er Danish Crown’s konkurrenceevne blevet væsentlig forringet

i forhold til den tyske konkurrenceevne.^{1} Denne udvikling har bl.a. resulteret i en

                                                  2
masse fyringer på Danish Crowns arbejderpladser i Danmark, samt en outsourcing af

løntunge dele af produktionen til Tyskland og Polen.^{3} Dette har stillet Danmarks

største slagteri virksomhed i en vanskellig situation for fremtiden, som har gjort at der må ændres i virksomhedens produktions setup og strategier for fremtiden, for at opretholde sin konkurrencedygtighed på det internationale marked for at sikre råvaregrundlag og dermed de danske arbejdspladser.

1.2 Problemformulering

Giv en kort virksomhedskarakteristik af Danish Crown.

Der ønskes foretaget en analyse af Danish Crowns interne og eksterne forhold.

Herunder en regnskabsanalyse for at afdække mulige afsætningsøkonomiske forhold, der måtte påvirke den økonomiske udvikling. Fokus rettet særligt på det danske og tyske marked og Danish Crowns anvendelse af outsourcing.

Diskutér Danish Crowns nuværende og fremtidige vækst- og konkurrencestrategier og vurdér deres samlede parametermix på det danske marked.

1.3 Virksomhedskarakteristik:

Danish Crown A/S er en internationalt orienteret fødevarevirksomhed med produktion
og salg over hele verden, Danish Crown A/S er et aktieskab, men er ejet af

andelsselvskabet ”Leverandørselskabet Danish Crown Amba”, med en folkevalgt ledelse bestående af andelshavere og medarbejderrepræsentanter. Forretningsmæssigt består Danish Crown af Moderselvskabet som producerer svine- og oksekød. som opdeles i en svinekøds- og oksekødsdivision, yderligere har koncernen 9 datterselvskaber, bl.a. Tulip, Sokolow og Plumrose, datterselskaberne står for produktion og salg af forædlede fødevarer og en række andre produkter til fremstilling af fødevarer.

1

http://issuu.com/schovsbo/docs/svin0409_net2

2

http://www.tv2east.dk/artikler/danish-crown-fyrer-600

3

http://www.danishcrown.dk/page19898.aspx

Side 4

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Det første danske andels-svineslagteri blev oprettet i Horsens i 1887, i de efterfølgende 40-50 år oprettedes en lang række andelsslagterier landet over. Og i

1980 begyndte andelsslagterierne at gå sammen, for at kunne løfte opgaverne med bl.a. salg, markedsføring og produktudvikling, disse andelsslagterier og en række fusioner har i dag udviklet sig til Danish Crown. Nu til dags er Danish Crown Europas andenstørste og verdens tredjestørste svineslagteri, Danish Crown eksporterer årligt for omkring 22,6 mia. Hvilket svarer til 3,9% af den danske vareeksport og 39% af den danske landbrugseksport.

Danish Crown er en meget global virksomheden, eftersom 90% af deres omsætning stammer fra udenlandske markeder og de sidste 10% sælges til danske kunder. I

2009/2010 befandt Danish Crown på omkring 100 eksportmarkeder^{4}, England er
største marked tæt fulgt af Tyskland, Japan og Kina.^{5} Danish Crown A/S har som

mission at levere produkter, der opfylder forbrugernes krav til differentieret kvalitet,

                                                      67
og dermed sikre deres ejere den højst mulige pris for deres råvarer.

I min opgave vil jeg analysere Danish Crowns eksterne forhold ved hjælp af omverdens modellen, og en brancheanalyse udefra Porters Five Forces - Dette vil hjælpe med at skabe et overblik over hvor stærke Danish Crown er på det danske og tyske marked samt hvilke forhold i omverdenen, som spiller en betydelig rolle for virksomheden. Herefter vil jeg analysere de interne forhold ved hjælp af værdikæden, og SWOT analysen, samt til sidst se på virksomhedens konkurrencemæssige fordele.

Herefter vil jeg analysere Danish Crowns regnskab for at afdække afsætningsøkonomiske forhold, som måtte påvirke den økonomiske udvikling, med særlig fokus på det danske og tyske marked, og hvordan Danish Crowns brug af outsourcing ar påvirket regnskabet.

Til sidst vil jeg diskutere virksomhedens nuværende og fremtidige konkurrence- og vækststrategi og il sidst vurdere deres parameter mix på det danske marked. For at analysere vækststrategierne vil jeg gøre brug af Ansoffs vækstmatrix, samt vækst via integration og strategiske alliancer. Indenfor konkurrencestrategier vil jeg beskæftige mig med Porters generiske strategier og til sidst vil jeg vurdere Danish Crowns samlede parameter mix.

4

www.dansklandbrug.dk/.../Kap1Landbrugetisamfundsoekonomien.pdf

5

Bilag: B1

6

http://www.danishcrown.dk/page20657.aspx

7

http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/

Side 5

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Del 2 Eksterne forhold:

I dette afsnit vil jeg analysere Danish Crowns eksterne forhold, med andre ord handler den eksterne analyse om de ting, som foregår udenfor Danish Crowns mure, som de ikke selv er herre over.

2.1 omverdens modellen

Jeg vil analysere virksomhedens omverden via omverdens modellen^{8} med formålet at

se hvilke faktorer i omverdenen, som påvirker virksomheden både positivt og negativt. Det er i særdeleshed vigtigt for Danish Crown at være opmærksom på de teknologiske forhold, eftersom vi lever i en tid hvor det er nødvendigt at udnytte de nye muligheder, som åbner sig - eksempelvis vil teknologi kunne sænke lønomkostningerne yderligere, og gøre produktionen mere effektiv. I forhold til miljø, politik og lovgivning er det særdeles vigtigt, at Danish Crown er opmærksom på at grisene bliver behandlet etisk og under lovlige forhold, yderligere er det vigtigt at leve op til kravene omkring dyrlæge besøg, kvalitet kontrol og miljø godkendelser.

Derudover er det også vigtigt for Danish Crown, at sikre sine medarbejdere det bedst mulige arbejdsmiljø bl.a. ved at sikre der ikke er for meget støj, det er også vigtigt at

landmændene sørger for at foderet lever op til kravene om Code of Practice^{9} som

Danish Crown stiller. Under produktionen skal spildevandafledningen være kontrolleret. Danish Crown har på nuværende tidspunkt mættet det danske marked,

eftersom der er lempelser på, hvor mange grise hver landmand må have^{10}, derved er
det svært at udvide sin produktion i Danmark.^{11} Yderligere tænker Danish Crown
også på at udlede mindst muligt Co2 bl.a. via emballagen.^{12} Endnu en mulighed har

åbnet sig via. Fermern forbindelse, som åbnes i 2018. Dette bliver en forbindelse

9

http://www.danishcrown.dk/page20625.aspx

10

http://www.landbrug.dk/smcms/Landbrug/Baggrund/Produktion_af___/Svinek
oed/Index.htm?ID=222

11

http://www.danishcrown.dk/page23436.aspx > grønne regnskaber.

12

http://www.danishcrown.dk/page20560.aspx > miljøpolitik

Side 6

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

mellem Sjælland og Tyskland, som vil resultere i at omkostningerne på svineproduktion på Sjælland kan sænkes yderligere.

De økonomiske forhold har førhen haft en større betydning, men efter Euroen indtræden har valutakursudsving ikke den store betydning i Europa mere, men på

markeder som USA og England spiller denne valutaen stadig en stor rolle.^{13 14}

Eftersom Punden og Dollaren har været meget svingende valutaer igennem de senere år, derved er prisen på Danish Crowns varer på disse markeder ligeledes været svingende. Dette har gjort at USA’s største slagteri Smithies, har haft bedre

konkurrencemæssige vilkår i USA.^{15}

Danish Crown har også været tvunget til at outsource produktionen, da det danske lønniveau er steget med 25% siden år 2000, hvor det tyske løn niveau i samme periode er faldet med 5%, hvilket har gjort at den tyske slagteribranche har haft

                                                        16
væsentlig bedre konkurrenceforhold end den danske slagteribranches.

Den økonomiske krise har haft en stor indflydelse på det danske erhvervsliv, men eftersom Danish Crown har valgt at fyre medarbejdere for at outsource produktionen, har det stillet Danish Crown i en stærk situation ved overenskomstforhandlinger, hvilket vil gøre af fagforeningerne ikke vil kræve ligeså store lønstigninger, da dette

                       17
kan resultere i flere fyringer.

Kulturelt er forbrugerne blevet mere bevidste omkring corporal social responsibility, som er virksomhedens samfundsansvar. CSR har gjort forbrugerne mere bevidste omkring grisenes levevilkår og om de bliver behandlet etisk korrekt. CSR har fået så stor en betydning hos forbrugeren, at det i sidste ende kan påvirke konsumentenheden

             18
i købsprocessen. Yderligere er det meget vigtigt at tilpasse sine produkter efter de

krav som forbrugeren stiller, eksempelvis: I muslimske lande skal kødet være slagtet

                                                                19
efter muslimske traditioner, og i Japan spiser de fødderne og hovedet på grisen.

I forhold til internationalt miljø bestemte EU i Januar 2006 at vækstfremmere forbydes i hele EU. Herunder bliver der skærpet kravene for medicin til landmanden,

13

http://www.information.dk/150992

14

http://www.euroinvestor.com/currency/

15

http://www.themeatsite.com/meatnews/12795/danish-crown-acquires-

german-pig-slaughterhouse

16

http://issuu.com/schovsbo/docs/svin0409_net2 > DC Future

17 note – som viser at svinekød er billigere.

18

Aspects of globalization – skolens o drev - "studhhx" -> "Engelsk A" –> ”Index”

19

Bilag 5

Side 7

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

og at landmanden skal have en nøje instruktion for hvordan medicinen bruges, for at

                  20
sikre den høje kvalitet.

Fagforeninger: danske lønninger steget med 25% i Danmark, samtidig faldet 5% i Tyskland, som også er grunden til at outsourcing af løntungt arbejde er nødvendigt.

Ser vi derimod på den afhængige omverden befinder selve moderselvskabet sig på B2B markedet, vi oplever at Danish Crown førhen har været et andelsselvskab hvor leverandørerne ejer firmaet, siden d. 1 Januar 2011 er Danish Crown gået hen at blive et aktieselvskab, hvor andelen som leverandørerne bidrog med, er omregnet til aktier.

Dette gør at Danish Crown har stabile leverandører, eftersom de har aktier i firmaet.

Danish Crown er meget opmærksomme på at kvaliteten skal være i top og derved har

de indført Code of Practice som er et regelsæt til landmanden/leverandøren, som

omfatter krav om fødevaresikkerhed, kødkvalitet, foder og etik og dyrevelfærd. Alle Danish Crowns landmænd har underskrevet dette regelsæt og lever op til de skærpede

              21
produktionskrav.

Danish Crown sælger deres produkter på BTB markedet og ved hjælp af deres catering virksomhed. På begge markederne benytter Danish Crown sig af en grossist, som distribuerer deres produkter videre til detailhandlere, restauranter m.m.

Danish Crowns markedsfører sig bl.a. gennem tilbudsaviser og i andre tilfælde tv-

spots.^{2223} Tulip som er deres datterselvskab styres selvstændigt, og her bruges flere
penge på markedsføring blandt andet via. Sjove og humorøse.^{24} Yderligere brug af

promotion vil jeg komme nærmere ind på i afsnit 6.4.2. Danish Crown har en stor markedsandel på det danske marked hvor det andenstørste slagteri er Tican, som dog ikke er store nok til at være en decideret markedsudfordre til Danish Crown. På det tyske marked er Danish Crown det fjerdestørste slagteri, hvor de er i tæt konkurrence med polsk, tysk og hollandske slagterier. Konkurrencesituationen vil jeg komme nærmere ind på i afsnit 6.3.

20

http://www.lf.dk/Foedevareproduktion/Foedevaresikkerhed/Reststoffer.aspx

21

http://www.danishcrown.dk/page20625.aspx

22

http://www.youtube.com/watch?v=vgbUJyRYtT0

23 www.superbest.dk

24

http://www.youtube.com/watch?v=BwsheRPb6iI

Side 8

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

2.2 Branche analyse

Til at analysere fødevarebranchen indenfor svine- oksekød har jeg valgt at anvende Porters 5 forces, som skal bruges til af afdække branchens attraktivitet og identificere de markedskræfter, som gør branchen stærk og svag.

Truslen fra nye udbydere:

Truslen fra nye udbydere på det tyske og danske marked, er ikke specielt relevant.

Grunden til dette er at ejerne af Danish Crown på samme tid er leverandører, og skal et nyt firma startes op, må de overtale disse leverandører til at levere til deres virksomhed. Danish Crown en kendskabsgrad og lang historie over hele Danmark, som hjælper dem med at virke mere loyale, fordi folk kender dem. Udefra at Danish Crown har et stærkt image i Danmark, vi dette resultere i at en ny udbyder vil blive skræmt af at starte op, fordi Danish Crown har en fordel i deres image, stordriftsfordele, yderligere er det svært at differentiere sig på fødevaremarkedet, så derved er det svært for en nystartet virksomhed på det danske marked.

På det tyske marked vil det være endnu sværere at komme ind som ny udbyder, fordi her er konkurrencen endnu hårdere end i Danmark, så her vil betingelserne være endnu værre.

Substituerende produkter: der er mange produkter som kan erstatte Danish Crowns produkter, men eftersom Danish Crown dækker over både en svine- og oksekødsdivision er deres produkt portefølje forholdsvis bred, men eftersom mange af Danish Crowns produkter bruges til en meget bred gruppe retter, mener jeg at de først og fremmest kan blive presset af nye madkulturer, som fremkommer via. Den øgede globalisering såsom mexicansk og italiensk mad allerede har sat sig fast i danskernes hjerter, kan det også være at lammekød og lignende vil få større indflydelse på dansk mad. Derudover tror jeg at mennesker i Danmark og Tyskland begynder at blive mere og mere veluddannet, og får mindre tid i hjemmet tror jeg også at Fast Food

Side 9

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

udbydere vil kunne tage en del af markedsandelen, og til sidst mener jeg at siden flere og flere begynder at blive opmærksomme på deres livsstil, og hvad de spiser vil fisk også gå hen at tage en del markedsandel fra Danish Crown.

Truslen fra køberen:

Danish Crown har 2 forskellige slags kunder: Business to Business, og Detailhandel:

Lad os starte med detailhandel som omfatter store supermarkedet som: Bilka, Kiwi, Rema 1000, Føtex.

Derefter kan vi se på Business to Business dette vil sige at Danish Crown handler med andre virksomheder, hvor kødet sendes videre til forarbejdning og derigennem kan en virksomhed producere bøffer eller lignende. Yderligere handler Danish Crown også med restauranter, hospitaler, plejehjem og lignende.

Efter at have fundet kunderne er det vigtigt at se hvor stor en trussel kunden udgør for sælgeren, står kunden i en stærk position har kunden mere magt indenfor f.eks.

prisforhandlinger. I Danish Crown ser det ud til at køberne har en betydelig størrelse, eftersom Danish Crown er nødt til at outsource deres produktion for at kunne sælge produktet til den pris som kunden vil betale, en af problemerne med Danish Crown er

                                         25
at de tilbyder leverandøren en højere noteringspris

end andre, hvilket gør at de kan miste evnen til at konkurrere med andre leverandører af lignende produkter.

Men hele den danske produktion kan dog heller ikke outsources, da det er vigtigt at bibeholde produktionen i Danmark for at tage hånd om de kunder, der er her i landet.

Bl.a. via transporttid og omkostningerne ved denne fragt.

Truslen fra leverandører:

Truslen fra leverandørerne er ikke betydelig, eftersom Danish Crown er et aktieselvskab og selve leverandørerne er også ejer af virksomheden. Som vi ser i bilag

5 oplever vi dog at Tyskerne kan levere en højere noteringspris end vi kan i Danmark, hvilket højst sandsynligt er som resultat af at den danske fagforening har fået slagternes lønninger til at stige med 25% siden år 2000, imedens de tyske lønninger er faldet med 5%, som gør at tyske slagterier kan lokke danske landmænd, men efter min overbevisning er mange af landmændene troværdige eftersom de også er en del af selve Danish Crown.

Konkurrencesituation for de etablerede virksomheder: Konkurrencen indenfor det danske og tyske marked er yderst intensiv, grunden til dette kan være at tyske virksomheder som: Animex, Vion, Westfleisch og Tönnies Fleisch tilbyder en betydeligt højere noteringspris, end Danish Crown har mulighed for. Men det er også vigtigt at kigge på Danish Crown som udbyder det samme antal svin hvert år, men at

25

Bilag 3.

Side 10

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

det ikke bliver påvirket af udbud og efterspørgsel. Derudover er dette marked meget svært at differentiere sig på, da prisen spiller en stor rolle i beslutningsprocessen,

                                                          26
igennem de senere år har økologi dog oplevet en stigende efterspørgsel , hvilket kan

være en god mulighed for Danish Crown.^{27}

Del 3: Interne forhold:

I de interne forhold vil jeg ind analysere Danish Crowns egen situation på markedet, og hvor de står stærkest, her vil jeg starte med at analysere virksomhedens værdikæde.

3.1 værdikæde

3.1.1 Indgående logistik: Indgående logistik er af meget stor betydning i Danish Crown eftersom det omfatter modtagelse og lagring af bl.a. svinene, dette er meget

vigtigt grundet de mange love og hensyn under transport svinene^{28} bl.a. må dyrene

ikke lide skade, og grisene skal kunne stå i sin fulde højde. Derudover siger loven i Danmark at der skal være en dyrelæge tilstede under modtagelse af dyrene, for at sikre at dyrene har levet under optimale forhold under transporten.

Der gælder dog anderledes forhold under transport over 8 timer, eftersom at loven stiller krav til at der skal lastbilen skal være større, dette gør at der kan transporteret mindre svin per lastvogn, derudover stilles der yderligere krav omkring: klima,

vanding og navigation.^{29} Dette gør at det handler om for slagterierne at begrænse

transporttiden mest muligt, hvilket bl.a. kan gøres ved at komme ud på de lokale markeder. Og dette hjælper også til at holde svineproduktionen i Danmark. Eftersom

du kan komme fra ene ende af landet til den anden ende af landet på 8 timer.^{30} Dette

har da også givet Danish Crown, noget at tænke på eftersom de må tænke på hvor det er værd at bibeholde sine slagterier hvis svinene skal transporteres indenfor denne tidsgrænse, bl.a. vil en lukning af et sjællandsk slagteri muligvis være et dårligt træk, eftersom Femern vil åbne nye muligheder for disse slagterier.

3.1.2: Produktion

26

http://www.danskeslagterier.dk/smcms/Danske_Slagterier/Nyhedscenter/Nyh
eder/11749/12420/Index.htm?ID=12420

27

http://www.business.dk/foedevarer/danish-crown-faar-baghjul-i-europa

28

http://www.goat-dgu.dk/loveogregler/transport.htm

29

http://dyrenes-
beskyttelse.lovportaler.dk/NavigatorTree.aspx?navId={C258B321-02CF-4D33-

9D77-

C150486EADF0}&f=+%2b%28bounty:%22/V1/Navigation/DBD/Transport%2

0af%20dyr/%22$%29

30

http://map.krak.dk/ruteplan/ fra skagen til Falster.

Side 11

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Danish Crown har 11 produktionsanlæg, 2 i Tyskland og 1 i Polen indenfor svinekødsdivisionen. Slagtningen sker i 7 af disse produktionsanlæg i Danmark.

Udover slagtning sættes andre afdelinger til opskæring, saltning, fedtsmeltning, bacon

                                 31
produktion, detailpakning og opskæring.

Danish Crown har midlertidig en meget ufordelagtig aftale med landmændene,

eftersom Danish Crown er tvunget til at modtage 5/6 af hvad landmændene ønsker at

levere. Dette har gjort at Danish Crown kan have svært ved at tilpasse sig markedet, da deres fasteomkostninger er forholdsvis høje. Mange af landmændene har følt sig fristet til at levere svin til det tyske marked, grundet den højere noteringspris, men dette kan vise sig at blive en ulempe for det danske marked, da det vil gøre det svære at holde udgifterne nede, samtidig giver det også en fordel i og med at de har lettere ved at planlægge deres produktion og afsætning, eftersom de ved hvilket input af svin

de får.^{3233}

Det er i denne proces at hele Danish Crowns indtjeningsgrundlag ligger, eftersom de køber en gris og derefter bearbejder de grisen og sælger produktet videre.

Som der også er nævnt tidligere, er de danske lønninger også steget 25 % siden år

2000, hvor de tyske lønninger er faldet med 5% dette har gjort at Danish Crowns konkurrenceevne er væsentligt forringet, og har medført at produktionen har måttet blive outsourcet til Tyskland, eftersom der er billigere arbejdskraft til udbening og lignende. Hvilket også har gjort at Danish Crown bliver nød til at styrke deres støtte aktiviteter såsom Teknologien, for på denne måde at automatisere slagtningen og gøre det billigere på længere sigt, for derved fortsat at holde sin konkurrencedygtighed på

              34
danske slagterier.

3.1.3: Udgående logistik:

Dette afsnit hænger meget tæt sammen med produktionen, eftersom det handler om at distribuere varen til kunden, og være opmærksomme på deres forhold. Vi oplever at Danish Crown via. Datterselskaberne samt svine- og oksekødsdivisionen befinder sig over hele verden, hvilket giver virksomheden et ekstremt logistisk arbejde. I denne opgave fokuserer vi hovedsageligt på markedet i Danmark og Tyskland, hvor det også er vigtigt at være opmærksomme på lovgivningen omkring dyrevelfærd under

31

Samtale med produktionschef Allan Ernstrøm fra Danish Crown Herning.

32

http://www.nnf.dk/nyheder/Pages/Opsangfratysklandmandtildanskekolleger.a

spx

33

Karl Christian Møller – Chief analyst > sendte en mail angående hvilken aftale de havde med landmændene.

34

http://www.asb.dk/omasb/nyheder/nyheder/nyhed/artikel/hoeje_loenninger_

gavner_dansk_foedevareindustri/

Side 12

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

transport, og sørge for at det bliver overholdt. Dette har Danish Crown sikret sig ved at oprette sin egen shipping afdeling, og derved altid kan stå indenfor at kvaliteten er i

top.^{35}

Det positive ved at Danish Crown ikke er påvirket af udbud og efterspørgsel, er at de har et meget fleksibelt varelager, som gør at de hurtigt kan distribuere den efterspurgte mængde.

3.1.4: Markedsføring og salg: Danish Crown bruger ikke markedsføring specielt meget via. Moderselvskabet, eftersom de har befundet sig på markedet i mange år, og kendskabsgraden derved er høj. Vi oplever at Danish Crown prøver at opbygge sin

                                 36
kendskabsgrad via. brandet 100% dansk,

som skulle illustrere at kødet stammer fra danske grise, at sundheden og hygiejnen er i verdensklasse og dyrevelfærden helt i top. Dette blev fremvist i den bedste sendetid under OL og gjorde at kendskabsgraden til dette brand steg fra 56 til 84%. Danish Crown opbygger også sin kendskabsgrad ved hjælp af at være sponsorater for lokale sportsklubber som Ikast FS håndbold,

                                   37
samt at være sponsor for kokkelandsholdet.

Yderligere styres datterselskaberne selvstændigt, og udefra bl.a. Tulips hjemmeside prøver de også at adskille Danish Crown og datterselskaberne, vi oplever også at en virksomhed som Tulip laver sine egne reklamer hvor de eksempelvis anvender en bjørn, som skal markedsføre deres produkt, hvor reklamen spiller på det humoristiske, som gør at man husker Tulip for disse reklamer, på en måde minder det om DSB’s markedsføring via. Harry.

Men fordi virksomheden er en business to business henvendt virksomhed er de ikke ligeså opmærksomme på at fange forbrugeren, som andre BTC virksomheder ville være mere opmærksomme på, derefter henvender de sig via. Deres cateringsfirma til restaurationer, plejehjem og lignende, hvor der ikke er behov for den store markedsføring igennem tv spots, men igennem brochurer og lignende.

3.1.5 Service:

Danish Crown er meget opmærksomme omkring hygiejne og kvalitet, derfor garanterer de også indkøberen af deres produkt er af højeste kvalitet bl.a. via.

Varemærket 100% dansk, som gør at Danish Crown har noget at leve op til.

Derudover vedhæfter Danish Crown oftest opskrifter til deres produkter, som giver dem inspiration til aftensmaden og på deres hjemmeside kan der også findes retter

som de anbefaler.^{38}

35

http://www.danishcrown.dk/page19934.aspx

36

http://www.danishcrown.dk/page21766.aspx

37

http://www.kokkelandsholdet.dk/SEEEMS/463.asp

38

http://www.danishcrown.dk/page19969.aspx

Side 13

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

3.2 Virksomhedens konkurrencemæssige fordele:

Eftersom Danish Crown er det største slagteri i Danmark, har Danish Crown konkurrencemæssige fordele ved at kunne udnytte stordriftsfordele og minimere sine

                                            39
omkostninger bl.a. ved at automatisere sin produktion.

På hjemmesiden oplever vi også at Danish Crown er blevet så store at de kan tilbyde et forløb for kandidater på 2 år, hvor de hjælper folk i gang med deres karriere enten hos Danish Crown eller giver dem et godt afsæt videre, dette oplever vi bl.a. at Tican ikke har de samme likvider til rådighed for at gøre, hvor de i stedet tilbyder folk en uddannelse som slagter, men intet indenfor økonomi og bogholderiafdelingen.

I og med at Danish Crown er blevet en så stor virksomheden, at de kan høste sig en fordel igennem en form for synergieffekt i og med at virksomhedens produkt kan findes i både: Bilka, Føtex, Netto, Kiwi og lignende. Ved at Danish Crown er så stor en virksomhed, har de også nogenlunde samme fordel på det tyske marked, dog er de ikke en ligeså stor spiller på dette marked.

3.3 SWOT-analyse:

Interne forhold stærke sider sider svage

tidligere andelsslagteri: | høje

leverandører = lønomkostninger

ejere af firmaet

Stor kendskabsgrad | ikke af

køb fra landmændene, styres

automatisering af produktion | efterspørgsel

udbud og kendskab til svin de modtager så det er lettere at planlægge produktion stordriftsfordele aktieselvskab > lettere ved at fusionere stærkt image markedsleder i Danmark bred produktportfølje eksterne forhold

Muligheder Trusler

Finanskrise | Salmonella
Fermern forbindelsen | lønninger

stærk fagforening = stigende

39

http://www.danishcrown.dk/page22845.aspx

Side 14

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

højt uddanelsesniveau | Westflies

Nye konkurrenter, bl.a.

flexicurity systemet | Tyskland

Høje noteringspriser fra

sundshedsepidimien(økologi | transport(8timer)

store krav for dyre-

økologi) | mættet

danske marked

teknologi > mindre omkostninger | Muslimer, spiser ikke svinekød

akkord lønninger > øget produktivitet konnjunktursvingninger(UK valuta- og

fusionering | USA)
opkøb af anden virksomhed | mindre tid

højere uddanelsesniveau =

øget innovation | food

i hjemmet, og flere vil købe fast

Grønne strategi(nedsætte

CO2 udslip)

Del 4: Regnskabsanalyse

Regnskabsanalysen bliver lavet for at vise Danish Crowns økonomiske udvikling i de seneste år, og udefra dette danne mig et udgangspunkt for den forventede økonomiske udvikling i de kommende år.

I min regnskabsanalyse vil jeg tage udgangspunkt i Du-Pont pyramiden, eftersom den udstråler sammenhængen mellem virksomhedens omkostninger og den logistiske effektivitet. Alle disse udregninger vises for at vise hvordan virksomhedens kapital udnyttes, som et eksempel: vil outsourcingen betyde at aktivernes omsætningshastighed som lager, produktion og transport vil blive til variable omkostninger. Når vi ser på fusioneringen i Tyskland og oprettelsen af Danish Crown

                                                                40
Fleisch hvor de i store træk vil fungere ligesom det tyske slagteri D&S Fleisch.

Rentabilitet

Afkastningsgraden

resultat før renter * 100

aktiver

2008/2009 2009/2010
1730*100/23336 1857*100/21306

7,413 15,09

Grøn = indtjeningsevne Rød = kapitaltilpasningsevnen

Overskudsgrad Aktivernes omsætningshastighed

Resultat før renter * 100 Nettoomsætning

40

http://www.danishcrown.dk/page24356.aspx

Side 15

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Nettoomsætning Aktiver

2008/2009 2009/2010 2008/2009 2009/2010
1730*100/44757 1857*100/45211 44757/23336 45211/21306

3,842 4,107 1,2 2,8

Resultat før renter * 100 nettoomsætning
Nettoomsætning =

overskudsgrad aktiver

= aktivernes omsætningshastighed ^

Dækningsbidrag - kapacitetsomkostninger anlægsaktiver

= resultat før renter * 100 omsætningsaktiver
= aktiver

Nettoomsætning - variable omkostninger

= dækningsbidrag Varelager + varedebitorer + likvide beholdninger
= omsætningsaktiver

4.1: Analyse af rentabiliteten

2008/09 2009/2010

Afkastningsgrad | 7,413% | 15,09%
overskudsgrad | 3,842% | 4,107%
aktivernes omsætningshastighed | 1,917% | 2,121%
egenkapitalens forrentning | 32,43% | 46,82%
Gældsrente | 0,69% | 0,664%

Udregningerne af afkastningsgrad, overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed ses ovenfor.

Egenkapitalens forrentning:           =
                        𝐸𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑒𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟∗100

        1327∗100/                 1648∗100
2008/2009      = 32,43% 2009/2010:       = 46,82%
          4091                      3940

Gældsrente:

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑒𝑜𝑚𝑘𝑜𝑠𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔𝑒𝑟∗100

𝐺æ𝑙𝑑𝑠𝑓𝑜𝑟𝑝𝑙𝑖𝑔𝑡𝑒𝑙𝑠𝑒𝑟

          49∗100
2008/2009:     = 0,6931 % 2009/2010:               = 0,664%
          7069

48∗100

7218

Kommentar til rentabilitetsanalysen:

Rentabilitetsanalysen viser hvor rentabelt det er at investere penge i Danish Crown, i stedet for aktier og i banken til en fast rente.

Afkastningsgrad: er blevet stærkt forbedret i denne periode idet den er steget fra 7,413 til 15,09. Dette viser at Danish Crown evne til at forrente den investerede kapital i virksomheden, er særdeles fornuftig.

Side 16

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Overskudsgrad: Virksomhedens indtjeningsevne er forbedret, hvilket må siges at være utrolig godt, i forhold til at Danish Crown er en verdensomspændende virksomhed, dette viser at Danish Crown er god til at tilpasse sine omkostninger til indtægter, og derved lave overskud.

Aktivernes omsætningshastighed: Danish Crowns kapitaltilpasningsevne er ligeledes forbedret i løbet af dette år, da den er steget fra 1,917 til 2,121, hvilket har været med til at påvirke afkastningsgraden positivt. Dette viser bl.a. hvor god virksomheden er til at tilpasse den samlede investerede kapital til omsætning.

Egenkapitalens forrentning: denne har været i en kæmpe stor stigning, da den er steget med ca 14%, hvilket må siges at være en stor forbedring. Dette skyldes bl.a.

stigningen i afkastningsgraden og faldet i gældsrenten. Dette viser bl.a. hvor god Danish Crown har været til at udnytte forrentningen af egenkapitalen.

Konklusion: alt i alt oplever vi at Danish Crowns rentabilitet er yderst tilfredsstilende i dette forløb. Og kan hænge sammen med en øget indtjeningsevne, samt den lille fremgang af kapitaltilpasningsevnen.

Analyse af indtjeningsevnen:

For at analysere Danish Crowns indtjeningsevne, tager jeg udgangspunkt i overskudsgraden som det overordnede nøgletal, som kan ses længere oppe.

2008/2009 2009/2010

Overskudsgrad 3,84% 4,11%

2008/2009 2009/2010

Dækningsgrad 14,726% 14,593% indextal for hele koncernens nettoomsætning

2007/2008 100

2008/2009 95,
2009/2010 96,

indextal for afskrivninger

2007/2008 100
2008/2009 92,
2009/2010 101,7062563

Overskudsgraden er som sagt betydeligt forbedret, som er fortalt ovenfor.

Side 17

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Dækningsgraden: har i løbet af dette år været meget stabil, men er dog faldet en lille smule. Det kan skyldes faldende salgsprise, stigende kostpriser, svind m.m. Dette lille fald har haft en lille betydning på overskudsgraden.

Omsætningen er faldet en lille smule i løbet af denne årrække, dette har højst sandsynligt noget at gøre med, at dele af produktionen outsources og der er kommet mindre lønomkostninger, og derved ser det ikke så skidt ud, som overskudsgraden også viser.

Konklusion: alt i alt er indtjeningsevnen tilfredsstillende, også selvom nettoomsætningen er faldet, oplever vi at overskudsgraden er steget, hvilket tyder på at der er mindsket nogen omkostninger.

Indekstal for omkostningsgrupper 2007/2008 2008/2009 2009/2010

Distributionsomkostninger: 100

94,4442918

7 -90,

Administrationsomkostninger | 100 | 6 | -91,

-

91,1789378

Andre driftsindtægter | 100 | 1 | 113,0952381

113,095238

Andre driftsomkostninger | 100 | 3 | 227,5862069

193,103448

Vi oplever at koncernens nettoomsætning er faldet 4% fra , men samtidig oplever vi også at omkostningerne er faldet en del, med antagelse af driftsomkostninger som er eksploderet bl.a. pga. outsourcing af produktionen, og for at få driften ind i et godt flow.

Indekstal af forretningsområder:

Svinekødsdivisionen omsætning (indekstal)

2007/2008 100
2008/2009 100,7416483
2009/2010 99,

Oksekødsdivisionen omsætning (indekstal)

2007/2008 100
2008/2009 97,4567746
2009/2010 109,0757623

Datterselvskaber(Fodædlingsselskaber) (indekstal)

2007/2008 100
2008/2009 92,

Side 18

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011
2009/2010 92,

Kommentarer til resultatbudgettet samt forretningsområder:

Her kan vi se at 2 ud af 3 af Danish Crowns forretningsområder har været i nedgang, med undtagelse af Oksekødsdivisionen, dette er dog nødvendigvis ikke skidt, eftersom de har arbejdet på omkostningerne i virksomheden, og fået dette ned på det mindst mulige, og Danish Crown har godt styr på deres omkostninger og indtægter og udefra deres nøgletal kan man også se at de har styr på deres økonomi.

Koncernomsætning 2009/2010: fordeling på forretningsområder

Svinekødsdivisionen | 47%
Oksekødsdivisionen | 6%
Fodædlingssektoren | 40%
Øvrige selvskaber | 7%

Analyse af kapacitetstilpasningsevnen:

Anlægsaktivernes omsætningshastighed

2008/2009 6,4002574 %
2009/2010 6,7 %

Varelagerets omsætningshastighed

2008/2009 9,4 %
2009/2010 10, %

varedebitores omsætningshastighed i antal dage(lagerdage)

2008/2009 36, %
2009/2010 35, %

Varedebitorernes omsætningshastighed

Side 19

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011
2008/2009 9,2 dage
2009/2010 8,4 dage

varedebitorers omsætningshastighed i antal dage

2008/2009 37, dage
2009/2010 41,6845458 dage

Aktivernes omsætningshastighed: Vi har oplevet at denne er faldet en lille smule, og viser Danish Crowns evne til at skabe omsætning på grundlag af anlægsaktiver, som der er investeret i.

Varelagerets omsætningshastighed: Denne er steget en lille smule, hvilket betyder at Danish Crowns lagertid formindskes. Derudover er der tale om et lille fald i varedebitorernes omsætningshastighed er faldet, hvilket gør at Danish Crown er blevet dårligere til at omsætte sine tilgodehavender hos deres kunder i løbet af det sidste år.

Konklusion, alt i alt må man sige at udviklingen i Danish Crown er tilfredsstillende, særdeleshed grundet den mindskede lagertid, dog er der også negative dele via.

Varedebitorernes som er blevet mindsket.

Outsourcing:

Danish Crown har valgt at benytte sig af en strategi, som handler om

                                41
fuldautomatisering og outsourcing, de har bl.a. installeret robotter og

fuldautomatiseret fabrikken i Horsens, for på den måde at holde produktionen i Danmark, yderligere flytter Danish Crown det løntunge arbejde med udbening af dyr til Tyskland, da arbejdskraften koster under halvdelen af den danske timeløn, og for at følge med de internationale konkurrenter må der foretages store ændringer i Danish Crown, ved denne ændring skulle der angiveligt være sparet 41 millioner kr. Derved har dette sænket Danish Crowns omkostninger, og logistik omkostninger på det tyske marked.

Del 6: Diskussion om Danish Crowns nuværende og fremtidige vækst og konkurrencestrategier – og vurdér deres parameter Mix på det danske marked:

6.1 Ansoffs Vækstmatrix

Udefra Danish Crowns eksportmotiv som fortæller, at de har til pligt at aftage og sælge svin fra andelshaverne bedst muligt. For Danish Crown er opgaven derfor at sælge så meget som muligt, men at sælge præcis den mængde svin som ejerne producerer på de givne markeder, som giver den bedste pris. Derfor er Danish Crowns

41

http://www.industriarbejdet.dk/index.html?action=view-virtual-
item&id=170&type=Article&tid=10

Side 20

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

opgave hele tiden at finde de markeder der giver den bedste pris for de forskellige

produkter^{42}. Dette viser også at Danish Crown ikke har intensioner om at geografisk

ekspandere på nuværende tidspunkt.

DC Future: Yderligere fremførte Danish Crown en samlet plan I 2009 kaldet DC Future, som skulle styrke Danish Crowns konkurrenceevne og hjælpe med at tackle de store udfordringer, som selvskabet kommer til at stå overfor. Planen skal realiseres på kort sigt indenfor de kommende 6-18 måneder, derved er det en plan på taktisk niveau. I løbet af denne periode ville Danish Crown begynde at outsource produktionen til udlandet, eftersom den danske konkurrenceevne er betydeligt svækkes, da arbejdskraften I Danmark er dyrere end I lande som Polen og Tyskland.

Planen har som mål at reducere lønomkostningerne med 25%, og som sagt flytte

                                  43
løntunge dele af produktionen til udlandet.

DC2015: Denne 5 årige plan med fokus på det tyske og polske handler om at skabe en virksomhed som er mindre følsom overfor de enkelte markeders konjunkturer.

Grunden til dette er at Danish Crown I løbet af de seneste år er blevet påvirket meget via. Valutakursudsving, råvarepriserne og andre udefrakommende ting som påvirker konkurrencedygtigheden. Derudover sætter Danish Crown bl.a. operationelle mål såsom at omsætning løbet af de næste 5 år skal vokse med 30 procent vha. Opkøb, organisk vækst på de lokale markedet og via. Oprettelse af aktieselvskaber har Danish Crown sikret sig muligheden for at rejse den kapital der er nødvendig for at skabe vækst, bl.a. ved at de har muligheden for at sælge aktier og på den måde skaffe

      4445
kapital.

Udefra disse vækstplaner og eksportmotiver, kan vi se at Danish Crown ikke har nogen intensioner om at udvide sig geografisk, men derimod vil de øge deres markedsandel på det nuværende marked og mindske deres omkostninger. Derved prøver Danish Crown at øge forbrugsfrekvensen og markedspenetrere for at øge deres markedsandel på nuværende marked med nuværende produkt. De er dog også opmærksomme på produkudvikling og at tænke udenfor boksen ved og derved opnå konkurrencefordele ved at være first movers, men de befinder sig I store træk I boksen markedspenetrering grundet stordriftsfordele og prøver at opnå den bedst mulige pris.

42

http://www.danishcrown.dk/page22859.aspx?searchstring=sp%C3%B8rgsm%

C3%A5l

43

www.danishcrown.dk/page22595.aspx

44

http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/

45

http://www.danishcrown.dk/page22595.aspx

Side 21

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Siden at Danish Crown befinder sig på markeder over hele verden, må man også antage at Danish Crown har benyttet sig af Markedsudvikling, måske udefra en blanding af nærmarkeds- og tragtmetoden.

6.2 Integration:

Danish Crown underskrev en aftale om at købe det tyske svineslagteri D&S Fleisch, dette slagteri er Tysklands fjerdestørste slagteri og dermed er dette en god mulighed for Danish Crown for at indtage det tyske marked. I forvejen er Tyskland et væsentligt marked for Danish Crown grundet geografiske placering og økonomiske muligheder. Ved hjælp af opkøbet af D&S Fleisch gør dette at Danish Crown kan

konkurrere på samme vilkår som de andre konkurrenter I Tyskland..^{46} Derved

oplever vi at en anden af Danish Crowns vækst strategier er horisontal integration via.

Opkøb af andre virksomheder og ved hjælp af strategiske alliancer og joint venture eftersom de i Polen, ejer 50% af virksomheden Sokolow, og fusioneret med bl.a. Steff Houlberg.

6.3 Konkurrencestrategier:

På det danske marked er Danish Crown markedsleder, og Tican er Danish Crowns andenstørste konkurrent derudover er der en række private slagterier såsom: Brørup, Jutland, Slagtegården og øvrige private slagterier. Desuden er konkurrencesituationen blevet forværret grundet en større mængde polsk, tysk og hollandsk kød på markedet.

På det tyske marked kan der nævnes Vion, Animex samt og Tönnies Fleisch som konkurrer om markedsandelen, på det tyske marked har Danish Crown netop optaget situationen som det 4 største slagteri. Vi kan udefra dette konkludere at Danish Crown på det danske marked er omkostningsleder, eftersom svinekødsdivisionen har 80-90%

46

http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/#1103

Side 22

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011
af det danske marked og oksekødsdivisionen står på 60% af markeder.^{47} På det tyske

marked er Danish Crown også en betydelig spiller da de er det fjerdestørste slagteri,

og derved mener jeg også at de er omkostningsleder på dette marked.^{48}

6.5 Diskussion:

Ser man på deres vækststrategier DC Future og DC2015, har dette selvfølgelig sine fordele og ulemper, først og fremmest har DCFuture resulteret I at mange danske arbejdspladser har måttet lukke, ser man på fordelene ved denne plan må dette være at lønomkostningerne er blevet reduceret med 25% og derved forbedret deres konkurrenceevne.

Ser man på vækststrategien DC2015, som handler om at komme ud på det polske og tyske marked, dette vil gøre at Danish Crown vil have meget fokus på disse markeder I de næste år, hvilket måske vil resultere I at de er mindre opmærksomme på det danske marked og dens udvikling. Også fordi de vil opkøbe andre virksomheder og fusionere, men alt I alt har begge disse vækststrategier overvejende fordele for Danish Crown og fremtiden for denne danske virksomhed. Andre fordele at de vil blive stærkere på det internationale marked og via. Globaliseringen vil det give billigere priser.

6.4 Parametermix

6.4.1 Produkt: Danish Crowns produkt portefølje består at kød fra oksen, svinet og de forædlede produkter fra deres datterselvskaber. Dette gør at Danish Crown henvender sig til at en meget bred målgruppe via. Deres brede og dybe sortiment.

I forhold til beslutningsprocessen er det også af stor betydning af Danish Crowns kød er af en god kvalitet samtidig med en billig pris vil spille en stor rolle, men i særdeleshed funktionelle og smagsmæssige egenskaber såsom fedtindhold,

47

http://www.logit.dk/wwwlogit.nsf/case2.html

48 mail til Danish Crown > svar fra Carl Christian Møller – Chefs analysist

Side 23

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

holdbarhed, emballage og smag vil spille en ligeså stor rolle, så disse to p’er har et meget nært sammenspil med kvaliteten og indholdet i produktet.

Emballagen for produktet spiller også en meget stor rolle, da det skal fange forbrugerens opmærksomhed og sælge produktet med et spændende og smart design, derudover skal det kunne beskytte varen, og sørge for den længst mulige holdbarhed og at det emballagen ikke belaster miljøet. Emballagen skal sikre at kødet er i den bedst mulige kvalitet når forbrugeren modtager det. Som sagt tidligere konkurrer denne branche virkelig meget på prisen, og bliver Danish Crowns produkter for dyre, vil substituerende produkter som fisk og Fast Food kunne tage stor andele af Danish Crowns markedsandel.

Det er vigtigt for alle virksomheder at være opmærksom på produktudvikling, i Danish Crown har er der mange ting at være opmærksomme på bl.a. kulturelt at oksekødet i muslimske lande skal være Helal slagtet. Yderligere handler det om for Danish Crown hele tiden at forbedre sig og udbyde nye former for idéer med kød, for at udnytte hele det slagtede dyr.

Danish Crown bruger sit eget navn på sine produkter, og prøver at adskille datterselskaberne fra selve moderselvskabet ved at udbyde dem som et individuelt produkt. For at få flere folk til at købe Danish Crowns produkter, har de valgt at lave tillægsydelser på deres hjemmeside, hvor de fremviser opskrifter, hvor deres produkt bliver brugt i. Yderligere oplever vi bl.a. at Danish Crown er særdeles opmærksom på at deres produkt bliver udbudt i en standardiseret kvalitet, og at uanset hvilket land man køber et produkt fra Danish Crown, kan de stå indenfor kvaliteten, og at udbyde i standardiseret emballage, for herved at opnå stordriftsfordele.

6.4.2 Promotion: Danish Crowns promotion i moderselvskabet foregår hovedsageligt igennem sponsorater, plakater, butiksskilte, messer, kundearrangementer, tilbud, deres hjemmeside, i detailhandlernes reklamer og i små omfang igennem tv spots, som bliver brugt engang imellem. Hos datterselskaberne ser det anderledes ud eftersom Tulip bruger mange penge på markedsføring igennem tv spots og bl.a. at skabe

goodwill^{49}.^{50} Moderselvskabet bruger ikke de store ressourcer på markedsføring

eftersom de befinder sig på produktionsmarkedet og distribuerer deres produkt videre

                                    51
til en mellemhandler, som sælger produktet.

For at se hvor effektiv en virksomheds markedsføring har været, kan man vælge at benytte sig af markedskortet, og derved finde ud af hvor mange som kender

49 www.superbest.dk

50

http://aarsrapport2010.danishcrown.dk/#1103

5151

http://www.danishcrown.dk/page22581.aspx

Side 24

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

produktet, har prøvet produktet, og hvad deres mening er om produktet, og derved se om virksomhedens måde at promovere sig ud til kunden fungerer optimalt.

6.4.3 Pris: Prisen og produktet er nogen af de vigtigste parametre i en virksomhed som Danish Crown, jeg mener at de har fastlagt deres pris udefra 80% en omkostningsorienteret prisfastsættelse, og 20% en konkurrentorienteret. Dette kommer udefra at Danish Crown kender prisen på deres grise, og dermed kan regne et forventet regnskab ud, jeg mener ikke at de fastsætter sig ligeså meget efter konkurrenterne eftersom de vil sænke priserne yderligere, når der kom discount kød på markedet fra tyske konkurrenter, hvilket de ikke har gjort.

Danish Crown bliver i særdeleshed nødt til at være opmærksomme på deres produkts prisstrategi, eftersom deres produkter let kan substitueres og har en lav nytteværdi for kunden, og grundet dette er de tvunget til at opretholde en forholdsvis lav pris, og da svinekød fylder forholdsvist lidt i budgettet vil en prisændring på 5-10 kr. Ikke have den store indflydelse på et øget salg, så derved er produktet uelastisk.

6.4.4 Distribution:

Danish Crown distribuerer sine produkter vha. En grossist som sender deres produkter ud til en detaillist og via. Levering til deres .. Man kan se at Danish Crown benytter sig af indirekte distribution og herunder intensiv distribution, eftersom deres produktportfølje er bred og dyb og derfor henvender sig til så mange kunder, når grossisten har leveret produktet til detaillisten for at sælge produktet i butikstyper som supermarkeder, dobbelt supermarked, lavprisvarehuse og discountbutikker. Og Eftersom Danish Crown har opkøbt et tysk slagteri befinder de sig allerede på dette marked, så mit bud ville være at distributionen foregår på samme måde i Tyskland.

6.4.5 Målgruppe: Danish Crown befinder sig på BTB markedet, så deres målgruppe må være detailkæder og deres catering service hvor de leverer til bl.a. hospitaler, restauranter og lignende, som også nævnes længere oppe i afsnit 3.1.4

6.4.6 Vurdering: Danish Crowns samlede parametermix er utrolig stærkt, de er meget opmærksomme på at kvaliteten er i top, yderligere har de et meget bredt og dybt sortiment, som gør at de henvender sig til en bred målgruppe. De sælger deres produkt på BTB markedet og igennem deres cateringfirma, de har på nuværende tidspunkt en meget stor kendskabsgrad og et godt image, derved er deres promotion parameter, ikke vigtigt. Det er i det hele taget vigtigt for Danish Crown at opretholde sit image omtrent blivende en kvalitetsbevidst virksomhed. Alt i alt rammer Danish Crown deres målgruppe meget godt, og har et stærkt samlet parametermix.

Konklusion:

Danish Crown er en virksomhed, som har været til stede i mange år og derved opbygget en stor kendskabsgrad. På nuværende tidspunkt er Danish Crown

Side 25

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

markedsleder på det danske marked, hvor Tican er den eneste reelle udfordre, på det tyske marked er konkurrencen mere intensiv, hvor Danish Crown blot at det 4 største tyske slagteri. Danish Crown har vækstplaner for fremtiden klar, og dette viser at de er meget opmærksomme på hvilke faktorer i omverdenen, som påvirker virksomheden, og derved forholde sig stærk på det globale marked.

I fremtiden vil vi opleve at flere og flere arbejdspladser vil blive outsourcet, eftersom Danish Crown konkurrer på prisen og grundet det høje lønniveau vil det blive svært at opretholde produktion i Danmark i fremtiden. Ser vi på andre store virksomheder på det danske marked er dette virksomheder som lever på en nicheproduktion såsom: Vestas, B&O m.m.

Danish Crown er meget opmærksomme på de eksterne forhold i forhold til virksomheden, og er opmærksomme på de forhold som påvirker virksomheden i omverdenen, og er klar over at kampen om det tyske marked bliver svært eftersom, der er meget at opnå på det tyske marked. I forhold til Danish Crowns regnskab ser dette meget fornuftigt ud, og målene for fremtiden er klar – så jeg tror på en kontrolleret vækst i løbet af de næste år. Samtidig tror jeg på at Danish Crown vil opleve en øget vækst i Tyskland, da de konkurrer på samme vilkår, som de tyske virksomheder fremover.

I forhold til vækststrategierne har Danish Crown ved hjælp af deres vækststrategier, sat nogen klare mål om at komme ud på de lokale marked og skabe en virksomhed, som er mindre følsom overfor valutakursudsving og konjunkturudsving.

Så jeg mener at Danish Crown fremover vil blive en spændende virksomhed at følge, og se hvordan de klare sig fremover.

Bilag:

B1: Omsætning fordelt på markedet

Side 26

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

B2: Folkevalgt ledelse

B3: noteringspris

Den 28. januar 2011

Uge 5 | Danish Crown | Tyskland
Noteringen 1) | 9,00 | 9,99

Korrektion til gns. afregning 2) -0,15 0,00

Korrektion 1 3) | 0,83 | -0,49
Afregning v. korrektion 2 | 9,68 | 9,50

Korrektion 3 4) -1,12

Afregning v. korrektion 3 | 9,68 | 8,38
Korrektion 2 Åtd | 9,82 | 9,56
Korrektion 3 Åtd | 9,82 | 8,44

1 Fredagens aktuelle tyske notering benyttes.

2 Forskellen mellem Danish Crowns gennemsnits notering og Danish

Crowns reelle afregningen. (Med den nye notering er kødprocent mv.

flyttet herop.) Ty: Forskellen mellem noteringen og den reelt udbetalte notering.

3 De generelt anvendte korrektionsfaktorer fra DANSKE SLAGTERIER

(korrektion 1) – DK: produktionsafgifter

(-0,05), læssebidrag, mængderabat, etc. (-0,03), restbetaling (0,91). Ty: vægtformel (-0,10), ”Vorkosten” (-0,39),

7% 12%

Øvrige verden Danmark

9%

Tyskland

26%

UK

7%

2% Japan

15%

Øvrige EU

4%

Rusland

Øvrige Europa

7%

USA

8% 5%

Sverige Italien

Side 27

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

4 Korrektion 3, der medtager de ekstraomkostninger, der er ved fragt af levende svin fra Danmark til grænsen – transport, øremærker, veterinært syn mv. (-0,62) plus korrektion for tyske slagteriers nedklassificering af danske svin (-0,50).

Dette er det seneste indenfor noteringsudviklingen, som viser at vi i Danmark efter ekstraomkostningerne er medregnet, notere over 1 kr. mere end Tyskland.

B4: Resultatopgørelse og Balance

Resultatopgørelse

Mia. Kr. Note 2009/10

Nettoomsætning | 3 | 45211
Produktionsomkostninger | 4,5 | -38613

Bruttoresultat | 6598

distributionsomkostninger | 4,5 | -3302
administrationsomkostninger | 4,5,6 | -1425

andre driftsindtægter | 19
andre driftsomkostninger | -33
Resultat af primær drift | 1857

indtægter af kapitalandele i associerede virksomheder 13 245

Finansielle indtægter | 7 | 84
Finansielle omkostninger | 8 | -341

Resultat før skat | 1845

skat af årets resultat | 9 | -197

Årets resultat | 1648

fordeling af årets resultat

moderselvskabets andelshavere | 1598
minoritetsinteresser | 50

7,6

8,0

8,4

8,8

9,2

9,6

10,0

10,4

Kr/kg

Noteringsudviklingen - korrektion 2

-13 uger

Danish Crown Tyskland

Side 28

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

i alt 1648

Balance

Mio kr. Note 03/10/10 04/10/09 28/09/08

Goodwill | 11 | 1374 | 1038 | 1076
Software | 11 | 89 | 79 | 79
Erhvervede varemærker | 11 | 6 | 6 | 6

Immatrielle aktiver | 1469 | 1123 | 1161

Grunde og bygninger | 12 | 5348 | 5319 | 5471
produktionsanlæg og maskiner | 12 | 3603 | 3631 | 3592

andre anlæg, driftmateriel og inventar 12 278 277 272

materielle aktiver under udførelse | 12 | 455 | 408 | 870

Materielle aktiver | 9684 | 9635 | 10205

kapitalandele i associerede

virksomheder | 13 | 240 | 440 | 475
andre værdipapirer og kapitalandele | 14 | 66 | 54 | 51

andre tilgodehavender | 238 | 0 | 0
finansielle aktiver | 544 | 494 | 526

biologiske aktiver | 15 | 49 | 47 | 51
udskudte skatteaktiver | 20 | 106 | 92 | 0

langfristede aktiver | 11852 | 11491 | 11943

varebeholdningen | 16 | 3293 | 3476 | 3632
biologiske aktiver | 15 | 133 | 110 | 144

tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser 5235 4690 6004

kontrakttilgodehavender | 298 | 220 | 171
tilgodehavende hos associerede virksomheder | 8 | 6 | 4
andre tilgodehavender | 603 | 506 | 773
genforsikringsandele af erstatningshensættelser | 0 | 102 | 0
periodeafgrænsningsposter | 153 | 193 | 128
Tilgodehavender | 6297 | 5717 | 7080

Andre værdipapirer og kapitalandele | 14 | 263 | 245 | 228

Likvide beholdninger | 310 | 260 | 309

aktiver bestemt for salg | 10 | 5 | 7 | 0

kortfristede aktiver | 10301 | 9815 | 11393
aktiver i alt | 22153 | 21306 | 23336

Side 29

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

Mio. Kr 03/10/10 04/10/09 28/09/08

Egenkapital

Andelshaverkonti | 1650 | 1676 | 1656
andre reserver | -155 | -265 | 5
overført resultat | 3051 | 2448 | 2358

egenkapital v/ moderselvskabets andelshavere 4546 3859 4019

Egenkapital tilhørende minoritetsinteresser | 93 | 81 | 72
Egenkapital | 4639 | 3940 | 4091
Pensionsforpligtelser | 190 | 162 | 92
Udskudte skatteforpligtelser | 432 | 418 | 373
Forsikringsmæssige hensættelser | 138 | 142 | 177
Andre hensatte forpligtelser | 91 | 94 | 67
Ansvarligt lån | 997 | 995 | 993
Prioritetsgæld | 4110 | 4043 | 4190
Andre kreditinstitutter | 1710 | 2090 | 5835
Bankgæld | 2928 | 2552 | 1396
Finansielle leasingforbindelser | 7 | 12 | 20

Langfristede

forpligtelser | 10603 | 10508 | 13143
Forsikringsmæssige hensættelser | 32 | 40 | 45
andre hensatte forpligtelser | 37 | 13 | 49
Prioritetsgæld | 156 | 32 | 7
Andre kreditinstitutter | 746 | 210 | 32
Bankgæld | 1841 | 2433 | 1154
Finansielle leasingforbindelser | 5 | 5 | 9
leverandørgæld | 1930 | 1950 | 2332
gæld til associerede virksomheder | 41 | 24 | 61
skyldig selvskabsskat | 68 | 45 | 17
anden gæld | 1954 | 1987 | 2264
periodeafgrænsningsposter | 101 | 119 | 132

Kortfristede

forpligtelser | 6911 | 6858 | 6102
Forpligtelser | 17514 | 17366 | 19245
Passiver i alt | 22153 | 21306 | 23336

Side 30

HH3D Herningsholm Erhvervsskole

d. 11/2-2011

B5: Markedsoptimering af den danske gris