Notater til EØ B-niveau. HH2.

Side 1

1

NOTATER TIL EØ NIV. B HH2

HHX 2. år

Indhold

En virksomheds succes afhænger blandt andet af, hvor godt et samspil den har med omgivelserne.

I dette afsnit vil vi se på virksomhedens nær- og fjernmiljø og på interessent-modellen.

Vi vil desuden se på konflikt og harmoni mellem interessegrupperne.

Virksomhedens idegrundlag og ide

En virksomhed kan kun overleve, hvis den har kunder, der har behov for dens varer eller serviceydelser. Formuleringen HHX 2. år

Når virksomhedens ide skal formuleres, er det nødvendigt at kortlægge ide-grundlaget. Dette kan gøres ved hjælp af en SWOT-analyse, som blev gen-nemgået i afsnit A2 i 1. del. SWOT-analysen indeholder en beskrivelse af virksomhedens omgivelser (muligheder og trusler) og virksomhedens interne forhold (ønsker, stærke og svage sider).

Nær- og fjernmiljø

Virksomhedens omgivelser kan opdeles i virksomhedens nærmiljø og virksomhedens fjernmiljø.

Nærmiljøet

Virksomhedens nærmiljø består bl.a. af kunder, leverandører, långivere, konkurrenter og lokale myndigheder. Nærmiljøet er kendetegnet ved en hyppig og direkte kontakt med virksomheden.

Fjernmiljøet

Virksomhedens fjernmiljø er de forhold, som påvirker virksomheden og dens nærmiljø. Det kan f.eks. være forhold som den teknologiske udvikling, den samfundsmæssige udvikling og de politiske forhold. Virksomheden har normalt ingen indflydelse på fjernmiljøet.

Interessentmodellen

Interessentmodellen er en måde at beskrive forholdet mellem .

I nedenstående figur er virksomhedens interessegrupper vist. Når du kører musen henover de enkelte, kan du se interessegruppernes bidrag og deres forventninger om modydelse fra virksomheden.

Konflikt og harmoni

Interessegruppernes bidrag og krav kan på nogle områder være i konflikt med hinanden, medens de på andre områder kan være i harmoni med hinanden.

Konflikter mellem interessegrupperne

Konflikter mellem interessegrupper opstår navnlig, fordi alle grupper gerne vil have så høje modydelser for deres bidrag som muligt. Eksempelvis kan nævnes, at medarbejderne gerne vil have så høj en løn som muligt, hvilket er i konflikt med ejernes krav om et så stort overskud som muligt.

Harmoni mellem interessegrupperne

Virksomheden har brug for alle dens interessegrupper, og den må derfor skabe harmoni mellem interessegrupperne.

Virksomheden kan skabe denne harmoni, hvis interessegrupperne opnår en belønning, som de føler er større end eller lig med deres bidrag til virksomheden.

Side 2

2

INDIVID OG GRUPPER

INDIVID

Indhold

En virksomhed er meget afhængig af dels den enkelte medarbejders arbejdsindsats og dels samarbejdet mellem medarbejderne i virksomheden.

I dette afsnit vil vi se på det enkelte menneskes personlighed.

Vi vil desuden se på, hvad der motiverer mennesker til at yde en indsats, og hvordan vi reagerer, hvis vi lider nederlag.

Personlighed

Man kan beskrive et menneskes personlighed ved hjælp af nogle personlig-hedstræk. Personligheden er et resultat af et samspil mellem arvelige egen-skaber og det miljø, vi er opvokset i. De helt grundlæggende karaktertræk ændrer sig ikke ret meget resten af livet.

Nedenfor vises de mest fundamentale elementer, som vores personlighed er sammensat af. En samlet vurdering af den enkelte persons karaktertræk kaldes for en personlighedsprofil.

Motivation

Motivation kan defineres således:

Ved motivation forstår man indre og ydre drivkræfter, som påvirker menneskers adfærd.

Ved indre årsager forstås "menneskets medfødte natur". Vi er f.eks. nødt til at skaffe føde, væske, tøj mv. for at kunne overleve.

Ydre årsager kaldes også for incitamenter og kan være både positive og negative. I en arbejdssituation kan positive incitamenter være penge, ros, anerkendelse og interessant arbejde, og negative incitamenter kan være kritik eller trusler om afskedigelse.

På de følgende sider kan du se nærmere på to teorier, der er udarbejdet på grundlag af ovenstående - Maslows behovshierarki og Herzbergs to-faktor teori.

Motivation

Behov kan defineres som en fysisk eller psykisk uligevægtstilstand.

I henhold til Maslows motivationsteori er det den manglende tilfredsstillelse af behovene, der motiverer os til at handle.

Når et behov er mættet, virker det ikke længere motiverende. Dog anses de øverste behov for umættelige. Den hierarkiske opbygning betyder, at underliggende behov skal være tilfredsstillet i rimeligt omfang, inden overliggende behov melder sig og skaber motivation.

Herzbergs teori opdeles de faktorer, der påvirker jobtilfredsheden, i to grupper:

- Motivationsfaktorer

- Vedligeholdelsesfaktorer

Ved at sammenligne Maslows og Herzbergs teorier kan vi se, at vedligeholdelsesfaktorerne dækker de tre nederste behov i Maslows behovshierarki, medens motivationsfaktorerne dækker de to øverste behov.

Frustrationsreaktioner

Både i privatlivet og i arbejdslivet vil der være situationer, hvor man ikke når sine mål og dermed får tilfredsstillet sine behov. De skuffelser, som derved opstår, kaldes frustrationer, og den måde vi reagerer på kaldes frustrations-reaktioner.

Side 3

3

De fleste gange handler vi rationelt, dvs. at vi kommer ud af nederlaget ved at gøre noget fornuftigt, men ofte anvender vi

- helt ubevidst - en såkaldt forsvarsmekanisme for at beskytte vores selvværd. Nedenfor er angivet en række forsvarsmekanismer.

Trivsel

Trivsel er vor generelle tilbøjelighed til at udtrykke og opleve tilfredshed.

Ifølge Eggert Petersen afhænger vores tilfredshed ikke blot af, hvad vi modtager af løn, ros, anerkendelse og faglig udfordring. Det skal sættes i forhold til vores forventninger. Han har opstillet følgende formel:

Tilfredshedsreaktion (TR) = Modtager (M)

Forventer (F)

Forventer man at få kr. 20.000 i løn pr. måned, og får man kun kr. 15.000, bliver

TR = 15.000 = 0,75

20.000

Hvis tallet er mindre end 1 er vi utilfredse. Er tallet større end eller lig med 1 er vi tilfredse. Det er vanskeligt at indsætte tal for andre faktorer, f.eks. anerkendelse eller samarbejde.

Da tilfredshedsreaktionen både afhænger af M-faktoren og af F-faktoren, kan man både skabe trivsel ved at øge M-faktoren og ved at nedsætte for-ventningerne (F-faktoren)

GRUPPER

Indhold

En stor del af arbejdsopgaverne i skolen og i virksomheden løses i grupper. Det er derfor af stor betydning for effektiviteten, hvorledes grupperne fungerer.

I dette afsnit kan du lære om forskellige gruppeinddelinger, hvordan grupper fungerer og udvikler sig, om de enkelte medlemmers rolle i grupperne og om konflikter inden for en gruppe og mellem grupper.

Endelig vil vi se på forskellen mellem formelle og uformelle organisationer.

Gruppeinddelinger

Nedenfor vises, hvordan grupper kan inddeles. Gruppeinddelingerne lapper over hinanden. En klasse kan f.eks. både være en formel gruppe, en medlemsgruppe og en sekundær gruppe.

Gruppedynamik

De kræfter, som virker inden for gruppen, kaldes for gruppedynamik.

Normer

Inden for gruppen dannes der normer, som er udtryk for de krav eller forventninger, gruppens medlemmer har til hinanden. Hvis normerne er vedtaget eller bestemt udefra, kaldes de for formelle normer. Skolens reglement er et eksempel på en formel norm. Hvis normerne opstår som et resultat af samværet i gruppen, kaldes de for uformelle normer.

Roller

I formelle grupper tildeles medlemmerne forskellige roller. Da vi er medlemmer af mange forskellige grupper, spiller vi mange forskellige roller.

Status

I alle grupper opstår der et såkaldt statushierarki eller rangorden. Gruppemedlemmer med høj status har stor indflydelse på gruppens arbejde, lige som det ofte er dem, der repræsenterer gruppen udadtil.

Side 4

4

Gruppekonflikter

Når der dannes grupper, opstår der ofte to typer af konflikter, nemlig konflikter inden for gruppen og konflikter med andre grupper. I en virksomhed kan der opstå konflikt mellem forskellige afdelinger, fordi de har forskellige opgaver og dermed forskellige mål.

Uformel organisation

Virksomhedens formelle organisation bestemmes af den øverste ledelse. Den formelle organisation viser fordeling af arbejdsopgaver, myndighed og ansvar på afdelinger og enkeltpersoner.

I virksomheden Flextex er lagerafdelingen formelt organiseret som vist neden-for. Birthe har været ansat i virksomheden i 20 år. De øvrige lagerassistenter henvender sig ofte til hende i stedet for lagerchefen, når de ikke kan finde varerne på lageret, eller når de skal have besked om, hvad de skal lave.

LEDELSESFORMER

Indhold

I alle virksomheder er der en eller anden form for ledelse. Denne ledelse har en række opgaver, der skal udføres. Disse opgaver kan imidlertid udføres på forskellig vis afhængig af den enkelte leders menneskesyn.

I dette afsnit kan du lære noget om en leders opgaver, forskellige menneske-opfattelser og ledelsesformer.

Lederens opgaver

Alle ledere er forskellige, og de vil derfor opfatte deres rolle forskelligt. Overordnet kan man dog opdele lederrollen i følgende tre hovedopgaver:

Instrumentelle opgave

Emotionelle opgave

Repræsentative opgave

Klik på de enkelte opgaver for at få en uddybende beskrivelse

Kli

Den enkelte leders personlighed vil afgøre, hvilken vægt han/hun lægger på hver af de tre hovedopgaver.

Lederens menneskeopfattelse

Hvordan en leder udfylder lederrollen afhænger af vedkommendes men-neskesyn. I det følgende vil Douglas McGregors og Edgar H. Scheins teorier om menneskesyn blive uddybet.

Doulglas McGregor skelner mellem to forskellige menneskesyn:

X-teori medfødt ubehag over for arbejde, skal tvinges til at arbejde, vil ikke påtage sig ansvar vil have tryghed Y-teori opfatter arbejde som leg, vil opfattes selvstyrende og selvkontrollerende, vil påtage sig ansvar Edgar H. Schein skelner mellem fire menneskeopfattelser:

Rationelle

Sociale

Selvrealiserende

Kompliceret

Ledelsesformer

I det følgende vil både klassiske og nyere ledelsesformer blive gennemgået.

Klassiske ledelsesformer:

Side 5

5

I den klassiske ledelsesteori skelnes der mellem følgende ledelsesformer

Laissez-faire

Autoritær

Demokratisk

Ledelsesformer

Nyere ledelsesformer:

Ingen af de klassiske ledelsesformer er gode i alle situationer. Derfor taler man i dag mere om, at ledelse er "situationsbestemt".

Situationsbestemt ledelse:

Situationsbestemt ledelse betyder, at lederen skal variere sin ledelsesform efter den situation, som han eller hun befinder sig i.

Der er en lang række faktorer, der er med til at bestemme hvilken ledelses-form, der skal vælges i den konkrete situation. Nogle af de vigtigste forhold er:

Opgavens art, hvor struktureret den er og hvor spændende den er.

Lederens menneskesyn og faglige kvalifikationer.

Virksomhedens rammer herunder virksomhedstype, tidspres mv.

Medarbejderne, herunder kvalifikationer og motivation.

VIRKSOMHEDENS PERSONALERESOURCER

Indhold

Det moderne samfund udvikler sig meget hurtigt med en deraf følgende ændring i kundernes behov.

For at en virksomhed kan bevare sin konkurrenceevne, skal den hele tiden kunne tilpasse sig denne udvikling.

Virksomheden bliver derfor mere og mere afhængig af medarbejdernes kreativitet og evne til at løse nye problemer.

Denne udvikling gør det nødvendigt at fokusere på de menneskelige ressourcer, der er i virksomheden.

I dette afsnit kan du lære nogle nøgletal, som man kan anvende til at vurdere personalets sammensætning og ændring heri.

Nøgletal

For at vurdere virksomhedens personaleressourcer samt udviklingen heri kan man beregne forskellige nøgletal. De fleste virksomheder følger især udviklingen på følgende områder:

- alder, køn og anciennitet

- fravær

- tilgang og afgang af personale

Nøgletal

Alder, køn og anciennitet

Til at vurdere sammensætningen af personalet kan man f.eks. beregne gennemsnitsalderen, den procentvise fordeling på mænd og kvinder eller den gennemsnitlige anciennitet. Man skal dog være forsigtig med kun at se på gennemsnitsalderen eller gennemsnitsancienniteten, hvilket fremgår af nedenstående figur.

Nøgletal

Fravær

Et område, som mange virksomheder er interesseret i at følge, er fravær blandt medarbejderne. Dette kan måles ved en fraværsprocent, som beregnes såldes:

Antal fraværstimer x 100

Fraværsprocent = Antal arbejdstimer i alt

Side 6

6

Fraværet kan undersøges nærmere ved at se på fordelingen på forskellige persongrupper eller fordelingen på ugens dage, samt om der er tale om lange sygdomsperioder eller mange korte sygefravær.

Fravær kan ud over sygdom også skyldes almindeligt pjækkeri, eller det kan være forhold på arbejdspladsen, f.eks.

stress eller begyndende nedslid-ning.

Nøgletal

Tilgang/afgang

Personaleomsætningen er et udtryk for hvor stor en andel af virksomhedens personale, som er blevet udskiftet i løbet af et år.

Antal fratrådte i årets løb x 100

Personaleomsætning = Gennemsnitlig antal ansatte i årets løb

Hvis personaleomsætningen er stor, kan der dels være tale om, at en stor del af personalet er blevet udskiftet, eller at nogle få stillinger er blevet genbesat flere gange på et år. For yderligere at belyse dette, kan man beregne et stabilitetsindeks.

Antal ansatte med mere end 1 års anciennitet

Stabilitetsindeks = Antal ansatte for 1 år siden

ÅRSRAPPORT FOR SELSKABER

GRUNDLÆGGENDE KRAV

Indhold

Bestemmelserne om udarbejdelse af årsregnskaber findes i følgende love:

Bogføringsloven med tilhørende bekendtgørelse. Loven gælder for alle virksomheder, både personligt ejede virksomheder samt aktie- og anparts-selskaber.

Lov om erhvervsdrivende virksomheders aflæggelse af årsregnskab mv. Loven kaldes i daglig tale årsregnskabsloven og forkortes ÅRL. Loven gælder for aktie- og anpartsselskaber. Personligt ejede virksomheder behøver kun at opfylde mindstekravene i årsregnskabsloven, hvis regnskabet anvendes til eksternt brug - f.eks. i et pengeinstitut.

I dette afsnit kan du lære om de grundlæggende krav til årsregnskaber aflagt efter årsregnskabsloven.

Regnskabsklasser

Årsregnskabsloven er opbygget således, at kravene til det enkelte selskabs regnskabsaflæggelse bl.a. er afhængig af selskabets størrelse. Jo større et selskab er, desto flere krav skal selskabets årsregnskab efterleve.

Regnskabsklasse A:

Regnskabsklasse B:

Regnskabsklasse C:

Regnskabsklasse D:

På denne cd-rom vil vi primært se på de bestemmelser, som gælder for små selskaber. Dette er selskaber, som ikke overskrider to eller flere af følgende grænser:

Balanceseum (aktiver) : 20 mio. kr.

Nettoomsætning: 40 mio. kr.

Gennemsnitlig antal heltidsbeskæftigede medarbejdere: 50

E1 lav grundlæggende krav til årsrapporten

Side 7

7

RESULTATOPGØRELSE

Indhold

En resultatopgørelse viser virksomhedens indtægter, omkostninger og resultat for en periode. I forbindelse med udarbejdelsen af årsregnskabet skal man således foretage en periodisering af selskabets indtægter og omkost-ninger.

Resultatopgørelsen skal ifølge årsregnskabsloven opstilles i skematisk form. Man kan vælge mellem en artsopdelt resultatopgørelse og en funktionsopdelt resultatopgørelse. På denne cd-rom vil vi udelukkende anvende den arts-opdelte resultatopgørelse.

I dette afsnit kan du lære om periodisering samt om indholdet og opstillingen af den artsopdelte resultatopgørelse.

Periodiseringsprincippet

Ifølge de grundlæggende forudsætninger i ÅRL´s § 13 skal man foretage periodisering af indtægter og omkostninger ved udarbejdelse af års-regnskabet.

Periodiseringen kan opdeles i tilfælde, hvor der er bogført for meget, og tilfælde hvor der er bogført for lidt. De nærmere regler, for hvordan periodi-seringen skal foretages, fremgår af ÅRL´s § 27.

Periodiseringsprincippet

For meget bogført som udgift

Periodeafgrænsningsposter omfatter følgende:

- beholdninger af omkostningsvarer (salgsbrochurer, kontorartikler o.l.)

- forudbetalte omkostninger (f.eks. husleje eller forsikringspræmier)

Da periodeafgrænsningsposter er en pengebinding for virksomheden, er der tale om et aktiv i balancen. Konto for periodeafgrænsningsposter har derfor en debetsaldo.

Periodiseringsprincippet

For lidt bogført som udgift

Det kan også forekomme, at der ved årsafslutningen er bogført mindre på en omkostningskonto, end der er forbrugt i regnskabsåret. Det er f.eks. tilfældet, hvis man har forbrugt omkostninger, som man ved årsafslutningen endnu ikke har modtaget en regning på. Det skyldige beløb bogføres på konto 14290: Andre kreditorer.

Da andre kreditorer er en gæld, er der tale om et passiv i balancen. Konto for andre kreditorer har derfor en kreditsaldo.

INDREGNING OG MÅLING

Indhold

Balancen er en opgørelse over selskabets aktiver og passiver ultimo regnskabsåret.

I dette afsnit kan du lære om begreberne indregning og måling, samt hvorledes dette har betydning for aktiver, passiver og egenkapital. Indregning og måling

Indregning - hvilke poster skal medtages i regnskabet.

Måling - hvordan skal posterne værdiansættes.

For nogle af posterne i regnskabet er der ikke nogen tvivl om, hvordan de skal værdiansættes. Det gælder f.eks.

kassebeholdning, bank folio og kassekredit. Derimod kan f.eks. anlægsaktiver, varelager og varedebitorer værdiansættes på forskellige måder.

Indregning og måling af aktiver og gæld påvirker størrelsen af egenkapitalen.

Eksempel

En virksomhed har pr. 31. december opgjort sin gæld til kr. 800.000. Virksom-heden kan værdiansætte aktiverne på to forskellige måder. Ved den ene meto-de bliver aktivsummen kr. 1.200.000 og ved den anden metode kr. 1.000.000 Indregning og måling

Side 8

8

Indregning og måling af de forskellige poster i balancen foretages med udgangspunkt i de grundlæggende bestemmelser i årsregnskabsloven. Overordnet skal årsregnskabet give et retvisende billede af selskabets aktiver og passiver, økonomiske stilling samt resultat (ÅRL´s § 11). Dette er uddybet i de grundlæggende forudsætninger i ÅRL´s § 13, som kort uddybes nedenfor.

Going-concern

Kontinuitet

Neutralitet

Periodisering

Bruttoværdi

ANLÆGSAKTIVER

Indhold

Ved anlægsaktiver forstås aktiver, der er bestemt til vedvarende eje eller brug.

Anlægsaktiver opdeles i:

- immaterielle anlægsaktiver

- materielle anlægsaktiver

- finansielle anlægsaktiver

Denne cd-rom omfatter dog udelukkende de materielle anlægsaktiver.

Afskrivninger

Ved afskrivning forstås den for en given periode målte værdiforringelse af et anlægsaktiv.

Afskrivninger skal foretages efter en systematisk metode, f.eks. den lineære metode eller saldometoden.

Den linære metode: kostpris-scrapværdi

Brugstid

Saldometoden: Bogført værdi * Afskrivningsprocent

100

OMSÆTNINGSAKTIVER

Indhold

Ved omsætningsaktiver forstås aktiver, der ikke er bestemt til vedvarende eje eller brug.

Omsætningsaktiver opdeles i:

- Varebeholdninger

- Tilgodehavender

- Værdipapirer

- Likvide beholdninger

Varebeholdninger

Opgørelsen af varebeholdningen foregår således:

Fysisk lageroptælling:

I forbindelse med regnskabsafslutningen foretages en optælling af de varer, virksomheden har på lager.

Værdiansættelse:

Når varelageret er optalt, findes varelagerets værdi således:

Antal stk. x varens kostpris.

Kostprisen kan i henhold til ÅRL´s § 45 beregnes efter følgende metoder:

- Faktisk kostpris

Side 9

9

- Vejede gennemsnitspriser

- FIFO metoden (først ind - først ud)

- Lignende metode

Øvrige omsætningsaktiver

Tilgodehavender

Tilgodehavender omfatter varedebitorer og periodeafgrænsningsposter.

Likvide beholdninger

Likvide beholdninger omfatter kassebeholdning samt indestående på foliokonto og girokonto.

PASSIVER

Indhold

Passiverne kan opdeles i gældsforpligtelser og egenkapital.

I dette afsnit kan du lære om opdeling af gældsforpligtelser i langfristede og kortfristede gældsforpligtelser, samt hvordan man udarbejder et forslag til overskudsfordeling og opstiller egenkapitalen.

Gældsforpligtelser

Ved opstilling af balancen opdeles gældsforpligtelser i langfristede gælds-forpligtelser og kortfristede gældsforpligtelser.

Langfristede gældsforpligtelser

Ifølge ÅRL § 26 er langfristede gældsforpligtelser de forpligtelser, der forfalder senere end 1 år.

Man skal ifølge ÅRL § 63 oplyse om, hvor stor en del af de langfristede gældsforpligtelser, der forfalder til betaling senere end 5 år.

Kortfristede gældsforpligtelser

Kortfristede gældsforpligtelser er dermed de forpligtelser, der forfalder til betaling i det kommende regnskabsår. De omfatter også næste års afdrag på langfristede lån.

Egenkapital

Egenkapitalen i et selskab opdeles således:

Virksomheds kapital

Reserver

Overført overskud eller underskud

Klik på de enkelte poster for at få en nærmere beskrivelse.

I et aktieselskab kan ændringen i egenkapitalen opgøres således:

Årets resultat................................................................. xxx

-Udbytte til aktionærer................................................... xxx

=Ændring i egenkapital................................................. xxx

REGNSKABSANALYSE

GENERELT

Indhold

En regnskabsanalyse viser noget om virksomhedens økonomiske udvikling i en fortidig periode og kan dermed også give et fingerpeg om den fremtidige udvikling.

Side 10

10

Regnskabsanalyser udarbejdes både af virksomheden selv (intern analyse) og af dens eksterne interessegrupper

(ekstern analyse). Der kan udarbejdes analyser inden for forskellige områder og af forskelligt omfang. På denne cd-rom vil vi beskæftige os med følgende analyser:

Analyse af rentabilitet - afsnit F2

Analyse af indtjeningsevne - afsnit F3

SWOT-analyse - afsnit F4

I dette afsnit vil vi se på nogle generelle forhold vedrørende regnskabs-analyser, herunder formål, indhold, omformning af årsregnskabet til analysebrug og nøgletal.

Formål

Intern analyse:

Når virksomheden selv udarbejder en regnskabsanalyse, har man ud over årsregnskabet adgang til alle interne oplysninger, statistikker mv.

Ekstern analyse:

Når eksterne interessegrupper udarbejder en regnskabsanalyse, har de som regel kun adgang til virksomhedens årsregnskab.

På denne cd-rom vil vi forudsætte, at der er tale om en ekstern regnskabs-analyse. Analysegrundlaget vil således være virksomhedens årsregnskaber.

Indhold og grundlag

En regnskabsanalyse udarbejdes med udgangspunkt i virksomhedens årsregnskaber for en årrække. Analysen skal beskrive og vurdere følgende forhold:

a. Niveauet i virksomhedens økonomi

b. Udviklingsretningen i virksomhedens økonomi

c. Udviklingshastigheden i virksomhedens økonomi

d. Vurdering af budgetters realisme (hvis sådanne foreligger).

Når man udarbejder regnskabsanalyser, er det vigtigt, at der inddrages års-regnskaber for flere år. Det skyldes, at virksomhedens økonomiske niveau for et enkelt år ikke viser noget om virksomhedens udviklingsretning.

Eksempel:

Tre virksomheder A, B og C har i år 2001 samme afkastningsgrad på 8%, dvs. niveauet for virksomhedens rentabilitet er ens. Udviklingsretningen i de tre virksomheder har imidlertid været forskellige.

Omformning af årsregnskabet til analysebrug

I virksomhedens årsregnskab er resultatopgørelsen opstillet i henhold til årsregnsloven, jf. afsnit E2. Til analysebrug er det imidlertid mere hensigts-mæssigt at omforme resultatopgørelsen, så den i stedet opstilles efter bidragsmetoden.

Efter denne metode opdeles omkostningerne i variable og kapacitetsomkostninger. Det skal pointeres, at uanset hvilken måde resultat-opgørelsen opstilles på, så bliver årets resultat naturligvis det samme.

Hvis virksomheden har væsentlige salgsfremmende omkostninger, er det endvidere vigtigt, at disse udskilles som en særskilt post i resultatopgørelsen.

Ved salgsfremmende omkostninger forstås omkostninger til annoncer, brochurer o.l., som alene afholdes med det formål at styre salgets størrelse og sammensætning gennem en direkte påvirkning af de mulige kunder.

På næste side kan du se et eksempel på, hvorledes resultatopgørelsen i årsregnskabet omformes til analysebrug.

Nøgletal

Regnskabsanalysen gennemføres bl.a. ved beregning af en række nøgletal, som beskriver nogle økonomiske sammenhænge i virksomheden.

Nøgletal er forholdstal, som udtrykker økonomiske sammenhænge.

Forholdstal betyder, at man hele tiden måler, hvor meget en bestemt post i regnskabet udgør i forhold til en anden regnskabspost.

Side 11

11

Eksempel:

Afkastningsgraden udtrykker virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital (aktiverne) og beregnes således:

Resultat før renter x 100

Aktiverne

Det betyder, at afkastningsgraden kun vil stige, hvis resultat før renter stiger forholdsvis mere end aktiverne, eller resultat før renter falder forholdsvis mindre end aktiverne.Det

ANALYSE AF RENTABILITET

Indhold

I afsnit F1 er der en generel gennemgang af regnskabsanalysen, herunder formål, indhold mv. I dette afsnit vil vi se på den del af regnskabsanalysen, der vedrører rentabiliteten.

En analyse af rentabiliteten er en undersøgelse af virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital. Den investerede kapital er virksom-hedens aktiver, og den forrentes via det overskud, der optjenes i virksom-heden.

Til brug for analysen af rentabiliteten beregnes følgende nøgletal:

Afkastningsgrad (AG)

Overskudsgrad (OG)

Aktivernes omsætningshastighed (AO)

Egenkapitalens forrentning (EF)

Gældsrenten (GR)

Afkastningsgraden, overskudsgraden og aktivernes omsætnings-hastighed

Når man analyserer rentabiliteten, er det overordnede nøgletal afkastnings-graden. Afkastningsgraden er et udtryk for virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital (aktiverne). Afkastningsgraden beregnes således:

Resultat før renter x 100

Afkastningsgraden = Aktiverne

Ved beregningen anvendes "resultat før renter", da vi ønsker at måle forrent-ningen af hele den investerede kapital (alle aktiverne uanset finansieringen).

Renteomkostninger tilfalder gælden, medens resultatet efter renter tilfalder egenkapitalen.

Afkastningsgraden kan sammenlignes med den forrentning, der kunne opnås ved alternativ investering af pengene, f.eks. indskud i pengeinstitut, køb af obligationer o.l. Denne alternativrente kaldes også for markedsrenten. (2001: ca.

10%).

Egenkapitalens forrentning

Afkastningsgraden viser forrentningen af den samlede kapital (egenkapital og gæld), der er investeret i virksomheden.

Der kan nu beregnes to nøgletal, der viser, hvorledes denne forrentning fordeles på henholdsvis egenkapitalen og gælden:

SE F2 …. KOMMENTAR PÅ CD’EN

ANALYSE AF INDTJENINGSEVNEN

Indhold

Afsnit F2 indeholder en gennemgang af rentabilitetsanalysen. I denne analyse blev indtjeningsevnen og kapitaltilpasningsevnen anvendt til at forklare udvik-lingen i afkastningsgraden. I dette afsnit vil vi gå dybere ned i regnskabsana-lysen og se nærmere på årsagen til udviklingen i indtjeningsevnen.

Til brug for analysen af indtjeningsevnen beregnes følgende nøgletal:

Side 12

12

Overskudsgrad (OG)

Dækningsgrad (DG)

Bruttoavanceprocent (BA)

Indeks for omsætning

Indeks for kapacitetsomkostninger

Du-Pont pyramiden

En regnskabsanalyse udarbejdes ofte efter en systematik, hvor man kom-menterer udviklingen i et overordnet nøgletal ved hjælp af et eller flere underordnede nøgletal.

Du-Pont pyramiden viser sammenhængen mellem nøgletallene:

Indtjeningsevnen

Analyse af indtjeningsevnen omfatter en undersøgelse af forholdet mellem virk-somhedens indtægter og omkostninger.

Ved indtjeningsevne forstås virksomhedens evne til at indtjene over-skud.

I afsnit F1 viste vi, hvordan resultatopgørelsen kunne opstilles efter bidrags-metoden. Derved bliver det muligt at vurdere udviklingen i forholdet mellem omsætningen og henholdsvis de variable omkostninger og kapacitetsomkost-ningerne.

En forenklet resultatopgørelse kan opstilles således:

Nettoomsætning

-Variable omkostninger

=Dækningsbidrag

-Kapacitetsomkostninger

=Resultat før renter

SE F3 …. KOMMENTAR PÅ CD’EN

Dækningsbidragsanalyse

For at finde årsagen til udviklingen i dækningsgraden kunne man lave en mere detaljeret dækningsbidragsanalyse på varegrupper. Ofte vil man dog kun have oplysningerne til dette ved en intern regnskabsanalyse.

Nedenfor vises mulige årsager til en ændring i dækningsgraden:

SWOT-ANALYSE

Indhold

Vi har i afsnittene F1, F2 og F3 set på den regnskabsmæssige side af regn-skabsanalysen. Der er imidlertid mange andre forhold, der har mindst lige så stor betydning, når man skal vurdere en virksomheds fremtidige udvikling.

Det drejer sig f.eks. om ledelsen, konkurrenceforholdene og konjunkturerne inden for den pågældende branche mv.

For at få et overblik over disse forhold udarbejdes der ofte en såkaldt SWOT-analyse, der beskriver virksomhedens stærke og svage sider samt mulig-heder og trusler.

Vi vil i dette afsnit se nærmere på SWOT-analysen.

SWOT-analyse

Eksempel:

I forbindelse med udarbejdelsen af en regnskabsanalyse for SUPERKÆDEN A/S skal der udarbejdes en SWOT-

analyse. I ledelsesberetningen i selskab-ets årsrapport og i en avisartikler har man foreløbig fremskaffet følgende oplysninger:

Selskabets hovedaktivitet er at drive dagligvarebutikker i Danmark.

Butikskæden har de senere år satset en del på økologiske produkter og har efterhånden opbygget et godt kendskab til området. Kæden har efterhånden en fast leverandørskare, som de har et godt samarbejde med. I samarbejde med leverandørerne forsøger de hele tiden at udvikle nye produkter.

Side 13

13

Konkurrencesituationen er skærpet i de senere år, da flere og flere dagligvare-butikker har optaget økologiske produkter i deres sortiment.

Ifølge en artikel i Børsen har virksomheden ansat en ny direktør, som tidligere har haft succes i opbygning af større kæder. Han har planer om etablering at butikker i udlandet, hvor der er stor efterspørgsel efter økologiske produkter. Han vil desuden arbejde for at få nedbragt den høje personaleomsætning og fraværsprocent.

BUDGETTERING

FORMÅL OG PROCEDURE

Indhold

Et regnskab er en beskrivelse af, hvordan det faktisk er gået med virksom-hedens økonomi i en fortidig periode.

Et budget er en beskrivelse af de ventede økonomiske konsekvenser af de planlagte handlinger for en fremtidig periode.

Budgettet giver et overblik over, om de planlagte enkelthandlinger (fastsatte salgspriser, reklamekampagner mv.)

tilsammen giver en tilfredsstillende indtjening (resultat) og likviditet.

En virksomheds totalbudget for en periode kan opdeles i følgende:

- resultatbudget (afsnit G2)

- likviditetsbudget (afsnit G3)

- balancebudget (afsnit G3)

I dette afsnit kan du lære om budgetter generelt, herunder formål og procedure samt direkte og indirekte aktivitetsbudgettering

Direkte og indirekte aktivitetsbudgettering

Aktivitetsbudgettet omfatter de poster, som har forbindelse med virksom-hedens omsætning, dvs. virksomhedens aktivitet. Aktivitetsbudgettet vil derfor som resultat vise et dækningsbidrag eller eventuelt et markedsføringsbidrag.

Direkte aktivitetsbudgettering

Direkte budgettering bruges mest i virksomhederne, der kun har få produkter. For hvert produkt budgetteres salgspris, variable enhedsomkostninger, afsæt-ning og eventuel salgsfremmende indsats.

Indirekte aktivitetsbudgettering

Denne budgetteringsform vælges som regel, hvis virksomheden har et relativt stort antal produkter. Virksomhedens produkter opdeles så i varegrupper, der har nogenlunde ensartet afsætnings- og omkostningsforhold.

RESULTATBUDGET

Indhold

Resultatbudgettet viser den forventede indtjening (resultat) for den kommende budgetperiode.

I dette afsnit vil vi se på budgetproceduren for udarbejdelse af et resultatbud-get. Gennemgangen tager udgangspunkt i

et eksempel, der viser budgette-ringen for 2002 for Mikkels Dyrerige A/S.

Den passive budgetfase

Med udgangspunkt i en forventet resultatopgørelse for 2001 samt kendte ændringer i interne og eksterne forudsætninger udarbejdes der et foreløbigt resultatbudget.

Den aktive budgetfase

Lønsomheden af fremsatte forslag beregnes. De lønsomme forslag ind-arbejdes i et nyt resultatbudget.

Næste led i budgetarbejdet er udarbejdelse af likviditetsbudgettet. Dette behandles i afsnit G3.

Den passive budgetfase

Man har i Mikkels Dyrerige opstillet en forventet resultatopgørelse for 2001. Denne resultatopgørelse er baseret på de faktiske tal for årets første tre kvartaler samt de senest reviderede budgettal for oktober kvartal 2001. Med udgangspunkt

Side 14

14 i denne resultatopgørelse samt kendte ændringer i interne og eksterne forudsætninger er der udarbejdet et foreløbigt resultatbudget for 2002

Den aktive budgetfase

Virksomheden er ikke tilfreds med indtjeningen i det foreløbige resultatbudget, og man har debatteret mulighederne for at forbedre lønsomheden. Det har udmøntet sig i 2 forslag:

LIKVIDITETS BUDGET OG BUDGETTERET BALANCE

Indhold

Første led i budgetfasen var udarbejdelse af et resultatbudget. Når dette viser en tilfredsstillende indtjening, er man klar til at udarbejde et likviditetsbudget.

Formålet med likviditetsbudgettet er, at man sikrer, at der er tilstrækkelig likviditet til at gennemføre de planlagte handlinger i budgetperioden. Likviditetsbudgettet viser nemlig de forventede ind- og udbetalinger i budgetperioden.

Likviditet er den væsentligste forudsætning for virksomhedens overlevelses-evne.

I afsnit G2 er udarbejdelsen af resultatbudgettet i Mikkels Dyrerige A/S gen-nemgået. I dette afsnit vil vi fortsætte med

likviditetsbudgettet og den budget-terede balance. Der vil i eksemplet blive set bort fra moms, A-skat, Atp o.l.

BUDGETKONTROL

RESULTATKONTROL

Indhold

En budgetkontrol er en sammenligning af en periodes regnskab med bud-gettet for den samme periode.

Ved budgetkontrollen beregnes de afvigelser, der er mellem regnskabet og budgettet. Afvigelserne rapporteres til de budgetansvarlige, som laver en årsagsforklaring.

Budgetkontrollen indgår dermed som en vigtig del af virksomhedens økonomi-styring.

Budgetkontrollen omfatter både en resultatkontrol og en likviditetskontrol.

I dette afsnit vil vi se nærmere på resultatkontrollen

LIKVIDITETSKONTROL

Indhold

En budgetkontrol omfatter dels en resultatkontrol og dels en likviditetskontrol.

Resultatkontrollen er gennemgået i afsnit H1. I dette afsnit vil vi se på likviditetskontrollen.

Det er vigtigt, at resultatkontrollen og likviditetskontrollen ses under et. Årsagsforklaringer til afvigelser inden for hvert af de to kontrolområder må nemlig ofte ses i sammenhæng.

Likviditetskontrollen gennemføres ved at sammenligne de faktiske ind- og udbetalinger med de budgetterede ind- og udbetalinger. På næste side vises et eksempel på en likviditetskontrol.

ETISKE REGNSKABER

Indhold

Der stilles stadig større krav til, at virksomhederne skal påtage sig et med-ansvar for løsningen af væsentlige samfundsmæssige problemer.

Side 15

15

Mange virksomheder påtager sig i dag et socialt medansvar over for de ansatte ud over, hvad lovgivningen kræver. Det sker f.eks. ved at oprette flex- og skåne-jobs for at gøre plads til arbejdsmarkedets "svage grupper".

Der bliver ligeledes stillet større krav til virksomhederne om at opføre sig etisk korrekt. Det kan f.eks. være på områder som børnearbejde, dyrevelfærd og genmanipulerede varer.

I de senere år er der blevet udviklet en række ny regnskabsformer. De har det til fælles, at de ikke fokuserer direkte på virksomhedens økonomiske forhold, men derimod på de bløde værdier.

De nye regnskabsformer går under betegnelser som etiske regnskaber, sociale regnskaber, miljøregnskaber, videnregnskaber og kvalitetsregnskaber.

I dette afsnit vil vi se nærmere på det etiske regnskab. Miljøregnskabet behandles i afsnit J1.

Etisk regnskab

Det økonomiske regnskab viser, hvor meget virksomheden har tjent og ejer. Stadig flere virksomheder vælger at supplere det økonomiske regnskab med et etisk regnskab, der viser i hvilken udstrækning, virksomheden har levet op til en række værdier, som er fælles for dens interessenter, f.eks. kunder, medarbejdere og aktionærer.

Vurderingerne fra interessenterne indhentes gennem skriftlige eller mundtlige interview. På baggrund af disse kan virksomheden se i hvilken udstrækning, den har indfriet de opstillede værdimål.

Når virksomheden har indsamlet data, skal disse bearbejdes, inden de kan indgå i det etiske regnskab. På næste side kan du se et eksempel på, hvordan man kan foretage en sådan bearbejdning.

VIRKSOMHEDENS MILJØBELASTNING

Indhold

Miljøforhold har i de senere år fået større og større betydning i den offentlige debat.

De offentlige myndigheder stiller miljøkrav til virksomheden for at begrænse forbruget af ressourcer og forureningen.

Virksomhedens kunder og medarbejdere stiller ligeledes i stigende grad krav om, at virksomheden ikke udgør en miljømæssig belastning.

I dette afsnit kan du lære om, hvordan man kan undersøge, hvordan virksomhedens miljøforhold udvikler sig.

Virksomhedens miljøbelastning

Virksomhedens interne arbejdsmiljø og virksomhedens påvirkning af det omgivende miljø afhænger i høj grad af, hvilke aktiviteter der udføres i virksomheden. En produktionsvirksomhed vil som regel være betydeligt mere miljøbelastende end en handels- eller servicevirksomhed.

Nedenfor vises en række eksempler på, hvordan en virksomhed kan påvirke miljøet:

- vandforbrug og bortledning af spildevand

- luftforurening i forbindelse med forbrug af el, olie, gas, kul mv.

- bortskaffelse af affald

- støj

- arbejdsskader

Analyse af miljødata

For at vurdere udviklingen i virksomhedens forbrug af ressourcer samt udledning af forurenende stoffer mv. kan man beregne nogle miljøindikatorer.

En miljøindikator er et nøgletal for, hvordan ressourceforbruget mv. har udviklet sig i forhold til udviklingen i aktiviteten.

Ved miljøindikatorer sættes to sammenlignelige faktorer i forhold til hinanden.

Ressourceforbrug (råvarer o.l.)

Miljøindikator = Aktivitet (produktion o.l.)

Side 16

16

Udviklingen kan også belyses ved hjælp af indekstal.

LOGISTIK

Indhold

Inden for erhvervslivet kan man definere logistik således:

Logistik er styringen af materialestrømmen fra råstofleverandør til slutbruger samt bortskaffelse og genbrug af gamle produkter.

I dette afsnit vil vi se på følgende:

- Logistiksystemet ud fra både en ekstern og en intern synsvinkel.

- Logistikfunktionens organisering

- Logistisk effektivitet

Logistikfunktionenes organisering

Centralisering af logistikfunktionen

Når logistikaktiviteterne er meget omfattende vælges normalt en centralisering af logistikfunktionen. Logistikafdelingen koordinerer indkøb, lager, produktions-planlægning og distribution. Fordelen er, at man har et samlet overblik over alle logistikaktiviteter, hvilket letter styringen. Ulempen er især, at der kan opstå konflikter mellem lederen af logistikafdelingen og lederne af produktions- og salgsafdelingerne.

Decentralisering af logistikfunktionen.

Ved denne fremgangsmåde kan man ikke se logistikfunktionen i organisations-planen. Logistikaktiviteterne varetages af de enkelte afdelinger. Fordelen er, at man opnår større fleksibilitet. Ulempen er, at det er svært at sikre et helheds-syn, da de enkelte afdelinger varetager deres egne interesser.

Logistisk effektivitet

En virksomheds logistiske effektivitet kan bedømmes ud fra faktorerne leveringsservice og logistikomkostninger.

Leveringsservice knytter sig til den udgående logistik og omfatter den service, virksomheden yder kunder under salget.

Leveringsservice medfører logistikomkostninger for virksomheden. Leveringsservice og logistik-omkostninger kan opdeles i følgende hovedposter:

Leveringsservice Logistikomkostninger

Leveringstid lageromkostninger

Lagerservicegrad emballage- og pakkeomkostninger

Leveringsoverholdelse transportomkostninger

Leveringsfleksibilitet administrative ordreomkostninger

Leveringsinformation mangel omkostninger

INDKØBS OG LAGERSTYRING

LAGERMOTIVER

Indhold

De fleste virksomheder har lagerbeholdninger. Størrelsen og arten af vare-lagrene afhænger dog af virksomhedstypen.

En produktionsvirsomhed har følgende varelagre:

- råvarer og komponenter

- lager af halvfabrikata (varer under fremstilling)

- færdigvarer

En handelsvirksomhed har:

- færdigvarer (handelsvarer)

En servicevirksomhed har som hovedregel ikke noget varelager. Visse servicevirksomheder kan dog have et mindre lager af forskellige hjælpe-materialer, f.eks. en frisørs lager af shampoo mv.

Side 17

17

I dette afsnit vil vi se på, hvilke motiver en virksomhed har til at have varelager. Vi vil desuden se på fordele og ulemper ved henholdsvis et stort og et lille varelager.

Lagermotiver

Virksomheden kan have flere motiver til at have et varelager.

- God leveringsservice

- Sikring mod varemangel

- Spekulativt motiv, hvis man forventer kraftige prisstigninger

- Spare ordreomkostninger

Der er dog omkostninger forbundet med at have et stort varelager. Disse omkostninger må sammenlignes med fordelene ved at have en god leveringsservice (større salg og besparelser på andre logistikomkostninger)

LAGERDISPONERING

Indhold

Formålet med lagerstyring er bl.a. at sikre, at de rigtige varer er til stede i de rigtige mængder og på de rigtige tidspunkter. Man skal i den forbindelse tage stilling til, hvornår varerne skal bestilles hos leverandørerne, og hvor store mængder der skal bestilles hjem pr. gang.

I dette afsnit vil vi se på indkøb efter bestillingspunkt og periodisk indkøb, som er to metoder man kan disponere sit lager efter.

Indkøb efter bestillingspunkt

Ved indkøb efter bestillingspunkt er der for hver vare fastsat en bestemt lagerstørrelse, hvor der skal foretages bestilling.

Når lageret når ned på denne størrelse, bestiller man varen hos leverandøren. Indkøbsmængden er den samme fra gang til gang.

Periodisk indkøb

Ved periodisk indkøb kontrollerer man lagerbeholdningens størrelse med jævne mellemrum, f.eks. en gang om ugen eller en gang om måneden. Efter hver optælling bestiller man herefter den mængde af varen, som lige netop vil bringe lagerbeholdningen op på en fastsat maksimumstørrelse.

Forenklet lagermodel

Hvis det forudsættes, at salget og dermed forbruget foregår jævnt, og at både leveringstid og ordrestørrelse er den samme fra gang til gang, kan man lave en forenklet lagermodel.

Forenklet lagermodel

Hvis det forudsættes, at salget og dermed forbruget foregår jævnt, og at både leveringstid og ordrestørrelse er den samme fra gang til gang, kan man lave en forenklet lagermodel.

Gennemsnitslager = Indkøb pr. gang

2

Antal indkøb pr. år = årligt indkøb

Optimalt indkøb pr. gang

Lageromkostninger = indkøb pr. gang * kostpris * lager rente

2

Ordreomkostninger = Årligt indkøb * ordreomkostninger

Indkøb pr. gang

Antal dage mellem ordreafgivelse = 360

Antal indkøb pr. år

Side 18

18

Bestillingspunkt = Årligt indkøb * leveringstid

360

Gennemsnitslager m. sikkerhedslager = indkøb pr. gang
2 + sikkerhedslager

Sikkerhedslager = sikkerhedslager i stk. * kostpris * lagerrente

OPTIMAL INDKØBSSTØRRELSE UDEN SIKKERHEDSLAGER

Indhold

Lagerdisponering handler først og fremmest om at købe varer hjem i rette tid og i rette mængde.

Lageromkostninger omfatter bl.a. renter af den investerede kapital, svind på lageret, husleje og lønninger til lagerpersonale. Et stort varelager medfører store lageromkostninger. Dette taler for, at virksomheden skal foretage mange små indkøb.

Ordreomkostninger kaldes også bestillingsomkostninger eller indkøbs-omkostninger. Disse omfatter f.eks.

lønomkostninger for den tid, der medgår til behandling af den enkelte ordre. Mange ordrer medfører store ordre-omkostninger. Dette taler for, at virksomheden skal foretage få men store indkøb.

Den gunstigste indkøbsmængde pr. indkøb er den mængde, hvor summen af ordreomkostninger og lageromkostninger er lavest.

I dette afsnit vil vi se på, hvordan man kan finde den gunstigste indkøbs-mængde.

Wilsons formel (matematisk løsning)

Den optimale indkøbsstørrelse kan også beregnes ved hjælp af Wilsons formel. Anvendelse af Wilsons formel forudsætter, at salget er jævnt fordelt, dvs. at der ikke forekommer sæsonudsving. Endvidere skal kostprisen være konstant, dvs. at der ikke må forekomme kvantumsrabat. Endelig skal ordreomkostningerne være konstante og lageromkostningerne proportionale.

________________

Q= √ 2 * Årligt forbrug * Ordreomkostninger
Kostpris pr. stk * Lagerrente

OPTIMAL INDKØBSSTØRRELSE MED SIKKERHEDSLAGER

Indhold

I afsnit L3 så vi på, hvordan man kan finde den optimale indkøbsstørrelse, i tilfælde af, at virksomheden ikke har noget sikkerhedslager.

I dette afsnit vil vi fortsætte eksemplet med at se på, hvordan man kan finde den optimale indkøbsstørrelse, når virksomheden har et sikkerhedslager.

ABC-ANALYSE

Indhold

Nogle af virksomhedens varer har større betydning end andre. På samme måde har nogle kunder og leverandører større betyning for virksomheden end andre.

Virksomhedens indsats bør koncentreres om de bedste varer, de vigtigste leverandører og de mest lønsomme kunder.

I dette afsnit vil vi se på ABC-analyser. En ABC-analyse er et værktøj, der kan anvendes til at gruppere virksomhedens varer mv. efter, hvor vigtige de er.

ABC-analyse

Side 19

19

I praksis har man i mange tilfælde konstateret, at den såkaldte 80/20-regel gør sig gældende.

I mange virksomheder forholder det sig sådan, at:

- 80% af virksomhedens dækningsbidrag kommer fra 20% af varerne

- 80% af virksomhedens omsætning kommer fra 20% af kunderne

- 80% af virksomhedens varekøb stammer fra 20% af leverandørerne

- 80% af virksomhedens lagerareal optages af 20% af varerne

I en ABC-analyse opdeler man f.eks. virksomhedens varer i A-, B- og C-varer. A-varerne er de vigtigste, B-varerne de næstvigtigste og C-varerne er de mindst vigtige.

På næste side kan du se et eksempel på en ABC-analyse.

Lagerindretning

Det er vigtigt, at lageret indrettes således, at omkostningerne ved driften af lageret bliver mindst mulige. Det drejer sig bl.a. om, at lageret indrettes på en sådan måde, at varerne er nemme at komme til, og at arealet udnyttes så godt som muligt.

ABC-analysen kan også anvendes ved placering af varerne på lageret. A-varer er varer, som man hele tiden skal have fat i. Disse bør derfor placeres tæt på ind- og udleveringsstedet, medens B- og C-varer kan placeres længere væk.

Man skelner mellem to principper med hensyn til den fysiske placering af varerne, nemlig fast lokation og flydende lokation

INDKØB

Indhold

Vareforbruget udgør i mange virksomheder mellem 50% og 80% af de samlede omkostninger. Dermed bliver indkøbsfunktionen en vigtig del af virksomhedens logistiksystem.

Indkøbsfunktionens hovedformål er at indkøbe varer og tjenesteydelser

- hos de rigtige leverandører

- til de rigtige priser

- i de rigtige mængder

- i de rigtige kvaliteter

- til levering på de rigtige tidspunkter

I dette afsnit vil vi se på forskellige strategier for valg af leverandører samt se nærmere på indkøbsprocessen.

Valg af leverandører

Virksomheden kan enten opfatte sine leverandører som modparter eller som samarbejdspartnere.

Hvis en virksomhed opfatter sine leverandører som modparter, vil den ofte have mange leverandører. Leverandørerne spilles ud mod hinanden for at presse indkøbsprisen ned.

Hvis virksomheden i stedet opfatter leverandørerne som samarbejdspartnere, lægger man vægt på at opbygge et langsigtet samarbejde til gavn for begge parter. Virksomheden vil i sådanne tilfælde have få hovedleverandører.

Indkøbsprocessen

Indkøbsprocessen , som er vist nedenfor, omfatter alle trin i indkøbsarbejdet, lige fra der opstår et behov for en vare, til varen er lagt på lager, kontrolleret og godkendt. Klik på de enkelte poster for at se nærmere om indholdet.

Indkøbsrekvisition

I

Undersøgelse af leverandører

I

Indhentning af tilbud

I

Side 20

20

Sammenligning af tilbud

I

Valg af leverandører

I

Overvågning og kontrol af leverance

I

Reklamationer

LOGISTISK EFFEKTIVITET

Indhold

En virksomheds logistiske effektivitet kan bedømmes ud fra niveauet for virk-somhedens leveringsservice og størrelsen af dens logistikomkostninger.

Hvis virksomheden har en god leveringsservice og relativt lave logistikomkost-ninger, har virksomheden en høj logistisk effektivitet.

I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvordan man kan forbedre den logistiske effektivitet, og hvordan man kan analysere virksomhedens leveringsservice og dens logistikomkostninger.

Logistisk effektivitet

Man kan udtrykke den logistiske effektivitet ved hjælp af følgende formel:

Logistisk effektivitet = Leveringsservice

Logistikomkostninger

Det fremgår af formlen, at den logistiske effektivitet teoretisk set kan forbedres på følgende måder:

Det kan i praksis være svært at afgøre med hvilken styrke leveringsservicen ændres.

Varelagerets omsætningshastighed

Størrelsen af virksomhedens varelager er bestemt af både lagertiden (den tid varen ligger på lager) og aktivitetens

(salgets/produktionens) størrelse. Ved at beregne varelagerets omsætningshastighed kan man finde ud af, hvad der er

årsag til en eventuel ændring i varelagerets størrelse.

Varelagerets omsætningshastighed= Vareforbrug

Gennemsnitligvarelager

På baggrund af varelagerets omsætningshastighed kan man beregnes den tid, som varerne i gennemsnit ligger på lager.

Gennemsnitlig lagertid = 360 _

Omsætninghastighed

Analyse af virksomhedens leveringsservice

Kvalitative analyser

Virksomhedens leveringsservice kan ikke være i top på alle områder. Det er derfor vigtigt, at man koncentrerer sin indsats på de vigtigste områder.

ABC-analysen kan anvendes til at finde de vigtigste kunder og varer. Leverings-servicen kan differentieres, således at man yder en høj leveringsservice ved levering af A-varer til A-kunder og en lavere ved levering af C-varer til C-kunder.

Nogle områder indenfor leveringsservice er vigtigere for kunderne end andre. Mange kunder lægger f.eks. større vægt på leveringsoverholdelse end på en kort leveringstid. Dette kan klarlægges ved at gennemføre en spørgeskemaunder-søgelse blandt A-kunderne.

Kvantitative analyser

Side 21

21

Man kan også undersøge, hvordan leveringsservicen rent faktisk udvikler sig ved f.eks. at måle, hvor lang tid der går, fra man modtager kundens ordre, til varen er leveret hos kunden.

På samme måde kan man f.eks. måle, hvor høj lagerservicegraden er, hvor ofte man er i stand til at overholde den lovede leveringstid osv.