SOP om Bestseller på det danske marked i Afsætning A og VØ A

Side 1

11. februar 2011

Studieretningsprojekt

Bestseller og det danske tøjmarked

Side 2

2

Abstract

Bestseller is a family-owned business, which creates clothes to men, women and children. In 2009/2010 the

sale increased with 10 % and they got the best result ever. In 2010 they opened 474 new stores.

The competition in the textile industry is hard and Bestseller is in near competition with IC Companys, H&M, BTX Group and Esprit. These companies offer the same products to approximately the same price, they promote in the same way and they can be found the same geographic places. The textile industry is unattractive, which means new textile companies have easy access to the market. Here the established companies have an advantage.

Bestseller has many strengths and opportunities, which are a part of the good strategic situation. The products are unique, because they have the functions the consumers want. Bestseller reaches their target group with different types of promotion. The company use direct and indirect distribution. Bestseller uses the internet to sell their products and at the same time they have special stores.

The future looks bright for Bestseller. They have a lot of opportunities to growth and they will keep the first position at the market.

Side 3

3

Indholdsfortegnelse

Abstract ............................................................................................................................................................. 2 Indledning .......................................................................................................................................................... 4 Metodevalg ........................................................................................................................................................ 4 Besvarelse .......................................................................................................................................................... 5 Virksomhedsbeskrivelse af Bestseller ........................................................................................................... 5 Økonomisk analyse ........................................................................................................................................ 6 Nøgletal ..................................................................................................................................................... 7 Konkurrenceforhold vs. Bestsellers Handlingsparametre ............................................................................. 8 Konkurrenceforhold på den danske tøjmarked ........................................................................................ 8 Bestsellers strategiske situation .............................................................................................................. 14 Parametermix .......................................................................................................................................... 16 Bestsellers strategiske muligheder .............................................................................................................. 19 Konklusion ....................................................................................................................................................... 21 Litteraturliste ................................................................................................................................................... 24 Bilag 1 – uddrag fra regnskaber ....................................................................................................................... 25 Bilag 2 – Nøgletal ............................................................................................................................................. 26 Bilag 3 – Målgruppebeskrivelse ....................................................................................................................... 27 Bilag 4 – Reklamer ........................................................................................................................................... 28 Bilag 5 – Distributionsformer .......................................................................................................................... 29 Bilag 6 – SWOT-analyse ................................................................................................................................... 30

Side 4

4

Indledning

I min opgave har jeg valgt fagene afsætning og virksomhedsøkonomi, fordi begge fag er markedsorienteret og sammen vil de understøtte min interesse for det valgte emne. Afsætning er fordybelsesfaget, hvor jeg kommer ud over kernestoffet.

Bestseller er et stort og velkendt brand på det danske tøjmarked. Bestseller har 90 % af sin omsætning i

udlandet^{1}, men succesen er grundlagt i Danmark. Jeg har baggrundsviden om Bestseller, idet jeg har

arbejdet med emnet i flere fag, og det har vækket min interesse for at analysere deres succes.

Den endelige problemformulering lyder på en beskrivelse af Bestseller, hvor jeg blandt andet vil komme ind på deres mål, strategier og sortiment. Under min beskrivelse af Bestseller vil jeg lave en økonomisk analyse på baggrund af uddrag fra regnskaber fra

Herefter analyser jeg konkurrenceforholdene. Bestseller har forskellig markedsposition alt efter hvilket land de opererer i, og fordi succesen er grundlagt i Danmark vælger jeg at analysere det danske marked i min opgave. Jeg vil også analysere, hvorledes Bestsellers parametermix er valgt, med hensyn til deres strategiske situation. Her vil distributionen være i særlig fokus.

Til sidst diskuterer og vurderer jeg Bestsellers strategiske muligheder. Product branding versus corporate branding strategien vil ligge ud over kernestoffet. Opgaven udarbejdes ved hjælp af mine fagbøger i både afsætning og virksomhedsøkonomi, samt artikler fra Børsen og internettet.

Metodevalg

Jeg har brugt deskresearch, hvor det meste er kvalitativt, da det besvare mine hvorfor-og-hvordan-spørgsmål.

Flere af kilderne er fundet på internettet, hvor jeg primært har brugt virksomhedernes egne hjemmesider, samt www.emu.dk. Samtidig bruges flere artikler fra Børsen.

Samtidig har jeg brugt kvantitativ metode i forbindelse med den økonomiske analyse. Bestsellers regnskab er blevet konverteret til tabeller.

1

http://www.business.dk/fashion-design/bestseller-saelger-som-aldrig-foer

Side 5

5

Besvarelse

Virksomhedsbeskrivelse af Bestseller

Bestseller oplever stor vækst og masser af succes. Troels Holch Povlsen etablerede Bestseller i 1975 i

Ringkøbing. I 2000 overlader Troels styrelsen af Bestseller A/S til sønnen, Anders Holch Povlsen, dog bliver

Troels i bestyrelsen. I dag er Bestseller stadig familiedrevet.

Bestseller beskæftiger 41.000 medarbejdere, som designer, udvikler, sælger og markedsfører Bestsellers 10 brands.

• Name it

• Vero Moda

• Jack & Jones

• Vila

• ONLY

• Selected Femme/Homme

• Pieces accessories

• Object Collectors Item

• Mama · licious

• Outfitters Nation

Disse brands udgør et smalt men dybt sortiment, idet de kun har 2 produktlinjer; tøj og tilbehør.

Sortimentet er til gengæld præget af flere produktvarianter.

Først fokuserede Bestseller på kvinderne og kun for få år siden introducerede de kollektioner til mænd og børn. Bestsellers målgruppe bliver derved bred, idet de sælger tøj og tilbehør til kvinder og mænd, samt teenagere og børn. Jeg uddyber målgruppebeskrivelsen i forbindelse med analysen af Bestsellers handlingsparametre.

Bestseller er repræsenteret med mere end 5700 butikker i 43 lande. De opererer på det europæiske, mellemøstlige, kinesiske og canadiske marked. Tøjet og tilbehøret sælges især i kædebutikker, men også gennem mere end 12.000 multibrand forhandlere. Bestsellers leverancer kommer fra Kina, Bangladesh,

              2
Tyrkiet og Italien .

Uppsala modellen for Bestseller

2 www.bestseller.com

Side 6

6

Land Sporadisk Eksterne Eget salgsselskab Produktion i udlandet

Markedsoperationsform eksport formidlere

Europa, 1988

Kina, 1997

Mellemøsten,

2002

Canada, 2008 Internationaliseringsgraden

Bestseller har langsomt bevæget sig ud på eksportmarkedet. I 1988 åbnede de den første butik i Norge, den første butik udenfor Danmark altså 13 år efter Bestseller blev etableret. Der gik yderligere 9 år inden de åbnede den første butik i Kina og i 2002 åbnede Bestseller en butik i Libanon. Kun for 3 år siden åbnede Bestseller en butik i Canada og nu befinder de sig i, i alt 43 lande.

I dag har Bestseller omkring 36 datterselskaber rundt i verden^{3}, hvilket betyder de har oplevet sporadisk

eksport og eksporteret gennem eksterne formidlere. Dette betyder at internationaliseringsprocessen er steget i takt med flere eksportmarkeder og flere datterselskaber. Bestseller mangler dog selv at overtage produktionen i udlandet, for at opnå den helt optimale internationaliseringsgrad. Dog er dette ikke et mål

for Bestseller, da de har meget gode og troværdige leverandører^{4}. Indtil nu har Bestseller bevidst valgt at

ikke at involvere sig i producentleddet, fordi deres kernekompetence ligger i salgsleddet.

Bestsellers mål har altid været at skabe en virksomhed, der fokusere på udvikling af mennesker og

                                                                                      5
derigennem udvikling af forretning. Igennem menneskelige kompetencer, vil virksomheden skabe vækst .

Denne målsætning er ikke operationelt, hvilket vil blive uddybet i analysen om Bestsellers strategiske situation.

Økonomisk analyse^{6}
Bestseller er i vækst. De åbner butikker over hele verden og det ses i regnskabet. Regnskabet for 2009/2010

viste det hidtil bedste resultat for Bestseller. Salget steg med 10 %, hvilket betød den samlede omsætning

                                                                                      7
på koncernniveau blev 14,6 mia. kr. Væksten er sket pga. Bestsellers satsning og ekspansion i detailleddet .

I 2010 åbnede de 474 nye butikker og de vil fortsætte med at investere i detailleddet. Samtidig har Bestseller købt billigere ind. Omkostningerne til varerne er ikke steget ligeså kraftig som salgskurven. Der

3

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/nnerhverv//Search.asp

4

Artikel: Børsen, Bestseller vokser i størrelse

5

http://ruc.so.dk/for-jobsoegere/virksomhedsprofiler/bestseller-as.aspx

6

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/nnerhverv//Search.asp – Bilag 1

7

Artikel: Børsen, Bestseller vokser i størrelse

Side 7

7 skal dog arbejdes med målet om mere vækst, idet Bestseller skal igennem en situation, hvor priserne på bomuld, en meget afgørende råvare, stiger.

Nedenstående analyse er baseret på regnskaber fra Bestseller A/S, idet koncernnøgletal kun var
tilgængelige for 2008/2009 og jeg gerne ville analysere en udvikling. Det er tydeligt at se ud fra uddragene

af regnskaberne, at 2010 absolut har været et år i stor vækst for Bestseller. Det er også tydeligt at

regnskabet for 2009 bærer præg af, at forbrugerne ikke købte Bestsellers tøj i samme grad som tidligere^{8}.

Årets resultat i 2009 var på 0 kr. hvilket er det laveste i de seneste fem år. Nøgletallene viser også at 2009 skilte sig ud, da de fleste nøgletal er mindre end de andre år.

Nøgletal

2010 2009 2008 2007 2006 Udvikling^{9}
Afkastningsgrad 20 % 4 % 12 % 15 % 13 % +53,8 %
Overskudsgrad 19 % 3 % 9 % 10 % 9 % +111,1 %

Aktivernes

omsætningshastighed^{10} 1,05 G 1,33 G 1,33 G 1,5 G 1,44 G -27,1 %

Egenkapitalens forrentning 41 % 11 % 30 % 44 % 42 % -2,4 %

Dækningsgrad 29 15 21 20 17 +70,6 %

Rentabilitet: Rentabiliteten ligger på et fint niveau i 2006 på 13 %, sammenlignet med markedsrenten på

ca. 6-8 %. Desværre falder afkastningsgraden fra 13 % til 4 % i 2009, et fald på_{13}^{9} ∗ 100 = 69,2 %. Der sker

dog en kæmpe stigning i 2010 fra 4 % til 20 % , en stigning på^{16}_{4} ∗ 100 = 400 %. Den samlede stigning fra

2006 til 2010 er på 53,8 %.

Årsagen til stigningen i afkastningsgraden skyldes en forbedret indtjening, idet overskudsgraden er steget

fra 9 % til 19 %. En stigning på 111,1 %. Igen var der et fald fra 9 % til 3 % i 2009, et fald på^{6}_{9} ∗ 100 = 66,7 %.

                                                 16
Overskudsgraden stiger igen fra 2009 til 2010, en stigning på ∗ 100 = 533,3 %.
                                                  3

Udviklingen i afkastningsgraden er også blevet påvirket af negativ udvikling i kapitaltilpasningen, idet aktivernes omsætningshastighed er faldet fra 1,44 G til 1,05 G, et fald på 27,1 %. Egenkapitalens

8

Artikel: Børsen, Bestseller vokser i størrelse

9

Bilag 2

10

Bilag 2

Side 8

8 forrentning har et pænt niveau på trods af faldet på 2,4 %. Idet egenkapitalens forrentning er større end afkastningsgraden tjenes der på den gældende gældsrente.

Heldigvis er dækningsgraden steget fra 17 % til 29 %, en stigning på 70,6 %. Denne ændring i dækningsgraden kan skyldes ændring i salgspris, ændring i kostpris eller ændring i salgsmixet.

Konkurrenceforhold vs. Bestsellers Handlingsparametre

Bestsellers handlingsparametre er sammensat for at imødekomme de konkurrencemæssige forhold på markedet. Derfor vil jeg først analysere konkurrenceforholdene på det danske marked, hvorefter jeg vil analysere Bestsellers strategiske situation og parametermix med henvisning til konkurrenceanalysen.

Konkurrenceforhold på den danske tøjmarked

Konkurrenceforholdene bliver analyseret med udgangspunkt i Bestseller, da dette er mit område i opgaven.

Bestseller har flere konkurrenter på det danske marked. Disse konkurrenter kan inddeles i 4 kategorier efter skydeskivemodellen.

Konkurrentidentifikation

1. Snæver konkurrencer. De forhandler samme produkt og de konkurrerer om den samme målgruppe.

Det ses f.eks. i promotion parameteren, hvor Bestsellers reklamer ofte operere med samme tema, som de øvrige konkurrenter i denne kategori.

1. Bestseller, H&M, IC

Companys, BTX Group,

Esprit

2. Triumph, Jacob Holm og Sønner, Kaufmann,

Bon'a Parte, Noa Noa,

Bilka, High Fashion

3. Skobutikker,

skønheds/plejebutikker,

smykkebutikker

4. Alle produkter

Side 9

9

2. Bredere perspektiv. Alle virksomheder med samme produktkategori er i konkurrence med hinanden. Her bliver pris parameteren involveret, idet Bilkas tøjudvalg er i en anden prisklasse end high fashion mærker som Gucci.

3. Teknologiniveau. Behovet for at pynte sig og se godt, kan andre virksomheder også opfylde. F.eks.

har teenager et vist beløb til rådighed i måneden for at opfylde dette behov, hvilket kan ske i en smykkebutik såvel som i en af Bestsellers butikker.

4. Bred konkurrence. Alle virksomheder kæmper om forbrugernes indkomst.

Konkurrenceform

Det danske tøjmarked herskes i dag af differentieret oligopol. Tekstilbranchen har få, store koncerner, som opererer efter kædeprincippet, udadtil fremstilles kæderne som selvstændige virksomheder. Samtidig er der en række meget små aktører. Det er en glidende overgang fra ”få store” til ”mange” udbydere; men

idet der findes mange små virksomheder og kun enkelte med en omsætning på over en milliard^{11} bliver

konkurrenceformen differentieret oligopol. Det kan diskuteres om konkurrenceformen tidligere var monopolistisk konkurrence, men efterhånden som de stærke kæde opkøber hinanden er konkurrenceformen blevet som ovenstående.

Markedet er heterogent, i og med forbrugeren har en grad af præference. Forbrugerne foretrækker nogle tøjmærker og tøjudbydere frem for andre.

Brancheanalyse

Brancheanalysens fem markedskræfter kan være hæmmende eller fremmende for Bestsellers muligheder for at tjene penge. En undersøgelse af disse fem markedskræfter vil vise, hvor profitabel tekstilbranchen er i Danmark.

1. Truslen fra udbydere

                                                  12
• Der er ingen stordriftsfordele i tekstilbranchen i Danmark 🡪 lille indtrængningsbarriere

• Kapitalkravene er forholdsvis små^{13} 🡪 lille indtrængningsbarriere

• Etablerede virksomheder har positioneret sig, derfor er der produktdifferentiering 🡪 stor indtrængningsbarriere

11

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=7222&reprid=0&filid=38&iarkiv=1

12

https://www.deloitte.com/assets/Dcom-

Denmark/Local%20Assets/Documents/Din_branche/Tekstil_og_beklaedning/11425%20Tekstilanalyse_0310.pdf
13

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=7222&reprid=0&filid=38&iarkiv=1

Side 10

10

• Der er store omkostningsgevinster, idet etablerede virksomheder har erfaring, træning og know how 🡪 stor indtrængningsbarriere

• Der er ikke patenter på tekstilvirksomhedernes produkter (kan være patent på deres design) 🡪 lille indtrængningsbarriere

• Truslen er forholdsvis stor, idet tre ud af fem indtrængningsbarriere er små. De

eksisterende virksomheder har derfor svært ved at holde nye konkurrenter/udbydere ude

af markedet.

2. Truslen fra købere

• Køberne har en lille forhandlingsmagt, idet der er mange købere, som ikke køber i store mængder. Det er sjældent kunderne køber mere end 3-4 stk. tøj. Truslen er derfor lille.

3. Truslen fra udbydere af substituerende produkter

• Der findes mange substituerende produkter. I skydeskivemodellen viste jeg, at skobutikker, skønhedsbutikker og smykkebutikker kan opfylde kundernes behov, som de har når de skal handle tøj. Derfor er truslen stor.

4. Truslen fra leverandører

• Leverandørerne har en mellem stor forhandlingsmagt, idet produkterne er meget vigtige for køberen. Samtidig betyder denne køber ikke meget for leverandører, da der findes mange mulige købere i tekstilbranchen. Dog findes der mange leverandører af tøj og der er som sagt mange substitutionsmuligheder. Truslen er derfor mellem stor.

5. Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder

• Konkurrencen er meget hård mellem de etablerede virksomheder. Der er mange

                                                   14
konkurrenter (se skydeskivemodellen), dog er branchen i fald

. På den anden side ser vi tekstilvirksomheder er i gang med opkøb af andre virksomheder, f.eks. Bestseller investere

i Asos^{15}. Truslen er stor.

Konklusion: Det samlede trusselsniveau er stort - kun truslen fra købere er lille. De stærke markedskræfter betyder at profitabiliteten er lav og tekstilbranchen teoretisk ikke er værd at investere i. Branchen i Danmark er meget attraktiv, hvilket betyder branchen er svag. Dette ses ikke ved de etablerede virksomheder, som Bestseller, hvor det går rigtig godt. Bestsellers mulighed for succes ligger også i, at de kan starte nye mærker med erfaring og kapital tilskud fra de øvrige allerede etablerede mærker.

14

http://top1000.dk/brancher/tekstil-og-beklædning/beskrivelse

15

Artikel: Børsen, Tøjkonge tredobler gevinst på netbutik

Side 11

11

Konkurrentanalyse

Denne analyse fokuserer på de nære konkurrenter, som er i snæver konkurrence med hinanden.

Konkurrentidentifikation: Konkurrenterne er Bestseller, H&M, IC Companys, BTX Group og Esprit. De er i snæver konkurrence og nogen af de få, store udbydere. Disse selskaber er udvalgt på basis af, at de er de

                               16
fem største selskaber i tekstilbranchen .

Konkurrenternes idé og mål:

Markedsandelen er beregnet ud fra de nedenstående 5 selskaber og viser kun størrelsesforholdet mellem dem. For at regne den præcise markedsandel skulle jeg have brugt alle tekstilvirksomhedernes omsætning, hvilke ikke var tilgængelige.

Bestseller Bestsellers kerneområder er design, indkøb, salg og retail. Målet er at skabe en virksomhed, der fokuserer på udvikling af mennesker før forretning. Bestseller har den

største markedsandel på^{12.025.279∗100}_{20.439.570} = 58,8 %.^{17}

H&M Deres produkter designes efter nutidens tendenser. Tøjet er billigere end mange andre. H&M stammer fra Sverige, men er stadig en stor konkurrent på det danske

marked^{18}. H&Ms markedsandel er^{2.110.086∗100}_{20.439.570} = 10,3 %.

IC Companys Dansk modevirksomhed, som har stor succes i Nordeuropa. Sortimentet består af 11

                                                         3.600.600∗100
                            19
stærke brands, der er selvstændige . Anden største markedsandel på =
                                                          20.439.570

17,6 %.

BTX Group BTX Group er en af Danmarks største leverandører af mode og deres sortiment består

                                                                    20
af 17 brands. BTX Groups mål er, at blive butikkernes foretrukne samarbejdspartner .

BTX Groups markedsandel er^{2.056.036∗100}_{20.439.570} = 10,1 % og ligger tæt på H&M.

Esprit Esprit fokuserer på kvalitet først. Produkterne er ungdommelige, luksuriøse, billige og

smarte^{21}. Esprit er virksomheden med mindst markedsandel på_{20.439.570} = 3,2 %.

647.569 ∗ 100

16

http://www.top1000.dk/brancher/tekstil-og-beklædning

17

http://top1000.dk/virksomheder/sammenlign/50,139,212,124,760

18

http://www.hm.com/dk/abouthm/factsabouthm/fromideatostore__fromideatostore.nhtml

19

http://dk.iccompanys.com/who.cfm

20

http://www.btx-group.com/Default.aspx?ID=1269

21

http://www.esprit.com/index.php?command=Display&navi_id=50

Side 12

12

Konkurrenternes strategi og markedsføring

Målgruppe | Produkt | Pris | Distribution | Promotion

Bestseller | Unge, | Modetøj af | Ligger i | Egne butikker, | Reklame,

modebevidste | god kvalitet | mellemprisklassen | franchisebutikker | personligt salg,

kvinder og | online
mænd, børn | markedsføring,

PR

H&M | Unge, kvinder | Bredt udvalg | Prisen ligger i den | Egne butikker | Reklame,

(både trendy | til lave priser. | lave ende af | personligt salg,
og klassisk), | Tøj i lidt højere | mellemklassen | online

mænd og børn kvalitet bliver markedsføring, lidt dyrere PR

IC Companys | Modebevidste | Stærke og | Bred prisklasse – | Engros-, | Reklame,

unge drenge | selvstændige | forskellig fra | franchise-, retail- | personligt salg,
og piger | brands af høj | brand til brand | og outletsalg | online

kvalitet markedsføring,

PR

BTX Group | Kvinder, børn | Stærke brands | Bred prisklasse – | Franchisebutikker, | Reklame,

og mænd – | af høj kvalitet. | forskellig fra | egne butikker | personligt salg,

mode-, | Tøj, samt sko | brand til brand | online

kvalitets- og og accessories. markedsføring,

prisbevidste | PR

Esprit | Kvinder, børn | Høj kvalitet, | Prisen ligger i den | Egne butikker | Reklame,

og mænd | moderne og | dyre ende af | personligt salg,

ungdommelig mellemklassen online markedsføring,

PR

Bestsellers store andel af markedet, betyder de anvender differentieringsstrategien. Produkt parameteren er vigtig i denne sammenhæng, da Bestseller vil differentierer sig fra konkurrenterne ved at have et unikt produkt.

Bestsellers nære konkurrenter har en mindre andel af totalmarkedet. De fører strategien fokuseret strategi, idet de også prøver at differentiere sine unikke produkter fra konkurrenterne.

Konkurrenternes stærke og svage sider

Jeg vil i nedenstående skema kun fokusere på Bestsellers konkurrenters stærke og svage sider, idet jeg analysere Bestsellers under den strategiske analyse.

Stærke sider Svage sider

Side 13

13

H&M Billige produkter 2011 bliver et økonomisk tungt

Kendt i hele Danmark år^{22}

IC Companys Unikke produkter

                     23
Positiv økonomisk fremtid

BTX Group Unikke produkter Haft fem hårde år^{24}

Esprit Kvalitetsprodukter Høje priser

Ikke særlig kendt blandt unge

Konkurrentreaktion: Det danske tøjmarked er præget af tilbagelænede konkurrenter. Dvs. ingen af de ovenstående virksomheder vil reagere hurtig eller kraftig på parameterændringer. Virksomhederne vil kun reagere, hvis de virkelig vurderer, at det er nødvendigt.

Konklusion: De fem virksomheder; Bestseller, H&M, IC Companys, BTX Group og Esprit, ligner hinanden meget og er derfor i nær og hård konkurrence. Virksomhederne har samme brede målgruppe og et sortiment som passer dertil. Derfor bliver der jf. ovenstående analyse konkurreret på prisen, som en af parametrene der skiller sig ud. Markedsandelen viser tydeligt, at Bestseller er førende i tekstilbranchen i Danmark.

Konklusion af konkurrenceforholdene

Der er hård konkurrence i tekstilbranchen. Bestsellers konkurrenter er identificeret, hvilket viser der er virksomheder, der tilbyder det samme som Bestseller. De substituerende produkter giver Bestseller flere konkurrenter. Mange nye udbydere har nemt ved at komme ind på markedet, da indtrængningsbarriererne er små. Branchen er uattraktiv og ikke profitabel. Bestseller, som er en etablerede virksomhed, viser ikke at lade sig påvirke, da deres erfaring og kapital hjælper dem.

Det heterogene marked betyder at Bestseller og deres konkurrenter konkurrerer om forbrugernes grad af præference. Bestsellers nærmeste konkurrenter, H&M, IC Companys, BTX Group og Esprit, udbydere lignende parametermix som Bestseller. Da branchen er præget af tilbagelænede konkurrenter, reagerer konkurrenterne ikke hurtigt på ændringer i parametermixet. Grunden til dette er at ændringerne ikke gør stort indtryk på forbrugerne.

Den nuværende hårde konkurrence på det danske tøjmarked har ingen udsigter om at forsvinde. Det er nemt at trænge ind i tekstilbranchen og kræver ikke store kapitalkrav. Branchen er domineret af få, store udbydere, hvor Bestseller er førende med størst markedsandel.

22

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e2732988

23

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e247d135

24

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e25942b5

Side 14

14

Bestsellers strategiske situation

Bestsellers strategivalg og strategiske situation er en del af grunden til deres valg af parametermix.

Situationen påvirkes af den hårde konkurrence, som kan ses i Bestsellers valg af strategier.

SWOT-analyse og mål

Interne forhold

Stærke sider Svage sider

Virksomhed i stor vækst Kræver hårdt arbejde at nå målene

Kendt i både Europa, Mellemøsten, Asien og

Canada Ny strategi er meget dyr i Kina

Tæt og loyalt forhold med samarbejdspartnere

Bredt sortiment

Ny strategi i Kina styrker produktudbud, hurtigere

renovering og bedre salg og service^{25}

God investering i Asos

Markedsleder

                                      26
Lige været nogle år med lidt svag salgsudvikling

Eksterne forhold

Muligheder Trusler

Privatforbruget i Kina stiger Prisen på bomuld stiger

                                 27
Stor efterspørgsel på vestlige varer i Kina

Muligheder kan opstå i Indien^{28} Privatforbrug er faldende
Omkostninger til varer stiger ikke i samme grad som Stigende konkurser^{30}
salgskurven^{29} Hård konkurrence

Asos satser på det amerikanske marked

Tekstilbranchen i nedgang og ikke profitabel

Forbrugerne er ikke længere så loyale

Bestseller har mange stærke sider og er, som sagt, førende på det danske marked. Virksomheden har grebet mulighederne i Kina og blevet kendt i en stor del af verden. Analysen af konkurrenceforholdene belyste den hårde konkurrence Bestseller møder, samt en branche som er uattraktiv. Den økonomiske

25

Artikel: Børsen, Bestseller skifter strategi i kinesisk tøjkrig

26

Artikel: Børsen, Modetøjskoncern tæt på milliarden

27

Artikel: Børsen, Vestligt tøjdesign i skærpet konkurrence

28

Artikel: Børsen, Bestseller vokser i størrelse

29

Artikel: Børsen, Modetøjskoncern tæt på milliarden

30

https://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Denmark/Local%20Assets/Documents/Din_branche/Tekstil_og_beklaedning/11425%20Tekstilanalyse_0310.pdf

Side 15

15

analyse viste regnskabet for 2009/2010 var det hidtil bedste, men Bestseller kommer ikke udenom store

omkostninger ved strategiændring i Kina og forbrugernes faldende loyalitet.

Bestsellers mål er, at skabe en virksomhed, der fokusere på at udvikle mennesker før forretning. Dette mål

                                                   31
vil føre til større succes og vækst, ifølge Anders Holch Povlsen

. Målet er ikke operationelt og derfor ikke målbart. Det opfylder ikke kravene om at være konkret og tidsbegrænset. Bestsellers såkaldte mål ligner mere en vision. Forhåbentlig har Bestseller interne målsætninger, som er mere målbare.

Anders Holch Povlsen siger: ”En sund virksomhed har vækst. Vi lever af volumen og at give kunderne mest muligt for pengene.” Bestseller har indtil videre opnået ønsket vækst ved hjælp af intensivering – markedsudvikling – geografisk ekspansion. De er kommet ud på nye markeder, da de har åbnet hundredvis

af butikker rundt i verden^{32}.

Selvom Bestseller er førende, ønsker de at øge konkurrenceevnen yderligere i koncernen. De har en ambition om at reaktionstiden bliver hurtigere, som vil være en fordel i forhold til de tilbagelænede konkurrenter jf. analysen af konkurrenceforholdene.

Målgruppe

Bestsellers målgruppe er bred, hvilket er pga. deres ti brands. Dette har været grundlaget for, at Bestseller har valgt primært at markedsføre sig under produkternes navne.

Mærkerne har forskellige målgrupper. I bilag 3 ses en kort gennemgang af hvilken målgruppe hver brand

har^{33}. I nedenstående vil jeg kun komme ind på hvilke segmenteringsbetingelser, der er kendetegnet for

brandet Outfitters Nation.

Konsumentenheden består af alle teenagere. De er i stand til at bruge Outfitters Nations produkter og har mulighederne for at anvende dem. Outfitters Nation er mest kendt i byerne. Det er til drenge og piger i alderen 8-16 år. Dette er geografiske og demografiske kriterier, som præciserer målgruppen. Andre kriterier er livsstilen og personligheden (psykografiske kriterier). De unge er selvsikre, energiske og elsker at

                                                           34 35
få adrenalinen op. Samtidig er de stilbevidste og ønsker de nyeste trends .

Bestsellers målgruppe er stil- og modebevidste. De ønsker de nyeste trends og høj kvalitet. Samtidig er prisen imødekommende, hvilket betyder Bestseller satser på den ”almindelige” dansker i middelklassen og

31 www.bestseller.com

32

Artikel: Børsen/Erhverv, Bestseller vokser i størrelse

33

Bilag 3

34 www.outfitters-nation.dk

35 www.bestseller.com

Side 16

16 f.eks. ikke high fashion. Målgruppestrategien er udifferentieret markedsføring. Bestseller anvender standardiseret parametermix til hele målgruppen. På trods af hver brands målgruppe tilbyder Bestseller samme produkter til samme prisniveau. Produkterne distribueres de samme steder og markedsføringen bærer præg af de samme nye trends og enkelhed.

Alle virksomheder ønsker at være placerede i målgruppens bevidsthed, det samme gælder Bestseller. For at opnå den bedste positionering, skal der tages hensyn til fire faktorer: klarhed, konsistens, konkurrencefordele og troværdighed. Bestsellers brands reklamer er enkle og ukompliceret. Både klarheden og mærkets egenskaber kommer frem f.eks. Vila reklamen viser den nyeste trend og Jack & Jones reklamen

              36
viser tøjets råhed . Bestseller kommuniker modetøj af høj kvalitet og overkommelige priser, hvilket de har

gjort over længere tid (konsistens). Analysen af konkurrenceforholdene viser Bestseller som førende, hvilket giver Bestseller store konkurrencefordele. Enkelheden i reklamerne udstråler troværdighed. Der er ingen manipulerende slogans eller billeder, der skal overbevise forbrugerne. Bestsellers positionering er god overfor målgruppen og Bestsellers brands er meget populære.

Parametermix

Konkurrenceforholdene og Bestsellers strategiske situation ligger, som sagt, til grund for valget af Bestsellers parametermix. Bestseller befindes sig på konsumentmarkedet, hvor de 4 P’er udgør parametermixen og Bestsellers række af handlingsparametre.

Produkterne er fysiske, idet de er håndgribelige. Kunderne køber ikke varen, men også produktets egenskaber. Produktets funktionelle kvalitet er at holde varm. Tøjets og tilbehørets udseende, farve og design er smagsmæssige kvaliteter. Disse egenskaber tiltrækker kundernes opmærksomhed. Tillægsydelser ved Bestsellers produkter er den service, kunderne oplever ved købet. Garantien i forbindelse med købet er også en tillægsydelse. Tøjet og tilbehørets imahe giver kunden en tillægsydelse, som også hænger sammen med produkternes mærke. Disse funktioner og kvaliteter er vigtige, for at Bestseller kan tilbyde de unikke produkter de ønsker i forbindelse med deres konkurrencestrategi.

Bestsellers to produktlinjer; tøj og tilbehør, gør sortimentet smalt. Samtidig findes der flere varianter af produkterne – sortimentet er både smalt og dybt. Bestsellers varer er komplementære produkter, dvs.

sortimentet hører naturligt sammen. Det er med til at skabe ekstra salg, hvilket er en stor konkurrencefordel for Bestseller.

36

Bilag 4

Side 17

17

Konkurrentanalysen belyste prisen, som et parameter virksomhederne konkurrerede om. Priserne er fastlagt og baseret på konkurrenternes priser, konkurrentorienteret prisfastsættelsesmetode. Det kan diskuteres om markedsføringsorienteret prisfastsættelsesmetode anvendes. Bestseller tænker på forhold i både nær- og fjernmiljøet, såsom konkurrenterne og deres priser, samt målgruppen og omkostninger ved produkterne.

Bestseller anvender forskellige former for promotion for at ramme målgruppen. Bestseller anvender

reklame, hvor de har lavet annoncer, der passer til hver brand f.eks. Jack & Jones og Vila^{37}. Da Bestseller

også fører tilbud og rabatter på deres produkter, anvender de sales promotion. F.eks. rabatkuponer i ONLY

38

eller tilbud i forbindelse med januarudsalg^{39}. Samtidig anvender de PR, som er ikke-betalt omtale i
gennem medier. Det er f.eks. i forbindelse med Vila blev kåret som den danske gazelle af Børsen^{40}. I

butikkerne anvender Bestseller personligt salg, da de ekspederer deres kunder mundtligt og prøver at opnå nysalg eller gode kunderelationer. Til sidst anvender Bestseller online markedsføring i forbindelse med deres egen hjemmeside, men også gennem andre elektroniske netværk. F.eks. har Bestseller banner reklamer på facebook.

Distribution

Bestseller er kendt i stort set hele verden, derfor arbejder de både med nationalt distribution og international distribution. Distributionslogistikken hænger sammen med værdikædens sidste faser, udgående logistik.

                                                                                     41
Bestseller distribuerer sine produkter uden mellemled og direkte til konsumenten, direkte distribution .

Dette sker ved at Bestseller bruger e-handel. Anders Holch Povlsen erkender, at Bestseller er bagud med nethandel, med de prøver at bygge forretning op. Bestseller investerede i den britiske succes, Asos.

Bestseller er den største aktionær og ejer over 15 % af det. Disse ca. 15 % har en værdi af 1,6 mia. kr. For Bestseller er Asos en god kunde, hvor de er leverandører. Investeringen opbygger ikke kun nethandel i

                                                  42
Bestseller, men giver muligheder på nye markeder, f.eks. USA .

Bestseller er en clicks-and-mortar virksomhed, idet de både har fysiske butikker og butikker på Internettet.

Dette har været en nødvendighed for Bestseller for at følge med konkurrenterne. Distributionsformen, E-handel er i vækst, hvilket er positivt for Bestsellers fremtid. E-handel er omkostningsbesparende og det er

37

Bilag 4

38

http://www.jenterabatt.com/only-rabatkupon/

39

http://www.mest-for-pengene.dk/test-anmeldelser/bestseller-mode-shop

40

Artikel: Børsen, Modetøjskoncern tæt på milliarden

41

Bilag 5

42

Artikel: Børsen, Tøjkonge tredobler gevinst på netbutik

Side 18

18 nemt for Bestseller at indsamle informationer om kunderne og dermed målrette markedsføring overfor kunderne. Ulemperne er høj grad af vedligeholdelse og udvikling af markedspladsen er dyr, samtidig opstår der prisgennemsigtighed.

Primært anvender Bestseller indirekte distribution, idet de distribuerer gennem mellemled inden de når konsumenten. Bestseller er importøren, som distribuerer sine varer gennem deres 12.000 grossister ud til

                                  43
detailhandelere og videre til slutbrugeren

. De anvender distributionsstrategien selektiv distribution, i og med de har flere forhandlere indenfor samme geografisk område. De har en bred markedsdækning

(henvisning til promotion beskrivelsen under parametermix), hvilket kendetegner denne strategi. Jf. PLC-kurven ligger Bestseller i vækstfasen.

Detailhandel er et af mellemleddene i indirekte distribution. Bestsellers egne butikker er specialbutikker.

Styringen foregår centralt. Indretning og det smalle, dybe sortiment er ens i butikkerne. Samtidig anvender Bestseller franchise kæder, hvor en franchisetager retter sig efter Bestsellers koncept. Fordelene ved franchising er at de bevarer kontrol over konceptet, samt sikre distributionskanal for sine produkter. Hvis franchisetageren driver konceptet forkert, vil Bestseller få badwill. Samtidig er det en strategi, der kræver stor kapital.

Bestsellers valg af international distribution, giver dem stor succes og fordele overfor konkurrenterne på eksportmarkedet. Her anvender de franchising, da produktionen foregår i udlandet.

Bestseller valgte at køre franchisekonceptet i Kina i troen på, at franchise var den mest rentable forretning også på længere sigt. Nu er virksomheden vokset eksplosivt og de ændrede strategien. 70 % af salget er igennem egne butikker, hvilket forventes at stige til 90 % inden for de næste to år. Denne nye strategi vil give færre problemer og flere penge i kassen på længere sigt vurdere Bestseller, da forretningsbestyren vil

                                                                                     44
få mere træning i salg og service, og samtidig skal Bestseller ikke dele overskuddet med franchisetageren .

                                                      45
Strategien med flere egne butikker er dyr, både at opstarte og drift .

Hovedopgaven med distributionsstyring er at kunden får de rigtige varer, de rigtige steder, til rette tid og til lavest mulige omkostninger. Derfor skal Bestseller huske på leveringsservicen versus logistik omkostningerne. Bestsellers distributionsstyring bliver styrket ved investeringen af et nyt transportcenter i Bramdrup ved Haderslev. Distributionen til hele Europa vil blive styret herfra.

43

http://www.ecolabel.dk/presse/pressemeddelelser/Bestsellers+boernetoej.htm

44

Artikel: Børsen, Bestseller skifter strategi i kinesisk tøjkrise

45

Artikel: Børsen, Bestseller skifter strategi i kinesisk tøjkrise

Side 19

19

Når logistikcenteret er færdigt i 2012, vil der hver dag blive kørt 50.000 kasser tøj ind og ud, hvilket bliver transporteret af 100 lastbiler. Selvom centeret ikke bliver voldsom automatiseret, bygger de logistikcenteret for at optimere Bestsellers arbejdsgange. Fra dette center vil Bestseller distribuere sit tøj til

sine godt 5000 butikker i over 40 lande^{46}. Det er en dyr investering, men flere anlægsomkostninger bliver

lavere for Bestseller, idet meget er samlet på samme sted.

Bestsellers strategiske muligheder

Med udgangspunkt i Bestsellers SWOT-analyse under den strategiske situation, vil jeg udarbejde forslag til

                                         47
forskellige strategiske tiltag med en TOWS-analyse .

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

Eksterne ekspansion til Indien og USA det kinesiske marked kan forhold B. (S4, O4) Mulighed for at vende økonomien

Muligheder (O)

A. (S2, O3, O5) Geografisk gøre sortimentet større

C. (W2, O1, O2) Succes på

Trusler (T) D. (S2, T5) Gode konkurrentfordele

Bestseller har kigget på mulige markeder som Indien og USA. Kendskabet til Bestseller i hele verden, giver Bestseller mulighed for at opnå vækst gennem strategien: intensivering – markedsudvikling – geografisk ekspansion. De kender til strategien fra tidligere, hvor de fik succes. Det smalle og dybe sortiment kan gøres bredere ved hjælp af øget indtjening. Indtjeningen stiger i forbindelse med at salgskurven stiger mere end omkostningerne på varerne. Bestseller har gode konkurrencefordele i forbindelse med, at de er førende på det danske tøjmarked. Økonomien i 2009 kan og vil vendes, i forbindelse med succesen i Kina.

Fremover vil konkurrenceformen stadig være differentieret oligopol. Bestsellers store konkurrencefordele, betyder præferencegraden fra forbrugerne vil stige. Bestseller skal fokusere på at opnå vækst anderledes fremover. Da tekstilbranchen er i nedgang, vil flere virksomheder nå nedgangsfasen i PLC-kurven. De små virksomheder lader sig opkøbe af eller fusion med konkurrerende virksomheder, som Bestseller.

Vækststrategien bliver horisontal integration. Denne udvikling vil betyde markedet bliver domineret af en stor udbyder, samt et antal små. Den store udbyder vil styre markedets udvikling, konkurrenceformen

46

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e227b14a

47

Bilag 6

Side 20

20 bliver differentieret, delvist monopol. Der er stor mulighed for, at Bestseller bliver den store udbydere pga.

deres position.

Bestseller brander sig på 2 niveauer: virksomhedsniveau og produktniveau. Det betyder at både Bestseller

tilføjer værdier til mærket eller navnet, men også deres ti brands. På virksomhedsniveauet/corporate

branding markedsfører Bestseller sig som én virksomhed og alle sine brands under ét navn gennem sine værdier og vision: One World, One Philosophy, One Family. Bestsellers præsentationsfilm bygger på disse

og viser virksomhedens ånd.^{48}. One world – Bestseller er en verden bygget på retfærdighed og muligheder.

De kulturelle forskelle vil fremme kvalitet, ekstraordinære resultater og gode værdier. Det er en verden, hvor de forsøger at give mere end de lover. One Philosophy – De har en filosofi om, at det lykkes for Bestseller, når de arbejder hårdt sammen. Samarbejdet bygger på tillid, partnerskab og ærlighed. Filosofien gør, at Bestseller behandler alle som individer, men tænker og handler som team. One family – Bestseller er en familieejet virksomhed. De behandler og opfører sig som en familie. Familie hører til fortiden, men er

                           49
også grundlaget for deres fremtid .

Samtidig har hvert af Bestsellers brands egen hjemmeside. Dette betyder Bestseller også markedsfører sig under produkternes navne. Her vil branding og markedsføring være mere målrettet, hvilket fører til at forbrugerne bliver bevidste om den ekstra-kvalitet produktet har. F.eks. ser man hurtig både den

                                                 50
funktionelle samt den smagsmæssige kvalitet i Vilas reklame .

Disse to branding strategier fører også til to forskellige markedsføringsstrategier. Corporate branding betyder, at Bestseller forsøger at trække deres produkter gennem distributionskanalen og direkte derhen, hvor forbrugerne forventer at finde varen - pull strategien. Samtidig bruger Bestseller push strategien i forbindelse med product branding. Bestseller markedsfører sig under produkternes navne og altså gennem et mellemled. Pull strategien, som f.eks. er trykte annoncer eller tv-reklamer, giver mange fordele, dog er det dyrt at påvirke forbrugeren og dens grad af præferencer for og loyalitet mod et produkt. Bestsellers optimale markedsføring er en blanding af af pull og push strategien.

TOWS-analyse, vækststragierne (intensivering – markedsudvikling, horisontal integration), konkurrence-strategien (differentieret oligopol) samt markedsføringsstrategien (pull-push strategien) vil give Bestseller gode muligheder for at opnå deres mål og deres strategiske situation vil blive endnu bedre. Ved at opsøge og udføre disse strategiske muligheder, kan Bestseller opnå den stigende vækst, som de ønsker.

48

http://www.bestseller.com/about/Pages/about.aspx

49

http://www.bestseller.com/press/Documents/Bestseller%20vision.pdf

50

Bilag 4

Side 21

21

Konklusion

Etableringen af Bestseller i 1975 er blevet en succes for Troels Holch Povlsen. Firmaet bliver i familien og sønnen ejer størstedelen af Bestseller i dag. Succesen har bredt sig til 43 lande i henholdsvis Europa, Mellemøsten, Asien og Canada.

De første kollektioner var til kvinder. Indenfor få år er både mænd og børn blevet en del af den brede målgruppe. For at dække målgruppen har Bestseller et smalt og dybt sortiment bestående af 10 brands.

Bestsellers vision lyder: One World, One Philosophy, One Family. De tænker meget over menneskene og harmonien i virksomheden, hvilket ligger til grund for Bestsellers mål med at skabe en virksomhed, der fokusere på at udvikle mennesker før forretning. Målet er dog ikke operationelt og målbart og minder mere om en vision.

Bestseller oplevede det bedste resultat nogensinde i regnskabet 2009/2010, idet salget steg med 10 %.
Dette betød Bestseller investerede i 474 nye butikker i 2010 efter et rekordlavt regnskab for 2008/2009

sammenlignet med de seneste 5 år. Grunden var at forbrugerne ikke købte Bestsellers tøj i samme grad som tidligere.

På trods af et dårligt år i 2009, ligger rentabiliteten på et fint niveau nu. Der er sket en stor stigning fra 2006 til 2010 på 53,8 %, hvilket også skyldes en forbedret indtjening. Udviklingen påvirkes af den faldne kapitaltilpasning, hvilket ophæves med en stigende dækningsgrad.

Konkurrencen i tekstilbranchen er meget hård, hvilket også gælder på det danske tøjmarked. Bestseller er i snæver konkurrence med IC Companys, H&M, BTX Group og Esprit. De oplever hård konkurrence fra virksomheder med samme produktkategori og substituerende produkter. Det danske tøjmarked er et heterogent marked med få, store udbydere af modetøj. Derfor er konkurrenceformen differentieret oligopol. Konkurrenterne reagerer ikke særlig kraftig på parameterændringer, hvilket betyder de er tilbagelænede konkurrenter. Det sker kun, hvis det virkelig er nødvendigt. Tekstilbranchen i Danmark er ikke særlig attraktiv og egentlig ikke værd at investere i, da trusselsniveauet fra de fem markedskræfter er stort. Dog går det godt for de allerede etablerede virksomheder, da de har kapital samt erfaring til at udvide virksomhederne.

Bestsellers strategiske situation er meget god, idet de har mange stærke sider og muligheder. Bestseller er truet af den hårde konkurrence, samt den uprofitable branche. De har opnået vækst ved markedsudvikling

– geografisk ekspansion, idet de har åbnet mange nye butikker rundt om i verden.

Side 22

22

Målgruppen er meget bred, idet de henvender sig til både mænd, kvinder og børn. De kommer ud til alle segmenterne ved hjælp af deres forskellige brands. Ens for målgruppen er, at alle er modebevidste og vil have de nyeste trends samt høj kvalitet. Kunderne er købekraftige og befinder sig i middelklassen.

Bestsellers parametermix har til formål at imødekomme konkurrencemæssige forhold. Deres strategiske situation ligger til baggrund for valget af handlingsparametre. Bestsellers fysiske produkter indeholder funktionelle og smagsmæssige kvaliteter. Sammen med tillægsydelserne vil dette give Bestseller unikke produkter, som er grunden til differentieringsstrategien. Den brede målgruppe rammer Bestseller med forskellige promotionformer såsom reklame, sales promotion, PR, personligt salg og online markedsføring.

Bestseller anvender både indirekte og direkte distribution. Indirekte, da de distribuerer sine varer gennem mellemled inden de når konsumenten. Som importør distribuere Bestseller sig gennem grossister og detailhandel, hvor deres butikker er specialbutikker. Da de har flere forhandlere indenfor samme geografiske område, anvender de selektiv distribution. Dette hænger sammen med placeringen i PLC-kurven, hvor Bestseller er i vækst-fasen.

Bestseller anvender også e-handel, hvilket er direkte distribution. De er blevet kritiseret for at være bagud, men bygger det op ved at investere i netbutikken Asos. Bestsellers fysiske butikker og butikker på Internettet betyder de er en clicks-and-mortar virksomhed.

Franchising er populær ved Bestseller, hvor det både bliver brugt nationalt og internationalt. Det bevarer kontrollen over konceptet samt sikre distributionskanalen for Bestsellers produkter. Det kræver store kapitalkrav, hvilket betyder en anden strategi i Kina er mere rentabel.

Det vigtigste ved distributionsstyring er, at kunden får de rigtige varer, de rigtige steder, til rette tid og til lavest mulige omkostninger. Bestseller har valgt at bygge et nyt logistikcenter, som vil styrer deres distribution til hele Europa. Centeret vil få besøg af 100 lastbiler, der transporterer 50.000 kasser tøj ind og ud fra centeret.

Bestseller har gode strategiske muligheder i fremtiden. Ved at anvende vækststrategien intensivering – markedsudvikling – geografisk ekspansion, kan Bestseller komme ud på nye markeder i Indien og USA.

Bestsellers førende position giver bedre konkurrencefordele. På den både vil præferencegraden stige og markedet vil stadig bære præg af differentieret oligopol.

Det kan diskuteres om den ændres til differentieret, delvist monopol, da markedet kan blive domineret af en stor udbyder. Denne udbyder vil opkøbe konkurrerende virksomheder. Da tekstilbranchen er i nedgang,

Side 23

23 kan nogle virksomheder blive tvunget til opkøb af eller fusion med andre virksomheder. Vækststrategien vil derfor blive horisontal integration.

Bestseller anvender både product branding og corporate branding. Grunden til dette er, at Bestseller markedsfører sig som en virksomhed, men også under produkternes navne. Derfor har Bestseller både en hjemmeside selv, men hvert brand har også sin egen hjemmeside. Disse to strategier er grunden til markedsføringsstrategien pull-push strategien.

Modevirksomhedens strategiske situation og konkurrenceposition er altså meget god i dag. Bestsellers førende position tyder ikke på at blive ringere i fremtiden. De har mange styrker og muligheder, for at opleve større succes og vækst.

Side 24

24

Litteraturliste

Artikler:

- Børsen, torsdag den 9. december 2010

Tøjkonge tredobler gevinst på netbutik

- Børsen, mandag den 10. januar 2011

Bestseller skifter strategi i kinesisk tøjkrig

- Børsen/Erhverv

Bestseller vokser i størrelse

- Børsen, mandag den 13. december 2010

Bestseller-søn køber sin far ud

- Børsen, mandag den 13. december 2010

Modetøjskoncern tæt på milliarden

Hjemmesider: www.bestseller.com

https://skoda.emu.dk
http://infomedia.skoda.emu.dk
http://top1000.dk
http://www.hm.com
http://dk.iccompanys.com
http://www.btx-group.com
http://www.esprit.com
http://www.ecolabel.dk
http://www.statensnet.dk
https://www.deloitte.com

Bøger:

- Systime, Morten Haase, René Mortensen, Kirsten Wissing

Afsætning B/A1

- Trojka, Thomas Trojel, Lene Jenrich, Kurt Jepsen

Afsætning Niveau A, bind 1

- Trojka, Thomas Trojel, Lene Jenrich, Kurt Jepsen

Afsætning Niveau A, bind 2

- Systime, Knud Erik Bang, Kai Hansen, Marianne Poulsen, Gitte Størup, Jørgen Waarst

Virksomhedsøkonomi HHX Niveau A, 2. del

Side 25

25

Bilag 1 – uddrag fra regnskaber

2010 2009 2008 2007 2006

Resultatopgørelse

(i 1.000 kr.)

Omsætning | 8.612.339 | 7.565.156 | 7.523.459 | 7.273.777 | 6.155.586
Bruttofortjeneste | 2.476.287 | 1.109.604 | 1.550.307 | 1.443.642 | 1.064.947

Afskrivninger -50.545 -72.052 -64.631 -64.421 -63.974

Kapacitets Omkostninger | 855.476 | 861.516 | 879.765 | 703.689 | 538.236

Resultat før skat 2.525.085 483.809 1.657.867 1.846.583 1.479.418

Årets Resultat 1.917.789 418.340 1.167.587 1.352.106 1.040.081

Udbytte 1.300.000 300.000 350.000 750.000 400.000

Aktiver (i 1.000 kr.)

Anlægsaktiver | 4.369.315 | 3.272.774 | 2.662.153 | 2.308.763 | 1.807.863

Grunde og bygninger | 216.093 | 213.695 | 230.644 | 212.051 | 196.801

Omsætningsaktiver | 3.675.350 | 2.890.149 | 2.826.438 | 2.694.659 | 2.188.333

Varebeholdning | 494.613 | 430.439 | 599.196 | 584.124 | 518.216
Varedebitorer | 125.596 | 149.030 | 132.471 | 155.788 | 196.225

Likvider 1.582.154 431.601 547.501 498.744 63.604

Passiver (i 1.000 kr.)

Egenkapital | 4.699.196 | 3.983.506 | 3.860.258 | 3.090.883 | 2.505.310

Hensættelser 194.949 69.225 10.300 19.023 12.334

Langfristet gæld 9.504 8.445 5.281 - -

Kortfristet gæld | 3.141.017 | 2.101.745 | 1.612.751 | 1.893.516 | 1.478.551
Balance | 8.044.665 | 6.162.923 | 5.488.591 | 5.003.422 | 3.996.196

Nøgletal (i %)

Dækningsgrad 29 15 21 20 17

Overskudsgrad 19 3 9 10 9

Kapacitetsgrad 3 1 2 2 2

Afkastningsgrad 20 4 12 15 13

Egenkapitalens forrentning 41 11 30 44 42

Antal ansatte 1.424 1.543 1.587 1.373 1.088

Side 26

26

Bilag 2 – Nøgletal

                                       𝐴𝑓𝑘𝑎𝑠𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑
Beregning af aktivernes omsætningshastighed =
                                        𝑂𝑣𝑒𝑟𝑠𝑘𝑢𝑑𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑

                      𝑓𝑜𝑟𝑠𝑘𝑒𝑙𝑙𝑒𝑛
Beregning af udviklingen =    ∗ 100
                      𝑏𝑎𝑠𝑖𝑠å𝑟𝑒𝑡

2010 2009 2008 2007 2006 Udvikling

Afkastningsgrad 20 % 4 % 12 % 15 % 13 %

7

13

∗ 100 = 53,8 %

Overskudsgrad 19 % 3 % 9 % 10 % 9 %

10

9

∗ 100 = 111,1 %

Aktivernes omsætningshastighed

20

19

= 1,05 G^{4}_{3} = 1,33 G^{12}_{9} = 1,33 G^{15}_{10} = 1,5 G^{13}_{9} = 1,44 G^{0,39}_{1,44} ∗ 100 = 27,1 %

Egenkapitalens forrentning

41 % 11 % 30 % 44 % 42 %

1

42

∗ 100 = 2,4 %

Dækningsgrad 29 % 15 % 21 % 20 % 17 %

12

17

∗ 100 = 70,6 %

Side 27

27

Bilag 3 – Målgruppebeskrivelse

Bestsellers eneste brand henvendt til børn er Name it. Det er både piger og drenge lige fra 0-10 år. Name it

                                                                                  51
tilpasser børnetøjet til hver alder og er i en god kvalitet. Det er til gode priser, hvor alle kan være med .

Herretøj fra Bestseller fås i mærkerne Jack & Jones, Outfitters Nation og Selected. Jack & Jones er kendt for deres denim jeans, som giver drengene et rå look. Samtidig er de i høj kvalitet. Outfitters Nation derimod giver et afslappet og elegant look. Det er til stilbevidste unge, som vil have de nyeste af de nyeste trends.

Mænd, som er viljestærke og modne, skal vælge mærket Selected. Det er til en kvalitetsbevidst mand, der ønsker at være klassisk, men samtidig cool.

Mama · licious henvender sig til gravide. Det er tøj, som er designet til at pynte maven, i stedet for at skjule

den. Det betyder tøjet er tilpasset de gravide, så det er med stretch, så tøjet er komfortabel. Det er til modebevidste kvinder og priserne er i middelklassen.

Resten af Bestsellers brands henvender sig til piger og kvinder. Object Collectors er til piger under 20 år, som vil skabe sin egen individuelle, unikke stil. Inspiration kommer fra udlandet og giver en multikulturel stil. ONLY er kendt for deres kvindelige jeans. Det er til piger, som vil have den maskuline råhed sammen med den feminine elegance. Outfitters Nation er til modebevidste piger, der ønsker et afslappet og elegant look og de nyeste trends. Vila er til piger og kvinder, der elsker de nyeste tendenser. Selvom prisen er i middelklassen, bliver der ikke gået på kompromis med stil og kvalitet. Vero Moda er til den modebevidste, selvstændige unge kvinde. Tøjet følger moden og igen er prisen for middelklassen. Selected er til den modne kvinde, som ønsker et moderne look. Det er til den klassiske kvinde, som ønsker at være uformel.

Til sidst er der mærket, Pieces. Pieces er en kollektion af tilbehør til den fashionable pige. Pieces er et supplement til de øvrige brands. Det er til modebevidste piger, som ønsker høj kvalitet.

51

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms/GetArticleFull.aspx?outputFormat=Full&Duid=e235d9a6

Side 28

28

Bilag 4 – Reklamer

Side 29

29

Bilag 5 – Distributionsformer

Illustration af forskellen på indirekte og direkte distribution

Fig. 22.8 side 579 i Trojka, Afsætning A bind 2

Side 30

30

Bilag 6 – SWOT-analyse

Interne forhold

Stærke sider Svage sider

S1: Virksomhed i stor vækst

S2: Kendt i både Europa, Mellemøsten, Asien og

Canada W3: Ny strategi er meget dyr i Kina

S3: Tæt og loyalt forhold med samarbejdspartnere

S4: Bredt sortiment

S5: Ny strategi i Kina styrker produktudbud, hurtigere renovering og bedre salg og service

S6: God investering i Asos

S7: Markedsleder

W1: Kræver hårdt arbejde at nå målene

W2: Lige været nogle år med lidt svag salgsudvikling

Eksterne forhold

Muligheder Trusler

O1: Privatforbruget i Kina stiger

O2: Stor efterspørgsel på vestlige varer i Kina

O3: Muligheder kan opstå i Indien T3: Privatforbrug er faldende

O4: Omkostninger til varer stiger ikke i samme grad T4: Stigende konkurser som salgskurven T5: Hård konkurrence

O5: Asos satser på det amerikanske marked

T1: Prisen på bomuld stiger

T2: Tekstilbranchen i nedgang og ikke profitabel