SOP om Build a Bear i Innovation B og Afsætning A

Side 1

Build-A-Bear

Fag: Afsætning & innovation

Lærer:

- Lavet af Michael Haddad

Abstract

The study examines user-driven innovation and using it to analyze the firm, Build-A-Bear. The children’s preference determines how the Teddy bear should look like. They decide which clothes it should wear, and whose voice the Teddy bear will use and it is possible to build a heart inside the Teddy bear. Therefore have their products given them a special value to the consumers which is why their productions has become unique. I have conceived some of their using strategies and it led me to a proactive use of children’s involvement of the Teddy bear. Build-A-Bear use difference type of strategies to create the product a value example they use participatory design to engage the consumers in the productions developments which is a win-win situations for both, because the consumers gets there needs covered while the company get knowledge of the market needs to create new product development.

Side 2

2

Indholdsfortegnelse

Abstract .................................................................................................................................. 1

1. Indledning......................................................................................................................... 3

1.1 Problemformulering ........................................................................................................... 3

1.2 Modelvalg ................................................................................................................................ 3

2. Brugerdreven innovation ........................................................................................... 4

3. Teorier/metoder ............................................................................................................ 5

3.1 De fire P’er .............................................................................................................................. 5

3.2 Brugerdrevet innovation ................................................................................................... 5

3.4 Værdikæde .............................................................................................................................. 7

3.5 Blue ocean-strategi .............................................................................................................. 7

4. Build-A-Bear .................................................................................................................... 9

4.1 Build-A-Bears forbrugere .................................................................................................. 9

5. Analyse ............................................................................................................................ 11

5.1 Procesmodel for brugerorienteret innovation ........................................................15

5.1.1 Search fasen ................................................................................................................................ 15

5.1.2 Select fasen ................................................................................................................................. 15

5.1.3 Implement fasen ....................................................................................................................... 16

5.1.4 Value capture ............................................................................................................................. 17

5.2 Værdikæde ............................................................................................................................17

5.3 Blue ocean strategi.............................................................................................................18

6. Diskution ........................................................................................................................ 19

7. Konklusion .................................................................................................................... 20

8. Litteraturlist ................................................................................................................. 21

8.1 Bøger .......................................................................................................................................21

8.2 Hæfter .....................................................................................................................................22

8.3 Hjemmesider ........................................................................................................................22

9. Bilag ................................................................................................................................. 23 Bilag 1 ............................................................................................................................................23 Bilag 2 ............................................................................................................................................23 Bilag 3 ............................................................................................................................................23 Bilag 4 ............................................................................................................................................23

Side 3

3

1. Indledning

I denne opgave vil jeg udarbejde en redegørelse af ordet brugerdreven innovation, derefter analyserer jeg, hvordan brugerdreven innovation kan være med til at skabe et stærkt brand for virksomheden, hvor jeg vil under analysen vurdere ved brug af modeller om det skaber et stærkt brand eller ej. Og efterfølgende diskutere om brugerdreven innovation kan bruges i forbindelse med styrkelse af virksomhedens brand. Jeg valgt at tage udgangspunkt i Build-A- Bear.

1.1 Problemformulering

Opgaven handler om brugerdrevet innovation i forhold til virksomhedens brand

1. Gør rede for begrebet brugerdrevet innovation

2. Analysér hvordan Build-a-Bear kan bruge brugerdrevet innovation til at skabe et stærkt brand

3. Diskuter, om brugerdrevet innovation kan bruges i forbindelse med styrkelse af virksomheders brand

1.2 Modelvalg

Jeg har valgt forskellige modeller og metoder af forskellige årsager.

Innovationsmetoderne har jeg valgt at bruge i min analyse, da de giver et overblik over måden at inddrage sine brugere på, og i hvilke processer man udnytter brugerens viden på. Man lære også brugerens behov og kende til udvikling af nye produkter og hvordan man giver dem en oplevelse ud det.

Afsætningsmodellerne viser dig hvilken værdi produktet har overfor kunden og hvor stor en rolle det spiller ved at have et værdiskabende produkt.

Side 4

4

2. Brugerdreven innovation

Brugerdreven innovation er en proces, hvor man arbejder innovativt med forståelse af forbrugerens erkendte eller u erkendte behov for at sikre, at der løbende bliver produceret nye produkter og services, som er værdiskabende for brugeren. Formålet ved at benytte brugerdreven innovation i en virksomhed er at opnå en bedre forståelse af brugerens behov og ønsker og på baggrund af det, udvikle nyskabende og relevante produkter, som både er værdiskabende for virksomheden og forbrugeren. Kunderne er derfor nøglen til succes, de betragtes nemlig som brugere. Man arbejder altid ud fra to dimensioner. Den ene en vidensdimension, hvilket er en vurdering som foregås på en systematisk vidensindsamling om brugernes præferencer, vaner og behov. Den anden dimension er inddragelsesdimension, hvor det handler om virkeliggørelse af noget gennemtænkt eller noget planlagt og handling og deltagelse fra forbrugerens aspekt. Man gør forbrugerne aktive, og de er med i inddragelsen og er medproducenter, som er en god udnyttelse af virksomheden. De udnytter den ide og innovationsevne som forbrugeren ejer. Med brugerdreven innovation kan virksomheden udvikle nye produkter og services ved inddragelse af brugerne, identificere nye markedsmuligheder, få et større kendskabsgrad af sine forbrugere, udfordre forbrugerne til at være en del af produktionsudviklingen og kvalificere andre typer innovation i virksomhedens udviklingsproces. Det hele handler om at få forbrugeren ind i produktudviklingsprocessen ved bland andet at lave et field research, altså et markedsanalyse, hvor informationerne indsamles til et bestemt formål. Forbrugeren er nøglen til house of quality, altså det er dem som giver os de tekniske specifikationer til at omsætte kundebehovet.

I brugerdreven innovation udnytter virksomheden deres kompetencer til at grave et produkt frem hos forbrugeren. I denne proces skal forbrugeren selv være en del af processen til at opfinde, designe, og udvikle produkterne. Der findes forskellige metoder indenfor brugerdreven innovation til inddragelse af deres kunder ved bland andet brug af forskellige teorier og metoder.

Side 5

5

3. Teorier/metoder

3.1 De fire P’er

3.2 Brugerdrevet innovation

I denne teori er der taget udgangspunkt i 4 typiske anvendte metoder, som er kombineret sammen til en model i innovationsprocessen. [1] Den bruges til at inddrage brugerne i udviklingsprocesser, som virksomheden kan indarbejde i deres egen udvikling af produkter.

Search fasen: (Markedsforståelse)

- Search fasen siger lidt sig selv. Her går man ud og undersøger det marked man ønsker at udvikle produkter til for at få et bedre kendskab til markedet. Fordelen vil typisk være at få en bedre forståelse af det eksisterende marked ved inddragelse af brugeren. Til at kende deres konkrete behov, som senere vil blive omsat til bedre produkter eller services.

Select fasen: (forretningskoncept)

- I Select fasen laver man en form for brainstorm, som er viden de har indhentet om marked og ud fra disse ideer udvikler og kvalificerer man den eller de ideer, som man mener er bedst. Efterfølgende identificerer man de problem og behovsmangler, som er relevante for både brugeren og virksomheden. Faser som Search kan have mange iterationer dvs. runder, hvor man udvikler og tester ideer og koncepter, inden man lægger sig fast på det koncept man ønsker at udvikle.

1

Se bilag 2

Side 6

6

Implement: (skabelse af forretningen, værdiskabelse)

- I denne fase har man allerede valgt den konkrete ide, som skal arbejdes videre med og her vælger man at bruge brugeren i udviklingsfasen. Man sørger for at vedligeholde, at det produkt man udvikler, forsat imødekommer brugernes behov og krav. Så det stadig vigtig at bruge kundens behov fra starten af processen til slutningen, så de hele tiden kan nå at ændre de nye ideer til løsninger og anvendelser af det produkt, man udvikler.

Value capture: (kommercialisering og konsolidering)

- Her er produktionsprocessen færdig, men det betyder ikke at innovationsprocessen er forbi. Det nemlig meget vigtig at skabe produktet en værdi, når det lanceres og tages på markedet. I denne fase følger man, hvordan produktet tages i brug hos brugeren, fx bliver det brugt som forventede. Ved at følge ibrugtagningen vil man få en oversigt over nye brugerbehov, som kan ses i forbindelse med brug af produktet. Så det værdifuld viden man modtager i denne fase.

(kilde: Hæftet brugerdreven innovation, forfatter: V. Pernille og Elisabeth) Der er forskellige metoder til at kunne inddragen brugeren på. Disse metoder er leaduser innovation, samproduceret innovation, participatory design og medarbejderdrevet innovation. [2] Ved brug af leaduser er det innovation på baggrund af slutbrugerens opfindelser, man søger at samle særligt kompetente brugere. Leadusers er delt op i 3 faser, hvor den første består af at samle et team på Workshops, så de fælles kan udvikle nye produkter. Anden fase deltager de under selve mockups, som simulere det reelle produkt. I den tredje fase arbejde de videre på med resultaterne ved brug af R&D Process [3], som er gennem løsningernes identifikations proces, er brugernes behov analyseret og den optimale løsning bliver identificeret. Med Samproduceret innovation handler det om et samspil mellem organisation og relevante aktører, samt eksterne brugere.

I fællesskab skaber de forståelse for aktørernes praksis og behov til at samproducere løsninger ud fra disse behov og efterfølgende skabe succesrig

2

Metoderne er taget fra hæftet brugerdreven innovation, forfatter V. Pernille og Elisabeth

3

Bilag 1

Side 7

7 forretning ud fra kommercialisering af de skabte løsninger. I participatory design vælger man at inddrage brugerne som de centrale aktører, da man mener at de har kendskab til praksis. Formålet er at få brugerne involveret i udviklingsprocessen som co-designere, så man har udvidet deres fokus til også omfatte virksomheders forretningsmæssige udfordringer og præmisser. I medarbejderdrevet innovation gør man brug af sine medarbejder i virksomheden, som er i tæt forbindelse med organisations forbrugere, igennem der vil de udnytte sig af den viden, motivation og kreativitet, som organisations egne medarbejder har til at udvikle nye produkter.

I antropologi, studerer man mennesket forståelse som individer og måden de fungere sammen og forstår andre mennesker. I brugerdreven innovationen benytter man sig af antropologers viden når de studere børns leg til at få ny viden og kende børnenes behov til udvikling af nye produkter. [4]

3.4 Værdikæde

Ved at bruge værdikæden, kan man analysere virksomhedens interne forhold og hvor der kigges på forskellige aktiviteter. Med en værdikæde analyseres der frem til, hvilke og hvor aktiviteterne skaber en værdi for virksomhedens produkter.

Efter at have analyseret hver aktivitet, kan virksomheden finde ud af, hvad de er bedst til indenfor værdikæden. ”Alle led i værdikæden kan være med til at skabe

værdi for kunden og give virksomheden konkurrencemæssige fordele.”^{5} Men det

handler om at finde de aktiviteter, som virksomheden er stærkest på i forhold til konkurrenten.

3.5 Blue ocean-strategi

Blue ocean strategi er kun appelleret til virksomheder med unikke produkter.

Det handler ikke blot om at skabe et unikt produkt, men der skal også udvikles et produkt, som skaber værdi for kunden, og at produktet adskiller sig fra konkurrenternes. Dette gøre produktet unikt, da det ikke kan fås andre steder.

4

Danish Standards, Brugerorienteret innovation

5

Frandsen, K. Og Østergaard, B. R., Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation, Erhvervsskolernes Forlag, side 113

Side 8

8

Virksomheden går fra et konkurrencepræget marked, hvor der befinder stærk rivalisering blandt eksisterende konkurrenter. Men nu tænker de mere strategisk og bevæger sig væk fra det eksisterende marked og skaber et ”nyt marked”. Det hele er baseret på værdiinnovation, at man gør brug af innovation i produktets pris og nytteværdi samt omkostninger forbundet med at producere og markedsføre det. [6] Indenfor blue ocean strategi er 3 værktøjer som knytter sig til strategien, som er strategisk lærred, værdiinnovation og Buyer utility map.

I en strategisk lærred handler det som regel om at danne sin egen værdikurv, hvor man har det parameter, som branchen konkurrerer med på x-aksen. På y-aksen er det værdiskalaen, som repræsenterer høj, middel og lav værdien.

Meningen bag indtegningen er, at se det unikke i virksomeden eller manglen på samme tid. [7] Alt bliver synligt. Et eksempel på det strategiske lærred.

Figur 1^{8}

Værdiinnovation er forbundet med en ny tankegang i relation til strategisk planlægning og det står i et dilemma mellem at satse på lav pris

                        9                                          10
(omkostningslederstrategi) eller satse på kvaliteten (differentieringsstrategi).

I Buyer utility map bygger på en forretningside, som kan tilbyde noget nyt og alternativt. Produktet skal kunne tilbyde kunden exceptionel nytteværdi sammenlignet med andre produkter på markedet. Her ses et map over virksomhedens måder på at levere et produkt af exceptionel værdi samt ses der, hvad kunden går igennem ved køb af et produkt. Det er de 6 faser i købers oplevelsescyklus.

Figur 2^{11}

6

Frandsen, K. Og Østergaard, B. R., Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation, Erhvervsskolernes Forlag, side 123

7

Frandsen, K. Og Østergaard, B. R., Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation, Erhvervsskolernes Forlag, side 124-127

8

Lægaard og Mouritsen, Jyske Bank på det blå ocean, JP Forlag, 2007, side 88

9

Denne strategi er fra Michael Porters generiske konkurrencestrategi, som handler om at producere til lav omkostning, så virksomheden kan sælge sine produkter til en så lav pris så muligt og samtidige sælge og have en stor målgruppe

10

Denne strategi er fra Michael Porters generiske konkurrencestrategi, som handler om, at virksomheder skal differentiere sig på sine produkter eller services fra deres konkurrenters med ved at kunne tilbyde specielle og unikke produkter eller services

Side 9

9

Kundeproduktivitet Kunden kan fx spare tid i forbindelse med køb, levering eller bortskaffelse af produktet.

Enkelthed Produktet kan være mere enkelt for kunden at anvende.

Bekvemmelighed Kunden kan opleve større bekvemmelighed i en eller flere faser, fx levering eller brug.

Risiko Kunden vil opleve formindsket risiko ved køb af produktet sammenlignet med andre produkter.

Sjov og image Produktet kan tilføre køberen image eller sjov.

Miljøvenlighed Produktet kan være mere miljøvenligt.

4. Build-A-Bear

Build-A-Bear Workshop åbnede sin først butik i 1997 i USA. Maxine Clark opfandt forretningskonceptet for denne Workshop og er samtidig direktør i Build-A-Bear. [12] Workshopppen har et bamsetema, der skaber muligheden for børn fra 3 til 103 år til at skabe helt egne bamse. Det siges at være en oplevelse værd med kreativitet, udfoldelse og sjov til underhold for hele familien. Dette koncept skulle også til Danmark, og derfor blev der siden 2003 [13] åbnet 16 butikker fordelt i Danmark, Norge, Sverige og Tyskland. Workshoppens missen er at få så mange bamser i live så muligt. Dette gør børnene ved at købe en bamse, bestemme hvilken form den skal have, klæde den ud, give den et hjerte, give den stemme og mange andre personlige præg.

4.1 Build-A-Bears forbrugere

Build-A-Bear Workshop har gennem årene arbejdet en del på at tiltrække kunder til sig. De har både brugt noget brugerdreven innovation komponeret med oplevelsesøkonomi, som har medført et stærkt brand. For at finde ud af hvilke kunder Build-A-Bear skal arbejde med kan man bruge de 4 p’er [14], som er Product, Price, Place og Promotion. Hvis der kigges på Product, så er det et

11

Østergaard, B.R., Toolbox og systime A/S

12

http://www.buildabear.dk/Default.aspx?ID=26

13

http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-koe

14

Bilag 3

Side 10

10 meget unikt produkt man arbejder med. Det kan godt være det ikke er et færdigt producerede produkt, altså at man har producerede bamserne færdige med det samme, men produktionen af elementerne til bamsen er ikke sket tilfældigt, men de har alle en speciel og unik faktor til hele processen af bygning af den færdige bamse. Elementer har altid den bedste høje kvalitet. Virksomheden udvikler nye produkter til udklædning og syning af bamsen og derfor fortsætter deres produktudvikling konstant. Med hensyn til Price, så er deres prisstrategi global price strategy, netop på grund af at Build-A-Bear er en globaliseret virksomhed med butikker i flere lande, så prisen er allerede bestemt. Hvis der kigges på prisen i forhold til andre butikker, så giver de funktionelle, smagsmæssige og psykologiske egenskaber en prisdifference. Det er ikke en billig bamse man kan købe i fx et supermarked, men Build-A-Bear har prisdifferentieret sig i forhold til deres konkurrenter, især deres koncept, kvalitet og den oplevelse de giver deres kunder. Place er et godt eksempel at komme ind på, hvis man vil spotte sin målgruppen. Build-A-Bears beliggenhed er primært, hvor mange mennesker omgås samlet, og det er typisk ved storbyer. Virksomhedens første butik blev placeret lige ved Tivolis hovedindgang, hvilket er klogt placeret, da her altid omgås af store mængder af børnefamilier. Ligesom med prisen, som er fastlagt, så er det også placeringerne er butikkerne også. Det er nemlig USA, der har den afgørelsen. [15] Build-A-Bears Promotion sker gennem deres hjemmeside [16], hvor kunden kan læse om virksomhedens historie, købe gavekort, købe tøj og sko til bamserne, bestille fødselsdagsfest i Build-A-Bear, spille spil, være med i konkurrencer og meget mere. Tivoli promoter også Build-A-Bear lidt inde på deres personlige hjemmeside [17] og der bliver også en gang imellem sendt Tv-reklamer. [18] Men stadig er Buil-A-Bears markedsføring ikke særlig stor. Der er stort set ingen avisannoncer omkring Workshoppen eller i lokalaviserne, kun når der bliver åbnet en ny butik. Der bliver kun markedsført i centeraviserne, hvor de har en butik. Build-A-Bear sælger nærmest sig selv, og det personlige salg har en stor indflydelse og den måde de bliver anerkendt på er igennem deres oplevelsesproces i butikken, som man går igennem ved køb af en bamse. Denne

15

http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-koe

16

http://www.buildabear.dk/

17

http://www.tivoli.dk/composite-3136.htm

18

http://www.youtube.com/watch?v=CSfpVw_Qg_4

Side 11

11 proces bliver fortalt videre til andre, da oplevelsen var helt unikt og uforglemmelig.

Ud fra de 4 P’er bedømmes hvem Build-A-Bears forbrugere formentligt er. Deres produkter er mest til små og ældre børn. Med hensyn til placering henvendes der til børnefamilier. Når der kigges på pris, så er det ikke børnefamilier, der kigger efter pris, netop på grund af at Build-A-Bear differentiere sig på kvalitet og unikhed mere end på pris. Derfor er det børnefamilier, der går i det. Men selvfølgelig prøver Build-A-Bear at ramme alle, men virksomheden prøver primært at ramme det blå og grønne segment, hvor forældre har flere likvidere mellem hænderne og det er karrierer folk som har selvtillid, status og er velorienteret. Det rosa og violette segment vil hellere købe en bamse til 40 kr. i kvickly eller selv sy bamsen, da det meget traditionelle mennesker som gør ting

selv og spare, der hvor de kan.^{19}

5. Analyse

Brugerdrevet innovation er et vigtigt element indenfor Build-A-Bears markedsføring, netop på grund af at kunden er den største faktor for at der bliver skabt liv i bamser. Uden virksomhedens forbrugere vil bamserne aldrig blive samlet, men bamsernes elementer vil forblive hver for sig. Hver kunde har også sin egen smag indenfor mode og stil, og derfor vil kunden speciel bygge sin egen bamse efter eget smag. Det er det som gør at bamsen er unik, netop på grund af at der ikke findes en lignede i hele verdenen, hvilket gør bamsen og hele processen helt specielt og unikt på hver sin måde for hver kunde.

Build-A-Bear er ikke bare en butik hvor man hurtigt går ind og køber de varer man gerne vil have og så ud igen. Denne butik er mere en oplevelsesbutik, hvor forbrugeren får en oplevelse. Kunder er også villig til at betale ekstra penge for en god oplevelse, netop på grund af at denne oplevelse giver produktet en mere værdi. Det er nemlig blevet en hård konkurrence med hensyn til pris, og derfor skal man opnå differentiering på andre faktor, hvilket Build-A-Bear gør. Der appelleres til kundens følelser og giver en oplevelse værd samtidig med at

19

http://www.samfundsfag.com/index.php?option=com_content&view=article&id=254&Itemid=

350

Side 12

12 børnene går glade ud af forretningen med en ny bedste ven. Det siges, at kun er fantasien sætter grænser for, hvordan oplevelser kan optimere de konkurrencemæssige position og øge indtjeningen. Hvis man vil skabe et produkt, som skal give en speciel oplevelse, bliver man nød til at tilføje mere end bare underholdning. Man bliver nødt til at kombinere forskellige elementer som gennem eskapistoplevelse, hvor kunden deltager under processen og underholdning. Her flygter børnene også fra virkeligheden og inden går i fantasi verdenen, hvor det handler om at skabe en ny ven. Da det ikke er virkeligheden, dagdrømmer børnene sig ind i oplevelsen.

Når man innovere i oplevelsesøkonomisk tankegang, handler det hele om at tænke som en skuespiller, som skal optræde. Så i stedet for at tilbyde kunden et tilbud om et produkt eller service, skal man byde dem på noget helt særligt som en optræden. I ”oplevelsesøkonomi modellen, som et teater”, [20] skal man som medarbejder ikke tænke, som om man er på arbejde men at showet man optræder i er et teater, hvor det hele er struktureret med et manuskript og med drama. Selve arbejdet bliver omformuleret til et teater, og man skal indrette sin tankegang efter teaterverden, hvis virksomheder ønsker at innovere indenfor

oplevelsesøkonomi.^{21}

Build-A-Bears koncept er baseret på samme model som oplevelsesøkonomi som et teater. Du indtræder butikken, barnet vælger en bamse, som skal være dens fremtidige bedsteven, og som i modellen skal medarbejder give barnet en optræden altså skal medarbejderen være udadvendt, de skal være gode til at indgå i en interaktion med kunden, være fantasifulde og kreative i legen. Så medarbejderen er den optræden, barnet er kunden og forældrene er publikum. Efter barnets valg af bamse, skal den vælge farven på bamsens skind efterfølgende indspille lyd som skal bruges til bamses sprog og så realisere man bamsen ved at fylde den ud med noget vat. Og til sidst lige før den bliver syet, skal barnet varme bamsens hjerte og skabe liv i den ved at placere hjertet i bamsen og hvis den skal vækkes i live skal han foretage nogen lege med den.

Hele processen er forestillingen med deltagelse af kunden, som er en del af deres manuskript at følge deres strategi og give barnet et tilbud om et

20

Bilag 4

21

Kilde: hæftet innovation af forfatter Pine & Gilmore

Side 13

13

optræden/oplevelse. Dramaet eller spændingen i forestillingen er når der gives

liv i bamsen, dramaet kunne være hvis der opstod en produktionsfejl og bamsen ikke vækkes i legene. Hele forestillingen er en del af arbejdet som er baseret på et teaters koncept. Men oplevelsen er meget værdiskabende for kunden, når det

foregår på oplevelsesøkonomi.^{22}

Build-A-Bear benytter sig af partipatory design, netop på grund af at børnene er aktørerne i denne sammenhæng. De vælger og designer selv bamsen som er en del af udviklingsprocessen, hvilket er en af tingene som gør, at brandet stærk hos forbrugeren. De giver dem noget, som de selv må udvikle og som bliver personligt for barnet, da de har været med at skabe liv i deres egen bamse.

Udover brugerdreven innovation så det også oplevelsen som giver et stærkt brand. Som den amd. direktør fra Build-A-Bear siger: ”vi sælger jo ikke bare en

                                                                    23
bamse, vi sælger en billet til det oplevelsesunivers, vi har skabt”, Leif Christensen.

Virksomheden har skabt noget helt unikt for børnene, de sælger ikke bare en almindelige bamser som er bløde. Men et gennemtænkt oplevelsesforum for børnene. Det helt specielle ved konceptet er, at sloganet ”where best friends are made”, ren faktisk er rigtigt, da der bliver skabt den ven forbrugeren ønsker.

Børnene skal igennem flere processer, så når de kommer ud fra butikken har det været en totaloplevelse, som skal gentages. Workshoppen giver en oplevelse helt fra start til slut, de børn som træder ind i butikken starter med at udpege deres nye ven, som skal have sit skind på, efterfølgende indspiller man lyde til bamsens sprog og realisere bamsen ved at fylde den ud med vat. Under processen med fyldning, skal barnet varme et hjerte og give bamsen liv ved at lege med den. Så bliver bamsen syet og derefter navngiver man bamsen, giver den en dåbsattest og ikke mindst en stregkode i tilfælde, at den bliver væk. Men det kun selve opbygning af bamsen. Der findes også et kæmpe sortiment af tøj, solbriller, rulleskøjter osv. som bamsen skal have i sin garderobe. "Vores fineste kunst er at skabe en leg omkring købet af bamsen, og det er altafgørende for os, at medarbejderne i butikken er kreative. Vi ansætter fortrinsvist personer, som af natur er udadvendte, glade, udstråler overskud, og som ikke er bange for at "lege" sig igennem en arbejdsdag. Vores medarbejdere skal være gode til at indgå i en

22

www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg

23

www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg

Side 14

14 interaktion med kunden og være fantasifulde og kreative i legen", Leif Christensen, adm. Direktør, [24] så det betyder at virksomheden benytter sig lidt af medarbejderdreven innovation, idet de ansætter folk, som skal være i tæt forbindelse med organisations forbrugere og være udadvendt samt kreativ, og medarbejder må gerne komme med innovative ideer til ny produktudvikling.

Build-A-Bears dyr i forhold til konkurrenternes bamser kan ikke noget særligt.

De er i sidste ende kun bamser. Men det specielle og unikke i Build-A-Bears bamser ligger i oplevelsen i butikken. Kunden køber sig til en oplevelse og en personlig lavet bamse, som konkurrentens bamse ikke giver. Workshop, sagt på en anden måde ’arbejdsbutik’, skal tages bogstaveligt, netop fordi kunden skal arbejde sig frem til sin drømmebamse. Kundens bidrag til workshoppen er afgørende, fordi det kræver funktionel og emotionel involvering for at kunne transformere bamsens elementer fra ting til ’individ’, og dette skaber et følelsesmæssigt bånd mellem kunden og bamsen, og dette bånd skal forblive længe efter købet og arbejdet er gjort. Det, at bamsen gøres til et individ, er gjort ved at kunden har givet bamsen et varmt hjerte, navn og navneattest samt bedste ønske om til drømme krammedyret.

Hele denne proces kan kun ske, hvis Build-A-Bear formår at opnå kundens behov og ønske for deres krammedyr, og derfor at brugerdrevet innovation vigtig for at kunne bibeholde et stærk brand og kunne give kunden en værdi.

”Et brand er ikke "bare" et varemærke. Et stærkt brand giver potentielle kunder en fornemmelse for, hvad de køber, inden de køber det, fordi der knytter sig nogle forventninger og følelser til brandet. Gennem dit brand "lover" du kunden noget ekstra eller noget mere end det produkt eller den service, du leverer. Et velkendt brand gør derfor beslutningen nemmere for kunden. Det skyldes, at kunderne stoler

på stærke brands, fordi de ved, hvad de kan forvente af dem”^{25} Build-A-Bear giver

kunden lov til at fortælle sin egen historie gennem bamsen og knytter automatisk følelser til til Build-A-Bears produkter. Workshoppen får også en værdi, fordi det er der, bamsen er blevet til individ, altså ’fødselsstedet’.

24

www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg

25

http://ivaekst.dk/vaekst/3/6/5/1/hvad-er-et-brand-og-hvad-kan-det

Side 15

15

5.1 Procesmodel for brugerorienteret innovation

5.1.1 Search fasen

Kunden skal inddrages i produktionen af bamserne for at konceptet kan fungere.

For at kunne gøre dette optimalt, kan Build-A-Bear anvende den første nævnte

model i teori/model, som bruges til inddragelse af kunder i udviklingsprocessen.

For at kunne sælge sine produkter på et marked, skal Build-A-Bear kende sit marked og hvad det har behov for. Det er nemlig ikke hensigtsmæssigt at producere produkter, som markedet ikke ønsker eller vil købe og ikke har et erkendt eller uerkendt behov for. Ved at få en god forståelse af sit marked, kan Build-A-Bear inddrage sine kunder eller mulige kunder til at frembringe deres behov og holdninger. Det kunne være forskellige egenskaber bamsen skal, fx udseende, form, hår, tøjstil, sko, lyde samt meget andet omkring bamsens udseende. Det kunne også tænkes at vide noget om deres yndlingsfilm og serier.

Der kan fx laves Superman eller Snehvide outfits, som børnene kan vælge eller noget helt tredje. Al viden i denne fase kan bruges. Jo flere informationer man får, jo bedre forståelse kan man få. For at denne information, kan Build-A-Bear bruge fokusgrupper, hvor børnene bliver sat i små hold, hvor de kan snakke og diskutere sammen omkring nogle åbne spørgsmål de får, og derved får Build-A- Bear flere holdninger på en gang. Det skal selvfølgelig ikke være de helt små børn, der skal indblandes, men det skal være nogen, der er et par år gamle. Som belønning kan der gives en gave, hvilket børn for det meste altid bliver glad for.

Udover fokusgrupper kan Build-A-Bear observere tidligere købte produkter og derved undersøge, hvad der bliver solgt mest af og hvad børnene bedst kan lide.

Der kan også observeres i selve forretningen, hvordan kunderne opfører sig, hvad de siger og hvad de synes omkring produkterne uden at tænke sig omkring.

Der kan hentes mange informationer ved bare at gå rundt og se og observere imens børnene går og bygger deres egen bamse.

5.1.2 Select fasen

Build-A-Bear har nu fået alle de informationer, de har brug for og skal nu til at bearbejde dem til at kunne bruge dem i det hele taget. Derfor kan de lave en form for brainstorm altså samle alle former for informationer omkring deres marked

Side 16

16 og eventuel selv komme med andre nyttige ideer. Efterfølgende studerer de, hvilke ideer, der er brugbare og kan forsætte at arbejde videre med. Det er jo ikke alle informationer, der kan bruges til at arbejde på. Bagefter skal Build-A- Bear kvalificerer de eller den bedste ide, som man fælles har valgt og kan have nogle fremtidige muligheder til at producere nogle produkter eller tilføje noget nyt på et inkrementel produkt. Nogle informationer indeholder ikke kun nye muligheder eller ideer, men de kan også indeholde kommentar om dårlige og ikke hensigtsmæssige produkter, som virksomheden måske har brug for at gøre bedre eller fjerne helt fra deres sortiment. Det er en meget nytteværdige model at benytte sig af for Build-A-Bear, fordi den kan identificere de problemer og behovsmangler, som er relevante for både brugeren og virksomheden. Det vil være vigtige informationer som vil være en win-win situation for begge parter.

Virksomheden vil tilfredsstille deres bruger ved at opdage, hvilke bevidste eller ubevidste behov de har, hvilket måske senere hen kan give virksomheden en større omsætning, da forbruger køber produkter, som dækker deres behov. I denne fase handler det om at udvikle og producere nogle gode kvalitetsprodukter og derfor kan der være mange iterationer dvs. runder, hvor Build-A-Bear udvikler og tester nogle af de bedste ideer og koncepter, som de har fundet frem til gennem deres brainstorm. Ved at teste ideerne findes der frem til og sikres der om produktet eller konceptet vil holde i længden.

5.1.3 Implement fasen

I denne fase har Build-A-Bear allerede fundet markedsviden og valgt hvilken ide, som formentlig ville dække deres forbrugers behov og skabe en særlig værdi for produktet. I implementeringsfasen tager og inddrager Build-A-Bear deres kunder under produktudviklingsfasen for at vurdere, hvilken ting som skal ændres eller forbedres. Produkterne, der skal ud på markedet, skal nemlig hele tiden kunne dække forbrugerens behov og ønsker, og derfor er deres behov og ønsker vigtige. Ved at forbrugerne bliver inddraget i denne proces, giver det dem en personlig værdi, at de har muligheden for at være medproducent. Det betydningsfuldt for Build-A-Bea at benytte brugeren under hele processen for at vedligeholde de behov og krav som stilles. Ideen bag denne fase er at lancere et

Side 17

17 værdi skabende produkt, som brugerne deler med andre, så det forhåbentligt giver nye kunder lyst til at være en ejer af dette produkt.

5.1.4 Value capture

Efter gennemgang af de andre faser, er produktionsprocessen endelig færdig for Build-A-bear, men det er innovationsprocessen ikke. Virksomheden er nemlig endnu ikke færdig med at skabe værdi for produktet. Efter kommercialisering af produktet i butikkerne skal Build-A-Bear følge trinvis, hvordan produktet tages i brug hos forbrugeren. Fx hvordan børnene gøre brug af produkterne, hvad de synes om det og om de overhovedet for brugt det. Der skal findes ud af, om forbrugernes har taget imod produktet som forventet eller var lancering en fiasko. Ved at følge ibrugtagningen vil Build-A-Bear kunne opdage nye former for brugerbehov, som ville kunne ses når forbrugeren gøre brug af produktet. I denne fase handler det om at samle alle små former for information af brugers ibrugtagning af produktet, så virksomheden kan opdage nye behov, som de kan forbedre i fremtiden. Så det er værdifuld viden de observerer.

5.2 Værdikæde

Værdikæden illustrer virksomheden interne forhold, og den fortæller om virksomheden skaber værdi for kunden. Hvis den skaber en værdi, så betyder det også med andre ord, at det er et stærkt brand hos forbrugeren.

26

https://www-304.ibm.com/files/form/.../api/.../Buildabear.pdf (kopier og søg på google.dk

da det er en PDF-fil)

Support aktiviteter

Virksomhedens administrative opbygning:

De har en stærk ledelsestyre, de gode til at planlægge deres fremtid og har en høj kvalitetstest og god økonomi +

Fortjenes

Medarbejderudvikling (Human Ressource Management):

De ansætter kun folk som er udadvendte og er åben overfor kunden, så det ikke bare tilfældige der bliver ansat der stilles krav +

Teknologisk udvikling:

God teknologi udvikling, især at barnet er inddraget under processen + Indkøb:

De har fået et IBM system^{26} der sørger for at give nogenlunde præcise tal på hvor

Side 18

18

Build-A-Bears værdikæde ser pæn ud, da virksomheden nogenlunde lever op til forventningerne. Det Build-A-Bear er gode til i forhold til deres konkurrenter, er deres produktion og produktudvikling. Virksomheden producerer unikke produkter, som ingen andre gør, hvilket gør virksomheden unikt og specielt i forhold til alle andre. Derved får deres forbruger specielle produkter, som slet ikke kan fås hos andre end dem. Dette gør kunderne mere loyale overfor virksomheden. Så deres konkurrencemæssige fordel er et ren plus. Den service og oplevelse forbrugerne får i butikker er også et rent plus. Forbrugerne får nemlig den bedste service og oplevelse i en Build-A-Bear butik. De ansatte ses nærmest ikke som ansatte, men de er med til at underholde børnene og være der for dem lige meget hvad.

5.3 Blue ocean strategi

Ved at Build-a-bear gøre brug af blue ocean strategien giver dem en større værdi for kunden, samt sørger virksomheden for at minimere deres omkostninger.

Måden de holder omkostningerne nede på er ved at fjerne eller reducere nogen af de parametre, som der konkurreres på i branchen. Ved merværdi hos kunden skal de komme med nye parametre eller øge fokus på parametre, som de ikke normal tillægger betydning. Build-a-bear ligger i det blue ocean i stedet for red ocean, da virksomheden ingen ingen hård konkurrence har på markedet. Deres

27

http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-koe

mange vare der sælges af hver slags, så de får lettere ved at vide hvad de skal købe mere af. De har også kun en leverandør som kan give dem mulighed for stordriftsfordele +

Primære aktiviteter

Indgående | Produktion: | Udgående | Salg og | Service:
logistik: | de har et unikt | logistik: | marketing: | De giver
De er i tæt | produktion som | Deres | Markedsførin | dem en
dialog med | adskiller sig fra | færdigvarelager | ger stort set | service fra
deres | alle sine | ser optimalt ud, | ingen steder | indtrædnin

leverandør^{27} og konkurrenter med det nye på nær e- g af
deres nye + system har de handel butikken
system vil sikre overblik over -/+ til

en bedre lager – de har hoveddøre

lagerstyring + ingen n .
værditilvækst + ++

Side 19

19 konkurrenter vil primært være fætter BR eller Toy”R”Us, men deres sortiment er meget mere bred, hvorimod Build-A-bear kun fokusere på at udnytte deres kernekompetencer, så deres konkurrence er minimal. Med hensyn til de 3 værktøjer, som bruges i blue ocean, så har Build-A-Bear været utrolig god til at vise deres brug af værdiinnovationen. Virksomheden har fokuseret en del på at skabe produktet en særlig værdi for kunden. Virksomheden har satset en del på differentieringsstrategi ved høj standard for kvalitet og gør produktet så unik som muligt. Selvom det er en inkrementel opfindes, så har de tilføjet noget radikal innovation som er skabe liv i bamsen og det måden virksomheden inddrager børnene på under hele produktionsudviklingen. Build-A-Bear vælger at lave alt på bamsen, som ingen andre konkurrenter kan tilbyde hvilket giver dem en ny form for oplevelse som ikke er blevet set før, og det har styrket deres brand utrolig meget.

6. Diskution

Brugerdreven innovation er en meget smart måde at kende brugernes behov på, og det vil helt klart styrke virksomhedernes brand. Det, at kunden får lov til at være medproducent af et produkt, får kunden til at føle sig særlig værdsat og vigtig. Forbrugerne får lov sammen med virksomheden at skabe et særligt produkt til dem selv. Denne handling vil dække forbrugerens behov efter eget smag, og dette vil styrke virksomhedens viden om de forskellige behovsmangler, som kunden har, og det vil føre til nye produktudviklinger. Efterfølgende vil en virksomhed skabe nogle værdifulde produkter til forbrugeren, som kan styrke deres brand. Det hele kører rundt i en cirkel. Ved brug af brugerdrevet innovation, vil virksomheden skabe et værdifuldt produkt for netop deres forbrugere, og det vil dække forbrugerens erkendte og uerkendte behov samt deres ønsker. Kunderne køber derved produktet på grund af dets værdi og det vil styrke virksomhedens brand. Så derfor skal virksomheden inddrage forbrugeren i deres produktudvikling til at kunne udvikle og producere værdifulde produkter. Eksempelvis en kunde, som er tilfreds med et produkts egenskaber og kvalitet, er typisk en loyal kunde overfor mærket. Det vil sige, at kunden holder sig til kun et mærke fx Apple. Kunden præferere kun Apple frem

Side 20

20 fra andre substituerende produkter. Et andet eksempel, hvis nu en kunde er med til at skabe et produkt sammen med virksomheden, vil kunden nærmest føle sig forpligtet til at være en loyal kunde idet hans viden har været indblandet i deres produktportefølge, og det er nærmest også forbrugerens egne produkter, da det er hans behov, der er koblet ind. Udover det giver kan virksomheder, som bruger brugerdrevet innovation, give en ny form for oplevelse ved at komponere brugerdrevet innovation samt med oplevelsesøkonomi, som ingen andre kan tilbyde. Forbrugeren får ikke kun nydelsen af købet af produktet, men også nydelsen af processen om at kreere noget helt unikt til kunden selv. En af måderne på at man kan se, hvordan brugerdreven innovation kan styrke virksomhedernes brand, kan man for eksempel tage udgangspunkt i Build-A- Bears markedsføring. Build-A-Bear har kørt så lidt markedsføring, men hvordan har det så været muligt for Build-A-Bear at blive så anerkendt? Og det er der brugerdreven innovation og oplevelsesøkonomi spiller en rolle. Barnet får lov til at bestemme bamsen og udklæde dem som eget behov – det at barnet vælger at påklæde bamsen efter eget smag, er brug af participatory design, en brugerdreven innovationsmåde at give kunden chancen for at dække sit eget behov på og oplevelsen er at skabe liv i bamsen. Disse ting har givet kunderne så stor en oplevelse at de har spredt nyhederne ud, mund til mund og det udviklede sig som en virus, som efterfølgende gav PR. Så det viser sig, at brugerdreven innovationen har været med til at styrke virksomhedernes brand.

7. Konklusion i brugerdreven innovation inddrager man kunden ind i deres produktionsproces, for at kende brugernes behov. På den måde vil virksomheden kende til markedsbehovet og kunden dækker sit eget behov. Der findes 4 faser search, select, implement og value capture, hvor man i search fasen lærer sit marked at kende ved at inddrage brugeren, hvor at forstå og finde forbrugeren behov og ønske. I select fasen laver man en brainstorm over deres ideer, som er viden de har indhentet om markedet. I implement fasen er der valgt en ide, som der skal arbejdes på og udvikles. Kunden er stadig med under hele processen for at kunne se og følge med om processen og produkt stadig opfylder kundens behov. I value capture har man det færdige produkt og lancere det, men innovationen er ikke

Side 21

21 færdig. Der skal stadig holdes øje med produktet, og hvordan forbrugerne tager imod det. Efter at have analyseret procesmodel for brugerorienteret innovation, forskellige innovations metoder til inddragelse af brugeren, de 4p’er, værdikæden, blue ocean og oplevelsesøkonomi som et teater, har det vist sig at på flere forskellige måder, hvor stærkt deres brand er i forhold til konkurrenter, men især hvis de gør brug af deres brugerdreven innovationen. Hvis man selv bliver inddraget i en produktion eller andet, får man et tæt forhold og følelser for produktet. Derved kan Build-A-Bear igennem samarbejde med kunderne give dem et værdifuldt produkt og stærkt brand. Det jeg har fundet ud af i min diskussion er at brugerdreven innovation ren faktisk styrker virksomhedernes brand, som jeg nævnte tidligere kører det hele rundt i en cirkel, gennem brugerdreven innovation skaber man efter kundens behov et produkt, som er

værdiskabende idet deres viden/behov er indblandet i produktionen som

efterfølgende styrker brand, da de har produceret noget som er helt unik og behov dækkende for kunden.

8. Litteraturlist

8.1 Bøger

Bog 1:

Forfatter: Bason, C.

Forlag: Børsen

Årstal: 2007

Titel: Velfærdsinnovation

Bog 2:

Forfatter: Eiberg, K. med flere

Forlag: Samfundslitteratur

Årstal: 2008

Titel: Integreret markedskommunikation

Bog 3:

Side 22

22

Forfatter: Frandsen, K. Og Østergaard, B. R.

Forlag: Erhvervsskolernes Forlag

Årstal: 2009

Titel: Heureka! – En teori- og værktøjsbog om innovation

Bog 4:

Forfatter: Haase, M.

Forlag: Systime

Årstal: 2005

Titel: Afsætning B

Bog 5:

Forfatter: Mortensen, W. T.

Forlag: Jyllands-Postens Forlag

Titel: Innovations recepten

Bog 6:

Forfatter: Pine & Gilmore

Årstal: 1999

Titel: The Experience Economy

8.2 Hæfter

Hæfte:

Forfatter: V. Pernille og Elisabeth

Titei: Brugerdrevet innovation – Teori, metode og cases

8.3 Hjemmesider www.buildabear.dk

http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-

koe

http://www.buildabear.dk/
http://www.tivoli.dk/composite-3136.htm

Side 23

23

http://www.youtube.com/watch?v=CSfpVw_Qg_4
http://www.samfundsfag.com/index.php?option=com_content&view=article&id
=254&Itemid=350
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-

koe

https://www-304.ibm.com/files/form/.../api/.../Buildabear.pdf
http://www.business.dk/fashion-design/build-bear-direktoer-jeg-hader-staa-i-

koe

http://ivaekst.dk/vaekst/3/6/5/1/hvad-er-et-brand-og-hvad-kan-det
www.nyevejetilvaekst.dk/sfs.php?fid=amg

9. Bilag

Bilag 1

Bilag 2

Hæfte: brugerdreven innovation

Forfatter: V. Pernille og Elisabeth

Bilag 3

Bog: Afsætning

Titel: Afsætning B

Forfatter: Haase, M. m.fl.

Årstal: 2005

Bilag 4

Hæfte: innovation

Titel: The Experience Economy

Forfatter: Pine & Gilmore (1999:110)