SOP om Carlsberg på det spanske marked | Afsætning A & Spansk A

Side 1

Carlsberg A/S

Studieretningsprojekt i Afsætning og Spansk

Eksportmarkedsføring

HHX 3. år

3HHR

Turøgade

Handelsgymnasium

Vejledere:

Side 2

SRP

2

Abstract .................................................................................................................................... 3

1.0 Indledning ........................................................................................................................ 4

1.1 Problemformulering .......................................................................................................................................................... 5

1.2 Metode og afgrænsning .................................................................................................................................................... 5

1.2.1 Metode ....................................................................................................................................................................................... 5

1.2.2 Afgrænsning: ............................................................................................................................................................................... 6

2.0 Carlsberg A/S: ..................................................................................................................... 7

2.1 Carlsbergs engagement i Spanien .................................................................................................................................... 8

2.2 Carlsbergs danske marketingmix ..................................................................................................................................... 9

2.2.1 Product .......................................................................................................................................................................................... 9

2.2.2 Price ............................................................................................................................................................................................... 9

2.2.3 Place ............................................................................................................................................................................................ 10

2.2.4 Promotion.................................................................................................................................................................................. 10

2.3 Delkonklusion ....................................................................................................................................................................... 10

3.0 Carlsberg A/S’ eksportberedskab ..................................................................................... 11

3.1 Koncept .................................................................................................................................................................................... 11

3.2 Kapacitet .................................................................................................................................................................................. 12

3.3 Kompetencer ......................................................................................................................................................................... 12

3.4 Kapital ....................................................................................................................................................................................... 13

3.5 Delkonklusion ....................................................................................................................................................................... 14

4.0 Landeanalyse af det spanske marked ................................................................................ 15

4.1 Generelle forhold: ................................................................................................................................................................ 15

4.2 Specifikke forhold: ............................................................................................................................................................... 21

4.3 Delkonklusion ....................................................................................................................................................................... 23

5.0 Vækstmuligheder på det spanske marked ......................................................................... 24

5.1 Muligheder .............................................................................................................................................................................. 24

5.2 Operationel mål med vækststrategier......................................................................................................................... 25

5.2.1 Egen produktion ..................................................................................................................................................................... 25

5.2.2 Kendskabsgradsmål .............................................................................................................................................................. 26

5.3 Tilpasning af marketingmix ............................................................................................................................................. 26

5.3.1 Pris ............................................................................................................................................................................................... 26

5.3.2 Place ............................................................................................................................................................................................ 27

5.3.3 Promotion.................................................................................................................................................................................. 27

5.3.4 Product ....................................................................................................................................................................................... 28

5.4 Delkonklusion ....................................................................................................................................................................... 28

6.0 Hovedkonklusion ............................................................................................................... 29

7.0 Litteraturliste .................................................................................................................... 32

8.0 Bilag: ................................................................................................................................. 34

8.1 bilag 2 – Befolkningspyramide ....................................................................................................................................... 34

8.2 bilag 2 – Kulturdimensioner: Spanien sammenlignet med Danmark ............................................................ 34

8.3 bilag 3 – Konkurrencetragt af ølmarkedet i Spanien ............................................................................................ 35

Side 3

SRP

3

Abstract

This paper examines the future opportunities on the Spanish marked for Carlsberg A/S, and comes
with goals for Carlsberg A/S to grow on the Spanish marked. In relation to the taxonomic levels in

the project, I have found out of Carlsberg’s current commitment in Spain and their strongest parameter in Denmark. The company's involvement in Spain is low because they have handed over the production, distribution and sale to San Miguel. Carlsberg’s marketingmix in Denmark is based on a strong product parameter. Further to the analysing level in the project, which showed a strong competence to export, and a land analysis of Spain showed that it is a marked in growth. In the light of the above, I have made goals that will ensure Carlsberg growth in the Spanish market. Carlsberg have to begin to produce in the Spanish market, and must in the end by 2017 have 5% of market shares in the Spanish market. In order to adapt the company's marketing mix for the Spanish market, Carlsberg need to differentiate 3 out of the 4 parameters.

Side 4

SRP

4

1.0 Indledning

Fremtiden i den vestlige verden ser lys ud i et økonomisk perspektiv. Tider med økonomisk opgang, og BNP-tilvækst skubber igen gang i den vestlige forbrugerkultur. Stadig er der lande fra den sydeuropæiske del, som lider hårdt af finanskrisen fra 2007. Eksempelvis Grækenland, Italien, Portugal, Spanien og Frankrig. Her er gini-koefecienten stigende, uddannelsesniveauet er faldende, forbruget er faldende, hjerneflugt er stigende, nedgang i middelklassen, ledigheden øges og de sydeuropæiske lande kæmper mod recession, og i mindre grad en økonomisk depression, fordi deres statsgæld ligger alt for mange % over EU’s krav. Til gengæld tager Spanien kampen op mod den sydeuropæiske ”mañana-kultur”, og kæmpede sig i 2013 ud af økonomisk recession. Landet oplevede et svimlende BNP tilvækst på 3,2% i 2015, og forventer samme vækstrate i 2016. Fælles for alle vestlige lande er dog at alkoholforbruget er faldende og især blandt unge. Samtidigt med at alkoholforbruget er faldende, er interessen for sundhed stærkt stigende. Sundhed er for mange en integreret del af hverdagen, fordi der er så meget fokus på selvrealisering, og opbygge en perfekt ud ad til facade. Sund kost er også en stigende trend i den vestlige verden, hvor alkohol nærmest er en fremmed fjende. Derfor gad jeg godt at undersøge markedet for øl med udgangspunkt i verdens 4

største producent af øl, nemlig Carlsberg A/S. Det undre mig, hvordan denne virksomhed kan

overleve taget de ovenstående forhold til betragtning. Jeg vil undersøge, hvordan branchen påvirkes af ovenstående forhold, og analysere hvordan Carlsberg kan modreagere på eksportmarkederne, altså hvordan er virksomheden gearet rent internationalt. Det synes jeg er vigtigt at undersøge, når Carlsberg er en multiinternational virksomhed. Dertil finde ud af hvordan Carlsberg fungere på det danske marked, og undersøge deres engagement i Spanien, fordi Spanien igen er i vækst og har Sydeuropas største forbrug af øl per capita, og eventuelt finde ud af om der er potentielle vækstmuligheder i landet for Carlsberg, eller om de kulturelle sammenstød er for store.

Side 5

SRP

5

1.1 Problemformulering

Jeg vil foretage en virksomhedsbeskrivelse af Carlsberg A/S med særlig vægt på Carlsbergs

nuværende engagement i Spanien og virksomhedens marketingmix på det danske marked.

Jeg vil dernæst foretage en analyse af Carlsbergs eksportbedredskab samt de relevante generelle- og specifikke forhold på det spanske ølmarked, som kan påvirke Carlsbergs udvikling.

Jeg vil på baggrund af ovenstående beskrivelser og analyser vurdere Carlsbergs vækstmuligheder på det spanske marked. Som det fremgår af vækstmulighederne på det spanske marked vil jeg dernæst vurdere i hvilken grad marketingmixet bør differentieries ift. det danske marketingmix.

1.2 Metode og afgrænsning

Jeg vil herunder begynde metode valg og afgrænse mit projekt

1.2.1 Metode

For at besvare det beskrivende niveau ift. opgaveformuleringen vil jeg lave en

virksomhedsbeskrivelse af Carlsberg A/S. Til det vil jeg inddrage nogle fagbegreber som

eksempelvis: kædeform, selskabstype, omsætning, internationaliseringsgrad, da det giver et fyldestgørende overblik af virksomheden. Herefter vil jeg beskrive Carlsbergs marketingmix i Danmark, hvor jeg vil inddrage de 4 p’er, og ikke de 7, da Carlsberg er en produktionsvirksomhed.

Når en virksomhed for alvor skal have succes med eksport skal de have styr på de 4 k’er. Bliver de succesfulde med eksport har det betydning for deres engagement og værdikæde, derfor er det nødvendigt med et stærkt eksportberedskab. Derfor har jeg analyseret Carlsbergs eksportberedskab, fordi det er nødvendigt at se, hvordan Carlsberg løser eksportbarrierne ved hjælp af de 4 k’er.

Efterfølgende vil jeg lave en landeanalyse af Spanien ved brug af de relevante grundlæggende og specifikke forhold i analysen med fokus på øl markedet. Landeanalysen gav kun et billede af situationen lige nu og her, og fortæller intet om fremtidige muligheder. For at forblive i det kritiske aspekt var det samtidigt svært at finde kilder til udarbejdelsen af analysen.

På baggrund af de ovenstående beskrivelser og analyser vil jeg vurdere Carlsberg A/S

vækstmuligheder på det spanske markedet. Til at gøre vækstmulighederne operationelle for Carlsberg vil jeg benytte mig af porters konkurrencestrategi og Ansoffs vækststrategier. Dernæst vil

Side 6

SRP

6 vurdere i hvilken grad marketingmixet ift. det danske bør differentieres, hvor jeg vil gøre brug af det nationale marketingmix, og det internationale parametermix.

1.2.2 Afgrænsning:

Jeg har afgrænset Carlsberg A/S’ produkt portefølje til ølmarkedet, og derfor har jeg undladt at

medtage læskebranchen. Det er blevet gjort for at holde strukturen for opgaven, og kun gå i dybden med det mest relevante.

Side 7

SRP

7

2.0 Carlsberg A/S:
Carlsberg A/S er en kapitalkæde, og kendetegnes som koncernen Carlsberg Group. Virksomheden

operer i bryggeri- og læskebranchen, herigennem afsætter virksomheden deres produkter til B2B-markedet, hvor virksomheden har store og små kunder. Kunderne er opdelt i 2 områder, som er offtrade og ontrade. Offtrades kundeporteføjle er detail- og convenicekunder, hvor ontrades

kundeporteføjle er cafeer, værtshuse, festivaler, diskoteker mm. Carlsberg A/S hovedaktivitet samt

kernekompetencer er at producere, markedsføre og afsætte øl [1]. Carlsberg Groups produktionsfaciliteter producerede og afsatte 000 liter øl i 2014, dertil beskæftiger

Carlsberg Group på internationalplan 46.000 medarbejdere [2]. I 2015 havde Carlsberg Group en

nettoomsætning på 64,506 mia. kr.^{3}, som steg 2% organisk, grundet en justering i pris/mixet på det

Østeuropæiske marked [4]. Cirka 3% [5] af Carlsberg Groups nettoomsætning er fra Danmark, det vil

sige en internationaliseringsgrad på 97%. Carlsberg A/S’ indtjening er højest ved regionale brands,

og selve Carlsberg branded udgør 10% af volumen og cirka 10% af deres globale indtægt.

Carlsberg A/S befinder sig på 3 regioner, som er bestående af Asien, Vest- og Østeuropa, hvor

Carlsberg samlet set operer på 140 markeder. Det største marked er det russiske, hvor der er 9 tidzoner. [6] I de 3 regioner har Carlsberg en stærk konkurrencemæssig position, fordi på 80% af

markederne er Carlsberg A/S enten positioneret som nr. 1 eller 2. Hvilket endvidere betyder at

                                                           7
Carlsberg A/S i 80% af tilfældene er markedsleder eller markedsudfordre . I et konkurrencemæssigt

perspektiv besidder Carlsberg store dele af totalmarkedet på globalt plan, og det er grundet

anvendelsen af horisontal kunstig integration besidder Carlsberg A/S stordriftsfordele i det

omkostningsmæssige perspektiv. På globalt plan er Carlsberg verdens 4 største bryggeri, hvor det belgiske bryggeri AB InBev dominerer det globale ølmarked [8]. I det globale overblik har Carlsberg op mod 140 tilgængelige brands i deres portefølje, og herunder 500 sub-brands. Carlsberg arbejder mod at være et house of brands, men virksomheden møder udfordringer, som den vertikale opinionsleder Coca Cola ikke møder, nemlig fordi Carlsbergs internationale parametermix er svær

1

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/AR2007Chapters/DK%20Rapport/V%C3%A6ks

t%20og%20v%C3%A6rdiskabelse.pdf
2

http://www.carlsberguk.co.uk/media_centre/Pages/default2.aspx#.WEk9fKLhC_I

3

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Carlsberg_AnnualReport_20

15-uddrag-DK.pdf
4

http://finans.dk/live/investor/ECE8645950/sydbank-sparsomme-carlsbergtal-er-alt-i-alt-bedre-end-ventet/?ctxref=ext

5

http://www.proff.dk/regnskab/carlsberg-danmark-as-coca-cola-778/fredericia/almindelig-reng%C3%B8ring-i-

bygninger/2/
6

https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54

7

http://www.carlsberggroup.com/Markets/Pages/Markets_front.aspx

8

https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54

Side 8

SRP

8 at standardisere, da øl er meget lokalt [9]. Det er en svær transformation og virksomheden er derfor på nuværende tidspunkt et branded house. Carlsberg operer i en branche med hård konkurrence, og derfor har virksomheden en bred vifte af vækst strategier. Carlsberg har eksempelvis fokuseret på nye trends på blandt andet det danske marked, hvor efterspørgselen på non-alcholic-markederne [10], og specialølssegmentet [11] har haft forbrugernes interesse. Derfor har virksomheden fokuseret på produktudvikling. Carlsberg benytter sig også af markedsudvikling, da virksomheden udvider markedet til nye segmenter, eksempelvis: ”La marca de cerveza Carlsberg ha sacado al mercado una cerveza para mujeres llamada Copenhaguen” [12], hvor Carlsberg udvidede deres sortiment til det kvindelige segment. Ydermere benytter Carlsberg sig også i høj grad af horisontal kunstig integration vækststrategien, specielt på markeder hvor indtrængningsbarrierene har været høje.

stratetisk alliance benytter Carlsberg A/S sig også af, da de i 2008 indgik samarbejde med Heineken

NV, om at opkøbe det sidste bryggeri i Skotland [13].

2.1 Carlsbergs engagement i Spanien

Carlsberg eksporterede første gang til Spanien i 1957, og taget dét i betragtning, er virksomheden relativt små i Spanien, fordi virksomheden kun udgjorde 0,6% [14] af den samlede volume på det

spanske ølmarked. På nuværende tidspunkt har Carlsberg A/S produktion i udlandet herunder en

kontraktarrangement med Mahou San Miguel [15], hvor Mahou San Miguel producere, distribuere og står for afsætningen af Kronenbourg 1664, Grimbergen og Tetleys [16] ” gennem en licensproduktion.

”La empresa española distribuye ya Carlsberg y Kronenbourg en nuestro país desde 2000”. Disse

produkter har høj kendskabsgrad på det spanske marked^{17}. Carlsbergs produkter er også tilgængelig

på de Kanariske Ø’er, men virksomheden har heller ikke på dette marked foretaget direkte investeringer. Af denne grund står konkurrenten SAB miller for produktionen, distributionen og

realiseringen af Carlsberg A/S’ produkter gennem en licens produktion.^{18} Konkurrenceformen i

9

https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54

10

Euromonitor Beer in Denmark

11

http://www.business.dk/foedevarer/carlsberg-direktoer-ny-strategi-loefter-vaeksten-i-danmark

12

http://www.eleconomista.es/evasion/noticias/3083155/05/11/Copenhague-la-cerveza-de-Carlsberg-para-mujeres.html

13

http://politiken.dk/oekonomi/art5477800/Carlsberg-og-Heineken-deler-rovet

14

Euromonitor Beer in spain

15

http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/2593114/11/10/Mahou-se-alia-a-Carlsberg-para-que-

distribuya-su-marca-en-Reino-Unido.html
16

http://www.mahou-sanmiguel.com/es-es/nuestras-marcas/para-otras-ocasiones.html

17

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Carlsberg_AnnualReport_201

5-uddrag-DK.pdf
18

http://www.carlsberggroup.com/Markets/Elud/Pages/Spain.aspx

Side 9

SRP

9

Spanien er differentieret duopol, og markedslederen på markedet er Heineken España SA med cirka

30% af markedsandelene.

2.2 Carlsbergs danske marketingmix

For at beskrive Carlsberg A/S’ marketingmix på det danske marked, vil jeg benytte mig af de 4 p’er

2.2.1 Product

Carlsberg afsætter håndgribelige produkter og kortvarige forbrugsgoder i læske-og bryggeribranchen. Carlsberg tilbyder de danske forbrugere et dybt og fladt sortiment. Sortimentet består primært af 3 prisklasser, som betegnes som premium, middel og økonomi [19]. Carlsbergs sammensætning af de heterogene produkter henvender sig til slutforbrugerens smagsmæssige kvalitet, og i stor grad til tillægsydelsen. Carlsberg anvender den salgsfremmede funktion og den psykologiske kvalitet, da de 2 faktorer kombineret hjælper Carlsberg med at formidle og eksekvere brandet. I Carlsbergs CSR-politik skal der indenfor de næste par år udvikles en emballage, som henvender sig til den miljømæssige funktion, helt konkret vil Carlsberg udarbejde en 100% miljøvenlig emballage [20]. På det danske offtrade marked har Carlsberg fokus på metaldåser, da det er et billigere alternativ for de danske forbrugere. Samtidigt er det danske øl marked i overvejende grad offtrade, da 77% af ølsalget stammer fra offtrade segmentet [21]. Mærkevarer strategien hos Carlsberg er selvstændige brands kombineret med company brand, fordi Carlsbergs branding generelt handler om at tilpasse de lokale markeder. Der er dog i Danmark fokus på mono brand strategi, fordi de danske forbrugere har præferencer for traditionelle øl [22], og pilsner står for 65% af

     23
salget.

2.2.2 Price

Carlsbergs prisparameter i Danmark er mest påvirket af eksterne forhold, og ikke de interne fordi Carlsberg allerede besidder stordriftsfordele, og er markedsleder i Danmark. Carlsberg er påvirket af kundernes efterspørgsel, fordi det danske marked er forholdsvist prisfølsomme [24]. Trods dette er

prisfastsættelsesmetoden i Danmark for Carlsberg A/S den markedsorienterede

prisfastsættelsesmetode, fordi de fastsætter prisniveauet som markedslederen.

19

Euromonitor Beer in Denmark

20

http://www.carlsbergdanmark.dk/Presse/Nyheder/Pages/Carlsbergsamarbejderomudviklingafnedbrydeligforpakning.a

spx
21

http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/dansk-og-udenlandsk-specialoel/

22

Euromonitor Beer in Denmark - Trends

23

http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/salget-fordelt-paa-oeltyper/

24

Euromonitor Beer in Denmark - Trends

Side 10

SRP

10

2.2.3 Place

Carlsberg A/S har ingen fysisk filialer rettet mod B-2-C-markedet i Danmark, men har egne

transportcentre, som er beliggende tæt på virksomhedens indenlandske og udenlandske hovedmarkeder. Dertil benytter Carlsberg sig af indirekte distribution, og anvender den intensive distributionsstrategi. Dette benyttes for at opnå høj tilgængelighed, og samtidig er der flere forhandlere som afsætter Carlsberg produkter.

2.2.4 Promotion

Carlsberg tager brug af push- og pull-strategien. Her er den mest anvendte pull-strategien, fordi

Carlsberg A/S’ markedsføring er rettet mod slutbrugeren. Carlsberg har nogle af Danmarks største

                    25
markedsføringsbudgetter . Carlsberg A/S har derfor en bred vifte af promotion former, noget

værktøj, som virksomheden anvender til at påvirke slutbrugernes forbrug, og øge kendskabsgraden blandt forbrugerne på det danske marked. Den brede promotion viftes investering i reklame, sponsorering, sales promotion, PR og online marketing har skabt høj genkendelighed og mærkeloyalitet hos forbrugerne på det danske marked. Det ses også i Berlinske Business imageundersøgelse, hvor virksomheden er placeret som nr. 36 [26].

2.3 Delkonklusion

Carlsberg A/S er en multiinternational koncern, som operer på 140 markedet i tre kontingenter.

Carlsberg er en produktionsvirksomhed, hvor ejer formen er aktieselskab. Virksomhedens aktiviteter er at tilbyde producentmarkedet øl, som givetvis er opdelt i 2 segmenter, nemlig on- og offtrade. Koncernen omsatte for ca. 64,5 mia., hvor cirka 3% af denne omsætning er baseret på det

danske marked. Derfor har Carlsberg en internationaliseringsgrad på 97%. Carlsberg A/S

beskæftiger 46.000 medarbejder på international plan, og er markedslederen på det danske marked, hvor virksomheden benytter konkurrencestrategien differentiering. Carlsbergs nuværende engagement er baseret på en licensproduktion, og virksomhedens produkter står for 0,7% af volumen på det spanske ølmarked. Carlsberg stærkeste handlingsparameter er product, da det er her præferencerne skabes.

25

http://www.carlsbergdanmark.dk/Erhvervskunder/Fordele/Pages/Forbrugermarkedsforing.aspx

26

http://comparecamp.com/beer-wine-comparison-of-popular-brands/

Side 11

SRP

11

3.0 Carlsberg A/S’ eksportberedskab

For at analysere Carlsberg eksportberedskab vil jeg tage udgangspunkt i virksomhedens 4 k’er

3.1 Koncept

Årligt drikkes der 587 mia. liter øl verden over [27] og i Europa produceres der ca. 396 mia. liter øl [28], hvilket er en fordel for Carlsberg, fordi virksomhedens kernekompetence er at producere, markedsfører og afsætte øl. En ulempe for Carlsberg er, at øl er meget lokalt [29], og derfor kan Carlsberg ikke standardisere deres produktparameter til eksportmarkederne. Derfor er det meget omkostningstungt for Carlsberg, at tilpasse deres koncept til hvert eksportmarked, men virksomheden har vha. opkøb tilpasset konceptet til eksport, og har gennem den strategi fundet en metode til at lempeliggøre eksportbarrierne på eksportmarkederne, og den lokale præference til øl.

Dertil er det spanske øl marked er i vækst ”Así lo reflejan los datos de recaudación publicados por la Agencia Tributaria y que indican que se comercializaron 3.538 millones de litros de cerveza, un

3,2% más que en el mismo período del año anterior”^{30}. Dette er en fordel, da Carlsberg A/S har så

lav indflydelse på det spanske marked, og ud fra dette citat kan det antages at marked for øl er I vækst i Spanien. Øl er et heterogent produkt, hvor der er forskellige præferencer til den smagsmæssige kvalitet, som alt andet lige er en fordel, fordi Carlsberg gennem en længere årrække har etableret en produktportefølje bestående af 500 brands, og sub-brands. De 500 brands giver et billede af, hvor stor betydning miljøafstand kan have med hensyn til øl. Lovgivningen vil påvirke Carlsberg, fordi i eksempelvis Spanien er aldersgrænsen for køb af alkohol 18 år [31]. Det vil alt andet lige betyde for Carlsberg, at virksomheden skal forvente et reduceret potentielt marked, og en ulempe er at virksomheden ikke har mulighed for at tilpasse produktet til eksportmarkedet ved lovgivnings faktoren. Dertil kommer de enkelte eksportmarkeders punktafgifter til alkohol, som kun

kan påvirke Carlsberg A/S positivt, da Danmark har én af Europas højeste punktafgifter i forhold til
alkohol^{32}. Derfor er virksomheden mere konkurrencedygtige på eksportmarkederne. Carlsberg A/S’

koncept er stærkt, men kun fordi Carlsberg har etableret sig viden om, hvordan de tilpasser konceptet til eksportmarkederne.

27

http://comparecamp.com/beer-wine-comparison-of-popular-brands/

28

http://www.brewersofeurope.org/site/countries/key-facts-figures.php

29

https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54

30

http://cincodias.com/cincodias/2016/05/02/economia/29_577669.html

31

http://elvientoblanco.blogspot.dk/2012/02/edad-minima-legal-para-adquirir-y.html

32

http://www.skm.dk/skattetal/satser/satser-og-beloebsgraenser/oel-og-vinafgiftsloven

Side 12

SRP

12

3.2 Kapacitet

Carlsberg A/S står selv for produktionen af øl, og har omkring 75 lokalt placeret produktionshaller

rundt om i verdenen. Det er en fordel for virksomhedens logistiske effektivitet, da det alt andet lige giver høj fleksibilitet og kortere leveringstid af produkterne. På den anden side er det nødvendig for Carlsberg at have lokale bryggerier, som tilpasser produktet de lokales præferencer, fordi øl er

lokalt. I Danmark har Carlsberg A/S Skandinaviens største og mest teknologiske bryggeri, som har
kapaciteten til at producere omkring 1,4 mia. flasker øl om året^{33}. Carlsberg A/S står for Coca-

Colas produktion, markedsføring og salg i Danmark, gennem en licens produktion. Hele koncernen producerede og omsatte 000 liter øl i 2014. I Carlsberg kan i denne forbindelse benytte sig af deres store og effektive kapacitet, når de skal penetrerer nye markeder

Carlsberg anvender indirekte distribution, for at opnå så høj tilgængelighed hos forbrugerne. Det er en fordel for Carlsberg at benytte sig af indirekte distribution, fordi konceptet er relativt lavinteresse baseret og ved brug af selektiv distribution vil forbrugeren alt andet lige have andre muligheder.

                                                                 34
Kapacitetudnyttelse i Carlsbergs A/S sker gennem brugen af share best pratice , da Carlsbergs i

2003 opkøbte en del lokale bryggerier primært i Vesteuropa. Carlsberg A/S analyserede sig frem til,

at hver bryggeri havde deres kernekompetencer i værdikæden, og for at opnå stordriftsfordele trods

præferencerne til lokale brands benyttede Carlsberg A/S af share best pratice. Det er en fordel for

Carlsberg at benytte sig af share best pratice og høj kapacitetudnyttelse, fordi det skaber værdi i produktionen samtidigt med at omkostningerne falder. Det er en værdiskabende faktor for slutbrugeren, at fremstillingsprocesserne uddelegeres til kapaciteter med hver deres kompetence inden for produktion. Dog har kapacitetsudnyttelsen været præget af de øst- og vesteuropæiske marked, hvor Carlsberg af effektiviseringsmæssige og rationeringsmæssige årsager måtte lukke

             35
nogle bryggerier . Salget i Carlsberg foregår på business to business marked, hvor Carlsberg A/S

afsætter til off-trade og on-trade kunderne. Carlsberg A/S har kapaciteten til vækst internationalt.
Derfor vurderes Carlsberg A/S’ kapacitet til at være en stærk parameter.

3.3 Kompetencer

Carlsberg A/S besidder allerede viden og know-how på eksportmarkederne, da virksomheden

operer på 140 internationale markeder og i 3 regioner. Ud af de 140 markeder har Carlsberg ikke

33

http://www.scm.dk/14-milliard-flasker-øl-kører-på-skinner-i-fredericia

34

https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54 - 5:43

35

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Carlsberg_AnnualReport_20

15-uddrag-DK.pdf

Side 13

SRP

13

egen produktion, distribution og salg i Spanien. Carlsberg A/S har eget laboratorium^{36}, hvor

virksomheden har stærke kompetencer inden for byg, gær, ingredienser og bryggerteknologi,

hvilket er en fordel for Carlsberg A/S at have fokus på forskning og udvikling, da nye

fremstillingsmetoder kan medføre at produktionen optimeres, og omkostningerne outsources til teknologien. Dertil ejer Carlsberg en del bryggerier rundt om i verdenen, hvor de tidligere ejere står for produktionen, men de opfylder Carlsbergs forudsætninger til produktionen, for at påvirke

                37
udviklingen positivt . At Carlsberg A/S’ kompetencer er stærke, ses også på hvor stor en andel af

omsætningen der stammer fra eksportmarkederne. Cirka 3% [38] af Carlsberg Groups nettoomsætning er fra Danmark, det vil sige at Carlsberg har en internationaliseringsgrad på 97%. Det kan derfor

vurderes at Carlsberg A/S kompetencer er stærke

3.4 Kapital

Carlsberg A/S har en sund økonomi, dog er netto omsætningen faldet i 2015 med cirka 1,5% i

forhold til det forrige år 2014. ”Carlsberg’s shares, along with their competitors in the industry, have been the steadily climbing, reaching record highs in March of this year, with Anheuser-Busch

being the only one showing continued growth”^{39} Carlsbergs investorer vurderer ud fra en
værdiskabelse, at aktierne i Carlsberg A/S har en fornuftig price earing, det er en fordel at kursen på

virksomhedens aktier lever op til aktieanalytikernes forventning, som giver et revisende billede af

Carlsberg A/S’ aktiekurs, og samtidigt for at varetage interessenternes forventning om at have en
positiv langsigtet investering med afkast. På den anden side oplyser Nordea, at Carlsberg A/S’

prissætning gør aktien mindre attraktiv, i forhold til de andre alternative investeringsmuligheder, som findes på markedet. [40] Egenkapitalen pr 31. December 1 mia. kr., [41] hvilket er en

fordel for virksomhedens lånemuligheder til ekspansion på eksportmarkederne. Carlsberg A/S’

kapital vurderes til at være stærk, og lånemulighederne for at kunne ekspandere virksomhedens koncept og kapacitet på international sigt.

36

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Carlsberg_AnnualReport_20

15-uddrag-DK.pdf
37

https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54

38

http://www.proff.dk/regnskab/carlsberg-danmark-as-coca-cola-778/fredericia/almindelig-reng%C3%B8ring-i-

bygninger/2/
39

http://spotlightonbusinessmagazine.com/2016/10/carlsberg-needs-more-beer-and-less-head-in-its-forward-price-

earnings-ratio/
40

Ugebrev.pdf side 5

41

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Carlsberg_AnnualReport_20

15-uddrag-DK.pdf

Side 14

SRP

14

3.5 Delkonklusion

Carlsberg A/S’ eksportberedskab er alt i alt stærkt. Deres koncept er egnet til eksport, hvilket er et

krav og en fordel for at bevæge sig ud på eksportmarkederne. Kompetencerne inden for produktion, distribution, salg og eksport er allerede veletableret i virksomheden, fordi de på nuværende tidspunkt har stor erfaringen med eksport. Kapitalen i Carlsberg er også stærkt, fordi virksomheden

har en sund økonomi. Det er en fordel for Carlsberg A/S at have en stærk økonomi, når
virksomheden ønsker at ekspandere til eksempelvis det spanske marked. Det giver Carlsberg A/S

muligheden for at optage lån til kapital tunge investeringer.

Side 15

SRP

15

4.0 Landeanalyse af det spanske marked

Jeg har valgt at afgrænse min analyse af det spanske marked til følgende punkter i landeanalyse, som jeg mener kan påvirke Carlsbergs udvikling: Klimatiske forhold, finansielle forhold, demografisk analyse, økonomiske forhold, kulturelle forhold, prisniveau og konkurrencesituation.

Af ovenstående forhold vil jeg analysere Carlsberg A/S’ muligheder og trusler i Spanien

4.1 Generelle forhold:

Inden for de generelle forhold, vil jeg inddrage de klimatiske forhold, finansielle forhold, demografisk analyse, økonomisk forhold og kulturelle forhold, fordi disse forhold kan påvirke Carlsbergs udvikling

Klimatiske forhold

Spaniens klima inddeles i tre geografiske områder. Det betyder for de klimatiske forhold, at den nordlige kyst er varm og fugtig, hvor Spaniens centrum er præget af ekstreme temperaturer i sommerhøjtiderne, og kolde vintre temperaturer. Den sydlige del af Spanien ved

Middelhavsområdet er temperaturerne varme hele vinteren, og der er høje temperaturer om sommeren. ”Teniendo en cuenta la extensión y diversidad de España, el clima es muy diferente de unas regiones a otras. Así por ejemplo el sur es caluroso (excepto en las zonas montañosas)” [42] Det seneste århundrede har der været klimaændringer i Spanien [43], og der er i takt med dette kommet et varmere klima, hvilket har medført at turistsæsonen i Spanien er forlænget. ”Las ventas de cerveza al canal hostelero crecieron en 2015 un 3,2% hasta los hectolitros”. [44]

I takt med en forlænget turistsæson og højere gennemsnitlig temperatur har salget af øl været forbedret. ” La buena climatología también ha contribuido a estos resultados, ya que el verano de

2015 fue el segundo más cálido desde 1961 -solo superado por el de 2003-16”. [45]

Ved Spaniens klimatiske forhold findes der udelukkende muligheder for Carlsberg A/S. Det bør

anses om en mulighed, at ølforbruget i Spanien er stigende, i takt med at der har været klimaændringer, hvilket endvidere betyder, at der er et stigende potentielt marked i Spanien.

42

http://www.guiamundialdeviajes.com/espana/tiempo-clima-geografia

43

http://www.klimadebat.dk/klimaet-i-spanien-r213.php

44

http://www.cerveceros.org/ingles/pdf/CE_Informe_socioeconomico_2015_v2.pdf - side 16

45

http://www.cerveceros.org/ingles/pdf/CE_Informe_socioeconomico_2015_v2.pdf - side 16

Side 16

SRP

16

Demografisk analyse:

Spanien er med over 46,7 millioner indbyggere Europas 7 mest folkerige nation [46].

Befolkningstilvæksten i Spanien er stagnerende, og er ca. på 0,06% årligt [47]. Nye tal fra El Pais viser, at nyfødte er blevet reduceret med 4% siden 2015 ”Los recién nacidos se han reducido un

4% y hay casi 13.000 personas menos que la primera mitad de 2015”^{48}.Den lave

befolkningstilvækstrate er blandt andet, fordi Spanien har været påvirket af hjerneflugt, som skyldes det lave udbud af arbejdsmuligheder [49]. Urbaniseringsgraden i Spanien er 79,6% [50], og den har været stærkt stigende. Den gennemsnitlige levetid og interesse for sundhed i Spanien er steget, og dermed sagt er sundhedsindustrien og medicinalindustrien i vækst. Stigende fokus på sundhed har medført at der er et stigende ældre segment i den spanske population [51].

Ved Spaniens demografiske forhold findes der både trusler og muligheder for Carlsberg A/S. Den
stigende urbaniseringsgrad i Spanien er en mulighed for Carlsberg A/S, da virksomheden i større

grad kan fokusere på Spaniens større byer med hensyn til markedsføring og distribution.

Det er en trussel at der er stigende fokus på sundhed, fordi Carlsberg A/S primære produkter er

kalorierige, og henvender sig ikke til det sundere segment. På den anden side er alkohol en integreret del af den spanske middelhavs mad.

Økonomiske forhold

Spaniens har verdens 15 største økonomi med en BNP på 1.213 mia. dollars. Spanien har været stærkt påvirket af recession, og stilstand i BNP ‘ens udvikling, men i 2013 brød Spanien den økonomiske recession [52], og allerede i 2015 havde der været en BNP tilvækst på 3,2%, og prognoser forventer samme vækstrate i 2016. Det økonomiske opsving havde også en positiv effekt på forbrugernes tillid, hvilket medførte at forbrugerne afsatte højere udgifter til bar og restaurantbesøg.

Det resulterede også i stigning på off-trade og on-trade markedet [53]. Stigningen i spaniernes udgifter

46

http://data.worldbank.org/indicator/SP.POP.TOTL?year_low_desc=false - Besøgt den 13/12/16

47

http://data.worldbank.org/indicator/SP.POP.GROW - Besøgt den 13/12/16

48

http://elpais.com/tag/crecimiento_demografico/a - Besøgt den 13/12/16

49

http://spanienidag.es/spanske/nyheder/spanien-v-rst-ramt-af-hjerneflugt - Besøgt den 13/12/16

50

http://geotema.dk/data/databank/befolkning/bybefolkning-urbanisering - Besøgt den 13/12/16

51

Euromonitor – Country profile spain - Besøgt den 13/12/16

52

http://www.faktalink.dk/titelliste/kris/kriseuro - Besøgt den 13/12/16

53

Euromonitor Alcoholic drinks in Spain – Important trends and developments - Besøgt den 13/12/16

Side 17

SRP

17 til forbrug medførte en vækst til øl- og vinindustrien på c.a. 2%. Til gengæld er BNP pr indbygger lav med 26.100 dollars, hvor i mod Danmarks BNP pr. indbygger er på ca. 53.300 dollars [54], men på den anden side er Spaniens prisniveau lavere end det danske. Spanien har også en lavere købekraftsparitet på cirka 33.393 dollars, hvor Danmark har købekrafsparitet 45.054 dollars, men Spanien har en lavere punktafgift på øl og vin, fordi det gavner turistbranchen og vinindustrien [55].

Turistbranchen dækker over 5% af Spaniens BNP, og beskæftiger én ud af 10 i den spanske arbejdsstyrke [56]. Turismen har en afgørende rolle for at forbedre arbejdsløshedsstatistikkerne, og industrien bliver støttet af lempelige skatteforhold. [57]

Arbejdsløshed er et stort problem i Spanien, og raten for arbejdsløse er ca. 20% [58], selvom beskæftigelsen er stigende, så er ledigheden i Spanien en

af de højeste satser i EU.^{59}

Der findes både muligheder og trusler ved Spaniens økonomiske forhold for Carlsberg A/S. Det bør

ses som en mulighed at Spanien har lavere alkohol punktafgifter, hvilket der alt andet lige betyder højere avance. Turistbranchen i Spanien er en afgørende rolle i spansk økonomi, som samtidigt

bliver tilgodeset gennem lavere skatteforhold. Det er en mulighed for Carlsberg A/S, at de

potentielle on-trade kunder får statsstøtte, og at industrien udgør 5% af den samlede BNP. Den høje

arbejdsløshed i Spanien er en trussel for Carlsberg A/S, fordi 20% af den spanske befolkning derfor

har et lavere rådighedsbeløb, og ikke har samme økonomiske mulighed.

Finansielle forhold

Spaniens inflationsrate er på nuværende tidspunkt på et stabilt niveau, hvor der ikke er tegn på deflation, da den florer mellem 0,65 – 0,70 % [60]. Inflationsraten har dog gennem mange år været påvirket af indførelsen af euroen, men prisniveauet er faldet ned på et tilfredsstillende niveau.

Euroen har medført, at Spanien klare sig iøjnefaldende bedre, på grund af den implementerede nye valuta. [61] Euroen er pålagt konvergenskriterierne, hvilket endvidere har stor betydning for den spanske finanspolitik, fordi Spanien tidligere har kunne depreciere og appreciere den tidligere valuta, hvilket var en kortvarig fordel. Indførelsen af euroen har også medført, at staten kan

54

https://di.dk/SiteCollectionDocuments/Opinion/Konjunktur/Markedfokus/Spanien.PDF - Besøgt den 13/12/16

55

http://finanzas.excite.es/impuestos-alcohol-espana.html - Besøgt den 13/12/16

56

Euromonitor - Country profile Spain - Besøgt den 13/12/16

57

Euromonitor – Country profile Spain -Economic Structure and Major Indutries - Besøgt den 13/12/16

58

http://da.tradingeconomics.com/spain/unemployment-rate - Besøgt den 13/12/16

59

Euromonitor - Country profile Spain – overview of the Economy - Besøgt den 13/12/16

60

http://da.tradingeconomics.com/spain/inflation-cpi - Besøgt den 13/12/16

61

http://www.ladanesa.com/temaadebat/43-nyheder/temaadebat/5050-euroens-dobbelte-betydning-for-den-spanske-
finanssyge - Besøgt den 13/12/16

Side 18

SRP

18 finansiere statsgælden til lavere omkostninger, da renten er lavere. Renten er lavere fordi efterspørgsel på euroen i et internationalt perspektiv er stærk, og det er en relativ sikker investeringsmulighed, ifølge Tina Winther Frandsen, som er euroanalytiker. På den anden side taber Spanien på konkurrenceevnen, fordi lande som eksempelvis Tyskland er med til at hæve euroens værdi. Valuta situationen i Spanien er gynge og karrusel, fordi Spanien er svækket på konkurrenceevnen på grund af euroens værdi, men på den anden side kan Spanien finansiere statsgælden hurtigere, og udlånsmulighederne er gode.

Det er klart en mulighed for Carlsberg A/S at der er konvergenskriterier i forhold til Spaniens

medlemskab i EU, og kriterierne indeholder blandt andet at inflationstakten skal være stabil. Det er

en mulighed for Carlsberg A/S at forbrugerpriserne er stabile, og at valutaen ikke kan udsættes for
spekulation, fordi efterspørgselen er så høj. På nuværende tidspunkt outsourcer Carlsberg A/S’

produktionen, distributionen og salget i Spanien gennem en licensproduktion til San Miguel. Det bør ses som en klar mulighed, at renten er historisk lav, som alt andet lige betyder at etableringsmulighederne for produktion i udlandet og herunder direkte investering for Carlsberg er gode.

Kulturanalyse

Jeg har valgt at inddrage forretningskulturen i min analyse af de kulturelle forhold på det spanske

marked, da Carlsberg A/S’ har B2B kunder. Dertil vil jeg inddrage forbrugerkultur, fordi
Carlsberg A/S har stærke kompetencer indenfor markedsføringen af øllet. Forbruger kulturen vil

være afgrænset til alkoholindtagelse.

Forretningskultur

Den spanske kultur og andre middelhavsområder er ifølge Edward t. Halls højkontekst, hvor den skandinaviske kultur er udpræget lavkontekst [62]. Det betyder blandt andet for danske virksomheder, at der i Spanien er et meget løst tidsbegreb, og tidsplaner kan være svære at overholde, hvor forhandlinger ofte trækkes ud [63]. Omverden beskriver dette spanske begreb som Mañana-kulturen.

Det kan relateres til højkontekstens indirekte kommunikation, samtidigt er personlig kontakt i spansk forretningsliv vigtigt. Den personlige kontakt i Spanien har stor betydning for forretningslivet og udbredelsen af netværket. Det indebærer at den forretningsdrivende yder

62

Edward T. Hall, Beyond Cultur 1990 s 6 -7 – bog lånt den 7. Dec. 16

63

http://spanien.um.dk/da/eksportraadet/spanien-som-marked/forretningskultur/ - Besøgt den 13/12/16

Side 19

SRP

19 gensidige tjenester for virksomheden, for at øge netværket af samarbejdsmuligheder. Netop denne faktorer ses også i Hofstedes sammenligning mellem Danmark og Spanien, hvor Spanien er kollektivistiske, hvilket betyder for danske virksomheder, at det sociale ansvar har stor betydning [64].

I forbindelse med Richard Gesteland, er relationship-focused kulturen også forbundet med at personlige relationer er vigtige. Eksempelvis skal indkøbschefen for en dansk virksomhed yde gratis tjenester for den spanske leverandør, men samtidigt skal den danske indkøbschef forvente at denne tjeneste er gensidig.

Forskellen mellem det danske og spanske struktureringsbehov er stor. Det betyder for en dansk virksomhed, at de skal kræve faste og klare rammer, hvor det skandinaviske forretningsliv ønsker om mere frie rammer. Det ses også på magtdistancen mellem Danmark og Spanien [65]. Behovet for strukturering og den høje magt distance i det spanske forretningsliv giver store kultur forskelle mellem Danmark og Spanien.

Det er klart en trussel for Carlsberg A/S, at der er så stor forretningsmæssige forskelle, og det vil
derfor blive kompliceret, hvis Carlsberg A/S skal etablere produktion, distribution og salg i

Spanien. Grundet det store behov for strukturering og sikkerhed, er det nødvendigt for Carlsberg

A/S, at fremvise resultater til en eventuelt spansk udlåner, fordi der er stor bekymring for

forandringer, og der på nuværende tidspunkt er eksisterende nogle hårde konkurrenter i

bryggeribranchen. Derfor er det en mulighed, at Carlsberg A/S er så anerkendt og en kapitalstærk

virksomhed, som allerede har en stor position på det internationale marked.

Forbrugerkultur

Alkohol er en integreret del af det spanske samfund, og Spanien har en del faste traditioner året rundt. Én af fænomenerne, som primært henvender sig til det unge segment er ”El botellón”, hvor målgruppen er 16-24 årige. “Reunión masiva de jóvenes de entre 16 y 24 años, fundamentalmente, en espacios abiertos de libre acceso, para beber la bebida que han adquirido previamente en

comercios, escuchar música, y hablar”.^{66} Begrebet ”El botellón” hentyder til, at reducere

omkostningerne ved alkoholforbruget, inden de unge tager i byen, hvor alkohol omkostningerne er relativt højere. “La denominación hace referencia a que, para abaratar el coste de la bebida, se

64

https://geert-hofstede.com/spain.html - Besøgt den 13/12/16

65

Henvises til billag

66

https://www.uclm.es/profesorado/ricardo/PeriodicoMAG/13/Botellon.html - Besøgt den 14/12/16

Side 20

SRP

20 consume el alcohol (mediante botellas y tetra brik de aproximadamente 1 litro, hielo y vasos de tubo o cachis (también llamados minis), antes de dirigirse más tarde a pubs, discotecas, o conciertos donde el precio de las bebidas suele ser varias veces más caro. Se practica principalmente en España”. Traditionen giver også et billede af de unge spaniers økonomiske forhold, fordi de tager alternative midler i brug for at samles. For eksempel har mange unge spaniere byttet sit foretrukne ølmærke for et privat label alternativ, som kun koster € 0,24 per dåse [67]. Ungdomsarbejdsløsheden i Spanien er omkring 60% [68], hvilket er utrolig højt, dertil får de unge spaniere ikke uddannelsesstøtte, som de unge gør i Danmark. Derfor er de unges rådighedsbeløb ikke særligt højt. Denne gruppe af unge betegnes også som den tabte generation, og de unge rejser ud af landet for at finde arbejde. På længere sigt vil dette volde det spanske samfund problemer i fremtiden, fordi der vil være mangel på kvalificerede unge.

Forbrugerkulturen ift. præferencer, indkøb- og forbrugsvaner er øl den foretrukne drikkevarer for de fleste spaniere, som drikker alkohol, når de forlader hjemmet. ” La cerveza es la bebida preferida por la mayoría de los españoles que beben alcohol cuando salen de casa”. De geografiske områder i Spanien har også forskellige præferencer, indkøbs- og forbrugsvaner, eksempelvis er Andalusien den region i Spanien, hvor 54,4% af indbyggerne foretrækker at drikke øl uden for hjemmet. ” Así, Andalucía es, con una notable diferencia, la región de España más cervecera. Más de la mitad de los andaluces que beben alcohol fuera de su casa (54,4%) se decantan por la cerveza.”. De 54,4% er cirka 8 procentpoint højere end landsgennemsnittet af øl indtagelse, som er 46,5%. I den nordvestlige region forbruges det substituerende produkt i højere grad, nemlig vin. Cirka 30% af indbyggerne har præference til vin. ” En cambio, en la zona noroeste de España (Galicia, Asturias, Cantabria y parte de Castilla Léon), destaca el consumo de vino”.

Der findes muligheder og trusler ved forbrugerkulturen på det spanske marked for Carlsberg A/S.
Det bør ses som en trussel for Carlsberg A/S at de unges rådighedsbeløb og

ungdomsarbejdsløsheden er forringet, fordi de unge eksempelvis benytter sig af billigere

alternativer. Det bør ses som en mulighed for Carlsberg A/S at ølkulturen i Andalusien er stor, fordi

virksomheden kan målrette deres salg og markedsføring mod denne region. På den anden side er det

67

Euromonitor – Consumer lifestyle – 10 aug. 2015, besøgt 14/12/16

68

http://www.dr.dk/nyheder/udland/spanien-ungdomsarbejdsloesheden-rammer-rekordhoeje-60-procent - besøgt den
14/12/16

Side 21

SRP

21 en trussel, at den nordvestlige befolkning foretrækker det substituerende produkt. Det er en trussel

for Carlsberg A/S, fordi det gør konkurrencesituationen hårdere.

4.2 Specifikke forhold:

Inden for de specifikke forhold vil jeg komme indover prisniveau og konkurrencesituationen Prisniveau

Prisniveauet i Spanien er lavere end det danske, og Spaniens samlede prisniveau er 9 procent point under det europæiske gennemsnit [69], men set i det økonomiske billede af en lav BNP pr indbygger har det også en sammenhæng. Når man ser på det spanske lønniveau sammenlignet med medlemmer i EU med samme valuta er det spanske lønniveau lavt, og cirka 35% lavere end det tyske lønniveau. ”La brecha salarial entre España y Alemania es de 875 euros mensuales, es decir

que, el salario español es un 34,8% menor que el alemán”.^{70} Prisniveauet for alkoholiske

drikkevarer og tobak i Spanien er 15 procent point lavere end gennemsnittet, hvor restauranter og hoteller er 21 procent point lavere end gennemsnittet. Derfor er Spanien også et udsøgt turistmål, fordi eksempelvis de skandinaviske turister får mere får pengene, fordi der er lavere forbrugerprisindeks.

Det er klart en trussel for Carlsberg A/S, at prisniveauet er lavere i Spanien i forhold til

Skandinavien, når virksomheden afsætter produkter med en stærk mærkevareprofil, og prisnedsættelse skader avancen. På den anden side er det en mulighed, fordi det øger attraktivteten for turister, at besøge Spanien, fordi de har et lavt prisniveau. Det er også klart en mulighed for

Carlsberg A/S, at lønniveaet i Spanien er så lavt, fordi det vil betyde lavere

produktionsomkostninger ved givetvis egen produktion i Spanien.

Konkurrencesituation

”El consumo de cerveza en España alcanzó el año pasado su máximo histórico. Así lo reflejan los datos de recaudación publicados por la Agencia Tributaria y que indican que se comercializaron

3.538 millones de litros de cerveza, un 3,2% más que en el mismo período del año anterior.”

Ølforbruget har nået historiske vækstrater, og derfor er der stor konkurrence om markedsandelene. [71]

69

http://www.eu.dk/da/fakta-om-eu/statistik/prisniveauer-i-eu-landene

70

http://www.larazon.es/economia/el-salario-espanol-se-encuentra-un-17-8-por-debajo-de-la-media-de-la-ue-

PD
71

http://cincodias.com/cincodias/2016/05/02/economia/29_577669.html

Side 22

SRP

22

Samtidigt blev der i 2015 produceret 0 liter øl [72], hvor 90% af det spanske ølforbrug er lokalt produceret [73]. Her var 58% af øl salget afsat på et stigende on-trade segment [74].

Konkurrencesituationen på det spanske øl marked er præget af hård konkurrence fra primært 3 store udbydere. Priskonkurrencen er ikke så afgørende, da der er stærke præferencer og relativt høj avance [75]. I denne branche udspiller konkurrencen i overvejende grad ud fra mærkevareprofil. Den største udbydere og markedsleder på det spanske marked er Heineken España SA, og denne koncern har 31,7% af markedsandelene. I årrækken 2011 til 2015 har Heineken España SA mistet

0,5% af deres markedsandele [76]. Dernæst kommer markedsudfordreren Mahou SA, som har 29,6% af markedsandelene, og har i analyseperioden 2011-15 haft en vækst på 0,7% markedsandele. Den tredje største konkurrent på det spanske øl marked er Damm SA, som har 12,8 % af markedsandelene [77]. Derfor er konkurrenceformen på det spanske bryggerimarkedet differentieret duopol, fordi der er få store udbydere og nogle små. Det betyder for konkurrencen i branchen, at den nuværende markedsleder er foran med produktudvikling, har stort kendskab til markedet, fastsætter prisniveauet og har den bredeste distribution [78]. Disse tre udbydere er placeret i samme

produkt og er i snæver konkurrence med Carlsberg A/S, hvis Carlsberg A/S skal etablere

selvstændigt i Spanien [79]. Indenfor samme produktkategori, er der en del microbryggerier og non-alkohol udbydere, som har oplevet en samlet vækst på 2% [80]. Det betyder blandt andet at der er endnu hårdere konkurrence. Inden for den brede konkurrence er en del substituerende produkter, som opfylder samme behov for forbrugerne. Den største substituerende konkurrent inden for det spanske marked er Bodega, som afsætter vin og primært rødvin. Det betyder for konkurrencen, at virksomhederne inden for samme produkt skal udbyde et ekstraordinært præferenceskabende produkt, fordi trusselen fra substituerende produkter er hårde. Det bør anses om en mulighed, at

markedet for øl i Spanien er stort, set ud fra produktionen i 2015. En mulighed for Carlsberg A/S er
forbrugsmønsteret inden for øl, fordi Carlsberg A/S’ nuværende produkt parameter er differentieret,

og tilpasset til lokale forhold på de internationale markeder. Derfor er der i forbindelse med produkt

72

http://www.brewersofeurope.org/site/countries/key-facts-figures.php - Besøgt den 13/12/16

73

Euromonitor – Beer in Spain – trends - Besøgt den 13/12/16

74

Euromonitor – alcholic drinks in Spain - Total volume - Besøgt den 13/12/16

75

http://www.cerveceros.org/ingles/pdf/CE_Informe_socioeconomico_2015_v2.pdf - comsumption - Besøgt den

14/12/16
76

Euromonitor – Beer in Spain – Total volume – 2011-15 - Besøgt den 13/12/16

77

Euromonitor – Beer in Spain – company shares - 7 juni. 2016 – besøgt den 14/12/16

78

http://www.expansion.com/empresas/2015/07/20/55acbd13158b4574.html

79

Henvises til billag 3

80

Euromonitor – Beer in spain – Trends - 7 juni. 2016 – besøgt den 14/12/16

Side 23

SRP

23 parameteren ingen eksportbarrierne, fordi forbrugsmønsteret i Spanien er sammenligneligt med

Vesteuropa, som Carlsberg A/S allerede har kendskab til.

Det er klart en trussel for Carlsberg A/S, at konkurrencesituationen i Spanien er så hård.

Indtrængningsbarrierene er hårde, og truslen fra substituerende produkter øger også

konkurrenceniveauet i branchen. Det er klart en trussel for Carlsberg A/S, at ølmarkedet har nået

historiske vækstrater, og markedet mere eller mindre er mættet. De store udbydere i branchen har vundet markedet ved at skabe en mærkevareprofil hos mellemhandlere og slutkunder, samtidigt er

der snæver konkurrence om samme kunder. Eksempelvis er det en trussel for Carlsberg A/S, at der

hurtige konkurrentreaktioner, fordi der er konkurrenterne overvåger. På den anden side har Carlsberg en stærk kapital vurderet ud fra eksportberedskabet, og har likviditeten til at kunne penetrerer det spanske marked.

4.3 Delkonklusion

Overordnet set vil det spanske marked være meget attraktivt for Carlsberg A/S. Spanien er et udsøgt

turistmål, og Spanien er den største konsument af øl per capita i Sydeuropa. Dertil er det en

mulighed for Carlsberg A/S, at der er økonomisk vækst i samfundet, og øl forbruget er stigende på

grund af de ændrede klimatiske forhold. Mulighederne for Carlsbergs udvikling forøges især pga.

en forøgelse i spaniernes restaurantbesøg. Forbrugerkulturen i det spanske samfund for øl er en

mulighed for Carlsberg A/S udvikling, fordi befolkningen i overvejende grad drikker øl uden for

hjemmet, og i eksempelvis Andalusien er forbruget højere end landsgennemsnittet. Der findes også trusler ved det spanske marked. En meget anderledes kultur set fra en skandinavisk eksportørs synsvinklet, som kan give kulturelle sammen stød og vanskeligheder i markedsbearbejdningen.

Samtidigt er arbejdsløshed høj, og især for unge, som tager billigere alternativer i brug, fordi deres rådighedsbeløb er påvirket af faldende indtægt og ingen jobmuligheder. Det lavere prisniveau i Spanien er en mulighed for Carlsbergs udvikling, da de kan være mere konkurrencedygtige overfor forbrugernes relativt lave rådighedsbeløb. Konkurrencesituationen i den spanske bryggeribranche er hård, og eksisterende virksomheder sidder solidt på markedsandelene. Der er også snæver

konkurrence om samme kunder, som Carlsberg A/S henvender sig til. Konkurrencesituationen er

også generelt præget af hårde indtrængningsbarrierer og truslen fra substituerende produkter, fordi den spanske kultur er opbygget omkring en vin kultur.

Side 24

SRP

24

5.0 Vækstmuligheder på det spanske marked

Jeg vil vurdere Carlsberg A/S’ vækstmuligheder på det spanske marked og komme med

strategiforslag til Carlsbergs, hvordan Carlsberg skal fremtidige vækst mulighede operationelle, ved hjælp af Ansoffs vækststrategier. Dernæst vil jeg vurdere nødvendigheden ift. differentiering af handlingsparametrene.

5.1 Muligheder

Der er store muligheder på det spanske marked, fordi Spanien er den største konsument af øl per

capita i Sydeuropa. Dertil er det en mulighed for Carlsberg A/S, at der er økonomisk vækst i

samfundet, og øl forbruget er stigende på grund af de ændrede klimatiske forhold og en forlænget turistsæson. Det økonomiske opsving havde også en positiv effekt på forbrugernes tillid, hvilket medførte at forbrugerne afsatte højere udgifter til bar og restaurantbesøg. Det er klart en mulighed

for Carlsberg A/S at forbrugerne i Spanien er begyndt at prioritere bar og restaurantbesøg igen,
hvilket medfører vækst i restaurationsbranchen, og dette er Carlsberg A/S’ potentielle on-trade
kunder. Det er klart en fordel, at Carlsberg A/S kan øge indtjeningen ved at oprette egen produktion

i Spanien, fordi virksomheden på nuværende tidspunkt benytter sig af licensproduktion i Spanien

set fra beskrivelsen. Det er en mulighed fordi Carlsberg A/S’ eksportberedskab ud fra ovenstående
analyse er egnet til eksport. I forhold til Carlsberg A/S’ handlingsparametre på det danske marked,

så har virksomheden kapitalen, konceptet og kompetencerne til at differentiere for at tilpasse det spanske marked. Det er bør ses som en mulighed, at udbuddet af arbejdskraft på det spanske marked er så stort, da ledigheden er så høj i Spanien. Det store udbud af arbejdskraft og lave

lønninger betyder også for Carlsberg A/S, at der alt andet lige vil være reduceret

produktionsomkostninger i forhold til den danske produktion. De geografiske områder i Spanien har også forskellige præferencer, indkøbs- og forbrugsvaner. Dertil er det en mulighed for Carlsberg

A/S, set ud fra den konkurrencemæssige situation, at markedslederen på det spanske marked har

haft negative vækstrater ift. deres markedsandele. Dertil er det også en mulighed, at den snævre konkurrence i bryggeribranchen, primært konkurrere på mærkevareprofil, og ikke prisparameteren, men på den anden side er konkurrencen om markedsandelene i Spanien hård.

Side 25

SRP

25

5.2 Operationel mål med vækststrategier

På baggrund af min beskrivelser og analyser vil jeg bearbejde nedenstående operationelle mål, da der er mulighed for at Carlsberg kan vækst vha. dette.

5.2.1 Egen produktion

På baggrund af Carlsbergs nuværende engagement i Spanien, benytter Carlsberg A/S af

licensproduktion på det spanske marked. Derfor er der vækst potentiale i Spanien. Ydermere har Carlsberg et stærkt eksportberedskab, og en internationaliseringsgrad på 97%. Derfor opsættes et operationelt mål om at: Carlsberg skal anvende den internationale placeparameter til at foretage produktion i udlandet, med henblik på direkte investering, og etablere egen produktion i Spanien vha. opkøb i primo 2017. I forlængelse heraf, erobre minimum 5% af

markedsandelene på det spanske marked i ultimo 2017. Dette tiltag indeholder at Carlsberg A/S

skal etablere egen produktion i Spanien, men for at fremme udviklingsprocessen, skal

virksomheden opkøbe et eksisterende bryggeri i primo 2017. Carlsberg A/S skal dernæst have fokus

på on-trade markedet, da det er størst, analyseret ud fra de specifikke forhold i landeanalysen, men på den anden side er virksomhedens produkter lavinteresse, derfor er det også nødvendigt for Carlsberg at have en høj distributionsgrad. Landeanalysen af det spanske marked gav et positivt billede af de finansielle forhold i Spanien. De finansielle forhold giver Carlsberg muligheden for at

optage rentelave lån, og kombineret med at Carlsberg A/S kan stille stor sikkerhed i form af

virksomhedens stærke kapital i eksportberedskabet, hvilket gør investeringen mere hensigtsmæssig.

For at opnå målet om produktion i udlandet og egen produktion skal Carlsberg A/S benytte sig af

vækststrategien horisontal kunstig integration, som virksomheden tidligere har haft store erfaringer

                               81
med, specielt på det baltiske markedet . Denne strategi kan med fordel anvendes, da Carlsberg A/S

er en kapital stærk koncern, og fordi der er stærke konkurrenter på det spanske marked, men på den anden side også en omkostningstung strategi. Hertil er det en fordel at anvende horisontal kunstig integration, da strategien kan lempeliggøre indtrængningsbarrierene på det spanske marked. Her

skal Carlsberg A/S helt konkret benytte sig af strategien ved, at opkøbe en lokal producent med et

stærk brand i starten af 2017, da 90% af forbruget på det spanske marked er baseret på lokal produktion, derefter tilpasse den nuværende produktion til on-trade segmentet. I forhold til planlægningshorisonten er det realistisk at investere i denne strategi, da strategien fremmer væksten. For at opnå målet om erobringen af 5% af de potentielle markedsandele skal Carlsberg

81

http://penge.borsen.dk/artikel/1/169478/russisk_dyk_fremskynder_carlsberg-opkoeb.html

Side 26

SRP

26

A/S benytte sig af vækststrategien markedspenetrering på deres producentmærke, fordi disse 5%

skal komme fra nuværende markedsleders markedsandele, og fordi der stadig er vækstmuligheder.

Fordi markedet er meget prisfølsomt, og der er snæver konkurrence om kunderne er det nødvendigt, at Carlsberg benytter sig af penetration, som introduktionspris for at imødekomme de nu kunder med en lav intropris, dog vil denne strategi medfører en lavere avance i opstartsperioden. Derfor bør

Carlsberg A/S i opstartsperioden benytte sig af ”stuck in the middel”, fordi virksomheden både har

et unikt produkt, som tillægger ekstra værdi i kundernes øjne, men på den anden side for at opnå det operationelle mål skal Carlsberg have lave omkostninger.

5.2.2 Kendskabsgradsmål

Carlsberg A/S skal øge kendskabsgraden, hvis ovenstående mål skal nås. På baggrund af at

Carlsberg er et branded house, og har omkring 500 indenlandsk og udenlandske brands. Dertil har Carlsberg mange stærke sub-brands, som allerede er veletableret på det spanske marked, eksempelvis Kronenbourg 1664, Grimbergen og Tetleys . Disse produkter har høj kendskabsgrad i Spanien, set ud fra beskrivelsen, og kan derfor hjælpe med at annoncere og øge eksponeringen for producentmærket. Derfor opsættes det operationelle mål om at: Carlsbergs producentmærke skal øge kendskabsgraden på det spanske marked med 30% ultimo 2017. For at realisere det ovenstående operationelle mål skal Carlsberg have en høj tilgængelighed vha. markedsudvikling og stratetisk alliance. For at forhøje kendskabsgraden og synergieffekten på det spanske marked skal

Carlsberg A/S fokusere på de sociale medier, da de slet ikke er oprettet som en spansk facebook

side. Efterfølgende skal de gøre brug af deres sub-brands, som skal hjælpe med at eksponere og

markedsfører producentmærket. Dette er nødvendigt, hvis Carlsberg A/S skal opnå det operationelle

mål om minimum 5% af markedet.

5.3 Tilpasning af marketingmix

Med henblik på at tilpasse marketingmixet, vil jeg benytte mig af teori fra det nationale og internationale parametermix

5.3.1 Pris

Når Carlsberg A/S indtræder på det spanske marked, skal virksomheden være opmærksom på, at
prisniveauet er 9% lavere end det europæiske gennemsnit, derfor skal Carlsberg A/S sænke prisen

på deres produkter, for at være en attraktiv konkurrent på markedet. Efterfølgende skal Carlsberg

benytte sig af penetration. I og med at Carlsberg A/S foretager direkte investering betyder også at

Side 27

SRP

27

virksomheden selv står for produktion, distribution og salg. Det betyder at Carlsberg A/S ikke skal

eksportere produkterne fra et andet marked, som endvidere betyder at der ikke er mulighed for

                                                                  82
priseskalering. Ift. transferpriser skal Carlsberg A/S stadig afregne skatten i Irland .

5.3.2 Place

For at opnå tilfredsstillende vækst på det spanske marked, med ovenstående mål skal Carlsberg A/S

bevare deres anvendes af indirekte distribution. Carlsberg skal anvende en intensiv distributionsstrategi ved at indgå en strategisk alliance med de 3 største detailister, som er Mercadona, Dia og Carrefour. [83] Efterfølgende skal Carlsberg indgå strategisk alliance med de 3 største cafe- og barkæder, som er Restalia Grupo de Eurorestauracion SL, Comess Group SL og Diageo Plc [84]. Det vil alt andet lige føre til en høj distributionsgrad, som er en vigtig parameter for at Carlsberg kan realisere deres operationelle mål, om forøget markedsandele og forøget

kendskabsgrad i 2017 ultimo. Dernæst skal Carlsberg A/S differentiere deres nuværende

internationale placeparameter, som er licensproduktion og investere i produktion i udlandet og direkte investering. Det betyder at Carlsberg nu skal varetage alle værdikædens funktioner, og derfor samtidig bære risikoen selv. Denne tilpasning er muligt, fordi Carlsberg har høj internationaliseringsgrad og et stærkt eksportberedskab, samtidigt er der positive vækstpotentiale.

5.3.3 Promotion

Den nuværende promotion parameter på det danske markedet er tilpasset internationale forhold og er i overvejende grad standardiseret med et stærk og anerkendt budskab. Promotionparameteren bør differentieres således at synenergi effekten og kendskabsgraden øges på det spanske marked, for at opnå det operationelle mål. Det gøres ved at benytte den international promotion form cross-cultural, fordi kulturanalysen gav et retvisende billede, af de store kulturelle forskelle. Dertil skal

Carlsberg A/S benytte sig af reklame og sponsorering. Promotion formen reklame er nødvendig for
Carlsberg A/S indtrædelse på det spanske marked, fordi den rammer bredt, og øger

kendskabsgraden relativt hurtigt. Dertil gør reklamer det muligt at opnå mange geografisk på kort

tid til lave omkostninger pr. eksponering. For at øge synenergieffekten skal Carlsberg A/S benytte

sig af sponsorering, fordi det kan give forbrugerne positive associationer om virksomheden, hvilket specielt er nødvendigt når virksomheden vil udfore nuværende markedsleder.

82

http://nyheder.tv2.dk/nyheder.tv2.dk/nyheder.tv2.dk/nyheder/article.php/id-%3Acarlsberg-derfor-betaler-

vi-kun-21-millioner-i-skat.html
83

Euromonitor – Grocery retrailers in Spain - markedsandele

84

Euromonitor – Cafe and bars in Spain - markedsandele

Side 28

SRP

28

5.3.4 Product

Produktparameteren bør differentieres, trods konceptets egnethed til eksport, og trods den omkostningstungebyrde. Handlingsparameteret skal differentieres i forhold til lokalt kontra globalt

brand, da Carlsberg A/S skal benytte sig af væksts strategien horisontal kunstig integration.

Stort set hele marketingmixet bør differentieres, for at Carlsberg kan opnå fremtidigvækst på det spanske marked. På den ene side fra et økonomisk synspunkt, ville disse ændringer være relativt omkostningstunge, men på den anden side er den nuværende internationaliseringsgrad på 97% og Carlsbergs stærke eksportberedskab, gør det muligt for Carlsberg at tilpasse marketingmixet til Spanien.

5.4 Delkonklusion

Vækstmulighederne på det spanske marked for Carlsberg A/S er store. Det er et land med

økonomisk vækst, og et prisniveau som gør det attraktivt for turismen. De kulturelle forhold kan

gavne Carlsberg A/S’ etablering, fordi der er høj magtdistance. Der er en differentieret duopol
konkurrence på det spanske marked, som gør indtrængningsbarrierene hårdere for Carlsberg A/S,

fordi der er hurtige konkurrentreaktioner. For at imødekomme de faktorer som kan påvirke Carlsbergs udvikling i størst grad, opsættes det operationelt mål: ” Carlsberg skal anvende den internationale placeparameter til at foretage produktion i udlandet, med henblik på direkte investering, og etablere egen produktion i Spanien vha. opkøb i primo 2017. I forlængelse heraf, erobre minimum 5% af markedsandelene på det spanske marked i løbet af 2017.” Dette mål skal opnås ved hjælp af vækst strategien horisontal kunstig integration, som skal lempeliggøre indtrængningsbarrierene, og for at opnå minimum 5% af markedsandelene på det spanske marked er benyttelsen af en intensiv distribution og markedspleje nødvendig. Dertil skal Carlsberg gøre brug af ”stuck in the middel”, som konkurrencestrategi, da konkurrencesituationen i landeanalysen gav et billede af et hul i markedet for netop denne metode. For at underbygge ovenstående mål og det skal nås, skal Carlsbergs producentmærke forøges med 30% 2017 ultimo. For at opnå

vækstmulighederne på det spanske marked skal Carlsberg A/S med størst fokus differentiere

prisparameteren, placeparameteren, promotionparameteren. Set ud fra et økonomisk synspunkt, ville disse ændringer være relativt omkostningstunge, men taget den nuværende internationaliseringsgrad på 97%, de potentielle vækstmuligheder og Carlsbergs stærke eksportberedskab i betragtning er det muligt for Carlsberg at foretage tiltaget.

Side 29

SRP

29

6.0 Hovedkonklusion

Carlsberg A/S er en international koncern, som operer på 140 markedet i tre kontingenter. Carlsberg
er en produktionsvirksomhed, hvor ejer formen er aktieselskab. Carlsberg A/S hovedaktivitet samt

kernekompetencer er at producere, markedsføre og sælge øl i bryggeri- og læskebranchen.

Virksomhedens kundeporteføjle er opdelt i 2 segmenter, nemlig on- og offtrade. Koncernen omsatte for ca. 64,5 mia., hvor cirka 3% af denne omsætning er baseret på det danske marked. Derfor har Carlsberg en høj internationaliseringsgrad på ca. 97%. Carlsberg engagement i Spanien er lavt, fordi virksomheden ikke selv producere, distribuere, markedsfører eller sælger på det spanske marked. Carlsberg benytter sig gennem den internationale placeparamter en licensproduktion i samarbejde med San Miguel, og konsekvensen af det, er at virksomhedens licensproduceret produkter kun udgjorde 0,6% af volumen på det spanske øl marked i 2016. Som det fremgår af redegørelsen i Carlsbergs danske parametermix, er product-parameteren virksomhedens vigtigste parameter, da virksomhedens konkurrencestrategi tager udgangspunkt i det præferenceskabende produkt. Carlsberg benytter sig af indirekte distribution, og herunder den intensive distributionsstrategi for at opnå så høj distributionsgrad som muligt. I det foregående blev der nævnt, at én af Carlsbergs kernekompetencer er at markedsføre, hvilket er rigtignok. Carlsberg gør i største grad brug af Pull-strategien i deres markedsføring, da de henvender sig til slutbrugeren. Det

gør Carlsberg A/S kortsagt ved at benytte promotionformerne reklame, sales promotion, PR og

online marketing. Prisen på Carlsberg produkter er i den lidt højere ende, hvor de anvender den markedsorienteret prisfastsættelsesmetode, fordi forbrugerne vil betale mere for den smagsmæssige- og psykiske kvalitet.

Ud fra eksportberedskabs analysen kan det antages, at Carlsbergs eksportberedskab er stærkt, da virksomheden ganske vist har konceptet, kompetencen, kapitalen og kapacitet til at løse eksportbarriererne, til trods for at øl er lokalt. Carlsberg har haft succes med eksport, fordi virksomheden har tilpasset konceptet til forbrugernes præferencer og kulturer på eksportmarkederne. Til trods for omkostningsfaktoren ved differentiering af konceptet, har

Carlsberg A/S formået at opkøbe lokale brands på de enkelte eksportmarkeder, som i en hvis

forstand har været med til at lempeliggøre eksportbarriererne, og på længere sigt gjort sig mere rentabelt end konstantvis differentiering i producentmærket. Carlsberg har i høj grad medtaget fordelene ved opkøb, nemlig ved at share-best-pratice, hvilket har skabt en værdiskabende faktor for slutbrugeren, fordi fremstillingsprocesserne uddelegeres til kapaciteter med hver deres

Side 30

SRP

30 kompetence inden for produktion. Med det sagt har det også reduceret Carlsbergs produktionsomkostninger. Kompetencerne inden for produktion, distribution, salg og eksport er allerede veletableret i virksomheden, fordi de på nuværende tidspunkt har stor erfaringen med eksport. Kapitalen i Carlsberg er også stærkt, fordi virksomheden har en sund økonomi. Det er en

fordel for Carlsberg A/S at have en stærk økonomi, når virksomheden ønsker at ekspandere til
eksempelvis det spanske marked. Det giver Carlsberg A/S muligheden for at optage lån til kapital

tunge investeringer. Carlsberg møder høje eksportbarrierer ved kort som langt miljøafstand grundet den lokale præference til øl, men virksomheden har alligevel formået, at løse det vha. deres 4 k’er.

Alt i alt er Carlsbergs eksportberedskab stærk, og har know-how til at tilpasse 4 k'er i forhold til udviklingen

Landeanalysen gav overordnet set et billede af et attraktivt Spanien for Carlsbergs udviklingspotentiale og vækstmuligheder, til trods for at der trusler. Spanien er et udsøgt turistmål, og Spanien er den største konsument af øl per capita i Sydeuropa. Dertil er det en mulighed for

Carlsberg A/S, at der er økonomisk vækst i samfundet, og øl forbruget er stigende på grund af de

ændrede klimatiske forhold. Det lavere prisniveau i Spanien er en mulighed for Carlsbergs udvikling, da de kan være mere konkurrencedygtige overfor forbrugernes relativt lave rådighedsbeløb. Der findes også trusler ved det spanske marked. En meget anderledes kultur set fra en skandinavisk eksportørs synsvinklet kan give kulturelle sammen stød og vanskeligheder i markedsbearbejdningen. Samtidigt er arbejdsløshed høj, og især for unge, som konsekvensen af det tager billigere øl-alternativer i brug, fordi deres rådighedsbeløb er påvirket af faldende indtægt og ingen jobmuligheder. Konkurrencesituationen i den spanske bryggeribranche er hård, og eksisterende virksomheder sidder solidt på markedsandelene. Der er også snæver konkurrence om

samme kunder, som Carlsberg A/S henvender sig til.

Vækstmulighederne på det spanske marked for Carlsberg A/S er store. Det er et land med

økonomisk vækst, og et prisniveau som gør det attraktivt for turismen. De kulturelle forhold kan

gavne Carlsberg A/S’ etablering, fordi der er høj magtdistance. På den anden side kan det give for

store kulturelle sammenstød i forhold til samarbejde, og virksomhedens udvikling.

Konkurrenceformen på det spanske marked er differentieret duopol, som betyder for konkurrencen

at indtrængningsbarrierene er hårdere for Carlsberg A/S, fordi der er hurtige konkurrentreaktioner.

For at imødekomme de muligheder og trusler som kan påvirke Carlsbergs udvikling i størst grad,

Side 31

SRP

31 opsættes der følgende operationelle mål: ”Carlsberg skal anvende den internationale placeparameter til at foretage produktion i udlandet, med henblik på direkte investering, og etablere egen produktion i Spanien vha. opkøb i primo 2017. I forlængelse heraf, erobre minimum 5% af markedsandelene på det spanske marked i løbet af 2017 ultimo.” Dette mål skal opnås ved hjælp af vækst strategien horisontal kunstig integration, som skal lempeliggøre indtrængningsbarrierene, og for at opnå minimum 5% af markedsandelene på det spanske marked er benyttelsen af en intensiv distribution og markedspleje nødvendig. Dertil skal Carlsberg gøre brug af ”stuck in the middel”, som konkurrencestrategi, da konkurrencesituationen i landeanalysen gav et billede af et hul i markedet for netop denne metode. For at underbygge ovenstående mål og for at det kan nås, skal Carlsbergs producentmærkes kendskabsgrad forøges med 30% i 2017 ultimo. Her skal Carlsberg

A/S være mere synlige på de sociale medier, og skal benytte sig af en cross-cultural promotion til at
formidle markedsføringen i bedste forstand. Hertil har Carlsberg A/S nogle veletableret brands på

det spanske marked, som skal hjælpe med at eksponere og markedsfører producentmærket. For at

opnå vækstmulighederne på det spanske marked skal Carlsberg A/S have størst fokus på at

differentiere prisparameteren, placeparameteren, promotionparameteren, som det fremgår ud fra vurderingen. Set ud fra et økonomisk synspunkt, ville disse ændringer være relativt omkostningstunge, men taget den nuværende internationaliseringsgrad på 97%, de potentielle vækstmuligheder og Carlsbergs stærke eksportberedskab i betragtning er det muligt for Carlsberg at foretage tiltaget.

Side 32

SRP

32

7.0 Litteraturliste

Bøger:

Bregendahl, Michael m.fl.: Afsætning Niveau A1, ibog, Systime, 2010.

Bregendahl, Michael m.fl. : Afsætning Niveau A2, ibog, Systime, 2011

Bang, Knud Erik m.fl.: Virksomhedsøkonomi A1, ibog, 1. udgave, Systime, 2014

Edward T. Halls, Beyond Cultur 1990 – bog lånt den 2. Dec. 2016

Artikler:

Finans: http://finans.dk/live/investor/ECE8645950/sydbank-sparsomme-carlsbergtal-er-alt-i-alt-
bedre-end-ventet/?ctxref=ext,
Berlingske business: http://www.business.dk/foedevarer/carlsberg-direktoer-ny-strategi-loefter-

vaeksten-i-danmark, -

El Economista: http://www.eleconomista.es/evasion/noticias/3083155/05/11/Copenhague-la-

cerveza-de-Carlsberg-para-mujeres.html, 19.05.11

Politikken: http://politiken.dk/oekonomi/art5477800/Carlsberg-og-Heineken-deler-rovet,

El Economista: http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/2593114/11/10/Mahou-se-

alia-a-Carlsberg-para-que-distribuya-su-marca-en-Reino-Unido.html, -

Cincodias:http://cincodias.com/cincodias/2016/05/02/economia/29_577669.html, -

Scm:http://www.scm.dk/14-milliard-flasker-øl-kører-på-skinner-i-fredericia, 15.02.11
Businessmagazine:http://spotlightonbusinessmagazine.com/2016/10/carlsberg-needs-more-beer-

and-less-head-in-its-forward-price-earnings-ratio/, 15.10.16

El Pais: http://elpais.com/tag/crecimiento_demografico/a,
Spanienidag:http://spanienidag.es/spanske/nyheder/spanien-v-rst-ramt-af-hjerneflugt,
Finanzas: http://finanzas.excite.es/impuestos-alcohol-espana.html, 10.10.13
Danmarks Radio: http://www.dr.dk/nyheder/udland/spanien-ungdomsarbejdsloesheden-rammer-
rekordhoeje-60-procent, 24.01.14 - Besøgt den 14/12/16
Cincodias:http://cincodias.com/cincodias/2016/05/02/economia/29_577669.html, 17.11.

12

Børsen: http://penge.borsen.dk/artikel/1/169478/russisk_dyk_fremskynder_carlsberg-opkoeb.html,
TV2: http://nyheder.tv2.dk/nyheder.tv2.dk/nyheder.tv2.dk/nyheder/article.php/id-

%3Acarlsberg-derfor-betaler-vi-kun-21-millioner-i-skat.html, 05.12.

Årsregnskab og internetrapporter:

Carlsbergs årsrapport 2010, 2012, 2013, 2014 og 2015

Euromonitor Beer in Denmark – juli 2016

Euromonitor Beer in Spain – juni 2016

Euromonitor Wine in Spain – juni 2016

Euromonitor Carlsberg beer in world – August 2016

Euromonitor Country profile Spain – november 2016

Side 33

SRP

33

Euromonitor Country profile Denmark – oktober 2016

Euromonitor Consumer lifestyle Spain - august. 2015,

Euromonitor Alcoholic drinks in Spain - juni 2016

Euromonitor Grocery retrailers in Spain – december 2016

Euromonitor Cafes and bars in Spain - maj 2016

Ugebrev.pdf Nordea aktieanalytik 30 september

Hjemmeside:

http://www.proff.dk/regnskab/carlsberg-danmark-as-coca-cola-778/fredericia/almindelig-
reng%C3%B8ring-i-bygninger/2/ - besøgt den 5/12/16
https://www.youtube.com/watch?v=oPReEzLEJ54 - Besøgt den 4/12/16
https://www.uclm.es/profesorado/ricardo/PeriodicoMAG/13/Botellon.html, - Besøgt den 12/12/16
http://www.ladanesa.com/temaadebat/43-nyheder/temaadebat/5050-euroens-dobbelte-betydning-
for-den-spanske-finanssyge, - Besøgt den 13/12/16
http://www.mahou-sanmiguel.com/es-es/nuestras-marcas/para-otras-ocasiones.html - Besøgt den
13/12/16
http://www.carlsberggroup.com/Markets/Elud/Pages/Spain.aspx - Besøgt den 13/12/16
http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/salget-fordelt-paa-oeltyper/ - Besøgt den
14/12/16
http://comparecamp.com/beer-wine-comparison-of-popular-brands/ - Besøgt den 15/12/16
http://www.brewersofeurope.org/site/countries/key-facts-figures.php - Besøgt den 15/12/16
http://www.skm.dk/skattetal/satser/satser-og-beloebsgraenser/oel-og-vinafgiftsloven - Besøgt den
15/12/16
http://www.guiamundialdeviajes.com/espana/tiempo-clima-geografia - Besøgt den 16/12/16
http://www.klimadebat.dk/klimaet-i-spanien-r213.php - Besøgt den 16/12/16
http://data.worldbank.org/indicator/SP.POP.TOTL?year_low_desc - Besøgt den 17/12/16

http://geotema.dk/data/databank/befolkning/bybefolkning-urbanisering
- Besøgt den 17/12/16
https://di.dk/SiteCollectionDocuments/Opinion/Konjunktur/Markedfokus/Spanien - Besøgt den
18/12/16
http://www.cerveceros.org/ingles/pdf/CE_Informe_socioeconomico_2015_v2 - Besøgt den
19/12/16
http://www.expansion.com/empresas/2015/07/20/55acbd13158b4574.html - Besøgt den
19/12/16

Side 34

SRP

34

8.0 Bilag:

8.1 bilag 2 – Befolkningspyramide

Kilde: http://www.globalis.dk/Lande/Spain - besøgt den 12/12/16

8.2 bilag 2 – Kulturdimensioner: Spanien sammenlignet med Danmark

Kilde: http://geert-hofstede.com/spain.html - besøgt den 12/12/16

Side 35

SRP

35

8.3 bilag 3 – Konkurrencetragt af ølmarkedet i Spanien

Kilde: Euromonitor beers in Spain – 7 juni 2016