Vestas | Rapport | Afsætning A

Side 1

HHX 2. år

Vestas Wind systems

Side 2

2

Indholdsfortegnelse

Indledning ..................................................................................................................................................... 3 Beskrivende................................................................................................................................................... 3 Fremtidig Strategi ......................................................................................................................................... 4 Delkonklusion ............................................................................................................................................... 5 Vækststrategi................................................................................................................................................. 5 Intensivering ............................................................................................................................................. 5 Integration ................................................................................................................................................. 6 Diversifikation .......................................................................................................................................... 6 Konkurrent Analyse ...................................................................................................................................... 7 Købsadfærd – Producentmarkedet ................................................................................................................ 8 Nykøb ........................................................................................................................................................ 9 Modificeret Genkøb .................................................................................................................................. 9 Rutinekøb .................................................................................................................................................. 9 Købscentret ............................................................................................................................................... 9 Bruger ..................................................................................................................................................... 10 Beslutningsprocessen .................................................................................................................................. 10 Strategisk analyse ........................................................................................................................................ 15 Styringsniveauer ......................................................................................................................................... 15 strategisk niveau...................................................................................................................................... 15 Delkonklusion 1 ...................................................................................................................................... 15 Nuværende mål ....................................................................................................................................... 16 Delkonklusion 2 ...................................................................................................................................... 16 PLC-kurven ................................................................................................................................................. 17 General Electric model ............................................................................................................................... 18 Markedets attraktivitet ............................................................................................................................ 19 Konkurrenceposition ............................................................................................................................... 19 Konklusion .................................................................................................................................................. 20

Side 3

3

Indledning

Vi vil i denne rapport kigge nærmere på den danske storvirksomhed Vestas og undersøge hvad de gør rent strategisk for at forblive i det førende felt. Først vil vi lave en kort beskrivelse af virksomheden og bagefter kigge på dens fremtidige strategi samt vækststrategi. Derefter vil vi lave en konkurrentanalyse for at finde ud af hvilke virksomheder der kan måle sig med Vestas.

Vi vil også analysere købs adfærden og kigge nærmere på buy grid modellen. Vi vil også kigge nærmere på de 4 P’er og lave en strategisk analyse af virksomheden samt undersøge dens mål.

Beskrivende

Det danske firma Vestas Wind Systems er verdens største vindmølleproducent med en markedsandel på 28 pct. Selskabet blev til ved en fusion mellem Vestas og Neg Micon. Efter et par hårde år med underskud er Vestas blevet en overskudsforretning med accelererende indtjeningsevne. Vestas strategiplan fra 2008 fokuserer på en række punkter med 12-"Must-win- Battles", og her er fokus blandt andet på styrket kundefokus, produktkvalitet samt medarbejderrekruttering og -udvikling. Vestas nyder godt af sin position i et vækstmarked, hvor den øgede politiske fokusering på bæredygtigenergi skal sikre væksten. EU-landenes langsigtede og forpligtigende målsætning for 2020 er, at 20 pct. af energiforsyningen skal kommer fra bæredygtige kilder.

Det ventes at valget af den amerikanske præsident Barack Obama at styrke udviklingen mod bæredygtige energikilder, og præsidenten har annonceret massive investeringer i området. Vestas store amerikanske konkurrent GE Wind gør dog, at konkurrencen på det amerikanske marked hård. Vestas har en strategi plan der siger at de skal være nr.1 i verden. Denne plan vil de realisere ved altid at være de bedste. Vestas vil derfor producere de bedste og mest driftsikre møller, og de skal være den mest effektive vindmølleproducent, deres produktion skal være den grønneste, og de skal have den bedste kunde- og leverandørdialog i branchen.

Side 4

4

Vestas har formået at fusionere med Neg Micon som tidligere også var en dansk vindmølleproducent. På den måde har de formindsket og nærmest neutralisere konkurrencen på det danske marked. Når man kigger på det globale marked har Vestas som tidligere nævnt en meget stor konkurrent i amerikanske GE Wind. Andre stærke globale konkurrenter er den spanske vindmølleproducent Gamesa og det tyske Siemens Wind Power.

Det ser godt ud for Vestas i fremtiden, da verden er inde i en vækst hvad angår mennesker. Vi bliver flere og flere mennesker for hvert år, og på baggrund af dette er der lavet undersøgelser der viser at vi i 2050 er ca. 9 mia. mennesker i verden. Så mange mennesker vil selvfølgelig bruge en del energi. Derfor forventes verdens energiforbrug at blive fordoblet fra 2002 til 2030.

1

Vestas mener at vindenergi er en utrolig god energi ressource og basere det på disse grunde.

• Vind er en ubegrænset ressource.

• Vindkraft kan konkurrere med fossile energikilder, hvis sammenligningen foretages på lige vilkår.

• Vindkraft bidrager til en højere grad af selvforsyning.

• Vindkraft gør det muligt at etablere mange MW på relativt kort tid.

• Vindkraft er en CO2-neutral energiform og bidrager aktivt til at reducere udledningen af drivhusgasser.

•

Fremtidig Strategi

Når man taler fremtidig strategi, skal man altid starte med at fastsætte nogle mål for virksomheden. Vestas’ mål er som tidligere nævnt at de vil være de bedste. De vil beholde deres markedsandel og gøre deres produktion grønnere. De vil producere de bedste varer og sælge til de bedste priser. For at sikre dette har Vestas som tidligere nævnt en Strategi plan med 12- "Must-win-Battles", hvor Vestas har ekstra meget fokus på at forbedre deres virksomhed. Det er utroligt vigtigt for Vestas at fastholde deres gode image overfor kunderne og samfundet. Derfor peger alle deres fokusområder i retningen af miljøet og kunderne. For nogle år siden kom Vestas

1

Dette er taget fra http://www.vestas.com/da/om-vestas/bæredygtighed.aspx

Side 5

5 med en strategiplan som gik på sloganet ”Vinderen har en plan, taberen har en forklaring”. Den nye strategiplan er en videre udvikling af netop den gamle hvor der mere detaljeret bliver forklaret hvordan det skal lykkedes. De områder som der bliver sat ekstra fokus på er blandt andet, kundefokus, produktkvalitet samt medarbejderrekruttering og – udvikling.

Formålet med at opstille disse mål og udvikle en fremtidig strategiplan er at udvikle et styringsværktøj som virksomheden kan bruge til noget. Det giver nogle meget vigtige signaler om hvilken retning virksomheden vil i og hvordan den skal komme derhen. Når de er opstillet er det også lettere at fokusere på de rette ting og ikke spilde energi på unødvendigheder.

Delkonklusion

Vestas udvikler primært en ny fremtidig strategi, når der føler at der er brug for det. De har dog en regel der siger at minimum hvert fjerde år skal den gamle strategi evalueres og forbedres.

Vestas har en vision om at være de bedste indenfor det de laver og derfor er det også en nødvendighed at de hele tiden analysere markedet og sørger for at følge med de mål som der er sat for virksomheden. På dette område synes jeg at Vestas er godt med, hvilket deres resultater de senere år også viser. Vestas er også en af de eneste virksomheder som trods finanskrisen forventer at øge kapacitets-niveauet. Vestas er stadig en virksomhed som er på vej frem og som jeg ser det har de også alle muligheder for at det kan lade sig gøre.

Vækststrategi

Intensivering

Markedspenetering beholder det nuværende marked og produkt, ved at øge markedsandelen og

forbrug hos nuværende kunder. Få flere fra målgruppen til at bruge/købe produktet

Ved produktudvikling forstås der ved, at der tilbydes et nyt produkt til det nuværende marked.

Side 6

6

Hvis en virksomhed har markedsudvikling vil de prøve at øge salget, ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder, altså geografisk ekspansion.

Integration

Forlæns integration er når en virksomhed flytter sig forlæns ud af sin egen værdikæde, hvorefter virksomheden rykker fremad i forsyningskæden

Baglæns integration er når virksomheden rykker ud af sin egen værdikæde og går tilbage i de bagvedliggende led i forsyningskæden

Ved vertikal integration overtager virksomheden nogle af funktioner i forsyningskæden, som andre virksomheder hidtil har varetaget, som for eksempel underleverandører osv.

Når der tales om Horisontal integration udvider virksomheden sine aktivitet er på samme niveau i forsyningskæden.

Strategisk alliance er et partnerskab med en eller flere andre virksomheder. Partnerskabet har til formål at realisere stordriftsfordele inden for eksempel produktion og distribution.

Diversifikation

• Koncentrisk diversifikationer er når man benytter nye produkter med nye kundesegmenter, men med et vist sammenfald med den nuværende teknologi og markedsføring.

• Konglomerat diversifikation er et produkt som breder sig ud med et nyt produkt til en ny kendegruppe, men med et teknologisk eller markedsføringsmæssigt område

Vestas har valgt intensivering som vækststrategi, og en blanding af markedspenetrering og produktudvikling, fordi at de altid skal forsøge at øge deres markedsandel så meget som muligt, mens de også skal forbedre deres produkt, så de ikke kommer bagud i forhold til konkurrenter.

De skal producere nye produkter, som er moderne og lever op til de krav der er om hvor meget energi de producere, Vestas skal hele tiden forbedre deres produkt så de bliver større og bedre til at producere strøm.

Side 7

7

Konkurrent Analyse

Konkurrentindentifikation

Vestas har differenttieret oligopol fordi der er få store udbydere og det samme gælder for GE energy og Gamesa

Konkurrenternes idé og mål

Simens wind power sigter efter at udvikle fremtidens vindmøller og innovation der kræver et bredt spektre for at uddanne medarbejdere i hele organisationen.

Gamesa har specialiseret sig i teknologi inden for vedvarende energi, primært vindenergi. Gamesa er markedsleder i

Spanien og er positioneret blandt de førende vindmølleproducenter i hele verden.

GE energy arbejder tæt sammen med kunderne for at opnå gensidig vækst og succes. Vi arbejder sammen med regeringer og lokalsamfund til at styre komplekse internationale relationer og udvikling af kritisk infrastruktur.

Vi arbejder også tæt med leverandører, der gør det muligt for dem at udvide GE fabrikker og platforme for fremskynde globaliseringen.

Konkurrenternes strategi

Siemens wind power vil skabe langsigtet værdi for vores aktionærer og kunder, der handler ansvarligt og i overensstemmelse med ånden i kvalitet og innovation.

Gamesa er en global infrastruktur, finans-og medievirksomhed, der er bygget til at opfylde væsentlige verden har brug for. Fra energi, vand, transport og sundhed.

GE Energy er en af verdens førende leverandører af teknologi til elektricitetsproduktion og energiforsyning. GE

Energy er baseret i Atlanta, Georgia, og arbejder inden for alle områder af energiindustrien, herunder kul, olie, naturgas og atomkraft, vedvarende ressourcer som vand, vind, sol og biogas samt andre alternative brændsler.

Side 8

8

Konkurrenternes stærke og svage side vindmølle-energi

Siemens stærke sider: de er verdens førende producent af havvindemøller, den eneste af deres konkurrent der også gør det er Vestas, så makedet er forholdsvis stort.

Siemens svage sider: deres svage siderer nok at de har svært ved at etablere sig på nye markeder eller områder inde for

GE energy's stærke sider: de har på få år kæmpet sig til en stærk stilling på det globale vindmøllemarked, og de kontrolere ca. 50% af det amerikanske markedet som er et af de vigtigeste markeder udover kina.

GE energy's svage sider: de vil begynde at konkurrere med

Siemens og Vestas om at bygge havvindemøller, men de er meget dyere, og uden støtte vil økonomien ikke kunne hænge sammen.

Gamesa's stærke sider:at de er markedsleder i spanien.

Gamesa energy's svage sider: er at de næsten kun er på det spanske marked

Konkurrentreaktion

Uforudsigelige konkurrent: ingen af Vestas's konkurrenter udviser ikke noget fast reaktions mønster. Nok fordi det er vindmøller der handles med.

Væksstrategier : hvilke forskellige væksstrategier der er(de vigtigeste) vestas? Godt eller skidt.

Købsadfærd – Producentmarkedet

Ved købsadfærd forstås den måde hvorpå en forbruger træffer sine købsbeslutninger.

Adfærd betyder opførsel.

En købsadfærdsanalyse på producentmarkedet omfatter en analyse af købstyper, købscentret og beslutningsprocessen.

Derfor har vi også valgt at fokusere på de tre punkter:

Side 9

9

• Købstyper

• Købscenter

• Beslutningsprocessen

Købstyper:

Nykøb:

I nykøb er det køb af varer og tjenester som virksomheden aldrig tidligere har købt. Selvom lande før har handlet ind hos Vestas, så vil det i de fleste tilfælde altid være nykøb af vindmøller, fordi det er dyrt, og der er masser af informationsbehov samt behov for vurdering af alternativer, der skal dækkes.

Modificeret Genkøb:

I modificeret genkøb er det køb af varer og tjenester som er sket tidligere. Det kan være udskiftning af lastbiler, som en virksomhed skifter hvert 5. år. I Vestas tilfælde kan det være et land som før har handlet ind hos Vestas og måske har været tilfredse med tidligere indkøb, og derfor har valgt at købe den samme pakke, hvilket gøre at de måske ikke har brug for den samme information igen.

Rutinekøb:

I rutinekøb er det køb af varer og tjenester som foregår regelmæssigt. Det kan være en dagligvarebutik der skal have et hvis antal kg æg hver uge. I Vestas tilfælde mener vi, at det ikke vil være relevant med rutinekøb, fordi der ikke vil være nogen som vil købe vindmøller regelmæssigt, da det bl.a. er meget dyrt.

Købscentret:

Jeg vil gerne udfylde modellen ved at tage et konkret eksempel som går ud på at Dong Energy, som er statsejet, og ønsker at finde et alternativ til den nuværende energi kilder som kommer fra fossile brændstoffer. I stedet har man tænkt sig at købe energi fra vindmøller som er mere miljøvenligt.

Informationsvogter:

En informationsvogter bevogter tilgangen af alle informationer til købscentret. Dong Energy’s indkøbsafdeling begynder at undersøge markedet for vindmøller. De finder udbyderen Vestas på hjemmemarkedet samt andre udbydere fra bl.a. Spanien og Tyskland.

Side 10

10

Influent:

En influent person er en person, som øver indflydelse på købsbeslutningen. Regeringen anbefaler at købet af vindmøllerne gøres hos Vestas i stedet for i de udenlandske udbydere. Det ønsker man for at støtte Vestas som virksomhed selvom udbyderne fra Spanien og Tyskland er billigere. Influenten er dermed regeringen i denne her købsbeslutning.

Godkender:

En godkender er en person, som har kompetence til at træffe den endelige beslutning om det pågældende indkøbsforslag. De fleste partier i folketinget synes at regeringens forslag er en god ide. Der stemmes om det og flertallet stemmer for at købe vindmøllerne hos Vestas. Dermed er forslaget godkendt.

Køber:

En køber er en person, som behandler indkøb ud fra bestemte rutiner. Efter at staten har besluttet sig, kontakter Dong Energy’s indkøbsafdeling Vestas og bestiller vindmøllerne.

Bruger:

En bruger er en person, som anvender det købte produkt i virksomheden. Dong Energy bruger vindmøllerne til at producere energi og Dong Energy’s kunder bruger energien.

Beslutningsprocessen:

Når vi skal udfylde denne model, vil vi bruge samme eksempel som ovenover. Vi forestiller os at Dong energi skal købe nogle nye vindmøller for at øge produktionen af vedvarende energi. I forhold til indkøb ønsker Dong Energy at anskaffe vindmøller som ikke er så store og som ikke kræver for at opsætte så vindmøllerne bruger mindst muligt plads. Dong Energy har handlet med Vestas før, hvor de indkøbte store vindmøller. Vestas er dog også kommet med på moden og er også begyndt at producere disse små vindmøller. Her kan Dong Energy muligvis opnå ”modificerings genkøb”, men de kan også fortage ”nykøb” hos udenlandske vindemølle producenter som også producerer små vindmøller.

Side 11

11

Problemerkendelse:

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Nykøb:

Efter klimatopmødet i København har regeringen erkendt, at det er nødvendigt med mere vedvarende energi. De beder derfor om Dong Energy, som er statsejet om at anskaffe flere vindmøller. Dong Energy kan vælge mellem adskillige udbydere af vindmøller i Tyskland og Spanien, som de aldrig har købt hos før.

Modificeret genkøb:

Dong Energy har også mulighed for at købe vindmøller hos Vestas som de har købt vindmøller før hos. Vestas tilbyder mængderabat denne her gang, hvis de vælger dem frem for de udenlandske vindmøller producenter. De spanske og tyske vindmøller koster mindre, fordi de er produceret mere enkel. Vestas vindmøller er lidt dyrere men af bedre kvalitet.

Fastlæggelse af generelle behov

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Modificeret genkøb:

Dong Energy ønsker små vindmøller som ikke optager for meget plads, med den rette levering og til den rette pris.

Nykøb:

Hvis Dong Energy vælger at købe vindmøllerne af de spanske eller tyske udbydere, som tilbyder vindmøller til betydelig billigere pris end Vestas, men som er lavet på en lidt enklere måde end hos Vestas, ville der være tale om nykøb.

Side 12

12

Produktspecifikation:

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Modificeret genkøb:

Hvis Dong Energy ønsker små vindmøller med den rette levering til rimelige priser er der tale om modificeret genkøb. Det er det selvfølgelig kun, hvis vi antager at Dong Energy har købt vindmøller hos Vestas før og ønsker nogle andre købsaftaler den her gang.

Nykøb:

Hvis Dong Energy køber vindmøllerne hos enten de spanske eller tyske producenter med til helt nye priser og vindmøller som måske er lidt forskellige i produktionen fra Vestas er der tale om nykøb, da dong aldrig har lavet en lignende handel før.

Leverandørsøgning

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Modificeret genkøb:

Hvis hverken Vestas eller de udenlandske leverandører kan gå med til de behov Dong Energy stiller, er det meget sandsynligt, at de søger efter nogle andre leverandører. Det kunne f.eks. ske hvis Vestas ikke kan imødegå betingelserne om vindmøller til billige priser eller hvis de spanske og tyske producenter ikke kan imødegå de betingelser som Dong Energy ønsker angående levering m.m.

Nykøb:

Side 13

13

Det kunne godt tænkes at Dong Energy søger efter nogle helt andre potentielle leverandører, som kan levere noget som hverken Vestas eller de tyske og spanske producenter kan matche.

Tilbudsindhentning og analyse:

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Modificeret genkøb:

Dong Energy kan godt indhente nye tilbud, hvis et modificeret genkøb ikke lykkes som Dong Energy vil have det.

Nykøb:

Dong Energy udvælger et antal leverandører og indhenter tilbud.

Vurdering og forhandling af tilbud:

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Modificeret genkøb:

Ikke relevant medmindre Dong Energy har indhentet nye tilbud.

Nykøb: Vurderingen af tilbuddene munder ud i at dong vælger en leverandør

Ordrerutinespecifikation:

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Side 14

14

Modificeret genkøb:

Leveringstidspunker, transportform m.m. aftales.

Nykøb:

Se modificeret genkøb. Her vil man indskrive disse praktiske forhold i en kontrakt.

Kontrol af leverandør og leverancer:

Rutinekøb:

Vi mener ikke rutinekøb i dette tilfælde er relevant.

Modificeret genkøb:

Dong Energy’s indkøbsafdeling kontrollerer at Vestas overholder handelsbetingelserne.

Nykøb:

Dong Energy kontrollerer på samme måde den nye leverandør om handelsbetingelserne overholdes.

Side 15

15

Strategisk analyse

Styringsniveauer

Styringen af virksomheden sker på 3 niveauer. Strategisk, taktisk og operativt. Hele tiden bliver der udarbejdet forskellige fremtidige mål, som virksomheden skal opnå og idéer om hvordan disse mål skal opnås. Vi har valgt at beskæftige os mest med strategisk niveau.

I 2005 blev disse mål offentliggjort:

På strategisk niveau

Virksomhedens hovedmål indenfor de følgende 3 år var, at de som første prioritet ønskede en øget indtjening før finansielle poster og skat på mindst 10 pct.

Anden prioritet: En nettoarbejdskapital på maksimalt 20-25 pct. af omsætningen.

Tredje prioritet: En verdensmarkedsandel på mindst 35 pct.

Taktisk og operativt niveau

Dette afgrænser vi os fra, da det ikke er relevant i denne her sammenhæng.

Delkonklusion

Denne strategi blev kaldt ”The Will To Win” og var den nye mission/ Vision for Vestas i 2005.

Prioriteringen af disse mål afspejler, at lønsomheden var og stadig er det vigtigste for Vestas.

Disse mål blev ikke opfyldt, men både deres markedsandel og indtjening er steget.

Side 16

16

Nuværende mål

På strategisk niveau

- Moderne energi skal stå for mindst 10% af verdens elektricitetsproduktion i år 2020 og skal derfor øge deres produktion med 900000 MW på verdensplan. Dette gælder alle former for vindenergi.

- De ønsker også at gøre deres vindmøller endnu mere robuste og fortsat være dem med de mest effektive vindmøller. De forventer moderne vindenergi til en dag at være lige så vigtig som de fossile brændstoffer. I dag består den kun af 2%.

- Vestas beslutter at etablere en vingefabrik i Portland, Australien

- Mål omkring bedste, mest driftsikre og grønneste møller foregår ligeledes her.

Der skal ligeledes på dette niveau tages beslutninger og analyseres på disse områder:

• Forretningsudvikling

• Forandringsledelse

• Kundefokus

• Medarbejderledelse

Delkonklusion

Vestas motto er: ”Failure is not an option”. Grundet dette er der beskrevet ekstremt mange mål som virksomheden har fremsat langt frem i tiden. Vi har taget de vigtigste med.

Vestas ved endnu ikke, hvor meget de vil stå for af den forventede øgede produktion, men da Vestas på nuværende er den største vindmølle producent på verdensbasis, forestiller vi os, at de forventer at deres samlede markedsandel vil blive øget med omkring 7%.

Vi vurderer at strategisk niveau er det vigtigste niveau i denne virksomhed. Da der bliver arbejdet med meget store ordre og Vestas er en kæmpe stor virksomhed ligger man meget vægt på at se langt ud i fremtiden og Vestas arbejder hele tiden på at forøge sin produktion.

Side 17

17

PLC-kurven

Vestas’ ældre vindmøller, som kunne være vindmøllerne fra 1980 med en kapacitet på 630 kilowatt. befinder sig i nedgang, da disse vindmøller ikke længere bliver købt og der med dem ikke er tale om nogen former for vækst. De kunder, der var til de gamle vindmøller, vil nu hellere satse på de nye og forbedrede møller, hvilket placerer de nye i vækst. De nye vindmøller indeholder flere MW (vi har ikke kunne finde de rigtige tal på dette), hvilket gør dem forbedrede.

De er også meget lettere og meget mere effektive.

Denne produktudvikling på de gamle møller har medført at man kan snakke om et strategisk planlægningsgab og gør at Vestas fremtidige omsætning er meget forhøjet i forhold til, hvad den ville være, hvis man havde fortsat produktionen af de gamle vindmøller.

Side 18

18

General Electric model

Denne model går ud på at placere de enkelte produktgrupper i et skema der omfatter den konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet.

Vi har valgt at placere Vestas’ gamle vindmøller der var en styrke på 630 kw. Og de nye der indeholder flere MW.

Konkurrenceposition

• Markedsandel

• Mulighed for differentiering

• Mulighed for at producere effektivt

• Image

• Distributionssystem

Stærk Middel Svag

Høj

Middel

Svag

Markedets

Attraktivitet

• Markedsstørrelse

• Markedsvækst

• Konkurrencens styrke

• Dækningsgrad

• Lovgivningsmæssi ge forhold

NYE

GAMLE

Side 19

19

Vestas gamle vindmøller befinder sig et meget svagt sted i GE-modellen. Produktet produceres kun i meget få mængder og kan stort set ikke afsættes længere. Indenfor alle ældre vindmøller formår vi dog stadig at Vestas har ca. 20% af denne slags møller. Vi tror ikke der går så længe før denne mølle forsvinder helt ud af markedet.

Vestas nye vindmøller er i modsætning til de andre i en meget stærk position. Der er stor efterspørgsel efter disse vindmøller og denne efterspørgsel forventes kun at stige. Vestas markedsandel er på 28% på verdensbasis og forventer, tror vi, dette til at stige med ca. 7 % det næste år.

Nye vindmøller

Markedets attraktivitet

• Markedsstørrelse: Vi antager at markedsstørrelsen er så stor eksempelvis pga. den globale opvarmning. Da mange virksomheder og enkeltpersoner kræver at det de bruger af produkter, som f.eks. den energi de bruger, skal være så lidt skadende som muligt, er der stor efterspørgsel efter de nye vindmøller, der forurener meget mindre ved produktion. Dette medfører større efterspørgsel efter de vindmøller.

• Markedsvækst: Stigende markedsvækst (afhængig af resultatet af klimatopmødet i

KBH.)

• Konkurrencens styrke: Vestas største konkurrenter er Siemens windpower, Garmesa og

GE Energy. Trods det at Vestas er den største vindmølleproducent i verden har Siemens formået at være førende indenfor off-shore vindmøller. Dette betyder der er en hård konkurrence.

• Dækningsgrad: Dækningsbidrag * 100 / Omsætning. Disse tal har vi ikke kunne finde.

Konkurrenceposition

• Markedsandel: Vestas’ markedsandel er på 28 % World Wide

• Mulighed for differentiering: Da Vestas er så stor en virksomhed som de er, har de differentieret sig fra deres konkurrenter på flere måder. Vestas er den vindmølleproducent med mindst forurenende vindmøller og samtidig de mest effektive. Vestas har ligeledes de største vindmøller på land og har på den måde også differentieret sit produkt.

Side 20

20

• Mulighed for at producere effektivt: Dette har vi undladet.

• Distributionssystem: Dette har vi undladet.

Konklusion

Vi kan med denne rapport konkludere at Vestas gør et stort stykke arbejde indenfor det strategiske område. Vestas er en af de førende virksomheder indenfor energiområdet, som beskrevet tidligere. For at de kan beholde denne position, er det nødvendigt for dem at kunne fremsætte nogle mål for fremtiden, som gør virksomheden mere målrettet. En så stor virksomhed må ikke spilde ressourcer på unødvendigheder og det medfører virksomhedens høje mål. Vestas lægger meget vægt på at være miljøvenlige og have vindmøller der er effektive og driftssikre. De sætter stor pris på at have en god kontakt til deres kunder og leverandører og arbejder meget professionelt.

Som tidligere nævnt bliver vi flere og flere mennesker i verden, hvilket medfører at der skal produceres mere energi. Vi tror på at Vestas’ fremtid ser lys ud og at de vil fortsætte med at videreudvikle deres produkter til noget endnu mere miljøvenligt og effektivt.

Vestas er meget opsat på at være de bedste og har et motto der siger ”failure is not an option”, dette gør virksomheden meget seriøs og målrettet, så vi tror på at fremtiden ser lys ud.