Carletti | Virksomhedsanalyse

Side 1

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

1

Carletti

Carletti er en dansk chokolade- og slikvirksomhed. Virksomheden blev grundlagt i 1918 af Brødrene Jakobsen, og er i dag ejet af Givesco-koncernen. Carletti har i dag hovedsæde i Aar-hus. Carletti har produktlinjer i Danmark, Sverige og Polen, og beskæftiger sig i dag med cirka

500 medarbejdere. Carletti er en produktionsvirksomhed som producerer deres egne produk-ter ved først at opkøbe ingredienserne, dernæst producerer de produkterne, og til sidst for at HHX 2. år betegnet det industrielle marked og mellemhandlermarkedet, da de både sælger direkte til andre detailister, og undgår hermed den ekstra omkostning via. en eventuel grossist, altså direkte distribution, eller også sælger de videre til andre grossister, altså indirekte distributi-on.

Brancheanalyse

På slik og chokolade markedet hersker den heterogene form nærmere betegnet differentieret oligopol. Differentieret oligo-pol betyder, at der findes en række store virksomheder med stor markedsandel, i dette tilfælde er det Toms, Haribo og Leaf, og en række mindre der i dette tilfælde er Carletti og Valora.

Der er på det heterogene marked præferencer der f.eks. kunne

være design, kvalitet og økologi/normalt, altså hvilket produkt

foretrækker kunden frem for det andet. Jeg har valgt differen-

tieret oligopol formen ud fra bilaget med markedsandel^{1}

For at Carletti får et overblik over styrkeforholdet mellem dem selv, og konkurrenterne, har Carletti behov for at analysere den branche som de befinder sig i. Det omhandler 5 forskellige markedskræfter, som henholdsvis enten kan være hæmmende eller fremmende, der til sam-men danner overblik over konkurrencestrukturen. Når man udarbejder en brancheanalyse

1

Bilag med markedsandel

Ud fra markedsandelene fra figu-ren til venstre kan man redegøre for den konkurrencemæssige position.

Toms Gruppen er klart markeds-leder, da de har den største mar-kedsandel på 29%.

Næst efter finder vi Haribo og

Leaf med en markedsandel på

21% hver, dermed vil de betegnes som markedsudfordrer.

Til sidst har vi Valora og Carletti som markedsfølgere med en markedsandel på 8% til sammen.

Side 2

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

2 bruger man modellen Porter’s 5 forces til at analysere Carlettis attraktivitet indenfor Slikbran-chen. Porter’s 5 forces indeholder disse fem markedskræfter;

Truslen fra nye udbydere

Den første af de fem markedskræfter er truslen fra nye udbydere. Nye udbydere skal dog først igennem de såkaldte indtrængnings-barrierer for at kunne true Carletti og de andre virksom-heder i branchen. Carletti har den fordel, at de allerede har de nyeste produktionsanlæg og skal derfor ikke ud og finansiere nogle helt nye. Dermed skal nye udbydere også have et stort kapitalkrav, da de ellers ikke vil kunne finansiere hverken produktion, markedsføring, eller andre omkostninger. Samtidig kan differentiering og positionering være et problem for nye udbydere, da de både skal adskille sig fra andre etablerede virksomheder med høj troværdig-hed, og skulle positionere sig i forbrugerens bevidsthed, her kan kapitalen igen være et pro-blem. Nye virksomheder skal også finde leverandører til deres produkt, hvilket kan blive et stort problem, da diverse virksomheder allerede har relationer hos leverandørerne

– i dette tilfælde har Carletti allerede 10 trænede sælgere med personrelationer til diverse leverandører. Min konklusion er derfor, at indtrængningsbarriererne er høje for nye udbyde-re, og dermed er nye udbydere ikke en kæmpe trussel for Carletti.

Truslen fra købere

Den anden markedskræft er truslen fra købere. Her går det for Carletti ud på, at supermarke-derne skal have så lidt magt så muligt. Dansk supermarked er en kæmpe trussel til Carletti da det er dem der bestemmer hvilke produkter der skal være i deres butikker.

Hvis Carletti ikke får deres produkter ud i butikkerne kan de ikke sælge deres produkter til kunden, så på den måde er det utrolig vigtigt for Carletti at få produkterne ud til kunden. I og med at Carletti bruger meget få ressourcer på markedsføring overfor forbrugeren, er de især truede af de store supermarkedskæder som Dansk supermarked, Coop Danmark, osv.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Den tredje markedskraft er truslen fra substituerende produkter. Her er der tale om hvilke produkter der kan erstatte Carlettis chokolade, slik el. Skumslik. Altså et produkt der kan dække de samme basale behov, det vil typisk være et produkt der hverken er i snæver- eller bred konkurrence med Carletti.

Side 3

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

3

Det er altså ikke et produkt fra konkurrenten, da det ligger i samme produktkategori. Et ek-sempel kunne f.eks. være en myslibar, frugt, eller en iste. Truslen fra substituerende produk-ter er en enorm trussel for Carletti, da der findes utallige konkurrenterne b.la. indenfor frugt-og læskedrikbranchen. Det vil primært være sundere alternativer der vil være en trussel for Carletti i fremtiden, og altså ikke primært andet slik, junkfood, læskedrik osv.

Truslen fra leverandører

Den fjerde markedskraft er truslen fra leverandører. Her er det vigtigt at have et godt samar-bejde med sin leverandør, da der skal skabes en win-win situation for begge parter. I dette tilfælde er leverandøren ikke en stor trussel for Carletti, da de begge to vil have mest muligt ud af handlen. Her vil Carletti gerne have et godt omdømme ved at være kendt som en fair trade virksomhed, og omvendt vil bønderne også gerne få flere penge for deres produkt. På den måde er det en win-win situation for begge parter, og derfor mener jeg at der ikke er no-gen trussel for at der er nogen af dem der siger fra.

Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder

Der er en ekstremt stor konkurrence for de etablerede virksomheder. Der er ekstremt mange konkurrenter på dette marked i form af Toms, Haribo og Leaf mm. Carletti har den risiko, at hvis det går dårligt for dem, kan en af de 3 største virksomheder opkøbe Carletti. På den måde bliver Carletti nød til at differentiere sig fra de andre konkurrenter for at opretholde deres markedsandel og kunder. De differentierer sig på den måde, at de både har de traditionsrige produkter som skumbananer, p-tærter osv. men også udvikler nye produkter hele tiden.

Værdikæde og Carlettis kernekompetencer

Støtteaktiviteter

Virksomhedens infrastruktur:

Carletti er en virksomhed etableret i 1918, og opkøbt af Givesco-koncernen i 2006. Givesco-koncernen har den største omsætning, samt det bedste resultat af de 5 virksomheder med mest markedsandel i Danmark. Carletti er en lokal koncern med produktlinje i Danmark. Car-letti har en fabrik i Sverige, Danmark og Polen. Samtidig er der et produktudviklingslaborato-rium under opbygning. Administrerende direktør Niels Petersen har siden 2006 været ansat.

Side 4

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

4

- Dette giver værdi for kunden i det, at virksomheden har været på markedet længe, og der-

med virker mere traditionel og troværdig – hvilket også ifølge adm. Direktør Niels Petersen^{2}

er en væsentlig grund til, at Carletti kan afsætte så meget af de ældre varepartier. At Givesco-koncernen opkøber Carletti varsler også om en god ledelsesstruktur, da Givesco-koncernen har det bedste resultat og den største omsætning af de 5 virksomheder med mest markeds-

andel i DK^{3}. Samtidig med at den adm. Direktør har været ansat i længere tid, giver det også

en vis troværdighed og udstråler en loyalitet for kunderne i det, at de ikke bare afskediger folk hele tiden. Det giver også værdi for kunden at Carletti bygger et produktudviklingslabora-torium da der hermed tages et mere personligt hensyn til forbrugeren, og virksomhederne.

Det giver også god værdi for kunden, at have lokale fabrikker og vide at Carletti er økologiske

og Fair Trade mærkede^{4}.

Menneskelige ressourcer (Human Ressource Management):

Carletti beskæftiger sig med ca. 500 medarbejdere fra b.la. Polen, Danmark og Sverige^{5}. Car-

letti Danmark beskæftiger 135 ansatte i produktionen, 75 som timelønnede og 60 som funkti-onærer. Fabrikken i Polen beskæftiger sig med 160 ansatte. Fabrikken i Sverige beskæftiger sig med 110 ansatte. Carletti har samtidig 10 sælgere der dækker det danske marked. Carletti har også ansat en produktudviklingschef for at optimere den innovative udvikling.

- Dette giver værdi for forbrugerne i det, at leveringstiden ikke er lang, da de har deres egen produktion i enten Sverige, Polen eller Danmark – altså lande der ikke ligger langt fra selve målgruppen her i Danmark. Det at Carletti bruger mange ressourcer på at oplære de 10 sæl-gere kun til det danske marked gør at der kan skabes personlige relationer med diverse su-permarkedskæder, og på den måde sikre leverancen.

Teknologi:

Carletti udnytter mulighederne i produktionsapparatet til at med årene udvikle nye skum-produkter som b.la. skumappelsiner, skummus, og skumsolbær. Samtidig har Carletti b.la. lan-

2

Side 2 ud af 11 afsnit 3

3

Se mit eget bilag 1

4

Side 2 ud af 11 afsnit 4

5

Brugt bilag fra 1 til 11 med hensyn til alle ansattes tal

Side 5

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

5 ceret økologisk chokolade baseret på økologiske råvarer, desuden lever det op til Fair Trade standarden. Samtidig har Carletti lanceret en ny chokoladefrø med 70% kakao og økologisk Fair Trade certificeret chokolade. Carletti har også en hjemmeside hvor det er muligt at se produktnyheder, opskrifter samt historien om Carletti mm. Samtidig er der her en dokumen-tation for at Carletti er en meget miljøbevidst virksomhed. B.la. er deres hjemmeside CO2 neu-tral.

- Dette skaber værdi for kunden i det, at de både kan få deres traditionelle chokolade og skumslik fra Carletti, men også at de ved at de kan få noget nyt og spændende fra de nyere kollektioner. Der skabes også værdi for kunden i det, at de ved at de får chokolade af højeste kvalitet. Det at Carletti fokuserer så meget på det bæredygtige og CO2 gør også, at kunderne gerne vil støtte op om deres projekt. Deres hjemmeside skaber hermed en enorm værdi for kunden, i det at der her dokumenteres for al deres miljøvenlige færden.

Indkøb:

Carlettis indkøb består primært af ingredienser til brug af deres slik og chokolade. Her gøres der brug af innovative ideer som økologi og Fair Trade. Carlettis indkøb af råvarer varierer meget fra sæsonen – b.la. sælges der flere Big Ben karameller til sidste skoledag, og mere kon-fekt ved juletiden.

- Dette skaber værdi for kunden i det, at der tages hensyn til Fair Trade og økologi. Det skaber også værdi for kunden, at de er sikre på at Carletti leverer deres varer med kort varsel, selvom det er højtider som jul, påske etc.

Primære aktiviteter

Indgående logistik:

Carletti har forskellige produktslinjer hvor der skal bruges forskellige råvarer. Det er derfor vigtigt at de bliver placeret korrekt. Diverse råvarer bliver hermed placeret alt efter hvilket lager de bliver anbragt på. Carletti har også erhvervet sig to meget anerkendte fødevare-certifikater, nemlig BRC-certifikatet(British Retail Consortium) og IFS-

Side 6

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

6 certifikatet(International Food Standard). Disse to certifikater er også med til at Carletti har fået en Elite-smiley af fødevarestyrelsen. Alt dette må altså betyde, at Carlettis råvarer er af utrolig høj kvalitet, samt at fødevaresikkerheden og hygiejnen er i top.

Produktion:

Som nævnt i Indgående logistik, har Carletti flere produktslinjer beliggende i Europa. Frem-stillingen foregår skiftevis mellem 2-3 holdskift alt efter sæson. I Danmark produceres dragé-produkter, økologisk chokolade, pålægschokolade, skumprodukter og chokolade til is-producenter. I Sverige er det ingredienser til is-, mejeri- og bageribranchen. I polen fremstilles

der fyldte chokolader og karameller.^{6}

Udgående logistik:

Ved salg til større detailister såsom Bilka, Føtex etc. Benytter Carletti sig af direkte distributi-on, altså direkte fra producenten til detaillisten. De sælger således også til mindre detailhand-ler som Nærkøb og andre små kiosker, men her fragter Carletti til grossister, der så kan sælge det videre til de mindre købmænd mm. Altså her er der tale om indirekte distribution Salg og markedsføring:

Som en del af Carlettis markedsføring arbejder de hårdt på at optræne 10 sælgere som dæk-ker hele DK. Som en støtte til sælgerne har Carletti udarbejdet salgsstatistikker fra de danske supermarkeder. Udover dette gør de meget ud af deres emballage og distribuering af varerne på palle-displays så det gøres nemmere for detaillisten.

Adm. direktør Niels Petersen påpeger at produktet skal være iøjnefaldende, tidssvarende og

                                                                       7
praktisk. Ved salgsprocessen bliver prisen fastgjort ud fra filosofien ”Would I buy it” Udover

dette markedsfører de sig bagpå indkøbsvogne, busstopstæder, p-pladser og tæt på super-markeder. Samtidig har Carletti plads i mange tilbudsaviser, b.la. Bilka.

6

Se bilag side 1 til 11

7

Se bilag side 1 til 11

Side 7

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

7

Service:

Servicen er begrænset da de befinder sig på B2B.markedet. Carletti yder få ressourcer på markedsføring rettet mod forbrugerne, dog har de erhvervet BRC- og IFS certifikatet, hvilket er en stor service for kunderne i det, at de kan se at Carletti er miljøvenlige, troværdige og en anerkendt slikvirksomhed. Dog yder Carletti en kæmpe service til supermarkederne ved at have produktionsanlæg i både Danmark, Polen og Sverige – hvilket giver en utrolig hurtig og fleksibel distribution til varehusene.

Kernekompetence

Carlettis kernekompetencer er deres bæredygtighed, kvalitet, produktudvikling samt deres down-stream aktiviteter i værdikæden. Carletti laver kvalitetsrige produkter til rimelige pri-ser som sjældent er på tilbud, og hvor omkostningerne er så lave så muligt På den måde kan de erhverve sig det størst mulige dækningsbidrag, som Niels Petersen udtaler at deres mål

er^{8}. Samtidig med at Carlettis produkter er kvalitetsrige og bæredygtige er de også utrolig
gode til at være innovative og kreere nye produkter^{9}, b.la. her hvor de er de første i verden til

at lave runde stykker pålægschokolade. Udover dette udtaler Niels Petersen, at Carletti kan være klar med en ny produktvariant hver uge, hvilket viser stor innovativ evne.

Deres bæredygtighed er en klar kernekompetence fordi at forbrugerne bliver mere opmærk-

somme på om det er økologi eller ej^{10}. B.la kan man læse på euromoniter, at økologi-salget er

steget med 100%, så her har Carletti en kæmpe fordel. Carletti er både certificeret som BRC og IFS samt kvalificerede til at købe fair trade råvarer hvilket giver stor værdi for kunden. Car-lettis salg og markedsføring er også en utrolig stor kernekompetence i det, at de både optræ-ner deres sælgere, har personlige relationer med supermarkeder, samt en super god distribu-tion ang. Palle-displays.

Carlettis fremtidige strategiske muligheder

For at finde frem til Carlettis fremtidige strategiske muligheder skal vi analysere Carlettis

8

Se bilag side 7 ud af 11

9

http://www.business.dk/vaekst/faerre-penge-i-skumbananer-og-p-taerter

10

http://www.portal.euromonitor.com/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx

Side 8

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

8 operationelle mål, og finde deres vækstrategier. Carlettis mission er; At udvikle og sælge dansk slik og chokolade af høj kvalitet, der giver smagsoplevelser for vores kunder udover det er deres vision er at; Vi vil være en førende slik- og chokolade virksomhed, hvor engagerede og dygtige

                                      11
medarbejdere skaber produkter af høj kvalitet

. Det betyder at de vil gøre alt for at kunden får den bedste smagsoplevelse ved hjælp af deres kvalitetsrige og økologivenlige råvarer. For selv at skulle opstille et operationelt mål kunne det være, at Carletti skulle hæve deres overskuds-grad med 5% i løbet af de næste 3 år. Dette mål ville også passe godt til deres strategi med, at udføre overskud og et højere dækningsbidrag pr. Enhed ved at have en så lav omkostning som muligt pr. Enhed, i stedet for at have en højere omsætning. Virksomhedens valg er vækststra-tegi udgør en del af virksomhedens strategiske planlægning.

Min vurdering er, at Carletti burde bruge intensivering som vækststrategi, da intensivering betyder at skulle udbygge sin position på markedet med udgangspunkt i produkter, kunder og markeder der allerede eksisterer. Altså intensivering betyder med et andet ord effektivise-ring.

Den første strategi i intensivering er markedspenetrering. Her kunne Carletti forsøge at øge forbruget hos kunderne. Det kunne eventuelt være ved hjælp af øget markedsføring, eller at fremstille en ny og bedre slikpose i form af ny emballage eller design. Det kunne også være, at gøre ligesom Toms, at udvide deres standard slikposer til en spand på 1kg, altså her øger man kvantiteten.

Et andet eksempel kunne være hvis Carletti udvidede deres hjemmeside med flere opskrifter, på den måde ville forbrugerne blive inspireret af diverse muligheder man kunne sammensæt-te produktet på. Hvis Givesco-koncernen ønskede det, ville de også kunne opkøbe mindre konkurrenter og på den måde øge markedsandelen. Dog lyder det usandsynligt, da Carlettis mål er at være en mindre producent der lever på overskudsgraden, og ikke mængden de sæl-ger. Igen henviser jeg til bilaget nederst på arket (omsætning, resultat osv.)

Det næste punkt er markedsudviklingen. Her er det det nuværende produkt der skal præsen-teres på et nyt marked. Her er det altså en vækststrategi hvor virksomheden prøver på at øge salget ved at tilbyde produkter til nye markeder. Markedet kan altså være nye geografiske

11

http://carletti.dk/Default.aspx?ID=789

Side 9

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

9 steder, såsom Tyskland, eller det kunne være en bestemt kundegruppe såsom ældre menne-sker. Altså kunne en del af markedsudviklingen være at udvide markedet til nye kundeseg-menter, i dette tilfælde kunne det være at producere dessert chokolader som kunne sælges i supermarkederne. En anden ting som de har gjort er at udvide deres sortiment til bland selv slik. På den måde kunne man komme ud til de yngre kunder med bland selv slikket, og de lidt ældre ved hjælp af dessert chokoladen. Den geografiske ekspansion kan ikke udføres af Car-letti, da en del af deres mål lyder på, at de skal levere dansk slik til hjemmemarkedet, og ikke fokusere på udlandet lige pt.

Det sidste punkt er produktudvidelse. Her er det modsat de andre punkter et nyt produkt der skal kreeres. Altså det er her en helt ny produktgruppe til de nuværende markeder. Det første punkt er produktforbedringer, det kunne være at tilføje deres dragé en helt ny smag eller større poser. Det har Carletti allerede gjort ved flere af deres produkter, b.la. med deres la-krids dragé. En produktudvidelse kunne være at Carletti begyndte at lancere myslibarer. I takt med at sundheden stiger i Danmark, og der bliver gjort mere opmærksom på sukker og fedt indhold i produkterne. På den måde vil Carletti kunne dække nye behov, og vil derfor også kunne udvide deres kunder.

Når virksomheden skal vurdere om der er forsaget vækst ved produktudvikling bør den vur-dere om det er muligt at realisere synergieffekt. Dvs. Om der kan ske forbedringer ved de en-kelte forhold som b.la. distribution og produktionsprocessen.

En forudsætning for at vækststrategien produktudvikling virkelig kan blive rentabel ville væ-re hvis man kunne få det mest optimale ud af det nuværende distributionssystem. Det kunne være man kunne mindske transportomkostningerne eller bedre udnyttelse af en eventuel ka-pacitet. I dette tilfælde ville det være nærliggende at undersøge om den samme distribution burde anvendes når man skal have levereret dragé som chokolade til butikkerne.

I produktionsprocessen er der mange muligheder hvis ledelsen har en grundlæggende kend-skab til det produktionsteknologi og produktionsproces. På den måde kan det fremme pro-duktionstiden, og mindske omkostningerne ved at bruge de nyeste teknologier. Det kan også være man kan blive i stand til at lave en chokolade med 80% kakao, og på den måde kreere

Side 10

[navn fjernet] Afsætning 05/08/16

VBC – HH21 Carletti

10 nye produkter.

Jeg har valgt ikke at tage stilling til at Carletti skulle foretage nogen form for integration, da Carletti ikke har nok kapital til at udvide markedsandele enten ved at købe andre konkurren-ter, eller at flytte produktionen. En mulighed kunne dog være at lave en vertikal integration ved at købe leverandøren til deres råvarer.

Bilag – Her udviser tabellen omsætning og resultat med de 4 virksomheder med mest mar-kedsandel over Givesco