Carlsberg og mulighed for eksport til Afrika - Analyse

Side 1

HHX 3. år

3.A

HHX 3. år

Side 1 af 15

Eksport til Afrika

Indholdsfortegnelse

Indledning .......................................................................................................................................................... 2 Dansk eksport til Afrika i år 2010 ...................................................................................................................... 3 Valg af virksomhed ............................................................................................................................................ 5 Boston modellen........................................................................................................................................ 6 Carlsbergs egne forventninger til fremtidens vækst på deres nuværende markeder .............................. 8 Delkonklusion .................................................................................................................................................... 8 Tragtmetoden anvendt på Carlsberg ................................................................................................................ 8 Trin 1 – Generelle forhold valgt af Carlsberg........................................................................................... 10 Trin 2 - specifikke produkt og markedsforhold ....................................................................................... 10 Delkonklusion .................................................................................................................................................. 11 Trin 3 – udvælgelse af land ...................................................................................................................... 12 Trin 4 – Beslutning: Få eller mange markeder ......................................................................................... 12 Trin 5 – Marketingmix og markedsføringsplan ........................................................................................ 12 Kritik af Tragtmetoden .................................................................................................................................... 13 Konklusion ....................................................................................................................................................... 13 Bilag ................................................................................................................................................................. 15 Link til Dansk eksport til Afrika ................................................................................................................ 15 Boston modellen...................................................................................................................................... 15 Tragtmetoden .......................................................................................................................................... 15 Specifikke produkt- og markedsforhold .................................................................................................. 15 Valg af land .............................................................................................................................................. 15 Virksomhedsopdeling .............................................................................................................................. 15

Side 2

3.A

Af

Side 2 af 15

Indledning

Jeg vil i denne opgave starte med at give et overblik over den danske eksport til Afrika i året 2010.

Herefter vil jeg redegøre for de fremviste modeller med tal. Jeg vil uddybe de essentielle punkter hvor eksporten er i vækst og de punkter hvor væksten er lav. I næste opgave vil jeg vælge virksomheden Carlsberg. Det gør jeg på baggrund af deres strategi de seneste år. De havde indledte en større offensiv på det russiske marked nogle år tilbage og det ser nu ud til at gå strygende hvor de sidder på næsten 40 % af markedsandelen i Rusland [1]. Det er en relativt stor andel af markedet. Derfor mener man hos Carlsberg, at de næste års vækst potentiale skal findes i asien [2]. Derfor har man stor fokus på netop asien og dette marked for øl [3]

Her mener jeg dog det kunne være interessant, at undersøge fremtidige markeder, hvor Carlsberg vil kunne finde ny vækst for deres salg af øl. Et hvert marked har en naturlig grænse for vækst. Det er lettere, at tage de første 20 % af et markedets markedsandel, end at tage de sidste 20 %. [4] Derfor mener jeg at Carlsberg skal undersøge det afrikanske marked for vækstmuligheder. De er allerede på det meste af det afrikanske marked, men det er igennem lokale bryggerier, der har licens til, at brygge Carlsberg øl. Jeg vil benytte tragtmetoden og analysere mig frem til det afrikanske land der har det største vækstpotentiale.

1

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/245195/carlsberg_vinder_terraen_paa_russisk_slagmark.html

2

http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/8970.aspx

3

http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2012/11/28/carlsberg-kina-ceo-kina-naturlig-vaekstmotor-for-

asienregionen/
4

Det har du selv sagt i en AØ time for en måned siden cirka. ☺

Side 3

3.A

Af

Side 3 af 15

Dansk eksport til Afrika i år 2010

Man har valgt, at dele afrika op i to eksport tabeler. En tabel med varetransport til Mellemøsten og Nordafrika og en tabel med vareeksport til de anfrikanse syd for Sahara ørkenen. Tabellerne er ekslusiv energi. Grunden til dette er, at de forskellige Afrikanse land i perioder har haft brug for, at købe dansk energi i en kortvarig periode. Det kan skyldes at der har været problmer med landets egen energi tilførsel og derfor han man været nød til købe energien udefra. Men da et sådan køb ville forøge den danske eksport kraftigt i et enkeltstående år, så ville man ikke få en præcis og konsekvent statiskik. Derfor er tabellerne eksklusiv energi.

Lande markeret med pile er

Afrikanske lande.

Side 4

3.A

Af

Side 4 af 15

Vi kan her se, at den danske eksport er steget kraftigt i Sudan 39,3 pct., Marokko 23,2 pct. og Libyen 35 pct. Som mod til disse flotte stigninger har vi også et voldsomt fald i eksporten til Algeriet på -25 pct. Dette kan skyldes, at Algeriet har været politisk ustabil og, at man derfor ikke har valgt, at importere danske vare. Det kan også skyldes, at landet har indført en højere told på danske vare. Disse forhold er det vi kalder Prohibitive markedsforhold, som er forhold, der direkte modvirker salget fra danske virksomheders produkter. I dette tilfælde i Algeriet.

Den samlede vækst for de Nordafrikanske lande er på 85 mio. kr. Hvis man ikke regnede Algeriet med ville væksten være på 316 mio. kr. Hvilket er en betragtelig forskel. De 3 lande med højest vækst i Nordafrika, har en samlet vækst på 171 mio. kr. Hvilket udgør en samlet vækst der er højere end Egyptens.

”Den danske vareeksport ekskl. energi til Afrika syd for Sahara steg i 2010 med 18,6 pct., svarende til 379 mio. kr. Afrika syd for Sahara er dermed stadig et mindre marked for dansk eksport.

Landbrugseksporten steg for andet år i træk væsentligt, hvor specielt sukker, sukkerprodukter og honning stod for en stor stigning på 98 mio. kr. Industrivareeksporten steg med

11,3 pct. svarende til 183 mio. kr.

De to største markeder Sydafrika og Nigeria oplevede begge pæne stigninger på henholdsvis 11,9 og 29,2 pct. Væksten i eksporten til Sydafrika var bredt fordelt på industrivarer, der samlet steg med 130 mio. kr. Vareeksporten til Nigeria er derimod fortsat domineret af landbrugseksporten, der steg med 55 mio. kr. i 2010 og dermed landede på 303 mio. kr. Industrieksporten steg med 65 mio. kr. og havde en værdi af 232 mio. kr. Efter flere år med stigninger i vareeksporten ekskl.

energi til Kenya, faldt den i 2010 med 10,9 pct. Industrivareeksporten, der står for 95,9 pct. af den

Side 5

3.A

Af

Side 5 af 15 samlede eksport, faldt med 21 mio. kr., hvor specielt kraftmaskiner og motorer trak ned med et

fald på 39 mio. kr.”^{5}

Ghana og Senegal har begge oplevet en stor vækst. Især Senegal med en stigning på 193,1 pct.

Men også Ghanas stigning på 48,1 pct. Ligger langt højere end den samlede procentvise stigning for Afrika syd for Sahara. Ghana og Senegals vækst er tilsammen 122 mio. kr. Det svare til lidt over en tredjedel af den samlede vækst for Afrika syd for Sahara. Det er et flot resultat. Her ser vi kun tab i væksten hos Kenya. Den udgør dog under 10 pct. Af den samlede vækst. Dette kan igen skyldes Kenyas Prohibitive markedsforhold.

Valg af virksomhed

Jeg har valgt, at arbejde med virksomheden Carlsberg. Det gør jeg på baggrund af deres strategi de seneste år. De havde indledt en større offensiv på det russiske marked nogle år tilbage og det ser nu ud til at gå strygende hvor de sidder på næsten 40 % af markedsandelen i Rusland [6]. Det er en relativt stor andel af markedet. Derfor mener man hos Carlsberg, at de næste års vækst potentiale skal findes i asien [7]. Derfor har man stor fokus på netop asien og dette marked for øl [8]

Her mener jeg dog det kunne være interessant, at undersøge fremtidige markeder, hvor Carlsberg

vil kunne finde ny vækst for deres salg af øl.^{9} Et hvert marked har en naturlig grænse for vækst.

Det er lettere, at tage de første 20 % af et markedets markedsandel, end at tage de sidste 20 %.

Hvilket som regel også vil være dyre. [10]

Derfor mener jeg at Carlsberg skal undersøge det

                                 11
afrikanske marked for vækstmuligheder. De er allerede på det meste af det afrikanske marked,

men det er igennem lokale bryggerier, der har licens til, at brygge Carlsberg øl. Jeg vil benytte tragtmetoden og analysere mig frem til det afrikanske land der har det største vækstpotentiale.

5

http://um.dk/da/~/media/UM/Danish-site/Documents/Politik-og-

diplomati/Nyheder_udenrigspolitik/2011/STATUS_FINAL_WEBudgave.pdf S. 22
6

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/245195/carlsberg_vinder_terraen_paa_russisk_slagmark.html

7

http://www.ue.dk/nyhedsarkiv/8970.aspx

8

http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2012/11/28/carlsberg-kina-ceo-kina-naturlig-vaekstmotor-for-

asienregionen/
9

http://fronter.com/knord/links/files.phtml/3$3$/Aflevering/Eksport+til+Afrika/Danske+Virksomh

eder+glemmer+Afrika.pdf
10

Det har du selv sagt i en AØ time for omkring en måned siden cirka. ☺

11

http://fronter.com/knord/links/files.phtml/3$3$/Aflevering/Eksport+til+Afrika/Nydanskere+skal+s
tyrke+eksporten.pdf

Side 6

3.A

Af

Side 6 af 15

Boston modellen

Jeg vil dog starte ud med, at lave en analyse ved at bruge Boston modellen. Jeg vil placere deres nuværende markeder i modellen og diskutere hvordan de bør placeres i boston modellen.

Carlsbergs markeder med fokus er som tidligere nævnt, Nord og Vesteuropa, Østeuropa og Asien.

Disse markedsområder opfattes af Carlsberg som separate forretningsområder også kaldet SBU’er

– Strategic Business Unit. Normalt ser man SBU’er som helt forskellige produkter der sælges i samme virksomhed, men de kan dog godt overføres til Carlsbergs 3 markeder. Det kan de fordi der er tale om forskellige markeder. Hvert enkelt marked henvender sig til forskellige kunder, på den måde er de regionalt opdelt. På den måde har Carlsberg mulighed for, at vælge forskellige strategier på de forskellige markeder. Det skal også nævnes at markederne alle har forskellig karakteristik.

Jeg har placeret hvert marked eller SBU i en af følgende kategorier:

• Spørgsmålstegn: Marked med lav markedsandel og lav markedsvækst endnu

• Stjerne: Marked med lav markedsandel og høj markedsvækst

• Cash cow: Marked med høj markedsandel og lav markedsvækst

• Hund: Marked med lav markedsandel og lav markedsvækst

Jeg mener, at Carlsbergs markeder bør placeres således:

Østeuropa

Asien

Nord og

Vesteuropa

Afrika

Side 7

3.A

Af

Side 7 af 15

Det Nord og Vesteuropæiske marked Carlsbergs Cash cow. De har været på markedet i mange år.

Markedsandelen er generelt høj på disse markeder. Carlsbergs brand er et kendt varemærke på dette marked og de fleste Nord og Vesteuropæer kender til Carlsberg. Det er derfor også et populært øl mærke da det har været på dette marked i mange år. Derfor er det et ”Cash cow marked ”.

Carlsbergs marked i Østeuropa har en høj markedsvækst og den har været stødt stigende med enkelte

fald^{12} Man kan muligvis forvente, at det Østeuropæiske vil bevæge sig fra et ”stjerne” marked til et ”Cash

cow” marked. Det kan det, fordi man i Rusland for nogle år siden har indført nye afgifter på alkohol, for at

                                         13
nedsætte, russernes generelle store alkohol indtag

. Det er dog ikke sikkert, at denne afgift vil påvirke markedet så voldsomt, da man også har haft øgede afgifter på cigaretter i Danmark, men danskerne ryger

stadig meget^{14}. Sådanne forhold som Rusland har benyttet sig af kaldes Prohibitive markedsforhold, hvilket

gør det svære for Carlsberg, at sælge deres produkter.

Det asiatiske marked har også vist stor vækst og ikke mindst et endnu større vækst potentiale. Det asiatiske marked er ikke blevet påvirket af den finansielle krise på samme niveau, som de andre markeder.

Carlsbergs markedsandel er på godt over 20 % på alle de asiatiske fokusmarkeder. Siden 2007 er Carlsbergs asiatiske om vokset med 168 procent. Og i 2011 opnåede Carlsberg, at få en organisk vækst i Kina

på 8 procent.^{15} Man kan derfor også godt forvente, at Carlsberg vil prøve, at finde andre bryggerier på det

                                            16
asiatiske marked, som de ville kunne lavet et opkøb af.

Ud fra dette kan man derfor placere det asiatiske marked i ”stjerne” markedet.

Afrika bliver placeret i Spørgsmålstegnet, da det er et eksisterende marked for Carlsberg, men det er igennem andre bryggerier der har licens til at brygge deres øl. Carlsbergs markedsandel er derfor meget lav i Afrika. Dog er Afrika et spændende marked og de senere år har de vist en større interesse for europæiske

        17                            18
produkter . Også deres øl forbrug er stigende. Derfor er det oplagt, at Afrika i fremtiden bliver

                             19
bryggeriernes ”slagmark” så at sige.

Det Afrikanske marked har måske ikke pt. den største markedsvækst, men den er på vej opad. Den må dog forventes, at stige de næste par år og videre ud i fremtiden. Derfor bliver Afrika placeret i spørgsmålstegnet.

12

http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2012/11/07/carlsberg-q3-tager-markedsandele-i-rusland/

13

http://www.e-pages.dk/politikenannoncer/83/5. ”Mørke skyer truer Carlsbergs horisont”

14

http://www.hjerteforeningen.dk/index.php?pageid=334&newsid=202

15

http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:carlsberg-l%C3%B8ber-fra-konkurrenterne-i-asien.html

16

http://npinvestor.dk/nyheder/carlsberg-boersen-soeger-mulige-opkoeb-i-oestkina-253420.aspx

17

http://fronter.com/knord/links/files.phtml/3$3$/Aflevering/Eksport+til+Afrika/Danske+Virksomh

eder+glemmer+Afrika.pdf
18

http://m.business.dk/article.pml?guid=

19

http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:afrika-er-bryggeriernes-nye-slagmark.html

Side 8

3.A

Af

Side 8 af 15

Carlsbergs egne forventninger til fremtidens vækst på deres nuværende markeder

Dette er Carlsbergs egen forventning til deres markeder. Carlsberg forventer, at det Nord og

Vesteuropæiske marked vil være faldene for salget af øl i perioden fra 2008 til 2013. Mens at det meste af Østeuropa og resten af Asien vil være stigende, på nær deres marked i Singapore. Dette understøtter derfor

min placering af det Østeuropæiske og Asiatiske marked i Boston modellen^{20}

Delkonklusion

Vi kan derfor nu allerede konkludere, at Carlsberg har rigtig godt styr på deres forskellige markeder og det er rentabelt og en god forretning, at være til stede på alle deres nuværende markeder. Dette udmærker sig

                                                                      21
også ved, at Carlsberg heller ikke har et marked placeret i ”Hunden” i Boston modellen

. Hunden er ikke et attraktivt sted, at have et marked eller produkt placeret da det er et marked med lav markedsandel og lav markedsvækst. Derfor er det en optimal situation med to ”Stjerner” og en ”Cash cow” De skal nu sikre deres fremtid ved at finde nye vækstmarkeder. Da de to ”Stjerner” på et tidspunkt vil blive ”Cash cow’s”. Derfor er de nød til at få Afrika ind som et ”Spørgsmålstegn” der kan udvikle sig til en ny ”Stjerne” i Boston modellen.

Tragtmetoden anvendt på Carlsberg

Der er findes 3 metoder til markedsudvælgelse. Der er Tilfældighedsmetoden, Nærmarkedsmetoden og Tragtmetoden. Tilfældighedsmetoden er ikke relevant, da Carlsberg ikke har nogle tilfældigt valgte markeder og en udvælgelse vil derfor aldrig være en tilfældighed for Carlsberg. Nærmarkedsmetoden er heller ikke længere relevant, da den vælger markederne ud fra hvor stor miljøafstanden er. Man kunne forestille sig, at Carlsberg har benyttet sig af denne model for lang tid siden, da man begyndte, at eksportere uden for det danske marked. Men denne er derfor heller ikke relevant længere. Derfor lander vi på tragtmodellen, som er den mest oplagte for Carlsberg, at benytte.

Ved tragtmetoden starter virksomheden med at tage udgangspunkt i samtlige potentielle lande. Ved hjælp af en række kriterier bliver samtlige lande udsat for en systematisk vurdering med henblik på at få frasorteret de uinteressante markeder. Denne frasortering af markeder sker i flere trin, hvorefter der til sidst foretages en endelig udvælgelse af et eller flere markeder.

Tragtmetoden omfatter 5 trin, som virksomheden skal igennem, når de skal udvælge et nyt eksportmarked og beslutte, hvordan de vil trænge ind på dette marked. I trin 1 og 2 sorteres de lande fra der ikke lever op

20

Krydshenvisning til markedernes placering i Boston modellen.

21

Krydshenvisning til markedernes placering i Boston modellen

Side 9

3.A

Af

Side 9 af 15 til de stillede krav. I trin 3 skal virksomheden så prioritere og sortere i de lande, der er tilbage. I trin 4 og 5 træffes beslutningen om, hvordan indtrængningen på det valgte marked.

Carlsbergs fokus skal som tidligere nævnt være på Afrika. Her er et uddrag fra Carlsbergs egen hjemmeside hvor de beskriver deres egen position på det Afrikanske øl marked:

“WEST AFRICA

The Carlsberg Group has been active in western Africa for many years, developing our brands through export and licence agreements.

SOLIBRA is our licence partner in Ivory Coast where it has been brewing Tuborg Gold locally since 1995.

Tuborg Gold is the international premium beer and is holding a strong market share.

We have long running export agreements in markets like Sierra Leone, Benin, Ghana, and Senegal. Here our brands, such as Carlsberg Beer and Kronenbourg 1664 are positioned as super premium import brands.

CENTRAL AFRICA

Currently the Carlsberg Group is present in four markets in Central Africa - Gabon, Congo, Guinea, and Cameroon.

In both Congo and Cameroon, the Kronenbourg 1664 brand has been showing excellent results on import since it was recently introduced in those volume-driven markets

SOUTHERN AFRICA

In the southern part of Africa the Carlsberg brand is available in South Africa in selected upper retail outlets.

The main brands are Carlsberg Beer and Holsten Premium. South Africa is by far the biggest beer market in Africa, with a total consumption of 25 million hl (or 57 litres per person) every year. Carlsberg Beer is sold in the fast growing imported super premium beer segment.

You will also find Carlsberg beer in Angola, where the beer is imported from our part-owned Portuguese company Unicer. In addition to this you will find our brand Kronenbourg 1664 in Reunion.

EASTERN AFRICA

Carlsberg brands are available in Kenya, Uganda, Sudan, Ethiopia, and Djibouti, mainly in cans.

NORTH AFRICA

The Carlsberg Group has been exporting to North Africa for many years. Our major markets are Egypt, Libya, Algeria, and Morocco. In the latter two markets our brands Carlsberg and Kronenbourg 1664 enjoy

Side 10

3.A

Af

Side 10 af 15 high awareness and popularity due to the Carlsberg engagement in football and the close links to France and the French culture.

Our non-alcoholic beer Birell is also produced under licence in Egypt, where it has a market share of around

                                             22
a third of the total Egyptian non-alcoholic beer market.”

Med denne information bliver det nu noget lettere at fremsætte en god tragtmetode.

Carlsberg skal herefter have fremsat nogle generelle forhold i trin 1 i tragtmetoden.

Trin 1 – Generelle forhold valgt af Carlsberg

Screeningskriterier Minimumskrav

• Befolkningens størrelse • Min. Befolkning på 10 millioner

• BNP pr. indbygger • Min 4.500 USD^{23} pr. år.

• Politisk stabilitet • Ingen forestående af diktatur i min. 2 år

• Importrestriktioner • Max toldsats 7 %

• Religion • Intet forbud imod indtagelse af alkohol

De afrikanske lander der kan overholde disse minimumskrav om BNP fra Carlsberg er: Angola, Algeriet, Tunesien, Egypten, Namibia og Sydafrika. Sydafrikas BNP er dog højest med en estimeret BNP-værdi på

10.700 USD pr. år. Namibia og Egyptens er de laveste med henholdsvis 6.900 og 6.200 USD pr. år.^{24}

Dog bør vi allerede nu sortere Egypten, Algeriet og Tunesien fra på grund af, at størstedelen af landets befolkning er muslimer og ifølge deres religion ikke må indtage alkohol. Størstedelen af Angolas og Namibias befolkning er kristne. Godt 70 % af den Sydafrikanske befolkning er kristne, hvor resten er lokale

        25
religioner . Carlsberg står nu tilbage med 3 lande (Angola, Namibia og Sydafrika) efter trin 1, der ville være

de bedste at eksportere til.

Trin 2 - specifikke produkt og markedsforhold

Screeningskriterier Minimumskrav

• Vækst i salget af øl

• Forbruger holdning • Øl skal være tilgængeligt for min. 40 % af

• Konkurrence forhold • Vores største konkurrent må højest have en

• Minimum 3 % vækst pr. år.

befolkningen.

markedsandel på 60 %

22

http://www.carlsberggroup.com/Markets/ExLid/Pages/Africa.aspx.

23

U. S Dollars. Amerikanske Dollars. 100 USD = 571 DKK

24

http://da.wikipedia.org/wiki/Verdens_landes_BNP_pr._indbygger

25

http://www.leksikon.org/art.php?n=3099

Side 11

3.A

Af

Side 11 af 15

• Distributionsforhold • Carlsberg skal kunne distribuere igennem

• Mediaforhold • Der skal findes magasiner og blade der dagligvarekæderne.

læses af Carlsbergs kunder. Der skal ydermere være mulighed for tv-spots.

Ved at se på væksten i øl salget for de resterende 3 lande, ser det ud således. Sydafrika topper listen og

                                                       26
ligger nummer 29 i verden på listen over øl indtagelse pr. indbygger.

Sydafrikanerne indtager 63 liter pr.

indbygger om året. Vi finder Angola på en 33. plads med et indtag på 53 liter pr. indbygger. Til sidst har vi Namibia der har et årligt indtag pr. indbygger på 40 liter pr. indbygger. I Sydafrika er det en stigning på 4,4

% fra året før mens det i Angola er en stigning på 5 %. Stigningen i procent er ikke opgivet for Namibia.

                                                                27
Da det ikke er muligt for mig at finde information omkring forbrugerholdningen

, må vi antage, at de i de 3 lande kan overholde kravene og at øl skal være tilgængeligt for min. 40 % af befolkningen.

Konkurrenceforholdende er således, at der i Sydafrika er stor konkurrence på markedet og der er derfor

                                                             28
høje indtrængningsbarrierer. SABMiller sidder på 78 % af markedsandelene

. Dette er for højt til

Carlsbergs stillede minimumkrav til markedet.

I Angola ser det således ud, at virksomheden Cuca BGI sidder på en markedsandel på 60 %^{29} De står

samtidig for at brygge en Portugisisk øl kaldet Sagres og da denne øl er den næstmest indtagende læskedrik i Angola, er situationen næsten således, at Cuca BGI sammen med den portugisiske virksomhed, som de producere øl for, udgør det man kalder for et duopol.

I Namibia er SABMiller også en vigtig spiller, men de sidder dog ”kun” her med en samlet markedsandel på

omkring 20 %^{30}. Det betyder, at Namibia er det eneste land der kan leve op til de krav Carlsberg har valgt at

stille til deres nye marked. Det spændende ved Namibia er også at de drikker mere øl end Kina pr.

indbygger da de i Namibia drikker 40 liter hvorimod de kun drikker 32 liter i Kina og Kina er det største marked for øl når man ser på landets samlede indtag af øl.

Delkonklusion

Man kan derfor allerede nu konkludere, at man efter kun at have lavet 2 trin i tragtmetoden, allerede nu er kommet frem til 3 potentielle lande og 1 land der opfylder alle kriterierne. Dette skyldes store krav fra Carlsberg og at Afrika sammenlignet med Carlsbergs nuværende markeder ikke er på samme økonomiske niveau. Vi kan derfor allerede nu konkludere, at Namibia der det land der lever bedst op til de stillede

26

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_beer_consumption_per_capita

27

Har ikke råd til at købe Euromonitors analyser af de 3 landes øl forbrug etc.

28

http://www.euromonitor.com/beer-in-south-africa/report ”Competitive landscape”

29

http://www.ebizguides.com/newpage/ebizguides/ebizpartners_see.php?id_country_sponsors=17&ebizpartnersid=46
9_{30}
http://www.beermonopoly.net/news_october09.htm

Side 12

3.A

Af

Side 12 af 15 minimumskrav. De næste trin i tragtmetoden vil blive gennemgået, men for Carlsberg har man allerede på nuværende tidspunkt fundet det mest attraktive marked.

Trin 3 – udvælgelse af land

Da vi allerede nu har fundet det optimale land for Carlsberg vil jeg nu gennemgå teorien for tragtmetodens trin 3.

Udvælgelseskriterier:

• Tilbageværende lande prioriteres i forhold til salgspotentiale (Markedets størrelse, kundernes parathed til at købe produktet, konkurrencesituationen, styrkeforhold i relation til distributionskanaler, den forventede af)

• Det udvalgte land opdeles eventuelt i delmarkeder (f.eks. nord og sydtyskland)

Modellen for dette trin ser ud således:

Trin 4 – Beslutning: Få eller mange markeder

Her har vi igen udvalgt landet Namibia og det er derfor ikke et spørgsmål om hvor mange lander der skal vælges. Teorien gennemgås på trods af dette faktum.

Få eller mange markeder?

• Gradvis eller samtidig indtrængning (gradvis indtrængning starter virksomheden eksport til et land eller delmarked for at opbygge eksporterfaringer inden eksporten fortsætter på næste marked, ved samtidig indtrængning går virksomheden til flere markeder samtidig)

• Markedskoncentration eller markedsspredning

▪ Markedskoncentration kan være rettet mod et enkelt land eller klynge

▪ Markedsspredning er rettet mod mange lande, og virksomheden fordeler ressourcerne ud på mange lande.

Trin 5 – Marketingmix og markedsføringsplan

Igen vil jeg gennemgå teorien bag trin 5 i tragtmetoden.

Side 13

3.A

Af

Side 13 af 15

Fastsættelse af marketingmixet og markedsføringsplanen er sidste trin i tragtmetoden. Trin 5 er, ligesom trin 4, fælles for alle 3 markedsudvælgelsesmetoder: tilfældighedsmetoden, nærmarkedsmetoden og tragtmetoden.

I trin 4 valgte virksomheden, hvor mange land og hvilke lande den ville eksportere til. i trin 5 skal den nu vælge, hvilket marketingmix den vil anvende. Hvert af de 4 P’er skal analyseres og vurderes:

• Passer produktet til markedet, eller skal der ske en tilpasning?

• Hvilket prisniveau skal gælde?

• Hvilke omkostninger skal lægges oven i fremstillingsprisen?

• Hvilke muligheder er der for valg af distributionskanal?

• Hvordan skal promotionsparameteren anvendes?

Når strategierne marketingmixet er fastlagt, kan virksomheden gå i gang med at udarbejde en markedsføringsplan for det valgte marked.

Kritik af Tragtmetoden

Ved at benytte tragtmetoden er der fordele og ulemper. Fordelene er at virksomheden er systematisk og objektiv i udvælgelsen og på den måde bør ingen lande overses. Dog kræver metoden meget tid og personelle ressourcer. Der kræves en enorm mængde indsamling af empiri for en fuld analyse med tragtmetoden. Derudover kan man kritisere tragtmetoden ved, at virksomheden på forhån kan udskille nogle lande ved at sætte kriterierne for høje, så selvom, at ingen lande burde overses så kan for høje kriterier være med til, at det alligevel sker. Det er min opgave om Carlsberg et godt eksempel på.

Konklusion

Tragtmetoden er en super model til at finde en virksomheds næste eksportmarked. Den har dog også visse svage punkter hvilket jeg med min opgave er med til at bevise. Som tidligere nævnt, så er det muligt allerede at få indskrænket de potentielle markeder meget hurtigt, ved at stille høje krav som virksomhed.

Allerede efter Trin 2, var det oplagte valg, at vælge Namibia, da det var det land/marked det levede bedst

op til minimumskriterierne. Dog kan dette også være en positiv ting ved tragtmetoden, altså det med at man i løbet af kort tid kan få indskrænket markedet allerede efter trin 2. Umiddelbart ville man havde tænkt at Sydafrika var det mest oplagte marked for Carlsberg at vælge, men da konkurrencen var meget høj på dette marked, ville det være en større omkostning, at gå ind på det marked. Det samme var gældende for markedet i Angola, der dog må siges, at have lidt mindre konkurrence i form af de nuværende virksomheders størrelse økonomisk. Det optimale for Carlsberg må derfor være at bruge virksomhedsopdelingen der hedder gradvis indtrængning ved at gå ind i Namibia og derefter ville man skulle etablere sig i et par år og få en stigende markedsandel og sorte tal på bundlinjen. Herefter ville man kunne begynde en indtrængning ved, enten at lave et opkøb af Cuca BGI eller simpelthen gå ind på markedet og være deres direkte konkurrent. Hvis denne strategi lykkedes og man igen oplever en forøgelse i markedsandel og sorte tal på bundlinjen. Kunne man til sidst gå ind på det Sydafrikanske marked og prøve at vinde markedsandel der og få en del af den stigende vækst i Sydafrika.

Side 14

3.A

Af

Side 14 af 15

Grunden til, at jeg mener Carlsberg bør vælge den gradvise indtrængning er, fordi det også er denne

strategi man har brugt i Kina og de resterende lande i Asien.^{31}

31

http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:carlsberg-l%C3%B8ber-fra-konkurrenterne-i-asien.html

Side 15

3.A

Af

Side 15 af 15

Bilag

Link til Dansk eksport til Afrika

http://um.dk/da/~/media/UM/Danish-site/Documents/Politik-og-
diplomati/Nyheder_udenrigspolitik/2011/STATUS_FINAL_WEBudgave.pdf

Boston modellen

Tragtmetoden

Specifikke produkt- og markedsforhold

Valg af land

Virksomhedsopdeling