Brancheanalyse - Vindmøllebranchen

Side 1

HHX2C

1

Branche analyse Porters 5 forces

Konkurrencesituation blandt nuværende virksomheder i branchen

• Følgende virksomheder findes på vinmøllemarkedet og konkurrere med hinanden. Deres størrelse bliver vurderet via deres markedsandel som er også oplyst i procent nedenunder:

Vestas DK 27,9%

GE wind USA 17,7%

Enercon Tyskland 13,2%

Gemesa Spanien 12,9%

Suzlon Indien 6,1 %

Siemens Wind DK 5,5%

Repower Tyskland 3,1%

Nordex Tyskland 2,6%

Der er tale om monopolistisk konkurrenceform, da der er mange udbydere der er blot nævnt 8 i overstående men i udleveret tekst er der over 10. Derudover er der tale om præferencer på markedet.

Væksten i branchen

• Væksten i branchen er stor som følgerne af en global interesse for alternative energi metoder. Både USA og Europa ser gerne at mængden af CO2 udslip bliver nedsat, og dette kan netop ske ved hjælp af vindenergi. Derudover vil elforbruget stige, Vestas’s oplyser på deres hjemmeside at det Det Internationale Energiagentur (IEA) spår i ”World Energy Outlook 2004”, produktionen af elektricitet globalt vil blive fordoblet i perioden På baggrund af dette bør der derfor være markedsandele nok, som følgende af stigende interesse for vindenergi, til alle udbydere. Måden de kan udkonkurrere hinanden er ved ny teknologi, men der bør ikke være grund til stor grad af konkurrence.

Side 2

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

2

Differentiering/grad af præference (hvilke handlingsparametre konkurreres der på)

• Der er ikke tale om de store former for differentiering på markedet, vind energi er vindenergi. Forskellen ligger i hvor meget energi der kan samles via de enkelte maskiner, her er det altså produktet de differentierer sig, således er det også pris på produktet der kan gøre forskellen. Under produkt er der også tale om service. Ser vi på Vestas som eksempel:

Vestas vedligeholder også de solgte produkter, dette er en service som vindmøllesælgere kunne benytte sig af og dermed skaffe flere kunder. Derudover er der også en form for garanti for at der kan indsamles en hvis mængde energi via møllerne.

• Målgruppevalg

Hver vindkraft udbyder henvender sig til et større elselskaber og energiselskaber, men ofte omtales kunderne som lande. Der er mange større lande som vindmølle udbyderne gerne vil sælge til, der er selvfølgelig rift om disse. Men da markedet vokser er der flere at sælge til så dermed burde konkurrencen ikke være så stor.

• Graden af afviklingsbarrierer/exit barrierer:

Tager vi igen Vestas som eksempel kan vi se at der er en del ansatte (10.618 ) og de har store omkostninger i forbindelse med kæmpe produktionshaller som vil blive svære at sælge i forbindelse med lukning af en fabrik.

Overstående kan være afviklingsbarrierer for virksomheden.

Truslen fra nye udbydere

• Lavt dækningsbidrag/afkast i branchen

Formår man at trænge ind på markedet og få de rette er der mulighed for stort afkast.

• Lav vækst i branchen

Som nævnt i emnet ”Konkurrencesituation blandt nuværende virksomheder i branchen” er der tale om stadig stigende interesse for alternative energimetoder, dermed bør det være forholvis god plads til nye indtrængende.

Side 3

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

3

• Stordriftsfordele

De etablerede på vindenergimarkedet vil have stordriftsfordele som nyetablerede virksomheder nok vil have svært ved at leve op til. De kendte på markedet har fået opstillet store produktionshaller mange steder, ja sågar op til mange lande, og de har derfor kapacitet til at producere meget. På denne måde vil de nye konkurrenter sandsynligvis have svært ved at hamle op med de priser de etablerede kan køre med som følge af stordriftsfordele.

• Kapitalkrav

Der er meget store kapitalkrav på vindmøllemarkedet, ikke nok med at der skal købes store fabrikker og der er tale om så store produkter at råvarene også koster dyrt, der er også store krav indenfor forskning. Forskningen i bedre udstyr er en af de dele koster virksomhederne dyrt, da det hele tiden handler om at være fremme i skoende med nyeste og bedste løsninger.

Derudover kan vi tage Vestas som et eksempel. Vestas lider under tab efter dårlige handelsaftaler med lande, da de har lovet et højere energiindsamlingsniveau end muligt.

• Produktdifferentiering

Vi har tidligere i opgaven slået fast at der på dette marked er tale om differentiering. Der er altså forskel på en Vestas mølle og en Gamesa mølle. De nyetablerede skal derfor bruge omkostninger på at differentiere sig i forhold til alle de andre konkurrenter.

• Adgang til distributionskanaler

Mange større elselskaber rundt om i verden har allerede indgået aftaler med etablerede virksomheder. Vestas har fx allerede store aftaler med USA og Tyskland, altså kan der være tale om at mange af de gode kanaler er optaget. Dette betyder at nyankommende virksomheder skal arbejde hårdt for at finde gode kanaler.

• Omkostningsgevinst/lærekurvegevinst

Vestas som er den førende virksomhed på markedet har været etableret så længe at de ligger inde med en række fordele. De har en masse gode specialister og en masse know how. Disse fordele gør det svære for nye udbydere at trænge ind på markedet, da de ikke ligger inde med de samme kompetencer. Tager man fx en virksomhed som Vestas som er den eneste

Side 4

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

4 reelle virksomhed der har global erfaring på dette område, kan man se at de er meget svære at hamle op med.

• Politiske og lovgivningsmæssige forhold

Der kan være nogle lovgivningsmæssige forhold der kan have indflydelse for konkurrenterne. Fx kan der være skrappe miljøregler der giver ekstra omkostninger i forbindelse med produktion af møller. Men på nuværende tidspunkt er der dog mange politiske holdninger verden over der støtter vindenergi, måske ikke økonomisk men i hvert fald i deres politiske holdning.

• De nuværende konkurrenters reaktioner på indtrængere

Man kunne forestille sig at de store selskaber som Vestas og Gamesa har haft en tilbagelænet reaktion på nyankommende konkurrenter, da de har siddet så godt på markedet.

Men vi ser dog at Vestas efterhånden er begyndt at udvise en form for tigerreaktion, da de mærker at de nyankommende ”puster” dem i nakken, og begynder at true markedsandelen.

Læs mere under emnet konkurrentanalyse.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Dette er former for substitutter der kan dække de samme behov som vindkraft:

• Fx Kulkraft, naturgas, atomkraft, vandenergi/bølgeenergi, solenergi.

Truslen fra leverandører

• Produktet er vigtigt for køberen

Da der er tale om så specielle produkter som vindmøller er store mængder af råvare meget vigtigt for køberen fx Vestas, dette styrker leverandøren.

• Der er få leverandører

Der er i DK mangel på specialister [1] der kan levere den nødvendige ekspertviden for at producere de bedste produkter. Dette er også med til at styrke de få leverandørers situation i forhold til køberen da køberen er meget afhængig af hver enkelt leverandør. Derudover kan

1

Artikel fra børsen: Specialist-mangel tvinger Vestas til at sprede forskning.

Side 5

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

5 man i Vestas’ tilfælde sige at der er problemer med leverandørernes kapacitet. Markedet er i stigning måske er det ikke alle leverandører der kan følge med kapacitetsmæssigt, de enkelte der kan er meget vigtige for køberne, dette gælder ikke kun Vestas’ men dette kan være et

problem i andre lande også.^{2}

• Der er ingen/få substitutionsmuligheder

Det er meget specifikke produkter der skal bruges til at lave en vindmølle da der er tale om et kompliceret produkt og der er mange forventninger til de producerede vindmøller, der er derfor få substitutionsmuligheder. Man skulle jo nødig bruge andre former for råvare der kunne mindske effektiviteten af møllen. Igen en faktor der kan forbedre leverandørens situation i forhold til køber.

• Leverandørerne har opbygget skifteomkostninger

Der kan være tale om omkostninger som leverandøren har opstillet i forbindelse med ønske om skift af leverandør. Det vil altså sige at købere som fx Vestas skal betale for at få lov til at finde en anden leverandør.

• Leverandørens produkt er differentieret

De vare der bruges til produktionen af vindmøller kan være have en stor betydning for det færdige produkts differentieringsgrad. Betyder leverandørens vare meget for køberen.

Truslen fra købere

• Køberen aftager store varepartier og/eller en stor andel af sælgende virksomheds

omsætning.

I forbindelse med køb af et stort vindenergisystem, vil denne aftale betyde meget for leverandøren som kunne være Vestas. Vestas mister en masse penge hvis denne aftale går i vasken da der er utrolig høje produktionsomkostninger forbundet med produktionen af en mølle.

Derudover ville der også opstå kapacitetsproblemer hvis de ikke ville kunne levere møllerne, og selv skulle opbevare dem.

2

Udleveret materiale ”Usikkerhed om Vestas’ forventninger”

Side 6

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

6

Konkurrentanalyse

Her gøres brug af skydeskivemodellen

• Samme produkt:

Alle udbydere der udbyder den samme slags vindmøller til samme pris og kvalitet som Vestas, fx kunne denne katagori også udbydere der formår at udbyde offshore løsninger [3] til køberne.

Man kan forestille sig at Gamesa og Enercon og GE Wind er i tæt konkurrence med Vestas da de alle formår at have en stor markedsandel.

• Samme produktkategori:

Disse konkurrenter sælger samme form for produkter som Vestas, det er ikke nødvendigt at de har samme kvalitet som Vestas men det er alle former for vindmøller. Man kunne forestille sig at de øvrige konkurrenter der ses i figuren ovenover tilhøre denne form for konkurrence fx Repower eller Siemens.

• Samme behov:

Der er tale om produkter der dækker det samme behov som vindmøller gør, alle former for produkter der kan indsamle eller producere energi. Fx udbydere af Atomkraft eller Vandenergi.

Eksempler:

Grand Coulee anlægget i USA (vandenergi anlæg)

Forsmark nord i Sverige (Kerneenergi)

• Alle produkter:

Et energiselskab kunne vælge at investere i noget andet i samme prisklasse fx:

Restaurering af gamle lokaler

Konkurrenternes idé og mål

Ide:

Vestas’ ide er at lave kundetilpassede vindkraftsystemer baseret på standard vindmøller og standardiserede fordele, der kan producere den optimale kvalitet inden for el til de mest konkurrencedygtige priser.

3

Vindmølle parker ude på havet.

Side 7

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

7

Mål:

Vestas har fastsat nogle mål for fremtiden, disse mål er langsigtede og omhandler overskudsgrad, arbejdskapital og markedsandele.

Her kan man se dem opstillet efter hvordan Vestas har valgt at prioiterer dem.

• Første prioritet:

En indtjening før finansielle poster og skat (EBIT-margin) på minimum 10%

• Anden prioritet:

En NettoArbejdsKapital ultimo året på maksimum 20-25% af omsætningen

• Tredje prioritet:

En verdensmarkedsandel på minimum 35% målt på MW installeret kapacitet [4]

Konkurrenternes strategi og markedsføring

• Hvem er konkurrenternes målgruppe?

Målgruppen før: Mindre elselskaber og enkeltmøller til private enkeltfigurer. Målgruppen er nu store energi og elselskabet over hele verden deres målgruppe bliver større og større elselskaber.

• Hvordan anvender konkurrenterne de 4 P’er?

Produkt

- Selve produktet: Vestas produkter er næsten 100 % Vestas produkter da Vestas i høj grad producere alle deres vare selv fra bunden. Dette gør at firmaet formår at proppe deres know how ind i alle produkterne.

- Service: De yder støtte i form af rådgivning fra eksperter og vedligeholdelse.

- Garanti: Der er garanti for hvad vindmøllerne kan performe [5]. Mærke: Vestas er et kendt navn og har et godt image rundt om i verden.

4

Målene er direkte kopieret fra Vestas’ hjemmeside: http://www.vestas.com/vestas/northern_europe/da-

DK/Students_Room/Vestas_in_general/Strategy_Goals.htm
5

Udleveret materiale: Gamle spøgelser rasler stadig i skabet.

Side 8

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

8

- Funktion: Vestas sælger standertprodukter derved menes der ikke som sådan er noget specielt ved produkterne det er en standart vare med standert funktioner. Dette gør produktet let at forholde sig til for en eventuel køber.

- Sortimentet er smalt og dybt da de kun levere møller men til gengæld 10 forskellige

møller.^{6}

Pris :

- Vestas nævner selv at de kører med konkurrencedygtige priser. Hvilket vil sige at de har priser på deres møller der formår at hamle op med de øvrige i branchen.

Place:

- Som før nævnt i opgaven har Vestas formået at etablere nogle gode distributionskanaler, hvilket jo er vigtigt når det er vare i så stor en størrelsesorden.

(distribution). Med gode distributionskanaler menes der at de etablerer sig ofte i de samme lande de handler med, dvs. de fragter ikke hele møller eller dele over

Atlanten.

Promotion:

- Vestas gør meget ud af at markedsfører sig selv via følgende metoder:

Annoncer i fagbladet: Windpower Monthly.

Deltagelse i messer.

Brouchurer

Udgiver internationalt magasin VestasGlobal.

SW analyse for Vestas

Stærke sider Svage sider

• Kendt navn • Sælger kun standertprodukter

• Stor markedsandel • For få til at give Vestas den ekspertviden

• Lang erfaring med vindenergi som de efterspørger

• Lang erfaring på det globale marked

• Har problemer med leverandører

6

http://www.vestas.com/vestas/northern_europe/da-DK/Students_Room/Marketing_markets/Marketing.htm

Side 9

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

9

• God markedsførring • Smalt sortiment

• Arbejder offshore

• Verden har anerkendt vedvarende energi

(vindkraft er kommet for at blive)

• Vindenergi er billigere end mange andre energiformer fx olie

• Konkurrencedygtige priser

Konkurrentreaktion:

• Vestas har før kunne læne sig tilbage og være trygge. Deres stærke navn og gode image har gjort dem modstandsdygtige, men i takt med at vedvarende energi bliver mere og mere anerkendt har flere og flere lande også fået øjnene op for Vestas konkurrenter. Vi ser nu at Vestas har fået øjnene op, og de ser at deres markedsandele er i fare. Man kan betragte Vestas’s nye strategi ”the will to win” som en form for tigerreaktion på den stigende og truende konkurrence der efterhånden er på markedet. ”The will to win” er en ny strategi der omfatter hele virksomheden helt ned til den enkelte medarbejde, og den handler om at klæde Vestas bedre på til en fremtid med muligheder såvel som trusler.

Kapitel 10 - Konkurrencemæssige position

• Markedsleder

Side 10

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

10

Vestas har indtaget rollen som Markedsleder på det globale vindmøllemarked. Dette ses ved følgende:

- største markedsandel 29,7%

- prisfastsætter, da Vesta har så stor magt på vindmøllemarkedet kan de fungere som prisfastsætter.

- produktudvikling og introduktion af nye produkter, Vestas har lettere ved at introducere nye produkter på grund af deres gode produktion

- intensiv distribution

En af grundende til at Vestas er markedsleder, er bl.a. at de kan levere globalt altså levere ligegyldigt destinationen.

Strategier til fastholdelse af position:

Udvidelse af totalmarkedet:

- ny brugere fra latente marked:

Vestas kan markedsfører dem selv i lande hvor der ikke benyttes vindenergi, og dermed vække et latent behov for vindenergi.

- forøge forbruget hos nuværende kunder

Vestas kan prøve at forbedre de kontrakter de allerede har, vi ved at selvom de sælger vindmøller til et land, er der stadig en del energi der bliver dækket via andre metoder.

Kunne Vestas via god markedsføring, overbevise elselskaberne disse steder om at skifte energi metode kunne de udvide deres markedsandel.

Forsvare markedsandelen

- produktudvikling (hele tiden først med det nye):

Vestas vil helst være foran med de nyeste og bedste løsninger til de kundetilpassede vindmøllesystemer de sælger. Dette gør de for at forsvare deres markedsandel.

- effektivt distributionssystem:

Vestas benytter sig også af at placere sig så lokalt som muligt, både for at kunne være i nærheden af kunderne og for at spare på transportomkostninger.

Side 11

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

11

Udvidelse af markedsandelen (på bekostning af konkurrenterne)

- mere effektiv produktudvikling

Der kan være tale om at Vestas pga. sin størrelse har mere kapital og erfaring til produktudvikling end øvrige konkurrenter.

- bedre produktkvalitet

Vestas kan yde bedre kvalitet end mange af deres konkurrenter pga. deres knowhow og lange erfaring på markedet.

- større reklame- og sælgerindsats

På Vestas’ hjemmeside oplyser de at de markedsfører deres produkter, intense markedsføring fra markedslederens side kan give konkurrenterne problemer med at følge med.

- individuel tilpasning af produkter

Vestas sælger kundetilpassede vindenergisystemer til deres kunder dette kan være på bekostning af øvrige konkurrenter der ikke formår at give kunden samme luksus.

- opkøb

Vestas kan vælge at opkøbe deres mindre konkurrenter og dermed overtage deres markedsandel.

Fare ved strategi:

Det er dyrt at og kompliceret at øge markedsandelen, de bliver udsat for en større konkurrence og de må derfor kæmpe hårdt får at bevare deres plads.

Fordele ved position:

- Vestas har en fordel i at være markedsleder, alle kender Vestas’ produkt også på det globale marked.

Flere fordele kan ses under SW analysen.

Ulemper ved position:

- Den position Vestas har, gør at de hele tiden bliver angrebet af udfordre, hvilket kræver en masse penge i form af markedsførring, produktudvikling og priskonkurrence.

Side 12

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

12

• Markedsudfordrer

Vi kan gå ud fra at Vestas’ udfordre er GE Wind da det er den næst største på markedet med en markedsandel på 17,7 %

Strategier til udfordring:

Angribe lederen direkte og/eller indirekte

- satse på samme segmenter

GE Wind satser ligesom Vestas på store elselskaber rundt om i verden.

- GE Wind kunne vælge at satse på Elselskaber som Vestas ikke har set som mulige kunder og derved undgå at Vestas reagere på det.

Angribe øvrige virksomheder

- GE Wind kan forsøge at overtage de øvrige konkurrenters markedsandele og derved gøre sig større end Vestas, eller på størrelse med Vestas.

Overtage (evt. fusionere) andre virksomheder

-GE Wind kan vælge at opkøbe eller fusionere med mindre virksomheder (fx

Repower) på vindmøllemarkedet og derved bygge sig støre.

• 3. Markedsfølger

Øvrige nævnte konkurrenter på side 1 kan være markedsfølgerne i dette tilfælde.

Strategier til fastholdelse af position:

Tilpasningsstrategi:

- Markedsfølger kan vælge at kopiere fx Vestas’ produkter for at

Tilpasse dem deres egne planer for vindmøller. Fx kan de vælge en vindmølle fra Vestas og bygge den om så den bliver bedre, fx giver den en anden vingestruktur der gør at den kan samle flere MW.

Side 13

Afsætnings aflevering 5 HHX2C [navn fjernet]

13

Piratkopieringsstrategi

- kopiering af markedslederens produkt (forbudt):

Markedsfølgerne kunne forsøge at øge deres salg ved at benytte sig udelukkende af møller som Vestas har fået ideen til. Her kan de få fat i tegninger til konstruktionen via industrispionage og derved kopiere Vestas’ produkt.

Efterligningsstrategi

- Hvis vi forestiller os at Vestas var de første til at udvikle offshore vindmøller, kunne man forestille sig at øvrige konkurrenter kunne havde valgt at efterligne netop denne del af vindmølle konstruktionen der gjorde at den kan blive opstillet under vand.

Fordele ved position:

- Der kræves ikke meget af en markedsfølger som fx Repower eller Siemens, det ligger i navnet ”markedsfølger” at de bare følger med strømmen. De behøver ikke at bruge likvider på produkt udvikling da de bare følger markedslederen, nemlig Vestas.

Ulemper ved position:

- Der er svært for markedsfølgeren at komme op på sidelinien med de helt store vindmølle producenter, da de altid er bagefter med den nyeste nye teknologi fordi de bare følger med de større selskaber. De udvikler ikke noget unikt produkt de kan gøre dem speciel i forhold til deres konkurrenter.