Erhvervscase om Select Sport

Side 1

3. ERHVERVSCASE

SELECT SPORT A/S

CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK

2HHA

MARTS 2014

INDHOLDSFORTEGNELSE

Virksomhedsbeskrivelse……………………………………………………………………………………………… 3

Metode…………………………………………………………………………………………………………………….... 3

1. KSF: Produktudvikling…………………………………………………………………………………………..... 4

2. KSF: Udnyttelse af teknologien………………….…………………………………………………………… 6

3. KSF: Logistisk effektivitet……………………………………………………………………......…………….. 7

Kildeliste…………………………………………………………………………………………………………………….. 8

Bilag 1: De 4 p’er………………………………………………………………………………………………………… 10

Bilag 2: Omverdensmodellen……………………………………………………………………………………… 13

Porters 5 forces…………………………………………………………………………………………………….... 14

Skydeskivemodellen……………………………………………………………………………………………… 15

Bilag 3: Værdikæden………………………………………………………………………………………………..... 25

Bilag 4: SWOT-analyse……………………………………………………………………………………………..... 28

Bilag 5: Udarbejdet regnskab…………………………………………………………………………………….. 30

Bilag 6: Regnskabsanalyse……………………………………………………………………………………….... 33

Side 2

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

2

VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE

Select Sport A/S er et dansk aktieselskab grundlagt i 1947 af den daværende fodboldlandsholds-

målmand Eigil Nielsen. Select ejes af Eigils fire børn, der hver har 25 % af aktiemajoriteten.

Select lever af at sælge sportsudstyr. Ca. 60 % af deres salg er bolde. Dermed tilhører Select sportsbranchen og konkurrenceformen heri i Danmark er monopolitisk konkurrence.

Konkurrencen i branchen er generelt hård.

Select gør sig i alt gældende på ca. 50 markeder verden over. Det danske marked er det Selects største, og derefter følger Norge og Sverige. Select befinder sig både på B-2-B- og B-2-C-markedet.

På B-2-B-markedet afsætter de deres produkter til sportsklubber og på B-2-C er det naturligvis til den endelige slutforbruger. Både på B-2-B- og B-2-C-markedet anvendes mellemled. De lokale amatørsportsklubber beskrives som den primære målgruppe på B-2-B-markedet, mes det på B-2-C-markedet er svært at definere en speciel målgruppe.

De siger, at de anvender en differentieret vækststrategi, der kræver nytænkning. Derfor udgør produktudvikling sammen med logistikken og produktionen Selects kernekompetencer. Det underbygges også ved, at de tre parametre kvalitet, relationer og leveringsfleksibilitet tilskrives æren for Selects fremragende økonomiske udvikling.

Select ledes af direktør Peter Knap, de beskæftiger 63 medarbejdere, og deres hovedkontor ligger i Glostrup.

Selects slogan er: »Player’s choice«.

METODE

I vores arbejde med casen har vi anvendt kvantitativ og kvalitativ metode. Den kvantitative metode er blevet anvendt til at omsætte deres årsregnskaber til analyse og til viden om virksomhedens økonomiske situation. Desuden har vi også brugt kvantitativ metode til at indsamle viden om relevante medlemstal i sportsklubber.

Den kvalitative metode er blevet brugt, da vi har lyttet til videomaterialet og også til at indsamle anden information i form af eksempelvis artikler.

Vi har fundet frem til vores KSF’ere ved at først at se videomaterialet, dernæst ved at beslutte hvilke modeller, der kunne være relevante at udarbejde og så ved at analysere virksomheden ud fra disse modeller. Specielt vores SWOT-analyse, som vi lavede som det sidste bilag, gav os et overblik over vores muligheder.

Side 3

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

3

1. KSF: PRODUKTUDVIKLING

Alle virksomheder ønsker at vækste, og der er forskellige måder at gøre det på. En vækststrategi som produktudvikling fra Ansoffs vækstmatrice er en af de mest anvendte og skulle gerne sikre virksomheden, at deres produkters PLC-kurver bliver forlænget. Select anvender allerede produktudvikling til jævnligt at fornye nogle af deres kerneprodukter, men vi mener, at Select også bør anvende vækststrategien i form af at udvide sortimentet med nye anderledes produktgrupper.

UDFORDRINGEN: Det lyder til, at Select i Danmark har nået toppen med et kerneprodukt som fodbolden. Markedet er mættet og vækstmulighederne formindsket. Samtidig har Select et mål om fortsat at vækste, og hvis det også skal ske på kernemarkedet, skal Select finde andre produktgrupper at erobre markedsandele i.

LØSNINGSFORSLAG 1: Udvide produktgruppen med beklædning

For det første mener vi, at Select bør overveje at udvide deres produktgruppe med beklædning, der pt. langt fra er den største. Det er specielt indenfor denne produktgruppe, at konkurrencen er hård [1], men til gengæld er det også her, at der er markedsdele at vinde.

Vi vil bl.a. pege på, at Select kan udvikle spillertøj beregnet til professionelle håndbold- og/eller

fodboldklubber, som de så kan sponsorere til topklubber, hvis en sådan aftale kan komme i stand.

Konsekvens: Ved hjælp af den øgede promovering via den Facebook-side, vi foreslår, de opretter, og deres i forvejen fine kendskabsgrad og ry, skulle de gerne kunne afsætte mange af disse nye produkter og derved forøge omsætningen. Sammenhængende med det skulle de også være i stand til at erobre markedsandele fra konkurrenterne.

Hvis Select kan sponsorere spillertøj til topklubber, vil dette samtidig også være en måde at promovere sig på. Vi mener i hvert fald, at det er en bedre form for promovering end kun at sponsorere boldene.

Både at få de nye produkter produceret og at sponsorere medfører selvfølgelig også omkostninger, men et øget salg sikret ved hjælp af bedre promotion skulle på sigt gerne kunne opveje dette. Desuden er Select også i en økonomisk situation, der tillader investeringer. [2] LØSNINGSFORSLAG 2: Udvide sortimentet med nye produktgrupper

Som alternativ til det første løsningsforslag kan Select også vælge at produktudvikle helt nye produktgrupper til andre sportsgrene. Vi foreslår golf, da vi mener, at det ud fra de tal, der kan ses på næste side, er mange muligheder forbundet ved at gå ind på markedet for golfudstyr. [3]

1

Se også Porters 5 forces under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 14

2

Se regnskabsanalysen i bilag 6 på side 33

3

Med golfudstyr mener vi beklædning m.m. Select har ikke de nødvendige kompetencer for at producere køller osv.

Side 4

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

4

2001 2003 2005 2007 2009 2011 2012

Medlemmer 98.000 113.000 128.000 141.000 149.000 157.000 159.000

Indekstal 100 115,3 130,6 143,9 152 160,2 162,2

Som det fremgår af tabellen herover har der været en stigning på 62,2 % i antallet af medlemmer af Dansk Gold Union fra 2011 til 2012. Medlemstallet er gået fra at være 98.000 til at være

159.000. Dermed kan det altså ikke modsiges, at afsætningsmulighederne for golfudstyr i Danmark er i en tiltrækkende vækst, og det mener vi selvfølgelig, at Select bør udnytte.

Konsekvens: Ligesom ved løsningsforslag 1 vil dette selvfølgelig betyde ekstra omkostninger. Igen vil vi dog argumentere med, at vores forslag sigter mod øget salg, at Selects økonomiske situation er fremragende, og at vores forslag tilstræber at imødekomme deres målsætning om vækst.

Samtidig vil det, at gå ind i en ny sportsgren, også betyde, at konkurrencesituationen forandres, og Select vil få nye konkurrenter som Ecco, Bridgestone og Cleveland at forholde sig til. [4] Desuden ville det også ændre på Selects B-2-C-målgruppe, da den bliver udvidet. Vi nævner i vores omverdensmodel [5], at den pt. omfatter alle med undtagelse af de ældre, men ud af de 159.000 medlemmer i 2012, var 59.000 (37,1 %) af dem 60 år eller ældre. [6]

Derved vil Select altså komme til at henvende sig til en bredere målgruppe, og det er jo kun positivt. At henvende sig til de ældre vil dog også betyde, at Select skal finde måder at markedsføre deres produkter overfor denne gruppe på – vores forslag med Facebook-siden er ikke lige så godt i dette tilfælde.

2. KSF: UDNYTTELSE AF TEKNOLOGIEN

Den teknologiske udvikling har bragt mange muligheder med sig – også for virksomheder.

Teknologien har gjort det muligt at effektivisere på mange områder, og så har teknologien skabt helt nye salgskanaler og ændret radikalt på den generelle markedsføring. Det er vigtigt for en international virksomhed at være med på noderne indenfor teknologien, da det i høj grad er blevet et konkurrenceparameter. Dog mener vi ikke, at Select fuldt ud udnytter teknologien.

UDFORDRINGEN: Select er bagud i forhold til mange af deres konkurrenter på flere teknologiske trends. Formår Select ikke at komme med på bølgen i tide, kan det få store konsekvenser på længere sigt, da mange af disse trends spås at danne ramme om fremtidens samfund.

4

Udbydere af golfudstyr er fundet her: http://www.golfshoppen.com/?gclid=CP7enLCVnb0CFZShtAoddWUA7Q

5

Se bilag 2 på side 13

6

http://public.tableausoftware.com/vizql/w/Medlemstaltaloggrafer2013-
dif_dk/v/Medlemstalr/viewData/sessions/80687A82F919450B84F0E01DD54264AB-
0:0/views/Medlemstalspfr_69?maxrows=200

Antal medlemmer af Dansk Golf Union

Kilde: http://www.dif.dk/da/om_dif/medlemstal

Side 5

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

5

LØSNINGSFORSLAG 1: E-handel

Select bør oprette en e-handel på 3. trin på e-handelstrappen på deres hjemmeside. I denne e-handel bør det være muligt at købe så mange af Selects produkter som muligt. Ved at oprette e-handel vil Select anvende vækststrategien markedspenetrering.

Konsekvens: Select bør forhåbentlig øge deres afsætning ved også at sælge via e-handel. E-handlen er i kraftig stigning [7], og flere og flere kunder efterspørger muligheder fra at handle hjemme fra sofaen. Desuden vil Select ved at afsætte deres produkter gennem e-handel slippe for at anvende detailbutikkerne som mellemled. Det betyder, at avancen for Select bliver større, distributionsomkostningerne mindre, og så får Select selv fuld kontrol over prisfastsættelsen.

At oprette en e-handel vil som så meget andet også være forbundet med nogle omkostninger, men da e-handel ikke kræver mange ressourcer, er der ikke tale om voldsomme omkostninger.

Negativt set vil det også betyde en endnu større prisgennemsigtighed, hvilket Select ikke er så vilde med, men da der allerede findes mange andre e-handler med substituerende produkter, trækker det ikke ned i vores vurdering. En oprettelse af e-handel vil også betyde, at Select vil få nogle flere og andre konkurrenter – bl.a. sportsbrands.dk, der er en stor internetsportshandel. [8] LØSNINGSFORSLAG 2: Sociale medier

Select skal ind på de sociale medier. De sociale medier er gratis at være på og kræver ikke mange ressourcer. Select skal anvende de sociale medier til at promovere sig – specielt overfor de yngre.

Specialtilbud på eksempelvis den e-handel, vi foreslår, de opretter, samt nye lanceringer kunne promoveres. Desuden kunne man også svare på kundehenvisninger og yde en ekstra service på den måde. Vi mener, at specielt en side på Facebook ville være oplagt til formålet.

Konsekvens: At promovere sig på de sociale medier skulle gerne ende ud i en forøget kendskabsgrad til Select og deres produkter. Det er specielt den yngre del af befolkningen, der bruger de sociale medier som Facebook, og da det også er dem, der er flest af rundt i sportsklubberne, der er Selects primære målgruppe, passer det jo godt sammen. Ved at opnå en større kendskabsgrad skal promoveringen selvfølgelig også gerne betyde et øget salg.

Det er desuden gratis promotion at anvende de sociale medier på denne måde, og det kræver ikke mange ressourcer. Facebook er i dag desuden opbygget således, at det er let at sortere i henvendelserne, så uønskede opslag kan hurtig slettes fra siden.

7

http://www.business.dk/markedsrapporter/internethandel-fortsaetter-voldsom-vaekst

8

http://www.sportsbrands.dk/

Side 6

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

6

3. KSF: LOGISTISK EFFEKTIVITET

At drive et lager koster altid mange penge i form af at man dødbinder sine likvide midler i varer, som skal sælges. Altså har man dem ikke til rådighed, og de kan derfor ikke investeres.

Derudover skal man have folk til at administrere lagrene, hvilket igen er en udgiftspost, da de selvfølgelig skal have løn.

Dog får virksomheden til gengæld en forbedret lagerservicegrad, leveringsfleksibilitet samt en leveringsoverholdelse som også gerne skulle blive forbedret. Derfor er logistisk effektivt rigtig vigtigt for en virksomhed, da man altid skal prøve at formindske omkostningerne, samtidig med at man skal kunne opretholde en vis service overfor kunderne, da eksempelvis leveringsfleksibilitet indenfor mange brancher – inklusiv sportsbranchen – er blevet et vigtigt konkurrenceparameter.

UDFORDRINGEN: Select har nogle massive omkostninger forbundet med deres lagre, eftersom de prioriterer højt at kunne have dag-til-dag-leveringer. Dermed har det den virkning, at de kæder, som Select sælger til, ikke har nogle lagre selv, da det ikke er nødvendigt for dem. Samtidig bliver der hele tiden designet nye produkter, hvilket gør, at Select ofte brænder inde med ukurante varer, som er usælgelige, og dermed taber de penge.

LØSNINGSFORSLAG 1: Længere leveringstider

Et løsningsforslag her kunne være at øge leveringstiden til de forskellige kæder.

Konsekvens: Dette vil have den effekt, at man kan samle de forskellige produkter til leverancerene, så de slipper for at kører med halvtomme lastbiler, og på den måde formindsker deres transportomkostninger. Selve logistikarbejdet bliver forenklet og nemmere at administrere.

På den anden side kan det tænkes, at Select kan miste kunder på det, da konkurrenterne muligvis kan levere hurtigere og er mere fleksible, og at dette hos nogle kunder er at foretrække. For at undgå dette kan Select muligvis indføre rabatter ved de længere leveringstider. Select vil dog med dette forslag være nødsaget til at gå på kompromis med det, der ellers er en kernekompetence.

LØSNINGSFORSLAG 2: Stoppe med at fungere som lagerhotel

Et andet løsningsforslag som Select kunne praktisere, er at stoppe med at agere lager for kæderne.

Konsekvens: Dette ville spare Select for rigtig mange penge i form af ukurante varer, da tabet vil gå ud over kæderne i stedet for Select.

På den anden side vil det kunne medføre, at Select også her vil risikere at miste kunder, da kunderne måske ikke har råd til selv at have et lager og i stedet finder konkurrenter til Select, som gerne vil være lagerhotel for dem. Dog har vi i de andre to KSF’ere kommet med handlingsforslag, som gerne skulle øge salget på andre måder i form af e-handel og et øget fokus på B-2-C-markedet gennem produktudvikling, en bedre promotion og en udvidelse med målgruppe omkring de ældre.

Side 7

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

7

KILDELISTE

ARTIKLER:

Berlingske Business: Internethandel fortsætter voldsom vækst –

http://www.business.dk/markedsrapporter/internethandel-fortsaetter-voldsom-vaekst

BK: Human Speed er et nyt dansk kvalitetssportsmærke powered by Rasmus Henning.

Modesiketionen.dk – http://modesektionen.dk/human-speed-er-et-nyt-dansk-kvalitets-

sportsmaerke-powered-by-rasmus-henning.121884.html

BØGER:

Jenrich, Lene; Jepsen, Kurt; Scmalz Peter; Aarosin Lise: Afsætning niveau A (bind 1 og 2). 2. udgave.

Trojka.

Steensen, Sejr Steen; Jensen, John; Melgaard, Helle Berg; Revald, Peter; Sørenden, Jan Furbo:

Virksomhedsøkonomi niveau B. 2. udgave. Trojka.

HJEMMESIDER:

Addidas’ danske hjemmeside – http://www.adidas.dk/

Asics hjemmeside – http://www.asics.dk/

De 4 p’er – betabox.dk (billede)

Golfshoppen.com – http://www.golfshoppen.com/?gclid=CP7enLCVnb0CFZShtAoddWUA7Q

Hummels hjemmeside – http://www.hummel.net/da-DK/

Kappas hjemmeside –

http://www.kappastore.com/UK/categorie.asp?IDReparto=41&IDSquadra=0

Kempas hjemmeside – http://www.kempa-handball.de/en/kempa_handball

Medlemstal for Dansk Golf Union, Dansk Bodspil Union og Dansk Håndbold Forbund –

http://www.dif.dk/da/om_dif/medlemstal

Medlemstal for Dansk Gold Union i aldersgrupper –

http://public.tableausoftware.com/vizql/w/Medlemstaltaloggrafer2013-

Side 8

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

8

dif_dk/v/Medlemstalr/viewData/sessions/80687A82F919450B84F0E01DD54264AB-
0:0/views/Medlemstalspfr_69?maxrows=200

Nikes hjemmeside – http://www.nike.com/dk/en_gb/

Omverdensmodellen – bbirkholm.dk (billede)

Porters 5 forces – betabox.dk (billede)

Pumas hjemmeside – http://www.puma.com/

Reeboks hjemmeside – http://www.reebok.dk/

Selects hjemmeside – http://www.select.dk/

Selects produkter – http://www.select.dk/produkter/

Selects samarbejdspartnere – http://www.select.dk/partnere/

Select Sport A/S: Dårlig omtale på trods af samfundsmæssigt ansvar –
http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=16201&reprid=0&filid=42&iarkiv=1

Skydeskivemodellen – casor16wix.com (billede)

Sportsbrands.dk – http://www.sportsbrands.dk/

Sportbranchens leverandørforening – http://sportsbranchen.dk/page/medlemsliste-alle/

Susan Milos blog: Nyt sportsmærke rammer danske sportsbutikker – http://levsundt.com/nyt-

sportsmaerke-rammer-danske-sportsbutikker/

Værdikæden – betabox.dk (billede)

Yonexs hjemmeside – http://yonex.dk/Cms/

ØVRIGE KILDER:

Det udleverede videomateriale

Selects årsrapporter fra 2008, 2009, 2010, 2011, 2012

Side 9

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

9

BILAG 1: DE 4 P’ER

PRODUKT:

Select råder over et forholdsvist bredt sortiment, hvor pris og kvalitet hænger sammen.

Sortimenter består i alt af 6 produktgrupper:

Fodbolde, håndbolde, sportsbind, målmands-handsker, beklædning og øvrige.

De to første produktgrupper med boldene udgør i alt ca. 60 % af salget.

Select siger, at kvalitet er det vigtigste nøgleord for deres produkter, og specielt deres bolde er også kendt for at være blandt de bedste. Deres håndbolde er blevet brugt til en lang række af slutrunder, og de er desuden verdens største leverandør af håndbolde.

Også deres fodbolde er af høj kvalitet, og Select er bl.a. sponsor for det danske fodboldlandshold.

I Selects egen video, hvor boldens historie præsenteres, udtaler flere tidligere danske topspillere også, at Select-bolden klart er blandt verdens bedste.

Dog laves der bolde af meget forskellige kvalitet. I den anden ende af skalaen finder man bolde til »hjemmebrug«, der afsættes på B-2-C-markedet gennem detailbutikker. Der er her tale om bolde til en lavere pris og derved også af en lavere kvalitet. I det hele taget er udvalget af forskellige bolde meget stort, og Select har bl.a. også designet og produceret bolde, der henvender sig til de alleryngste. Ligeledes forholder det sig, når der snakkes om håndbolde.

Select udvikler desuden også forskellige design til særlige lejligheder. Bl.a. bliver der hvert år i samarbejde med DBU lavet en ny bold med et nyt design til de årlige fodboldskoler.

Select har overordnet set et ganske fint brand. De er – i hvert fald indenfor fodbolde og håndbolde

                                                                     9
– kendt for kvaliteten og for at være først, når det kommer til udvikling af nye bolde.

Select gør da også meget ud af at kvalitetsteste de forskellige produkttyper, inden de distribueres videre fra lageret. Derved undgår de reklamationer, og opnår samtidig at være kendt for god kvalitet.

Selects service overfor kunderne består i at være leveringsdygtige og leveringsfleksible, hvilket de gør meget ud af at være. Dette er også behandlet i vores omverdensmodel (bilag 2), vores værdikæde (bilag 3) og i vores 3. KSF på side 7.

PRIS:

Da Selects produkter varierer meget i kvalitet, varierer de også meget i pris. I den dyre ende finder man f.eks. fodbolden »Super Brilliant« til en pris på 800 kr., og i den anden ende finder man

9

Se også Værdikæden i bilag 3 på side 25

De 4 p’er

Kilde: betabox.dk

Side 10

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

10 boldene af lavere kvalitet, der kan erhverves for blot 100-150 kr. Det er specielt på bolde i denne prisklasse, at konkurrencen er hård, og der konkurreres netop også på pris. [10]

Eftersom at Select ikke har nogen e-handel [11], hvor man kan tjekke priserne på deres produkter, er det faktisk alt vi kan sige om prisvariationen.

Med hensyn til prisfastsættelsen, fastsætter Select naturligvis deres priser overfor butikkerne, der fungerer som mellemled [12], men rent lovgivningsmæssigt må Select ikke bestemme, hvad deres produkter skal koste i butikkerne. Det nævnes dog i videomaterialet, at Select gør meget ud af at gøre det interessant for detailbutikker at føre Select-produkter i deres sortiment ved, at der er en høj bruttoavanceprocent på produkterne.

Kunderne ønsker desuden ofte længere kredittider, hvilket Select også er villige til at give dem. [13] DISTRIBUTION:

Selects hovedleverandør er beliggende i Pakistan. Denne leverandør producerer samtlige af Selects bolde, der altså udgør ca. 60 % af Selects samlede salg. Der er i alt tale om ca. 1,5 mio.

bolde på årsplan. [14] De færdige produkter sælges så gennem en række

                                                                      15
afsætningskanaler/mellemhandlere, bestående af detailbutikker som f.eks. Sportigan. Der

anvendes både mellemhandlere i form af detailbutikker, når Select afsætter deres produkter på henholdsvis B-2-B- og B-2-C-markedet. Når der afsættes til små lokale sportsklubber på B-2-B-markedet, skal det nemlig også foregå gennem en detailbutik. [16]

Select har et distributionscenter i Glostrup, og her modtages varer fra samtlige leverandører.

Herfra sendes produkterne også ud til detailbutikkerne i Danmark, Norge og Sverige. Varerne til alle de andre markeder, Select befinder sig på, sendes direkte fra leverandøren til det pågældende land for at undgå unødvendige transportomkostninger.

Leverancerne ankommer fra produktionen via søfart [17], og det tager 6-8 uger. Select gør meget ud af at opretholde et gode relationer til transportører, da de med Selects fokus på leveringsfleksibiliteten, varetager en del af udførelsen af en kernekompetence. [18]

Leverancerne kvalitetstestes ved ankomst til distributionscenteret, og det gøres ved, at boldene pustes op for efter et par dage at blive målt og vejet for at sikre at kvaliteten er, som den skal være. Når varerne skal distribueres ud til detailbutikkerne foregår dette enten med pakkebud,

10

Se også Porters 5 forces under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 14

11

Se også vores 1. KSF på side 4

12

Se også »distribution« herunder

13

Se også vores 3. KSF på side 7

14

Se også »leverandører« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 19

15

Se også »mellemhandlere« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 18

16

Se også »kunder« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 13

17

Se også »leverandører« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 19

18

Se også Værdikæden i bilag 3 på side 25

Side 11

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

11 lastbil eller containerskib alt afhængig af ordrens størrelse. Select distribuerer i alt ca. 300.000 ordrelinjer om året.

PROMOTION:

Når det kommer til promotion, lægger Select meget arbejde i deres årlige katalog, som bliver sendt ud til butikker og klubber. Kataloget bliver trykt i 13.000 eksemplarer på 6 forskellige sprog, og der ligger i alt 5 måneders arbejde bag det. Select trækker på så mange sportsstjerne som muligt i deres promotion, men der er dog hovedsagligt tale om danske stjerner, da Select budget ikke kan trække udenlandske stjerner, som det kun de store af deres konkurrenter såsom Addidas og Nike har mulighed for.

Derudover spiller Selects sponsorater også en vigtig del i deres promotion. Foruden det danske fodboldlandshold, sponsorerer Select også fodboldklubben F.C. Nordsjælland og den franske tophåndboldklub Paris Saint-Germain, der også har den danske stjerne Mikkel Hansen på holdet.

Anden promotion fra Select kender vi faktisk ikke til, og vi foreslår da også i vores 1. KSF på side 4 om ikke de sociale medier burde tages i brug, ligesom at vi i vores 2. KSF foreslår alternative sponsorater.

Side 12

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

12

BILAG 2: OMVERDENSMODELLEN (MED PORTERS 5 FORCES)

DEN AFHÆNGIGE OMVERDEN (NÆRMILJØET):

KUNDER:

Select befinder sig både på B-2-B- og B-2-C-markedet. Når Select befinder sig på B-2-B-markedet, er det de lokale klubber, amatør-klubber såvel som professionelle klubber, der er kunderne. Når vi snakker B-2-C-markedet, er det i stedet den almindlige forbruger, der køber et Select-produkt gennem en af Selects afsætningskanaler. Det kan altså både være du og jeg.

Select fokuserer primært på klubberne som deres kunder. Det er dem, der udgør målgruppen.

Dog gør de i videomaterialet meget ud af at huske os på, at hele deres salg foregår i samarbejde med detailbutikker, der fungerer som mellemled mellem dem og klubberne. Klubberne skal bestille varer fra Select gennem detailbutikkerne. [19] Disse detailbutikker er ofte en del af en detailbutikkæde, hvilket også flere og flere bliver. Dermed udgør alle tre led, klubben, den lokale butik og butikskæden, faktisk Selects samlede målgruppe.

Hvis vi i stedet tager udgangspunkt i B-2-C-markedet, er det selvfølgelig den sportsinteresserede, der er den typiske kunde. Dette kan begrænses yderligere ved at sige, at det primært er fodbold-eller håndboldspilleren, da det er til disse to sportsgrene, de fleste af Selects produkter primært er beregnede til. [20] Vi mener dog ikke, at man kan sætte et typisk køn eller en bestemt typisk aldersgruppe på kunden. Dog kan vi godt skære samfundets aller ældste gruppe fra.

Da Selects produkter til B-2-B-kunderne [21] heller ikke er hverken helt billige eller dyre, er det også svært at sætte en typisk indkomstgruppe på forbrugeren, og det er derfor også svært at sætte et bestemt segment fra en af de tre livsstilmodeller på denne. [22]

Dog kan man sige, at kunden ved at gå op i holdsport, som håndbold og fodbold jo er, også går op i fællesskab og derfor muligvis tilhører de fællelskabsorienterede grupper fra Gallup Kompas og mosaic.

KONKURRENTER:

Til dette punkt har vi valgt at udarbejde en brancheanalyse ved hjælp af modellen Porters 5 forces:

Truslen fra nye indtrængere:

19

Medmindre vi har at gøre med de store professionelle klubber som eksempelvis F.C. Nordsjælland eller med

klubber, Select sponsorerer
20

Se også »produkt« under De 4 p’er i bilag 1 på side 10

21

Se også »produkt« under De 4 p’er i bilag 1 på side 10

22

Grundbogen – bind 1, side 269-274

Omverdensmodellen

Kilde: bbirkholm.dk

Side 13

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

13

Truslen fra de nye indtrængere skal primært ses som at være truslen fra allerede eksisterende

udenlandske mærker/brands, der kommer til Danmark eller et andet af de andre markeder, Select

befinder sig på, hvilket der med Select-briller på dog også efter vores vurdering skal ses ganske alvorligt på. Der er nemlig mange store brands ude i den store verden, der måske har noget andet end Select at tilbyde kunderne, og som ved allerede at være eksisterende udbydere andre steder ikke er bagud på point i forhold til de stordriftsfordele, Select og de andre større udbydere i branchen trods alt har overfor helt nye udbydere, der forsøger at trænge ind på markedet. Som eksempel på et brand, der gør sig gældende i udlandet, men som først lige er kommet til Danmark, kan nævnes mærket 2XU, der en australsk virksomhed, der producerer sportstøj, som allerede afsætter deres produkter på 50 markeder verden over, og som i februar i år også lancerede deres tøj på en messe i Vejle som led i indtoget ind på det danske marked. [23]

2XU blev grundlagt i 2005 og er derfor en allerede eksisterende udbyder, og som nævnt mener vi altså også, at det i meget højere grad er indtrængere som disse, der hos Select skal holdes øje med. Indtrængere, der kommer som helt nystartede virksomheder, udgør kun mindre trusler. Det skyldes som sagt de fordele, de eksisterende udbydere har overfor de nye – hvilke indtrængningsbarrierer, der kan være. Her taler vi bl.a. om mulige patenter, eksisterende udbydere kan have, at det kan være svært for nye udbydere at differentiere deres produkter fra de eksisterendes, at det kan være svært for nye brands at få adgang til distributionskanaler og derved også at skabe omkostningsgevinster, og til sidst men ikke mindst også de omtale stordriftsfordele, de etablerede virksomheder i branchen allerede har.

Som eksempel på en helt ny virksomhed, der forsøger at trænge ind på markedet, kan nævnes Human Speed, der også er en sportstøjsproducent og som med nyudviklet kvalitetssportstøj henvender sig til »den kræsne atlet«. [24]

Der er dog bare lige det ved Human Speed, at det er et mærke udviklet af atleten Rasmus Henning, der med flere OL-deltagelser i triatlon er et kendt undgår et mærke som Human Speed lidt nogle af de omtalte stordriftsfordele, der bl.a. går på at have en etableret kundegruppe og en fornuftig kendskabsgrad.

Som de to eksempler her med australske 2XU og Rasmus Hennings Human Speed også indikerer det, skal truslen fra nye udbydere primært ses som en trussel mod Selects produktgruppe med sportsbeklædning. Tog vi i stedet udgangspunkt i håndbolde, som Select er verdens største leverandør af, ville situationen være en helt andet, og stordriftsfordelene her er enorme.

Købernes forhandlingsstyrke:

Snakker vi B-2-C-markedet, hvor en slutforbruger køber et Select-produkt i en detailbutik, er prisen for produktet naturligvis ikke til forhandling. Om prisen kan være det, når der er tale om en

23

http://levsundt.com/nyt-sportsmaerke-rammer-danske-sportsbutikker/

24

http://modesektionen.dk/human-speed-er-et-nyt-dansk-kvalitets-sportsmaerke-powered-by-rasmus-

henning.121884.html

Porters 5 forces

Kilde: betabox.dk

Side 14

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

14

naturligvis være enorm, da alle andre produkter i hele verden i så fald_{Skydeskive-}

bliver betragtet som substituerende produkt. Dette er dog på ingen modellen

Kilde: casor16.wix.com klub, der køber ind, ved vi ikke, men man kunne i hvert fald forestille sig, at der muligvis er mængderabatter at hente. Det kunne man også forestille sig, at der er for detailbutikkerne og deres kæder, når de skal købe produkterne ind. Som det siges i videomaterialet, er det et vigtigt parameter for Select, at de er i stand til at sikre butikkerne en høj avance for deres produkter, så de bliver interessante for detailbutikkerne at forhandle. Derfor kunne man godt forestille sig, at Select er villige til at slå lidt af prisen, hvis det er det, der skal til, før at en butik ønsker at købe Select-produkter til deres sortiment.

Prisen, detailbutikkerne tager for varen, må Select som følge af loven ikke have indflydelse på, og det er også udelukkende op til detailbutikkerne, om de vil inkludere Select-produkter i udsalgskampagner.

Dermed vil vi mene, at købernes forhandlingsstyrke er til stede, uden at den dog er af større betydning. Som de siger det i videomaterialet, skulle det hele gerne foregå i et samarbejde mellem alle led i distributionskæden [25], der gennemgående skal være baseret på relationsmarkedsføring og gensidig afhængighed.

Truslen fra substituerende produkter:

At vurdere denne trussel afhænger naturligvis af, hvad man betragter som værende de substituerende produkter, og i tilfældet med Select er det ikke sådan bare lige til at fastslå det. Til bedre at få et overblik over, hvad der på forskellige niveauer kan udgøre konkurrerende substituerende produkter, har vi valgt at anvende Skydeskivemodellen til at uddybe denne trussel.

Starter vi udefra med alle produkter, vil konkurrencen og truslen fra de substituerende produkter måde en realistisk eller brugbar vurdering.

Ved produkter, der dækker samme basale behov, vil det her komme an på hvilket af Selects produkter, vi snakker om. Det samme basale behov, som en fodbold fra Select dækker rent teknisk, kan eksempelvis kun blive dækket på samme måde af en anden fodbold. Dog kan man samtidig sige, at en fodbold også dækker behovet for motion, da den er beregnet til at blive brugt til sport, og at dyrke motion kan jo gøres på mange andre måder. Der findes mange andre sportsgrene, der kunne erstatte fodbolden, og på den måde bliver konkurrencen fra substituerende produkter, der dækker samme basale behov som en fodbold fra Select, altså pludselig forøget mange gange.

Tager vi i stedet eksempelvis en træningstrøje fra Select, kan dens basale behov også blive opfyldt af en hvilken som helst anden trøje, og her er truslen fra substituerende produkter altså også stor,

25

Se også side 19

Side 15

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

15 hvis man altså antager produkter, der dækker kundens samme basale behov, som substituerende produkter.

Vi vurderer produktkategorien, Selects produkter tilhører, til at omfatte sportsudstyr. Tager vi eksemplet med træningstrøjen fra før, bliver konkurrencen til den formindsket ved, at det nu kun er andre dissiderede træningstrøjer, der udgør en trussel som substituerende produkter.

Til sidst har vi det samme produkt til samme målgruppe, og vi betragter her målgruppen til at være lokale sportsklubber, som Select også selv beskriver som deres primære målgruppe. Her bliver truslen til fodbolden eller træningstrøjen dermed begrænset til at komme fra andre brands, der kan levere fodbolde eller træningstrøjer til samme type klubber.

Selvom at truslen ved at bevæge os længere ind på skydeskiven bliver begrænset, som den da også meget gerne skulle, vil vi fortsat vurdere truslen til at være ganske stor – i hvert fald i Danmark, som vi også kun har kendskab til. En del andre danske såvel som udenlandske mærker som eksempelvis Hummel og det italienske mærke Kappa kan nævnes som eksempler på konkurrenter med substituerende produkter på dette niveau i modellen. Igen er der dog stor forskel på, om vi snakker om fodbolden eller træningstrøjen, hvilket selvfølgelig har noget at gøre med de nuværende markedsandele. Mens at vi vil mene, at Select står bedst stillet blandt de tre nævnte mærker i tilfældet med fodbolden, vil vi samtidig mene, at Hummel står bedst i tilfældet med træningstrøjen.

At betragte Skydeskivemodellen inderste element med alle produkter til samme målgruppe som substituerende produkter er dog en smule misvisende i forhold til bogens definition på netop substituerende produkter [26], men uanset i hvilket af Skydeskivens fire elementer, vi befinder os, vil vi vurdere truslen fra de substituerende produkter til at være stor og alvorlig.

Leverandørernes forhandlingsstyrke:

Tager vi udgangspunkt i AKI, der er den eneste af Selects leverandører, vi rigtig har kendskab til, kan man bestemt ikke snakke om en forhandlingsstyrke. Som beskrevet er samarbejdet mellem Select og AKI med de mange år på bagen og Selects SAHEP-program unikt, og de to virksomheder er gensidigt afhængige af hinanden. Selects vigtigste produktgruppe, boldene, produceres udelukkende af AKI, og samtidig er Selects AKI’s eneste kunde. Dermed kan man sige, at AKI umiddelbart kan have stor indflydelse og stå stærkt overfor Select, da de jo netop har Selects vigtigste produktgruppe at sætte på spil. Men som sagt er Select samtidig deres eneste kunde, og deres mange års samarbejde, der gradvist har udviklet sig til at blive, hvad det er i dag, hvor det nærmest kan beskrives som at være i en symbioselignende tilstand, gør, at forhandlingsstyrke nok hverken er noget, der diskuteres hos Select eller hos AKI.

Det kan dog ikke afvises at de andre leverandører, Select har, muligvis har en forhandlingsstyrke over for dem.

26

Grundbogen – bind 1, side 311

Side 16

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

16

Rivalisering mellem eksisterende udbydere i branchen:

Rivaliseringen mellem de eksisterende udbydere i branchen vil vi vurdere til at være ganske stor.

Det skal lige siges, at der, som det også siges i videomaterialet, mangler data omkring branchen, og der kan ikke siges noget om de markedsmæssige positioner. Dog vil vi mene, at konkurrenceformen overordnet set – i hvert fald i den danske branche – er monopolitisk konkurrenceform. Altså at der er mange udbydere af produkter, kunderne helt klart har præferencer for. Man kunne dog indenfor visse produktgrupper godt argumentere for, at der med de to store mærker, Addidas og Nike, i stedet er tale om et differentieret oligopol. Det kunne eksempelvis være indenfor produktgruppen med fodboldstøvler, da det siges i videomaterialet, at de to brands sidder solidt på markedet for dem. Taler vi i stedet om produktgruppen med håndbolde, så er det pludselig Select, der er en af de store spillere. Derfor kommer konkurrenceformen umiddelbart an på produktgruppen, men overordnet set, hvor vi betragter sportsudstyr generelt som produktgruppen [27], er der altså tale om monopolitisk konkurrence, hvilket altså er med til at intensivere rivaliseringen. Rivaliseringen intensiveres desuden også af, at der foruden kvalitet i stigende grad konkurreres på pris. Til sidst kan man også sige, at flere af de større udbydere såsom Addidas og Nike anvender en aggressiv markedsføring. Disse to store brands har desuden et markedsføringsbudget, der gør det muligt for dem at trække på de helt store sportsstjerner såsom fodboldspilleren Christiano Ronaldo, og det kan et dansk firma som Select naturligvis på ingen måde kan måle sig med.

Udover tyske Addidas og amerikanske Nike kan også italienske Kappa, japanske Asics, engelske Reebok og tyske Kempa og Puma nævnes som de største udenlandske konkurrenter. Af danske konkurrenter kan eksempelvis nævnes Yonex og Hummel. Disse konkurrenter udgør dog ikke nødvendigvis konkurrence til samtlige af Selects produktgrupper. Vi vil umiddelbart vurdere Hummel til at være den største konkurrent.

Samlet set giver denne brancheanalyse ikke umiddelbart et billede af, at Select står stærkt i konkurrencesituationen. Truslen fra nye indtrængere i bestemt til stede – specielt i form af indtrængere, der allerede gør sig gældende på andre markeder.

Mens at men til gengæld har et fantastisk samarbejde med sin største leverandør, så leverandørernes forhandlingsstyrke stort set ikke er tilstedeværende, har Selects kunder derimod en vis forhandlingsstyrke.

27

Svarer til Skydeskivens inderste element. Se side 16

Side 17

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

17

Truslen fra de substituerende produkter var svær at beskrive, da netop de substituerende produkter var svære at definere, men via Skydeskivemodellen nåede vi dog frem til, at truslen bestemt er til stede.

Til sidst er også rivaliseringen blandt de eksisterende udbydere i branchen stor, og i en monopolistisk konkurrenceform med mange udbydere, bliver Select også udfordret – dog mere på nogle produktgrupper end andre.

MELLEMHANDLERE:

Medmindre at vi har at gøre med klubber, Select sponsorerer, eller de helt store klubber, hvortil salget fra Select foregår ved direkte kontakt, anvender Select mellemhandlere til at forbinde dem og alle andre kunder. Det gælder både for B-2-B- og B-2-C-markedet.

På B-2-B-markedet anvender Select som nævnt detailbutikker til at forbinde dem selv med klubberne, og alt salg til klubberne foregår gennem klubbens lokale sportsdetailforretning (hvis denne altså har et samarbejde med Select). Dermed anvendes detailbutikker altså som mellemled.

Da disse butikker ofte er en del af en større kæde, foregår det hele som et samarbejde mellem alle fire led; Select, detialbutikkæden, den lokale detailbutik og den lokale klub. Select bestræber sig efter, at samarbejde med så mange lokale butikker som muligt, da de derved når ud til en større målgruppe (flere klubber), og samtidig bliver Select også mere leveringsfleksible overfor klubberne, da deres produkter er at finde i flere butikker.

Dermed må man sige, at Select har mange samarbejdspartnere at pleje relationer til, og da det netop er utroligt vigtigt for Select at opretholde gode relationer overfor både kædekontorerne, de enkelte detailbutikker og de enkelte klubber, og at alt samarbejde bygger på relationsmarkedsføring, skal sælgerne i den grad rundt i hele landet.

Internationalt set anvender Select bestemt også mellemhandlere. Med undtagelse af i Danmark, Norge, Sverige, Tyskland, Polen, Frankrig og USA, anvender Select på alle andre eksportmarkeder – og her snakker vi omkring de 50 – distributører til at forbinde dem med detailbutikkæderne.

Derved indgår der som illustreret herunder hele to led mellem Select og slutforbrugeren i distributionskæden.

På B-2-C-markedet anvendes detailbutikkerne som afsætningskanaler og dermed også til at forbinde Select med slutforbrugeren. På markeder, hvor Select anvender distributører, anvendes der også to mellemled på B-2-C-markedet.

Leverandør af råvarer

Leverandør Distributør Detailbutik Forbruger

SELECT

Side 18

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

18

Præcist hvilke danske afsætningskanaler, Select anvender, siges der ikke noget om, men på deres hjemmeside står det, at det er »de førende sportsbutikker i hele landet« [28], hvilket vi ud fra vores egne erfaring også godt kan genkende.

LEVERANDØRER:

Select har specielt én leverandør, der må siges at være uundværlig. Der er her tale om AKI, der er en pakistansk leverandør fra byen Sialkot. AKI leverer samtlige Selects bolde, og samtidig er Select også den eneste virksomhed, AKI leverer til. Samarbejdet mellem de to er meget specielt og er i den grad også baseret på relationsmarkedsføring. Select og AKI har samarbejdet i mere end 40 år, og hele Selects boldproduktion er gradvist blevet outsourcet til nu altså kun at foregå i Pakistan.

At have størstedelen af sin produktion til at foregå hos en leverandør i et land som Pakistan er ikke uden udfordringer. Først og fremmest kræver det, at man samtidig også har kontakt til de rigtige distributører i landet, der, eftersom at Select anvender søfart til at få leverancerne hjem, kan sørge for at få fat i containere i Pakistan, og som kan sørge for, at containerne også får plads på et

skib.^{29}

Samtidig er Pakistan også et fattigt land med manglende infrastruktur, og vestlige virksomheder, der får produceret i et sådant land, kan hurtigt få hængt beskyldninger om usle arbejdsforhold over hovedet. [30] Netop for at undgå det, har Select indført et program ved navn SAHEP (Select AKI Help Education Programme), der er et CSR-program, og som skal forsikre Selects kunder om, at de gør alt for at sikre deres pakistanske arbejdere så gode levevilkår som muligt. SAHEP-programmet blev indført i 1996 består af to hovedområder – uddannelse og sundhed – og skal sikre en tryg hverdag for de ca. 250 medarbejdere, fabrikken har, samt for deres familier. Derfor betaler Select for lægehjælp, medicin og uddannelse for medarbejderne og deres familier. Uddannelsesområdet foregår desuden både ved, at Select sørger for at de lokale skoler bliver forbedret – Select har bl.a.

sørget for, at klasseværelser er blevet udstyret med ventilationer –, at børn også kan få hjemmeundervisning – Select har ansat 6 lærere, der kører rundt på scootere og privatunderviser børn i landsbyer –, og endda også ved, at voksne kan komme til undervisning, der foregår på fabrikken om aftenen. Desuden sørges der også for gratis frokost til alle medarbejdere og med hjælp til pensionsopsparinger. Select betaler i alt for over 800 børn skolegang og ud fra videomaterialet, må man altså sige, at Select virkelig gør deres yderste for at hjælpe lokalområdet i Sialkot, og det er samtidig også Selects håb, at de lokale pakistanere dermed ønsker at arbejde for netop Select. Derved bliver det altså en win-win-situation med gevinster for begge parter.

På trods af udfordringerne har Select altså i sin tid alligevel valgt at få produceret deres bolde i Pakistan, hvilket kan have noget at gøre med, at det også er, hvad konkurrenterne gjorde og gør.

28

http://www.select.dk/partnere/, øverst

29

Se også »distribution« under De 4 p’er i bilag 1 på side 11

30

Se også »interesseorganisationer og massemedier« på side 23

Side 19

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

19

80 % af alle professionelle bolde bliver nemlig produceret her. Dog virker det bestemt også til, at Select har fået opbygget et helt unikt netværk i Pakistan, og at de med mange års erfaring imødekommer udfordringerne i overlegen stil. Select har desuden også ansat en mand, der arbejder i Pakistan, og sørger for at pleje relationerne der i det daglige.

Select har dog også andre leverandører. Dog har de ikke et samarbejde, der tilnærmelsesvis ligner det, de har med AKI i Pakistan, med nogle af dem. Hos dem er de blot »almindelige kunder«, som de siger. For også hos disse leverandører at sikre deres højtprioriterede CSR-program, besøges alle leverandører 1-2 gange årligt, for at der løbende tjekkes op på kvalitetskravene og på arbejdsforholdene.

DEN UAFHÆNGIGE OMVERDEN (FJERNMILJØET):

POLITIK OG LOVGIVNING:

Som alle andre danske virksomheder er Select underlagt en række love såsom markedsføringsloven, aftaleloven og købeloven. Eftersom at Select også befinder sig på så mange udenlandske markeder, er der også lignende lovgivning at tage hensyn til i resten af verden.

Specielt i et land som Pakistan, hvor Selects hovedleverandør jo som beskrevet holder til, er det vigtigt, at de også opfylder pakistanske love mht. til arbejdsforhold, løn og arbejdstimer. Ganske vidst er det det pakistanske firma AKI’s endelige ansvar at overholde loven, men en uheldig sag kan meget hurtigt skade Selects omdømme [31], og det er netop det, deres etisk korrekte SAHEP-program gerne skulle forhindre.

ØKONOMI:

Der findes ikke mange virksomheder, der kan se bort fra samfundsøkonomien og dens udvikling, og det gælder heller ikke Select. Ganske vidst siger de i videomaterialet, at de har haft den nødvendige kapital til at komme lånoptagelsesfrit gennem krisen, og samtidig har de jo faktisk også haft en gennemsnitlig økonomisk vækst på 7 % de senere år. Dermed kan det godt være, at finanskrisen ikke har haft den største indflydelse på de interne forhold i virksomhed, men eksternt har den dog haft sine konsekvenser.

For det første har den jo betydet et nedsat forbrug i det meste af verden, og selvom at Selects produkter ikke hører til i de dyreste prisklasser [32], har det alt andet lige haft en eller anden form for betydning for Selects afsætning, samtidig med at inflationen alt andet lige også har påvirket Selects prisfastsættelse.

31

Se også »interesseorganisationer og massemedier« på side 23

32

Se også »pris« under De 4 p’er i bilag 1 på side 11

Side 20

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

20

Samtidig har finanskrisen også betydet, at mange af de mindre lokale amatørklubber, der jo udgør Selects centrale målgruppe, har fået færre penge mellem hænderne og gøre godt med, hvilket bl.a. er et resultat af mindre og færre sponsorater af sådanne mindre lokale sportsklubber.

Dermed kunne deres bestillinger på Select-produkter også godt være endnu større.

Til sidst kan det være, at flere og flere sportsbutikker bliver en del af en større landsdækkende kæde, også være et resultat af, at mange mindre selvstændige butikker – måske specielt i de mindre byer – har haft svært ved at klare sig. At kæderne er kommet til at omfatte flere butikker har været negativt for Select på den måde, at kontakten til den enkelte butik er blevet svagere, og samtidig skal kædekontoret nu være inde over, før at Select må sælge til den enkelte lokale butik.

Desuden bevæger nogle kæder sig endda også over landegrænser, og det kan rykke ved priserne i de lande, kæderne rykker ind i, og derved resultere i lavere priser og avance for Selects produkter.

Den svenske kæde Stadium, der også er i Danmark, gives som eksempel på en kæde, der har udvidet og stadig også udvider til nye markeder.

DEMOGRAFI:

Eftersom at vi ikke mener, at Selects typiske køber kan siges at være et typisk køn, at tilhøre en typisk alders- eller indkomstgruppe, er det umiddelbart svært at tilskrive demografien den største indflydelse. Dog har vi fundet frem til nogle tal, der viser udviklingen i antallet af medlemmer af henholdsvis Dansk Boldspil Union og Dansk Håndbold Forbund. En tabel over disse kan ses på næste side.

2001 2003 2005 2007 2009 2011 2012

Medlemmer

- DBU

284.000 308.000 300.000 304.000 313.000 356.000 341.000

Indekstal 100 108,5 105,6 107 110,2 125,4 120,1

Medlemmer

- DHF

132.000 130.000 132.000 122.000 121.000 113.000 111.000

Indekstal 100 98,5 100 92,4 91,7 85,6 84,1

Altså ses her for Select både en positiv og en negativ tendens. Det er naturligvis positivt, at der er en stigning i antallet af aktive fodboldspillere, og en stigning på ca. 20 % fra 2001 til 2012 er også ganske godt.

Antal medlemmer af Dansk Boldspil Union og Dansk Håndbold Forbund

Kilde: http://www.dif.dk/da/om_dif/medlemstal

Side 21

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

21

Til gengæld er historien en helt anden, når det gælder håndbold. Fra 2001 til 2012 er der allerede blevet 21.000 færre medlemmer af DHF, og fortsætter den nedadgående kurve også fremover, kan det i fremtiden gå hen at blive et væsentligt problem for Select.

KULTUR:

Kultur er også a lig med livsstil, og der er umiddelbart meget ved tidens livsstilstendenser, der tilgodeser Select. Vi kan nemlig ikke komme udenom, at der er i dagens Danmark er et enormt fokus på, at vi skal leve sundere og dyrke mere motion, og det er jo i den grad positivt for en virksomhed som Select, der leverer produkter, der skal bruges til sport.

Samtidig er etik også meget oppe i tiden, og der er gennem de senere år kommet øget fokus på at sikre arbejdere i ulande retfærdige vilkår. Også her er dette positivt for, da Select jo i den forbindelse har deres store SAHEP-program [33] at promovere sig med, og i og med at programmet blev indført allerede i 1996, kan Select også »blære« sig med at være en af de første virksomheder, der netop udviklede et sådant CSR-program.

Da Select opererer i så mange forskellige lande, som de gør, kan der udover de kulturelle forskelle landene imellem også godt være mange forskellige trends, der adskiller sig fra hinanden, at tage hensyn til. Dog vil vi vurdere de to nævnte med sundhed og etik til at være gældende for i hvert fald hele den vestlige verden, hvor Select også har mange af deres hovedmarkeder.

TEKNOLOGI:

Teknologi spiller som for enhver anden virksomhed også en rolle for Select. Teknologien har bl.a.

betydet, at Select har fået mulighed for at udvikle en ny type produkter såsom deres iBall, der er en bold, der er specielt designet til at blive brugt, når der anvendes målteknologi. Desuden har den teknologiske udvikling også betydet, at det er blevet lettere at kommunikere over længere afstande. Det nævnes eksempelvis i videomaterialet, at det med et nyt program som Skype er blevet væsentligt lettere at holde den daglige kontakt til leverandøren i Pakistan. Derudover kan Selects scanningssystem, der både anvendes lageret og i butikkerne, også nævnes som en teknologisk udvikling, der er kommet Select til gode, mens at internettet negativt set også har betydet, at prisgennemsigtigheden er blevet forøget, hvilket Select nævner som en svaghed.

Samtidig har den teknologiske udvikling også betydet, at det for enhver virksomhed er blevet muligt at spare tid, ressourcer og omkostninger. Dog mener vi ikke, at Select på alle punkter formår at gøre det til fulde, og her tænker vi specielt på deres ordremodtagelsessystem. Alle ordrer modtages nemlig stadigvæk pr. telefon, og da vi altså snakker om, at Select samlet set har

33

Se også »leverandører« på side 19

Side 22

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

22

300.000 ordrelinjer årligt, undrer det os lidt, at denne del af distributionen ikke er blevet effektiviseret ved hjælp af teknologien – netop for at spare tid, ressourcer og omkostninger.

Udover at Select ved deres ordremodtagelsessystem altså måske ikke udnytter teknologien til fulde, hæfter vi os også ved, at Select på ingen måde anvender e-handel.

MILJØ:

Mens at miljøet og en nedsat CO

2

-udledning af mange virksomheder bruges som grundsten for

CSR-programmer, må man sige, at Select har valgt at bruge alt deres krudt på i stedet at fokusere på arbejdernes forhold i Pakistan. En søgning på miljø giver således ingen resultater på deres hjemmeside, og der nævnes heller ikke noget om det i videomaterialet. Dermed spiller miljøelementet altså ikke rigtig en rolle hos Select. Netop at bruge miljøet som udgangspunkt ville ellers være en oplagt mulighed, hvis man ønskede at udvide sit CSR-program yderligere.

INTERESSEORGANISATIONER OG MASSEMEDIER:

At interesseorganisationer og massemedier kan have betydning for alle virksomheder, fandt Select for alvor ud af i juli 1995, da de pludselig blev beskyldt for at have anvendt børnearbejder på AKI’s fabrik i Pakistan. Det var et norsk tv-hold, der havde filmet nogle børn, der syede fodbolde af andre mærker, og billederne blev brugt i et program på DR, hvor det blev sagt, at Select brugte børnearbejde. Select klagede over beskyldningen og endte med både at få erstatning og en undskyldning fra DR for åben skærm. Erstatningen gik til deres SAHEP-projekt i Pakistan, der også blev oprettet i kølvandet på sagen. På trods af erstatningen og undskyldningen fra DR, hang ordet »børnearbejde« dog ved Selects ry, og det plagede dem i flere år bagefter. Folk huskede nemlig ikke Select som »virksomheden, der falsk blev anklaget for børnearbejde og fik erstatning« men som Select, »virksomheden med børnearbejde«. Dermed oplevede Select altså selv, at det er utrolig vigtigt for enhver virksomhed at undgå negativ omtale i massemedierne. [34]

DET INTERNATIONALE MILJØ:

Da Select er en så international virksomheden, som den er, spiller det internationale miljø naturligvis en betydelig rolle, og det gør det på flere måder.

Først og fremmest er livsstilstendenser, som vi var inde på, ofte ikke begrænset af landegrænser, og så er teknologiudviklingen som nævnt også international.

Konkurrencemæssigt set spiller det internationale miljø også en rolle, da Select ved at være eksportør får mange flere konkurrenter ude i den store verden at forholde sig til, samtidig med at

34

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=16201&reprid=0&filid=42&iarkiv=1

Side 23

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

23 mange af de store af disse konkurrenter også har trængt ind på det danske marked og også udgør en trussel her. Af sådanne konkurrenter kan eksempelvis nævnes tyske Kempa og Puma. [35]

35

Se også Porters 5 forces under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 14

Side 24

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

24

arbejdskultur, hvor ingen skal føle sig_{Værdikæden}

Kilde: betabox.dk

BILAG 3: VÆRDIKÆDEN

STØTTEAKTIVITETER:

VIRKSOMHEDENS INFRASTRUKTUR:

Select har deres hovedkontor i Glostrup ved København og salgsorganisationer rundt omkring på de øvrige markeder. Selects logistik-styring foregår også fra Glostrup.

Select mener selv at de har en god infrastruktur, dette sikres bl.a. via et godt IT-system og deres flade organisationsplan. Den gør, at organisationen i Select hurtigt kan omstille sig, og så er den baseret på en afslappet og uformel hævede over andre.

Select deler dagligt salgstal og dækningsbidrag med medarbejderne. Ligeledes bliver der lavet en månedlig opfølgning på kunder og produktmixet. Hver måned opstiller Select desuden en resultatopgørelse pr. region, pr. marked og samlet.

Selects ledergruppe består af blot 4 personer.

MENNESKELIGE RESSOURCER:

Select beskæftiger i alt 63 medarbejdere, hvoraf størstedelen holder til i Glostrup. Selects kørende sælgerer besøger jævnligt samtlige butikker, der fører deres produkter, så de gode relationer til både butikkerne og deres kæder opretholdes. Select har desuden også en mand ansat i Pakistan, der skal stå for at pleje relationen til leverandøren AKI på dagligt basis.

Selects administrerende direktør hedder Peter Knap, og han har været direktør i Select siden 2002.

Peter Knap besidder en cand. merk. i afsætning og strategisk planlægning og har inden sin tid hos Select arbejdet i en række store internationale virksomheder.

I videomaterialet bliver vi også præsenteret for salgsdirektøren, der har ansvaret for eksporten og væksten, samt Michael Karlsen, som er den ansvarlige for økonomi, logistik og IT.

TEKNOLOGI:

Side 25

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

25

Select har et godt IT-system, der bl.a. er med til at sikre den gode infrastruktur i firmaet.

Derudover nævnes også Skype som et teknologisk redskab, der anvendes meget hos Select, og så har Select opbygget et scanningssystem, der både praktiseres på lageret og i butikker. [36] INDKØB:

Select arbejder med et begrænset antal leverandører og med en enkelt meget stor hovedleverandør i pakistanske AKI. [37] Samarbejdet med AKI er som nævnt unikt, og der rapporteres ugentligt omkring produktionen fra Pakistan til ledelsen i Danmark. AKI producerer som bekendt kun Selects bolde, og der produceres og leveres årligt ca. 1,5 mio. bolde.

Vi ved ikke noget om hvor store mængder, der købes ind i hos andre leverandører, eller hvordan leverandørudvælgelsen her foregår.

PRIMÆRAKTIVITETER:

INDGÅENDE LOGISTIK:

Samtlige af Selects leverancer, der skal distribueres ud i Danmark, Norge og Sverige bliver leveret via søfart til lageret i Danmark, hvorfra de så distribueres ud til butikkerne. Inden at produkterne sættes på lager, kvalitetstestes de. [38]

Hvis produkterne skal ud til andre markeder en de tre skandinaviske, leveres de direkte fra leverandøren til det pågældende land. [39]

PRODUKTION:

Select varetager ikke selv noget fysisk produktion, det står de omtalte leverandører for. Til gengæld står Select bag udviklingen af deres produkter, der er baseret på mange års erfaring og knowhow.

36

Se også »teknologi« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 22

37

Se også »leverandører« under Omverdensmodellen i bilag 2 på side 19

38

Se også »produkt« under De 4 p’er i bilag 1 på side 10

39

Se også »distribution« under De 4 p’er i bilag 1 på side 11

Side 26

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

26

UDGÅENDE LOGISTIK:

Som nævnt sendes samtlige forsendelser til de skandinaviske markeder af sted fra samme lager, som de modtages på, efter at de er blevet pakket om. Da de fleste kunder efterspørger dag-til-dag-leverancer, foregår der derfor en stor logistik med pakning på lageret, der med Selects rolle som lagerhotel også skal have plads til en del produkter. [40]

Det nævnes såfremt også i videomaterialet, at Select netop er ved at flytte lagerlokaler, og at de går fra at have et areal på

4000 m^{2} til at have hele 7000 m^{2} til rådighed.

MARKEDSFØRING OG SALG:

Da aktiviteten markedsføring og salg er tilsvarende de 4 parametre; produkt, pris, promotion og distribution, vil vi her nøjes med at henvise til bilag 1 med netop De 4 p’er på side 8.

SERVICE:

Serviceaktivteten er den eneste primæraktivitet, som Select ikke selv varetager. Dette skyldes at Select anvender mellemhandlere i form af detailbutikker til at skabe en forbindelse mellem sig selv og slutforbrugeren. Det er altså de ansatte i detailbutikkerne, der har ansvaret for at vejlede kunden. Dog varetager de serviceaktiviteten, når det kommer til professionelle håndbold- og fodboldklubber, som de samarbejder med ved direkte kontakt uden om sportsforretninger.

Snakker vi i stedet om de små lokale klubber, varetager Select dog en servicefunktion på den måde, at de skal kunne levere hurtigt og fleksibelt til butikkerne, der så kan levere de bestilte varer videre til klubberne.

Selects kernekompetencer vil vi vurdere specielt skal findes i tre aktiviteter i værdikæden, der faktisk alle tre er at finde i primæraktiviteterne. Dermed ikke sagt, at støtteaktiviteterne ikke også er værdiskabende, for Select har helt sikkert en god infrastruktur, nogle dygtige medarbejdere og en på visse punkter fornuftigt teknologiudnyttelse, men som Select også selv siger det, er de tre parametre kvalitet, leveringsfleksibilitet og relationer, der er de altafgørende. Derfor peger vi altså på, at det er Selects produktudvikling, der også historisk har været en helt afgørende kernekompetence, selve produktionen, der med de gode relationer til leverandørerne sikrer kvaliteten af produkterne, samt logistiskaktiviteterne, der sammen skaber den største værdi for kunden.

40

Se også vores 3. KSF på side 7

Side 27

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

27

BILAG 4: SWOT-ANALYSE

Den interne situation

Stærke sider (Strengths) Svage sider (Weaknesses)

- Stærkt regnskab/gode nøgletal - Stor lagerbinding

- Erfaren virksomhed med masser af knowhow

- En gennemsnitlig vækstrate på 7 % gennem

de sidste 10 år | og er ikke effektiviseret
- Kvalitetsprodukter | - Ingen e-handel

- Fleksibel virksomhed med dag-til-dag - Mange mellemled = lavere bruttoavance
leverancer - Lange kredittider til kunderne = større risici

- Fantastiske relationer og netværk - Valutarisici

- Er et forbillede med SAHEP-programmet

- International virksomhed - At operere i et land som Pakistan er ikke uden

- Fri kapital | udfordringer

- Verdens længste sponsorat af det danske

fodboldlandshold | sociale medier

- Bredt sortiment - Kunderne har en vis forhandlingsstyrke

- Bred målgruppe | - Agerer lagerhotel

- Fornuftig kendskabsgrad

- Stærk opfølgning på økonomisk situation

- God infrastruktur

- En flad organisationen med en afslappet og uformel arbejdskultur

- Grundig kvalitetskontrol af produkter

- Høje transport- og logistikomkostninger

- Ordremodtagelsesproces foregår pr. telefon

- Lang leveringstid fra leverandør

- Manglende promotion på eksempelvis de

Den eksterne situation

Muligheder (Opportunities) Trusler (Threats)

- E -handel | - Ingen markedsdata

- Promotion på de sociale medier

- Vækststrategien produktudvikling | teknologiske udvikling

- Yderlige geografisk ekspansion - Flere og flere butikker bliver dele af større

- Ændre på logistiksystemet | kæder

- Øget fokus på sundhed og motion i samfundet

- Positiv udvikling i antallet af fodboldspillere

- Prisgennemsigtighed som resultat af den

- Kæderne breder sig over landegrænser

- Sårbart omdømme mht. etik

- Mættet dansk marked – svært at vækste

- Negativ udvikling i antallet af håndboldspillere

- Finanskrise/lavkonjunktur

- Hård konkurrence

Side 28

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

28

Vi har her som det sidste bilag inden regnskabet og regnskabsanalysen valgt at opstille en SWOT-analyse i punktform, der samler lidt op på de mange styrker, svagheder, muligheder og trusler, analyserne ved hjælp af de andre modeller har hjulpet os med at finde frem til. Som beskrevet i metodeafsnittet [41] har denne SWOT-analyse så hjulpet os i retning af at finde frem til vores 3.

KSF’ere.

Ud fra tabellen kan det altså ses, at styrkerne er dem, vi har fundet flest af, og det er med til at give et positivt billede af Select som virksomhed. Ifølge Select selv er det de tre parametre kvalitetsprodukter, de fantastiske relationer og leveringsfleksibiliteten, der har sikret Select deres stærke regnskaber, der jo i sidste ende er det, det hele går ud på at opnå.

41

Se side 3

Side 29

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

29

BILAG 5: UDARBEJDET REGNSKAB

Side 30

3.            ERHVERVSCASE                                                                        |         SELECT                                   |           [personoplysning udeladt]                                               |         [personoplysning udeladt]                                 |         MARTS                                     2014

BALANCER
	2008	Gns.	2009	Gns.	2010	Gns.	2011	Gns.	2012
Anlægsaktiver:									
Goodwill, software og øvrige immaterielle	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
indretning af lejede lokaler	kr. 417.905	kr. 359.527	kr. 301.149	kr. 295.372	kr. 289.594	kr. 257.338	kr. 225.081	kr. 112.541	kr. -
Immaterielle anlægsaktiver i alt:	kr. 417.905	kr. 359.527	kr. 301.149	kr. 295.372	kr. 289.594	kr. 257.338	kr. 225.081	kr. 112.541	kr. -
indretning af lejede lokaler	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. 68.981	kr. 137.961
Driftsmateriel og inventar	kr. 2.137.368	kr. 1.974.308	kr. 1.811.247	kr. 1.967.906	kr. 2.124.564	kr. 2.463.016	kr. 2.801.467	kr. 2.677.335	kr. 2.553.203
Materielle anlægsaktiver i alt	kr. 2.137.368	kr. 1.974.308	kr. 1.811.247	kr. 1.967.906	kr. 2.124.564	kr. 2.463.016	kr. 2.801.467	kr. 2.746.316	kr. 2.691.164
Kapitalandele i associerede virksomheder	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Finansielle anlægsaktiver	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Anlægsaktiver i alt	kr. 2.555.273	kr. 2.333.835	kr. 2.112.396	kr. 2.263.277	kr. 2.414.158	kr. 2.720.353	kr. 3.026.548	kr. 2.858.856	kr. 2.691.164
Omsætningsaktiver:									
Varebeholdninger i alt	kr. 23.874.160	kr. 23.725.718	kr. 23.577.275	kr. 25.514.426	kr. 27.451.577	kr. 26.204.582	kr. 24.957.586	kr. 29.220.385	kr. 33.483.184
Tilgodehavende fra salg	kr. 9.526.058	kr. 7.933.532	kr. 6.341.005	kr. 9.688.559	kr. 13.036.113	kr. 12.968.221	kr. 12.900.328	kr. 14.293.126	kr. 15.685.924
Skatteaktiv	kr. 569.190	kr. 519.820	kr. 470.449	kr. 406.361	kr. 342.273	kr. 274.637	kr. 207.000	kr. 528.000	kr. 849.000
Andre tilgodehavender	kr. 361.969	kr. 326.000	kr. 290.031	kr. 175.758	kr. 61.485	kr. 50.761	kr. 40.036	kr. 95.078	kr. 150.119
Tilgodehavende tilknyttet virksomheder	kr. -	kr. 52.145	kr. 104.290	kr. 105.380	kr. 106.470	kr. 704.557	kr. 1.302.643	kr. 651.322	kr. -
Mellemregning tilknyttede selskaber	kr. 102.025	kr. 51.013	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Tilgodehavende selskabsskat	kr. 517.452	kr. 258.726	kr. -	kr. -	kr. -	kr. 188.182	kr. 376.364	kr. 188.182	kr. -
Periodeafgrænsningsposter	kr. 227.635	kr. 212.497	kr. 197.358	kr. 232.140	kr. 266.921	kr. 286.740	kr. 306.559	kr. 309.022	kr. 311.484
Tilgodehavender i alt	kr. 11.304.328	kr. 9.353.731	kr. 7.403.134	kr. 10.608.198	kr. 13.813.262	kr. 14.473.096	kr. 15.132.930	kr. 16.064.729	kr. 16.996.527
Likvide beholdninger	kr. 10.889.699	kr. 12.638.123	kr. 14.386.547	kr. 11.302.225	kr. 8.217.902	kr. 10.662.066	kr. 13.106.229	kr. 13.284.379	kr. 13.462.529
Omsætningsaktiver i alt	kr. 46.068.187	kr. 45.717.572	kr. 45.366.956	kr. 47.424.849	kr. 49.482.742	kr. 51.339.744	kr. 53.196.745	kr. 58.569.492	kr. 63.942.239
Aktiver i alt	kr. 48.623.459	kr. 48.051.406	kr. 47.479.352	kr. 49.688.126	kr. 51.896.900	kr. 54.060.097	kr. 56.223.293	kr. 61.428.348	kr. 66.633.403

PASSIVER
	2008	Gns.	2009	Gns.	2010	Gns.	2011	Gns.	2012
Egenkapital:									
Selskabskapital	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000	kr. 2.000.000
Overført overskud	kr. 18.446.247	kr. 19.235.658	kr. 20.025.069	kr. 21.345.313	kr. 22.665.557	kr. 24.221.364	kr. 25.777.171	kr. 28.767.779	kr. 31.758.387
Nettoopskrivning efter den indre værdis	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Metode	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Foreslået udbytte for regnskabsåret	kr. 3.000.000	kr. 3.500.000	kr. 4.000.000	kr. 4.000.000	kr. 4.000.000	kr. 4.000.000	kr. 4.000.000	kr. 4.000.000	kr. 4.000.000
Egenkapital i alt	kr. 23.446.247	kr. 24.735.658	kr. 26.025.069	kr. 27.345.313	kr. 28.665.557	kr. 30.221.364	kr. 31.777.171	kr. 34.767.779	kr. 37.758.387
Gæld:									
Select Sport invest A/S	kr. 6.746.818	kr. 3.373.409	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Leverandører af varer og tjenesteydelser	kr. 11.588.785	kr. 11.229.770	kr. 10.870.754	kr. 11.216.299	kr. 11.561.843	kr. 12.530.100	kr. 13.498.356	kr. 12.593.623	kr. 11.688.889
Anden gæld	kr. 6.815.858	kr. 7.401.165	kr. 7.986.471	kr. 7.782.117	kr. 7.577.763	kr. 9.145.410	kr. 10.713.057	kr. 13.656.824	kr. 16.600.590
Gæld tilknyttede virksomheden	kr. -	kr. 1.102.650	kr. 2.205.299	kr. 2.827.558	kr. 3.449.817	kr. 1.842.263	kr. 234.709	kr. 117.355	kr. -
Mellemregning tilknyttede selskaber	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -	kr. -
Skyldig selskabsskat	kr. 25.751	kr. 208.756	kr. 391.760	kr. 516.840	kr. 641.920	kr. 320.960	kr. -	kr. 292.768	kr. 585.536
Kortfristet gæld i alt	kr. 25.177.212	kr. 23.315.748	kr. 21.454.283	kr. 22.342.813	kr. 23.231.343	kr. 23.838.733	kr. 24.446.122	kr. 26.660.569	kr. 28.875.016
Gæld i alt	kr. 25.177.212	kr. 23.315.748	kr. 21.454.283	kr. 22.342.813	kr. 23.231.343	kr. 23.838.733	kr. 24.446.122	kr. 26.660.569	kr. 28.875.016
Passiver i alt	kr. 48.623.459	kr. 48.051.406	kr. 47.479.352	kr. 49.688.126	kr. 51.896.900	kr. 54.060.097	kr. 56.223.293	kr. 61.428.348	kr. 66.633.403

30

Side 31

3.      ERHVERVSCASE                                   |    SELECT                  |     [personoplysning udeladt]                       |    [personoplysning udeladt]                  |    MARTS                  2014

NØGLETAL
		2008	2009	2010	2011	2012
Afkastningsgrad	(AG)	-	14,45	17,53	18,97	20,48
Overskudsgrad	(OG)	-	-	-	-	-
Aktivernes omsætningshastighed	(AOH)	-	-	-	-	-
Gældsrente	(fremmedkapitalens forrentning)	-	-2,41	-1,97	1,56	-2,08
Rentemarginal	(RM)	-	16,86	19,50	17,42	22,56
Finansiel gearing	(G/E-forhold)	-	94%	82%	79%	77%
Egenkapitalens forrentning	(EKF)	-	30,34	33,46	32,71	37,79
Bruttoavanceprocent	(Ba%)	-	-	-	-	-
Dækningsgrad	(DG)	-	-	-	-	-
Kapacitetsgrad	(KG)	1,17	1,17	1,18	1,20	1,43
Omsætning pr. lønkrone	-	-	-	-	-	-
Resultat pr. lønkrone	-	kr. 0,17	kr. 0,23	kr. 0,25	kr. 0,26	kr. 0,31
Omsætning pr. fuldtidsansat	-	-	-	-	-	-
Resultat pr. fuldtidsansat	-	kr. 81.196,76	kr. 108.187,00	kr. 128.144,36	kr. 131.433,87	kr. 177.765,41

Kapitalbindingsgrad	(KBG)	-	9,44	8,28	9,00	8,22
Likviditetsgrad	(LG)	-	196,08	212,26	215,36	219,69
Soliditetsgrad	(SG)	-	51,48	55,03	55,90	56,60

31

Side 32

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

32

BILAG 6: REGNSKABSANALYSE

Kigger man på det mest overordnet for et firmas regnskabs, nemlig afkastningsgraden, så ser det rigtig fornuftig ud. Hen over de 4 analyse år stiger den udelukkende og ligger generelt på et tilfredsstillende niveau i et interval på 14 til 20.

Positivt er det også, at Select derudover faktisk tjener penge på deres gældsrente i 3 af årene, da den ligger i minus. Det eneste år, hvor de skal betale lidt for at låne penge, er i 2011, hvor den ligger på 1,56 %. Dette er helt ekseptionelt godt, da mange firmaer ofte betaler store mængder penge i renten og på den måde har store finansielle omkostninger. Dette er også forklaringen på, hvorfor de har så høje finansielle indtægter kontra finansielle omkostninger i resultatopgørelsen.

Som det også fremgår i de udleverede videoer, så kører virksomheden ikke på langfristet gæld fra eksempelvis en bank men derimod med egen finansiering, hvilket også kom dem til gode i finanskrisen, da de på den måde slipper for at skulle betale renter til en bank, og ikke nægtes lån pga., af dårlige tider og usikkerhed.

Med sådan nogle lave renter og en afkastningsgrad, som ligger på et forholdsvis højt plan, så kommer rentemarginalen også til at være høj, da den jo symboliserer forskellen mellem AG og gældsrenten. Eftersom de faktisk tjener penge på deres gæld, så stiger rentemarinalen også, på nær lige i 2011.Gennem hele perioden ligger den på mellem 16 % og 22 %, hvilket må siges at være rigtig godt.

Selve gearingen hos Select ligger under 100 ved alle de 4 år, hvilket betyder, at virksomheden er gearet helt uden fremmedkapital til investeringer osv. Dette er helt klart værd at foretrække, da man dermed ikke har renteomkostninger at betale – altså mindre finansielle omkostninger. Tager man et ind kig på netop de finansielle omkostninger, er de utrolig små, og ofte overstiger de finansielle indtægter omkostningerne, hvilket som nævnt tidligere ikke ses ret tit. Altså er der tale om en utrolig positiv og forsvarlig gearing, som snildt kan skrues op hvis man ønsker investeringer.

Derudover må ejerne være ganske tilfreds med deres investering, da de får deres egenkapital forrentet med over hele 30 % i hele perioden. Den topper i 2012, hvor Select havde deres største overskud nogensinde, og her ligger den på 37,79 %. Igen er det et tegn på, at virksomheden er sund og stærk.

Side 33

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

33

Kapacitetsgraden skal helst ligger et stykke over 1, da virksomheder ellers ofte vil lave underskud, da der længere nede i resultatopgørelsen vil komme finansielle omkostninger, som vil på den måde kan risikere at danne underskud.

Hos Select ligger den ikke ret højt, hvilket plejer at være en skidt ting, men eftersom de nærmest ikke har nogle finansielle omkostninger og ydermere har høje finansielle indtægter, ja så er det intet problem for Select.

Den er desuden stigende hen over hele analyseperioden, fra 1,17 i 2008 til 1,43 i 2012 – altså en rigtig positiv udvikling.

Sagt med andre ord, så bliver de bedre til at udnytte deres kapacitet.

Hen over de 4 år bliver Select også mere effektive når det kommer til medarbejdere, da resultat pr. lønkrone er steget fra 0,17 kr. til 0,31 kr. – altså er der næsten tale om en fordobling.

Dette bliver også afspejlet i resultat pr. fuldtidsansat, da man tjente 81.196,76 kr. hjem pr. mand i

2008, hvorefter en progressiv udvikling følger de 3 resterende år og slutter af med indtjening pr.

fuldtidsansat på hele 177.765,41 kr. i 2012. Altså er der tale om over en fordobling, hvilket må siges at være yderst tilfredsstillende, da de også er blevet flere ansatte hen over årene.

Ved at tage et nærmere kig på kapitalbindingsgraden, kan vi se, at den ser helt fantastisk ud, da den er på sølle 8,22 % i 2012, hvilket er helt uhørt. Altså Select finansierer deres anlægsaktiver udelukkende gennem langfristet kapital, og en større del af deres omsætningsaktiver ligeledes.

Normalvis er langfristet kapital en kombination mellem egenkapital + langfristet gæld, men

eftersom Select ikke har nogen form for langfristet gæld, så finansieres de udelukkende gennem egenkapitalen, hvilket er ret positivt, da man dermed f.eks. ikke skal betale renter af den.

Likviditetsgraden hos Select ligger også på et meget tilfredsstillende niveau, da den ligger på over

200 over hele perioden på nær lige i 2009, hvor den er på 196 %.

Dette er yderst tilfredsstillende, da Select dermed har rig mulighed for at opfylde sine kortsigtede økonomiske forpligtelser. Det er på den måde muligt at betale kreditorerne deres penge, hvis de ønsker dem alle på en gang, når den ligger på over 100.

Dette må siges at være positivt, da Select sagtens kan tillade sig at øge deres kortfristede økonomiske forpligtelser, hvis det bliver nødvendigt, uden at kreditorerne skal være bekymret.

Soliditetsgraden, som belyser hvor stærk en virksomhed er, ligger også på et rigtig tilfredsstillende niveau i Selects tilfælde. Den ligger på omkring de 51 % i 2009 og bliver øget en lille smule hen over årene til 56 % i 2012.

Side 34

3. ERHVERVSCASE | SELECT | CHRISTIAN, RIKKE & FREDERIK | 2HHA | MARTS 2014

34

Dette må siges at være super, da det viser, at virksomheden Select er yderst solid. De kan altså tåle at miste 56 % af aktiverne, inden det går udover kreditorerne.

Dette giver på længere sigt muligheder for Select, da bankerne vil anse denne virksomhed som yderst solid og med stor sandsynlighed også er villige til at låne dem penge, hvis det skulle blive nødvendigt.

Det eneste negative, deres regnskab giver udtryk for, er, at deres omsætningsaktiver er enorme, da selve lageret vokser en del. Et lager koster penge, så jo større det er, desto mere må Select betale. Dog skal man have i mente, at det er en bevidst handling fra Selects side, eftersom det er en del af deres strategi.

KONKLUSION:

Alt i alt kan man konkludere, at Select er en yderst sund virksomhed, der kører helt uden langfristet gæld.

Derudover er det en virksomhed, der bliver mere og mere effektiv – både i form af at generere et bedre resultat, men også den enkelte medarbejders indsats.

Altså har vi at gøre med et firma, som kan finde ud af at tjene penge og samtidig holde omkostningerne nede i form af finansielle omkostninger, hvilket jo er opskriften på succes.

Dog har de, som nævnt tidligere, store omkostninger forbundet med deres lager – Men når det er en af deres kernekompetencer, og resultatet tillader disse store omkostninger, så mener vi det er forsvarligt.

Vi mener dog også, at det er en ting som de kan forbedre, hvilket også fremgår af vores 3. KSF.

Derudover har Select en stille og rolig udvikling uden de store forskydninger. Det må anses for værende positivt, da tingene dermed heller ikke bliver forhastet, og stabilitet er et nøgleord.

Så Selects fremtid ser bestemt rigtig lys ud, hvilket altså kan konkluderes ud fra den stabile udvikling samt de solide nøgletal.