Erhvervscase om FUR Bryghus

Side 1

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 1 af 22

ERHVERVSCASE 2009

HHX 2. år

Stephanie Warmbach, Stine Jensen, Nadia Jørgensen og

HHX 2. år

Side 2

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 2 af 22

Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse ........................................................................................................................................... 2 Virksomhedsbeskrivelse .................................................................................................................................... 3 Problemstillinger ............................................................................................................................................... 3 Udvalgte problemstillinger ................................................................................................................................ 3 Problemstilling 1 – Underskud på årets resultat ........................................................................................... 3 Løsningsforlag ............................................................................................................................................ 4 Konsekvenser ............................................................................................................................................. 4 Udvalgte løsning ........................................................................................................................................ 4 Problemstilling 8 – Hård konkurrence ........................................................................................................... 5 Løsningsforslag .......................................................................................................................................... 5 Konsekvenser ............................................................................................................................................. 5 Udvalgte løsning ........................................................................................................................................ 5 Problemstilling 10 – Begrænset kundekreds i restauranten ......................................................................... 6 Løsningsforslag .......................................................................................................................................... 6 Konsekvenser ............................................................................................................................................. 6 Udvalgte løsning ........................................................................................................................................ 7 Bilag – Aktionsplan til problemstilling 1 ............................................................................................................ 8 Bilag – Aktionsplan for problemstilling 8 ........................................................................................................... 9 Bilag – Aktionsplan for problemstilling 10 ....................................................................................................... 10 Bilag – SWOT analyse ...................................................................................................................................... 11 Bilag – TOWS analyse ...................................................................................................................................... 12 Bilag – De 4 P’er ............................................................................................................................................... 13 Bilag – Regnskabsanalyse ................................................................................................................................ 14 Bilag – Indekstal ............................................................................................................................................... 15 Bilag – Værdikæde ........................................................................................................................................... 16 Bilag – Porter’s 5 forces ................................................................................................................................... 18 Bilag – Skydeskivemodellen ............................................................................................................................. 20 Bilag – Konkurrencestrategi ............................................................................................................................ 21 Bilag – Ansoffs vækstmatrix ............................................................................................................................ 22

Side 3

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 3 af 22

Virksomhedsbeskrivelse

                                                                                1
FUR Bryghus blev etableret d. 30. september 2004. Bryggeriet har beliggenhed på limfjordsøen Fur , som

er et lille samfund med 1.000 indbyggere. Her er naturen rig på forskelligartede landskabsformer, som FUR glædeligt benytter sig af. Et unikt element til deres øl, er den årtusinders forædlede vand, der bliver filtreret gennem lag af vulkansk aske og moler. Produktionen foregår i en gammel molerfabrik, som blev erhvervet af Mogens For i 1997. Her påbegyndte han en renovering af stedet, selvom beslutningen om hvad det skulle bruges til endnu ikke var fastsat. I 2003 besluttede Mogens Fog og Mildred Fog de ville opstarte et mikrobryggeri.

I dag er bryggeriet kendt landet over og henvender sig til kunder i alderen 30+. De distribuerer selv deres

                                                                  2
kvalitetsøl rundt i landet til hoteller, restauranter, caféer og supermarkedskæder.

Problemstillinger

1. Underskud på årets resultat i 3 ud af 4 regnskabsår, samt en afkastningsgraden lagt under markedsrenten.

2. Besværlig og dyr transport til og fra øen.

3. Stor pengebinding i virksomhedens lager. Råvarelageret har en værdi på 0.000 kr. mens færdigvarelageret udgør en værdi på ½ - 1 million kr.

4. Høje lageromkostninger, da de er nødsaget til at have produkterne på lager hele tiden for at være klar til kædernes ordre.

5. Producerer ikke selv malt, men får det importeret fra Tyskland.

6. Råvarepriserne er steget markant.

7. Hård konkurrence. I 2004 var der 26 mikrobryggerier rundt i landet, men i dag har det udviklet sig til 140 bryggerier.

8. FUR kan ikke producere deres produkter andre steder end på Fur, pga. det helt specielle vand de benytter i deres produktionsproces.

9. Begrænset kundekreds i restauranten pga. beliggenheden.

Udvalgte problemstillinger

Problemstilling 1 – Underskud på årets resultat

I regnskabet kan man se, at virksomheden har underskud på årets resultat i årene 2004, 2005 og 2007^{3}.

                                                                                      4
Dette skyldes bl.a. virksomhedens administrations-, distributions- og salgsomkostninger er steget markant .

1

Se bilag – De 4 P’er

2

Se bilag – De 4 P’er

Side 4

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 4 af 22

Da der ikke er noter inkluderet i årsregnskabet, ved man ikke hvorfor omkostningerne er eksploderet så voldsomt. Men det kan bl.a. skyldes et stort antal ansatte, deres distributionsform eller et høje produktionsomkostninger.

Løsningsforlag

For at forøge årets resultat er virksomheden nødsaget til at rationalisere deres omkostninger, hvilket kan gøres på tre måder:

1. De kan fokusere på administrationsomkostninger. For at nedbringe denne post, kan de vælge at skære ned på antallet af ansatte ved at outsource deres bogholderi og lønadministration.

2. Derudover kan de også vælge, at mindske deres salgs- og distributionsomkostninger ved, at outsource deres distribution.

3. En anden løsning kan være, at slå deres indkøb af råvarer sammen med andre mikrobryggerier. På den måde kan de opnå rabat ved at købe store partier, og derved mindske produktionsomkostningerne.

Konsekvenser

1. Konsekvenserne ved at outsource virksomhedens bogholderi og lønadministration er, at de herved formindsker deres omkostninger til ansatte. De sparer ressourcer og overlader arbejdet til professionelle firmaer.

2. Ved at outsource deres distribution undgår man de nuværende store omkostninger, der er forbundet ved selv at køre rundt i landet. Man sparer drifts- og lønomkostninger.

3. Ved at slå vareindkøbene sammen med andre mikrobryggerier, kan man være nødsaget til at oprette et fælles varelager. Dette medfører lageromkostninger og transportomkostninger til og fra lageret.

Udvalgte løsning

Vi mener, at det bedst kan svare sig for virksomheden, at vælge løsningsforlag 2. Der er, som man kan se i bilaget for indekstallene stort behov for nedskæringer af salgs- og distributionsomkostningerne, da det er dem der steget voldsomt. Ved at outsource distributionen er der en sikker chance for, at årets resultat vil stige. Der er ikke store risici ved løsningen, da handlingen ikke er forbundet med store omkostninger. Hvis virksomheden skulle ønske at fortryde beslutningen, kan de på det nuværende arbejdsmarked, der er hårdt ramt af krisen, let ansætte kvalificerede medarbejdere.

3

Se Bilag - regnskabsanalyse

4

Se Bilag - indekstal

Side 5

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 5 af 22

Problemstilling 8 – Hård konkurrence

                                                                      5
I år 2004, da virksomheden startede, fandtes der kun 26 mikrobryggerier rundt i landet

. Der er siden sket

en markant tilvækst på markedet, og i dag er der 98 bryggerier. Dette øger konkurrencen på markedet^{6} og
gør det svære for virksomheden at bevare deres kunder og unikke image^{7}. Det er svære at skabe kendskab
til produktet, i og med der nu er hård konkurrence^{8}.

Løsningsforslag

For at bliver synlige på markedet er virksomheden nødsaget til at differentiere sig i kundernes bevidsthed, så de foretrækker FURs produkter. Dette kan gøres på følgende måder:

1. Øge reklameindsatsen og benytte sig af historien om virksomheden, som et vigtigt element i markedsføringen.

2. Virksomheden kunne også vælge at benytte deres unikke vand til, at produktudvikle^{9}. Her kunne de
begynde at producere økologisk saftevand og danskvand^{10}.

Konsekvenser

1. En markant konsekvens ved at øge reklameindsatsen er, at det koster rigtig mange penge.

Virksomheden har ikke råd til at bruge så mange penge på en reklamekampagne lige nu, da deres

                               11
omkostninger først er nødt til at falde

. Derudover er der store risici forbundet ved en sådan investering, da der er chance for det forventede salg ikke kan opnås.

2. En produktudvikling vil også koste virksomheden dyrt, dog er der mindre risici forbundet med en sådan investering. Chancen for kunderne er interesseret i et nyt produkt er stor fordi et kendt brand lancerer noget nyt, der tiltrækker kunder. Målgruppen er her betydelig større, da langt flere drikker saftevand og danskvand. Virksomheden sparer herved penge på råvarerne og opnår herved en stor avance på produkterne.

Udvalgte løsning

Vi mener, det bedst kan svare sig for virksomheden at vælge løsningsforlag 1. Herved øges kundernes kendskab til FUR, og de skaber sig et godt brand. Ved at fokusere på virksomhedens beliggenhed og historie

5

Se bilag - SWOT

6

Se bilag - Skydeskivemodellen

7

Se bilag - Konkurrencestrategi

8

Se bilag - Porter’s 5 forces

9

Se bilag - Ansoffs vækstmatrix

10

Se bilag - TOWS

11

Se bilag - Regnskabsanalyse

Side 6

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 6 af 22 kan de skabe sig et helt unikt image, som gør dem stærkere på markedet. Når de først har opnået en høj

                                                    12
kendskabsgrad, kan de begynde at fokusere på produktudvikling .

Problemstilling 10 – Begrænset kundekreds i restauranten

Kundekredsen som benytter sig af FURs restaurant, der et vigtigt element i markedsføringen, er begrænset pga. af deres beliggenhed. På limfjordsøen er der kun 1.000 indbyggere, hvilket begrænser antallet af stamkunder. For kunder i resten af Danmark er det besværligt at komme til øen, da der enten er lang vej eller findes mange andre alternativer med bedre beliggenhed.

Løsningsforslag

                                                                               13
1. Ved at øge kundekredsen til restauranten kan virksomheden lave turistarrangementer til øen . Her

ville et forslag være, at arrangere busture til bryggeriet, hvor kunderne kunne få en rundtur på selve bryggeriet og herefter spise frokost i restauranten.

2. Derudover kunne FUR vælge, at indgå et samarbejde med udlejningsfirmaer af sommerhuse i nærheden. Sommerhusudlejerne kunne her reklamere for bryggeriet og arrangere ture til FUR. På den måde kunne de også få turister til øen, som ville benytte sig af restauranten og få et kendskab til virksomheden.

3. En helt anden løsning ville være at lukke restauranten^{14}, da den ikke giver en mærkbar indtjening.

Ved at lukke restauranten kunne man i stedet for bruge pengene til en intensiv

reklamekampagne^{15}.

Konsekvenser

1. Det er dyrt at arrangere busture til FUR, da der er omkostninger forbundet med transport, rundvisning og spisning i restauranten. Derudover kræver det at kunderne er villige til at betale en relativ stor sum for en sådan oplevelse. Chancen for kunderne vil betale for denne oplevelse er risikabel.

2. Ligesom foregående løsningsforslag vil det være dyrt, at arrangere sådanne ture. Derudover vil det højst sandsynlig være svært for FUR at få indgået samarbejde med sommerhusudlejere, da det ikke er en forretning med høj avance for dem.

12

Se bilag - Ansoffs vækstmatrix

13

Se bilag - TOWS

14

Se bilag - Værdikæde

15

Se bilag - TOWS

Side 7

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 7 af 22

3. Ved at lukke restauranten mister FUR et element i deres markedsføring. Hele deres image ændres i og med de stopper det hyggelige og idylliske ved at besøge bryggeriet. På den anden side vil det muligvis kunne svare sig for virksomheden, da restauranten ikke skaber en markant profit. FUR kan i stedet gå ind og bruge overskuddet fra den lukkede restaurant til en intensiv reklamekampagne.

Udvalgte løsning

                                                                                  16
Vi synes, det bedst kan svare sig for virksomheden at gå efter løsningsforslag 3 og lukke restauranten . Vi

ser en fordel i at bibeholde rundvisning og ølsmagning på bryghuset. Men mener ikke, det kan svare sig for dem at bevare restauranten, da den ikke skaber stor nok indtjening. Det er her spild at bruge penge og ressourcer på restauranten, da det bedre kan svare sig for dem at benytte overskuddet fra den lukkede restaurant til en reklamekampagne.

16

Se bilag - Værdikæde

Side 8

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 8 af 22

Bilag – Aktionsplan til problemstilling 1

Løsningsforslag: Mindske salgs- og distributionsomkostninger ved at outsource distribution

Hvem/hvor Ledelsen skal stå for rationaliseringerne og

outsourcing af distributionen, som skal overtages af professionelle fragtselskaber.

Hvornår Outsourcing af distributionen bliver igangsat ligeså snart FUR har fundet nogle kvalificerede fragtselskaber, som kan tilfredsstille deres krav.

I og med de nuværende ansatte i distributionen formegentlig har en opsigelsesfrist på et par måneder, vil ændringerne først kunne mærkes efter et stykke tid.

Hvordan Opsøge et passende fragtselskab ved at kontakte forskellige selskaber og indsamle forskellige tilbud.

På den måde kan de bedst mulig finde det rette firma til opgaven.

Hvor meget På baggrund af årets resultat i 2007 kan man se det er nødvendigt for virksomheden at spare ca. en million kr. ved løsningen. På den måde vil de få et positivt årsresultat på ca. 200.00 hvis alle poster forbliver på det daværende niveau.

OBS! Aktionsplanen og de følgende to, er kun overslag over hvordan løsningerne kan udføres i praksis.

Side 9

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 9 af 22

Bilag – Aktionsplan for problemstilling 8

Løsningsforslag: Øge reklameindsatsen og benytte sig af historien om virksomheden, som et vigtigt element i markedsføringen.

Hvem/hvor Virksomhedens markedsføringsansvarlige skal

sammen med en konsulent fra et reklamebureau udarbejde kampagnen. Kampagnen skal foregå delvist i fritidsmagasiner og via foldere, som skal uddeles på fritidssteder såsom golfklubber.

Hvornår Udarbejdelsen kan igangsætte ligeså snart en konsulent er ansat. Herefter kan kampagnen blive bearbejdet hen over sommeren og forhåbentlig være færdig senest september 2009.

Hvordan Kampagnen skal fokusere på FURs historie, beliggenhed og unikke produkter. Herunder skal deres enestående vand bruges som et vigtigt element til markedsføringen.

Hvor meget En reklamekampagne vil være en dyr investering, hvor det her ville være relevant at lave en nulpunktsafsætning. Men da vi bl.a. ikke har nettoomsætningen, kan dette ikke udregnes. Hvis man vælger at lukke restauranten, vil der her være penge at hente til kampagnen.

Side 10

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 10 af 22

Bilag – Aktionsplan for problemstilling 10

Løsningsforslag: Lukke restauranten og benytte overskuddet til en reklamekampagne

Hvem/hvor Ligesom ovenstående aktionsplan, skal

virksomhedens markedsføringsansvarlige sammen med en konsulent fra et reklamebureau udarbejde kampagnen. Kampagnen skal foregå delvist i fritidsmagasiner og via foldere, som skal uddeles på fritidssteder såsom golfklubber.

Hvornår Før man kan påbegynde en lukning af restauranten er der en masse ansatte som skal afskediges og aktiver der skal sælges. Dette betyder man ikke kan forudsige hvornår kampagnen skal igangsættes.

Hvordan Når man igangsætter kampagnen skal den fokusere på FURs historie, beliggenhed og unikke produkter.

Herunder skal deres enestående vand bruges som et vigtigt element til markedsføringen.

Hvor meget Som den ovenstående aktionsplan kan vi ikke forudsætte hvor meget en sådan kampagne vil koste, da det ikke er muligt at lave en nulpunktsafsættelse. Dog vil den lukkede restaurant forhåbentlig visse senere hen vise et overskud, som kan benyttes til kampagnen.

Side 11

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 11 af 22

Bilag – SWOT analyse

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

• Producerer også økologisk øl

• Restauranten øger virksomhedens • Stor pengebinding i lageret kundekreds • Dyr og besværlig transport til og fra øen

• Stor fokus på kvalitet • Afkastningsgraden ligger under

• Unik vand fra FUR til produktion markedsrenten

• Leverer på 2 dage

• Stort sortiment

• Er nødsaget til kun at producere på FUR

Eksterne forhold

Muligheder (O) Trusler (T)

• Special ølmarkedet udgør i Danmark kun • Finanskrisen

6,5 % af markedet for øl

• USA efterspørger dansk øl • Hård konkurrence

• Stor tilvækst af bryggerier

• Hver tredje øl sælges på dåse

• Stigende råvarepriser på malt, humle og flasker

Side 12

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 12 af 22

Bilag – TOWS analyse

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

• Producerer også • Er nødsaget til kun at

økologisk øl | producere på FUR

• Restauranten øger • Stor pengebinding i

virksomhedens | lageret

kundekreds • Dyr og besværlig

• Stor fokus på kvalitet transport til og fra

• Unik vand fra FUR øen bruges til produktion • Afkastningsgraden

• Leverer på 2 dage ligger under

• Stort sortiment markedsrenten

Eks-terne for-hold

Muligheder (O)

• Special ølmarkedet udgør i Danmark kun

6,5 % af markedet for øl

• USA efterspørger dansk øl

(S) (O) (W) (O)

Maxi-Maxi Mini-Maxi

- Øge deres - Skabe større

markedsandel ved at | kendskab til
starte eksport til | bryghuset på Fur, ved
udlandet, fx USA | at igangsætte intensiv

reklamekampagne

Trusler (T)

• Finanskrisen (S) (T) (W) (T)

• Stor tilvækst af bryggerier

• Hård konkurrence

• Hver tredje øl sælges på dåse

• Stigende råvarepriser

Maxi-Mini Mini-Mini

- Skille sig ud fra andre - Produktudvikle og

bryggerier ved at | benytte unikke vand
arrangere | ved at producere
turistarrangementer til | saftevand og
bryghuset på Fur | danskvand

Side 13

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 13 af 22

Bilag – De 4 P’er

Produkt: Bryghusets primære produktkategori er øl af høj kvalitet. Bryghuset producerer i alt 12 forskellige øl, og har for nyligt introduceret en økologisk. Alle øl produceres på flaske. Derudover producerer de også kildevand, af øens årtusinders forædlede og unikke vand.

Promotion: Bryghuset benytter sig meget af deres restaurant, for at øge folks kendskab til FUR øl. Her serverer de mad med matchende øl, for derved at øge smagsoplevelsen.

De gør meget ud af at markedsføre sig ved at lave in-store aktiviteter, i de kæder der forhandler deres produkter. Derved bliver de synlige i mikrobryggeriets verden.

Derudover benytter de sig også af radiospots og lokale dagblade, hvor de udover at reklamere for deres øl, også reklamerer for deres egen restaurant.

Til slut markedsfører de sig på festivaler, ved at sælge øl fra deres egen opstillede stand.

Pris: Pga. kvaliteten og stigende priser på råvarer, er prisen på deres øl væsentlig høj. En øl på 50cl koster

35-38 kr. hvilket ligger langt over markedets gennemsnitspris.

Distribution: FUR Bryghus er beliggende på limfjordsøen Fur. Øen ligger en halv times kørsel nord for Skive.

Udover bryggeriet sælger deres øl via restauranter, kan FUR øl også købes i Bilka, Føtex, Super Brugsen og Kvickly. Derudover distribuerer de selv deres produkter til hoteller, caféer og restauranter.

Side 14

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 14 af 22

Bilag – Regnskabsanalyse

Tal angivet i 1000 kr.

2007 2006 2005 2004

Bruttoresultat 2.944 2.795 96 -1.152

Årets resultat -808 182 -956 -1.720

Rentabilitet

2007 2006 2005 2004

AG -7,5 % 2,5 % -7,7 % -18,7 %

SG 38,1 % 44,2 % 42,4 % 10,2 %

EF -15,8 % 3,4 % -28,9 % -134,4 %

Bruttoresultatet er steget jævn gennem de 4 regnskabsår. Årsresultatet derimod har været negativt i 3 af de 4 år. Som nystartet virksomhed havde FUR Bryghus i 2004 og 2005 et negativt årsresultat. Dog var der en fremgang fra 2004 til 2005, men resultatet var stadig negativt. I 2006 havde de så et positivt årsresultat.

Men i 2007 havde de igen negativt årsresultat. Dette kan skyldes finanskrisen der startede på pågældende tidspunkt. Det kan også skyldes at råvarepriserne er steget meget kraftigt. Malt er fordoblet i pris, humle er næsten tredoblet i pris, og udgifterne til flasker er næsten også fordoblet, og det påvirker helt klart også årsresultatet, og det er et stort problem, i og med at årsresultatet har været negativt i 3 ud af 4 år.

Rentabilitet:

Afkastningsgraden (AG) har over perioden på 4 år ligget på et niveau, der er væsentligt under markedsrenten på 5-6 %. Den er dog blevet forbedret frem til 2007, hvor den igen blev negativ ligesom årsresultatet.

Soliditetsgraden er stigende frem til 2007 hvilket er meget positiv, da det vil sige at egenkapitalen bliver forøget i forhold til fremmedkapitalen. I 2007 falder soliditetsgraden med 6,1 %, hvilket vil sige at deres egenkapital bliver formindsket i forhold til fremmedkapitalen. Egenkapitalens forrentning har i alle årene på nær 2006 været negativ. Det betyder at i år 2007 fik ejerne et underskud på 15,8 øre pr. investeret krone.

Side 15

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 15 af 22

Bilag – Indekstal

Salgs- og distributionsomkostninger

2004 2005 2006 2007

100 84,4 469,9 890,9

Administrationsomkostninger

2004 2005 2006 2007

100 89,9 135 169,3

Indekstallene viser den store udvikling der har været i virksomhedens omkostninger. Her har vi valgt at fokusere på administrationsomkostningerne og salgs- og distributionsomkostningerne, da det er dem der er steget ekstremt over de 4 år.

Side 16

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 16 af 22

Bilag – Værdikæde^{17}

Støtteaktiviteter

Virksomhedens infrastruktur: FUR Bryghus organisation består af en forretningsfører (Per Kristensen), en

brygmester (Flemming Asmussen) og en køkkenchef/restaurantchef (Flemming Jensen). Køkkenchefen

tilhører restauranten, og det er ham der tilpasser menuen på restauranten – så øllen og maden matcher. På restauranten har de 35 ansatte og 6 fastansatte. De har også en salgsorganisation. Der er 2 små depoter i København og Give.

Menneskelige ressourcer: FUR går meget op i, hvordan deres kunder har det på arbejdspladsen. De vil gerne have, at det skal være sjovt for den ansatte at være på job, men selvfølgelig skal der også arbejdes seriøst og alvorligt. Medarbejderne skal kunne lide at komme på arbejde på Fur Bryghus, bryggeriet eller i restauranten. Det skal være en spændende hverdag for den ansatte. Ved at gøre hverdagen spændende holder de forskellige arrangementer for andre virksomheder og firmaer, så medarbejderne oplever noget nyt. Til restauranten søger de unge energiske og dygtige mennesker. Ved at få deres medarbejdere til at føle sig godt tilpas på jobbet, gør FUR Bryghus meget ud af at opretholde deres værdier nemlig åbenhed, ærlighed og troværdighed.

Teknologi: Selvom FUR Bryghus er et mikrobryggeri, er det stadig vigtigt at benytte sig af den moderne teknik og computerteknologi for at optimere processen og holde sig levende på markedet. Det gør de ved at sørge for at øllen ikke bliver dårlig, ved at lave brygningen af øllen under ordentlige forhold. Planlægning af produktionen sker ved, at kigge på det foregående års salg, for ikke at mangle nogen personer til

17

Side 36, Afsætningsbog bind 1

Side 17

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 17 af 22 produktionen. De har udstyr til at producere 400.000 liter øl og selve produktionsprocessen tager op til 2½-

3 måneder.

Indkøb: FUR kan ikke altid være sikker på deres salg i supermarkedskæderne (detailledet), da deres kunder handler forskelligt fra dag til dag. De distribuere selv direkte til kæderne, så det er kæderne, der indkøber det, de mener de skal bruger at FURS produkter.

Primæraktiviteter

Indgående logistik: FURS lager strækker sig samlet over 320 kvadratmeter, men er opdelt over 3 steder.

Råvarerne strækker sig til en produktion på 3 uger og op til 6 måneder. Leveringstiden svinger meget. Jo større leveringssikkerhed og jo kortere leveringstid hos leverandørerne desto mindre skal ligges på lager.

Færdigvarelageret ligger på en halv til 1 mio. kr. i værdi. FUR har leveringstid på 2 dage. Når detailledet har faxet en bestilling skal FUR køre ud med varen samme dag. Derfor er det vigtigt hele tiden, at have nok af de forskellige produkter på lageret. De er nødsaget til at have alle deres 13 forskellige produkter på lager.

Dette er med til at gøre deres lageromkostninger så høje.

Produktion: Deres produktion foregår på Fur, da det er her deres specielle vand er.

Udgående logistik: De distribuerer selv til deres kunder om det er kæderne, kroerne, cafeerne, restauranterne eller andre forhandlere, så kører de selv ud med deres produkter.

Markedsføring og salg: FUR Bryghus reklamerer med deres varer i de lokale aviser, tilbudsaviser, ølentusiasternes eget blad og via. deres salgskonsulenter, der besøger forskellige hoteller, cafeer, restauranter rundt omkring i landet. Som sagt før gør de også meget ud af at holde In-store aktiviteter såsom smagsprøver på øllet i supermarkedskædernes butikker. Det sker for det meste i højtidssæsonerne – jul og påske. Her vil de skabe goodwill i blandt kunderne. På restauranten gør de sig synlige ved at holde arrangementer for kunder indenfor en radius på 100km. Når der kommer nye øl på markedet fra FUR afholder de en pressemeddelelse. Som noget nyt, har de benyttet sig af det populære medie i denne tid – Facebook. Her har de deres egen side, hvor dem der er medlem af deres gruppe, kan se hvornår den nye sæson øl bliver lanceret. De har også en hjemmeside, men markedsfører de ikke rigtig igennem. Selve FURS markedsføring foregår fra mund til mund metoden.

Side 18

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 18 af 22

Service: Som sagt før har FUR en leveringstid/ventetid på 2 dage til at få suppleret varen ud til butikken

eller, hvis der er andre ekstra bestillinger. Dette er en rigtig god service for detailledet og

slutforbrugeren/kunden/køberen.

Bilag – Porter’s 5 forces^{18}

Truslen fra nye udbydere

På markedet for mikrobryggerier var det inden finanskrisen attraktivt at etablere sig på markedet. Der opstod et boom på efterspørgslen af kvalitetsvarer. Dette betød truslen for nye udbydere blev stor, hvilket resulterede i en markant stigning af mikrobryggerier. For 10 år siden fandtes kun 13 bryggerier i Danmark, hvor vi i dag er oppe på 140. Men i dag er truslen fra nye udbydere formindsket væsentligt pga. af finanskrisen. Folk efterspørger ikke længer kvalitetsprodukter i samme omfang. Derudover er der også visse indtrængningsbarrierer der gør det mindre attraktivt for nye udbydere at indtage markedet. Det kræver fx en stor kapital at opbygge produktionen og det er svært at få adgang til distributionskanaler, når der er så mange udbydere på markedet.

Truslen fra købere

18

Side 261, Afsætningsbog bind 1

Side 19

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 19 af 22

Truslen fra køberne af FURs produkter er delvist stor - men samtidig også lille. Dette skal forstås ved, at de hoteller, restauranter og caféer som køber deres produkter i små partier ikke er en væsentlig trussel for virksomheden. Derimod udgør dansk supermarkedskæde Coop en enorm trussel, da de opkøber så store partier. Hvis virksomhedskæden pludselig har krav FUR ikke kan opfylde, kan der være risiko for de ikke længere har mulighed for at sælge deres produkter. Derved mister FUR en kæmpe kunde og indtjening.

Derudover har kundernes købsadfærd også ændret sig pga. af finanskrisen. Fra at kunderne var aggressive købere og selv efterspurgte FURs produkter, er de nu blevet passive i det virksomheden er nødsaget til selv at henvende interesse.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

I en købssituation vil der være risiko for, at mange kunder vælger et substituerende produkt såsom vin.

Truslen er derfor stor i og med mange vil vælge kvalitetsøl fra og drikke vin i stedet. Mange har til vane at drikke vin til maden og forbinder i stedet en øl med sociale arrangementer.

Truslen fra leverandører

Truslen fra FURs leverandører er stor, da de er afhængige af produkterne. Der er ingen substitutions muligheder og der er få leverandører til at levere malt og humle. Samtidig er FUR en lille køber, som ikke har stor betydning for leverandøren, hvilket giver leverandøren stor forhandlingsstyrke.

Konkurrencesituationen for etablerede virksomheder

FUR er i stor konkurrence i og med etableringen at mikrobryggerier i Danmark er steget markant. Der er mange udbydere af kvalitetsøl, hvilket gør konkurrencen hård. Samtidig er væksten faldende i disse krisetider, hvilket betyder mange må lukke deres virksomheder. I forhold til konkurrenterne har FUR noget unikt, nemlig deres vand hvilket gør, at de kan differentiere sig fra konkurrenterne.

Side 20

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 20 af 22

Bilag – Skydeskivemodellen^{19}

Samme produkt

Alle mikrobryggerierne i Danmark tilbyder det samme produkt som FUR Bryghus – nemlig speciale øl.

Derfor er FUR i snæver konkurrence med de ca. 140 mikrobryggerier. Mikrobryggerierne udbyder det samme produkt til samme målgruppe inden for det samme prisniveau. Derfor er der mange alternativer indenfor kvalitetsøl.

Samme produktkategori

I den samme produktkategori er alle virksomheder som producerer øl. Det er ikke kun dem der producerer speciale øl, men også producenter af almindelige øl der bliver opfattet som konkurrenter af FUR Bryghus.

Konkurrencen finder her sted på produktgruppeniveau.

Samme basale behov dækkes

Her er det alle producenter, hvis produkter der dækker det samme basale behov. I dette tilfælde er der tale om behovet for at slukke tørsten. Så her er producenter af alle former for drikkevare, såsom Coca Cola, konkurrenter til FUR Bryghus. Her befinder konkurrencen sig på teknologisk niveau.

Alle produkter

Her kan FUR Bryghus betragte alle producenter i Danmark som sine konkurrenter, i og med at alle varegrupper dybest set er i konkurrence om forbrugerens disponible indkomst. FUR Bryghus er altså her i bred konkurrence med alle produkter.

19

Side 252, Afsætningsbog bind 1

Side 21

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 21 af 22

Bilag – Konkurrencestrategi^{20}

Danmark:

Speciel øl har 6,5 % af det totale ølmarked. Da der er mange ny opstartede mikrobryggerier nu til dags. FUR øl er unikt, da det er noget meget unikt vand, der er på Limfjordensøen Fur. Derfor mener vi at FUR Bryghus fører en fokuseret differentiering konkurrencestrategi. Strategien går ud på, at virksomheden – i dette tilfælde Fur Bryghus – har udviklet et unikt produkt, der har en lille andel af det totale marked, da der en enorm hård konkurrence mellem mikrobryggerier. FURS målgruppe er 30+. Vi vil ikke sige at det er en smal målgruppe, men da der er så mange udbydere af speciel øl, er det svært at få fat i hele denne målgruppe.

Deraf for de kun en lille del af målgruppen.

Sammenligning med USA:

FUR sammenligner sig tit med USA. Her er 15 % af det totale marked bestående af speciel øl. Det er nu heller ikke en så stor del, men det er alligevel over det dobbelte end i Danmark.

20

Side 109, Afsætningsbog bind 1

Side 22

[navn fjernet] og [navn fjernet] FUR Bryghus - Erhvervscase

Handelsskolen [navn fjernet] 2D

Side 22 af 22

Bilag – Ansoffs vækstmatrix^{21}

21

Side 91, Afsætningsbog bind 1