Rockwool | Virksomhedsanalyse

Side 1

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

1

Indhold

Karakteristik af Rockwool A/S: .......................................................................................................................... 2

Problem 1 .......................................................................................................................................................... 2 Problem 2 .......................................................................................................................................................... 3 Problem 3 .......................................................................................................................................................... 3 Aktionsplan: ....................................................................................................................................................... 4 Løsning 1c: ..................................................................................................................................................... 4 Løsning 2c: ..................................................................................................................................................... 4 Løsning 3a: ..................................................................................................................................................... 4 Bilag: .................................................................................................................................................................. 5 Bilag 1 - SWOT-analyse: ................................................................................................................................. 5 Konklusion SWOT-analyse: ........................................................................................................................ 6 Bilag 2 - Nøgletal og kommentarer: .............................................................................................................. 6 Rentabilitet: ............................................................................................................................................... 6 Kapitaltilpasning: ....................................................................................................................................... 9 Indtjeningsevne: ...................................................................................................................................... 11 Bilag 3 – Problemkatalog: ............................................................................................................................ 15 Bilag 4 – Kilder: ............................................................................................................................................ 15

Side 2

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

2

Karakteristik af Rockwool A/S:

Rockwool er verdens førende leverandør af produkter lavet af stenuld, derudover er Rockwool imellem et af verdens førende producenter af isolering. Udover isolering producere Rockwool en del andre varer lavet af sten, f.eks. laver Rockwool akustiklofter og plader til facader på bygninger, hvilket alt sammen er brandsikret. Rockwool omsatte for 11,168 mio. kroner i 2009, og de beskæftiger mere end 7800 medarbejdere. Hovedsædet ligger i udkanten af København og firmet er noteret på NASDAQ OMX som er Den Nordiske Børs København. Rockwools primære marked er i hele Europa men man har også gode

salgstal i Nordamerika og Asien. Rockwool A/S har to fabrikker i Danmark. De ligger i henholdsvis Vamdrup

ved Kolding og Doense ved Hobro.

2005 2006 2007 2008 2009

Årets resultat 574 mio. kr. 950 mio. kr. 1966 mio. kr. 1004 mio. kr. 322 mio. kr.

Rockwools økonomiske udvikling har været påvirket af finanskrisen, Rockwool havde en rigtig god periode fra 2005 til 2007 med en stigning på hele 342,5 %. Men Rockwool er umiddelbart ikke sluppet gratis igennem finanskrisen for allerede efter det rekordstore overskud i 2007 går det kraftigt ned for Rockwool i

2008 og 2009, der har været en negativ udvikling fra 2007 til 2009 på hele 610,6 %

Problem 1

Høje | Løsning 1a: | Fordele:

logistikomkostninger Virksomheden kan outsource Mindsker ressourcer på produktion, og

altså lageromkostninger, | deres produktion til eksternt | lageromkostninger, og mindsker personale

emballageomkostninger, firma nært beliggende til nye omkostninger.

og | potentielle markeder | Ulemper:

transportomkostninger Formindsker kvalitetskontrol.

gør at Rockwool får et Løsning 1b: Fordele:

dårligt resultat på Opkøb/lejeaftaler af Lavere transportomkostninger, højere

bundlinjen. | centrallagere rundt omkring i | leveringsservicegrad.

verden for at mindske | Ulemper:

transportomkostningerne. Højere kapacitetsomkostninger i form af flere bygninger.

Løsning 1c: | Fordele:
Udflytning af produktion til | Lavere transportomkostninger, lavere
centralt beliggende land | personaleomkostninger.
f.eks. Polen med personale | Ulemper:

til lave lønninger. Kræver mange ressourcer, mister tradition og danske værdier blandt medarbejdere.

Vurdering: Vi har i ovenstående problem for at nedsætte Rockwools logistikomkostninger, valgt at udflytte produktionen af Stenuld produkter til de markeder der er nært beliggende de potentielle kunder. Vi har valgt denne løsning fordi det vil give lavere transportomkostninger og lavere personaleomkostninger.

Side 3

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

3

Problem 2

Rockwools Løsning 2a: Fordele: produkter bliver i Rockwool kan begynde at Forbruger ønsker hjælp med valg af isolering.

Danmark valgt på Påvirkning af mellemhandleren kan give

samme præmisser | Rockwool bedre omdømme, kundeloyalitet,
som de øvrige | præferencer.
konkurrenters | Ulemper:
produkter bliver det. | Markedsføringen kan slå fejl.

Som det er pt., går forbrugeren måske mest efter hvad der er billigst, eller efter byggemarkedets personales anbefaling.

markedsfører deres produkt

KUN mod deres mellemhandlere, så disse får en præference omkring produktet, og får et indblik i hvor godt det er.

Hvis forbrugeren er prisorienteret giver det bagslag.

Løsning 2b: | Fordele:

Rockwool kan begynde at rette deres markedsføring af deres produkter, direkte mod forbrugeren. Dette kan skabe præferencer.

Kan skabe præferencer hos end useren.

Vil gøre forbrugeren bevidst om Stenulds kvalitet.

Skaber kundeloyalitet.

Ulemper:

Kunden kan finde Rockwools reklamer uinteressante.

Løsning 2c: | Fordele:

Rockwool kan begynde at Præferencer både hos end user og butikssælger

markedsfører sig hos både = kundeloyalitet, hvor kunden vil blive

mellemhandleren og | kvalitetsorienteret via reklamer og
forbrugeren. | butiksassistentens vejledning.

Ulemper:

Større omkostninger.

Større risiko for usuccesfuld markedsføring.

Vurdering:

Løsningen kan give positiv effekt ved både mellemhandleren og forbrugeren. Det skaber viden omkring produkt ved begge parter. Vi vil dog lægge mest vægt på mellemhandleren, da de har det sidste ord overfor end useren.

Problem 3

Rockwool bør | Løsning 3a: | Fordele: Mellemhandleren kan få

anvende USA som et Rockwool kan promovere sig til præferencer.

marked, da kun 4 % af mellemhandlere så som Ulemper: Mellemhandler kan være

forbrugerne bruger | byggemarkeder, for at informere | negativt ladet overfor produktet.
stenuld til isoleringen | om produktets fordele. | Transport omkostninger.

Side 4

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

4 af huse. Det er en Løsning 3b: Fordele: man kan mindske kæmpe mulighed for De kan vælge at starte en produktion Transportomkostningerne.

dem at vække dette latente marked. fabrikant. Ulemper: Finanskrisen, kan miste mange i Amerika eller at opkøbe en

Man er forberedt på en stor vækst i USA.

omkostninger hvis stenuld slår fejl i USA.

Løsning 3c: Fordele: End user kan få præferencer og

De kan promovere sig til end user. skabe viden omkring produktet.

Ulemper: Typisk et produkt end user ikke har viden om, hvilket kan afspejle udviklingen.

Vurdering: Løsning a er den foretrækkende løsning, da mellemhandler allerede er sat ind i markedet og viden omkring produktet. De risikerer heller ikke at miste mange ressourcer på en fabrik, hvis det slår galt.

Aktionsplan:

Løsning 1c:

Administrerende direktør indkalder bestyrelsen til møde den 1. juni 2011. Den administrerende direktør har inden mødet sat to medarbejdere til at analysere mulighederne for udflytning af produktion. Til mødet beslutter bestyrelsen på baggrund af analyse arbejdet den præcise beliggenhed for den nye

fabrik/fabrikker. Bygningsarbejdet påbegyndes primo 2012

Løsning 2c:

Rockwool laver en turné rundt i landet til alle landets byggecentre og kæder, den 4. april 2011 holdes det første stormøde i Aalborg, Nordjylland for alle nordjyske byggecentre og kæder. Den 12. april 2011 holdes

stormøde i Herning for alle midtjyske centre/kæder. Den 25. april 2011 holdes der et stormøde i Kolding for

Sydjylland. Den 1 marts 2011 holdes stormøde i Odense for alle centre på Fyn og øerne. Den 17 marts

holdes stormøde i København for sjællandske byggecentre/kæder. Desuden skal Rockwool lave en

reklamekampagne for at gøre end user opmærksom på kvaliteten, 3 markedsføringskonsulenter bliver sat på sagen den 28. marts 2011 og den 1. maj 2011 skal reklamekampagnen sættes i værk landet over i form af avis og Tv-reklame.

Løsning 3a:

Administrerende direktør indkalder bestyrelsen og afdelingen fra Canada til møde den 1. april. Her bliver ideen introduceret. Den 10. april bliver der igen indkaldt til møde omkring igangsætningen af ideen. Til dette møde vil ansvaret for begge partnere blive bestemt. Afdelingen i Canada vil hurtigst muligt efter dette møde få styr på promotion typerne og igangsætningen.

Side 5

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

5

Bilag:

Bilag 1 - SWOT-analyse:

Styrker (S) Svagheder (W)

- Markedsleder på markedet for - Høje transportomkostninger (grundet

stenuldsisolering | dårlig komprimering)

- Førende stenuldsproducent med 21

fabrikker | (primært produkt er isolering)

- Meget viden indenfor området - erfaring (stenuld og isolering) (medarbejderne er en vigtig ressource

- Stærk brand, velkendt og velanset og kompetence)

- Meget innovativ virksomhed (mange patentansøgninger) - Koks er dyr råvare

- Gammelt firma, ca. 100 år gammel - Høje emballageomkostninger

(Sunde værdier) | - Aktivernes omsætningshastighed er

- Modstandsdygtigt produkt overfor | faldet kraftigt

varme/frost/støj/kulde/vand - Afkastningsgraden ligger kun 0,1 over

- Rockwool er formstabil | markedsrenten (5 %)

- God produktudvikling (innovativt) - Tjener ikke på at arbejde med gæld

- Risikospredning -

- Kort leveringstid (inden for 24 timer)

- Formået at nedskære omkostninger under finanskrisen

- Genbruger alt deres spild/affald på

fabrikkerne

- Meget miljø-venligt produkt

- Rockwool har formået at formindske lagerdage (varelagerets omsætningshastighed hastighed – mindre pengebinding)

- Meget afhængig af byggesektoren

- Afhængig af loyalt og stabilt personale

- Stærkt faldende årsresultat ()

Muligheder (O) Trusler (T)

- Samfundets interesse for miljøet (global - Finanskrisen (få byggeprojekter)

opvarmning) | - Stigende råvarepriser

- Politik (meget fokus på miljøet)

- Positiv økonomisk vækst (finanskrisen for stenuldsisolering fader ud) - Innovative idéer som kan substituere

- Konkurrerende virksomheder går | isolering

konkurs | - Substituerende produkter generelt

- Fremgang på det russiske marked (konkurrenter)

(massiv vækst) - Fortsat økonomisk krise (finanskrisen)

- Kinesiske myndigheder øger krav til

nybyggeri grundet brandfrygt (kæmpe | lavkonjunktur (kamp om overlevelse)

boom) - Vesteuropæiske markeder står stille

- Indiskmarked / indiskindustri (tænker (ingen afsætning i Vesteuropa)

på isolering som substituering til

- Præferencer for glasuldsisolering frem

- Priskrig som følger af fortsat

- Koks stiger mere i pris end elektricitet

Side 6

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

6 aircondition)

- Massiv vækst i Tyskland

- Koks falder i pris i forhold til elektricitet

- Alternativ til koks som energikilde

- EU strammer reglerne omkring isolering af huse

- Markedsføring til private

- Østeuropæiske marked vokser

Konklusion SWOT-analyse:

SWOT analysen viser, at Rockwool er en solid virksomhed, med store muligheder for at komme styrket ud af krisen, hvis de spiller deres kort rigtigt, da der er store muligheder både i Rusland, Asien og Nordamerika som stadig ikke er udnyttet. De har stor styrke i kraft af markedsposition, altså markeds ledende inden for produktion af stenuld.

Rockwools generelle økonomi er fornuftig.

Mulighederne er altså store på det Nordamerikanske marked mens de Østeuropæiske markeder er såvel en stor mulighed som en trussel. Endelig har Rockwool bundet meget kapital i produktionskapacitet, så en længerevarende nedtur, vil koste dyrt og kan gå ud over selskabets fremtidige muligheder for genoprejsning.

Men alt i alt en SWOT analyse der giver et billede af Rockwool som en stærk virksomhed med tungere vægtende muligheder og styrker end trusler og svagheder men et problem er dog at Rockwool er afhængig af at den globale vækst kommer i gang igen.

Bilag 2 - Nøgletal og kommentarer:

Rentabilitet:

Afkastningsgrad:

0 ∗ 100

00

= 11,1 %

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
11,1 % | 16,3 % | 24,8 % | 12,9 % | 5,1 %

Overskudsgrad:

0 ∗ 100

000

= 8,8 %

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
8,8 % | 12,2 % | 19,5 % | 11 % | 5,2 %

Side 7

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

7

Aktivernes omsætningshastighed:

000

00

= 9,34 𝑔

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
1,25 g | 1,34 g | 1,28 g | 1,18 g | 0,99 g

Gældsrenten:

0 ∗ 100

00

= 8,0 %

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
8,0 % | 7,2 % | 3,8 % | 5,8 % | 7,0 %

Egenkapitalens forretning:

0 ∗ 100

00

= 17,5 %

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
17,5 % | 23,2 % | 35,5 % | 19,4 % | 6,8 %

Afkastningsgrad:

Rentabiliteten i Rockwool A/S stiger i perioden 2005 til 2007, idet afkastningsgraden stiger fra 11,1

% til 19,5 %, det vil sige en stigning på 8,4 procentpoint. Fra 2007 til 2009 falder virksomhedens afkastningsgrad derimod kraftigt med hele 19,7 procentpoint. Dette fald giver sammenlagt en

dårlig udvikling af Rockwool A/S’s rentabilitet i perioden 2005 til 2009. I 2005 ville virksomheden

tjene 11,1 øre pr. investeret krone, men pga. den dårlige udvikling i afkastningsgraden, så vil den kun tjene 5,1 øre pr. investeret krone i 2009. I starten perioden lå afkastningsgraden på 11,1 %, hvilket er et tilfredsstillende niveau i forhold til markedsrenten (5 %). I 2009 er afkastningsgrad som sagt faldet til 5,1 %, hvilket som sådan også er tilfredsstillende i forhold til markedsrenten (5

%), men er dog nede på et kritisk niveau, fordi den ligger så tæt på markedsrentens 5 %.

Overskudsgrad:

Virksomhedens indtjeningsevne har gennemgået en positiv udvikling i perioden 2005 til 2007, idet overskudsgraden er steget med 10,7 procentpoint. I perioden 2007 til 2009 har overskudsgraden haft en negativ udvikling, hvor den er faldet fra 19,5 % til 5,2 %, hvilket er et fald på 14,3

procentpoint. Den negative udvikling i perioden 2007 til 2009 betyder, at Rockwool A/S har været

dårlige til, at tilpasse deres omkostninger til indtægterne og derved indtjene overskud til virksomheden. Denne udvikling har også været med til, at påvirke afkastningsgraden negativt.

Side 8

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

8

Aktivernes omsætningshastighed:

Rockwool A/S’s kapitaltilpasningsevne er steget fra 1,25 g i 2005 til 1,36 g i 2006. Herefter den

faldet med 0,36 g frem 2009, hvor aktivernes omsætningshastighed er 0,99 g. Denne udvikling i perioden 2005 til 2009 har givet virksomheden et sammenlagt fald i aktivernes

omsætningshastighed på 0,26 g. Faldet i aktivernes omsætningshastighed viser, at Rockwool A/S

har været dårlig til at tilpasse deres investerede kapital til aktiviteten i virksomheden. For i 2005 opnåede man en omsætning på 1,25 øre pr. investeret krone, men i 2009 opnåede man kun 0,99 øre pr. investeret krone i omsætning. Den negative udvikling i aktivernes omsætningshastighed har bidraget til, at påvirke afkastningsgraden negativt.

Gældsrente:

Gældsrenten ligger på 8,0 % i 2005 herefter falder den til 3,8 % i 2007. Fra 2007 og frem til 2009 udvikler gældsrenten sig derimod positivt, idet den er steget med 3,2 procentpoint. I perioden

2005 til 2008 ligger gældsrenten under afkastningsgraden, så Rockwool A/S har formået at tjene

på at arbejde med gæld. Men i 2009 overstiger gældsrenten afkastningsgraden, så virksomheden taber penge i 2009 på at arbejde med gæld. For afkastningsgraden i 2009 viser, at hver investeret krone har givet et afkast på 5,1 øre. Men på samme tidspunkt har man i forhold til gældsrenten betalt 7 øre for hvert lånt krone. Dette medfører, at virksomheden har lidt et tab på 1,9 kr. pr. lånt krone.

Egenkapitalens forretning:

Gennem perioden 2005 til 2007 er virksomheden egenkapitalens forretning steget med 18 procentpoint, idet den er steget fra 17,5 % i 2005 til 35,5 % i 2007. Herefter falder den fra 35,5 % i

2007 til 6,8 % i 2009, hvilket er en negativ udvikling på 28,7 procentpoint. Alt i alt så er egenkapitalens forretning faldet kraftigt i perioden 2005 til 2009, idet den er faldet med 10,7 procentpoint. Egenkapitalens forretning i 2009 ligger over markedsrenten på trods af det store fald, men langt fra på et lige så tilfredsstillende niveau som tidligere. For i 2007 fik ejerne et overskud på 35,5 øre pr. investeret krone, men i 2009 fik de kun 6,8 øre pr. investeret krone. Men som sagt er egenkapitalens forretning stadig tilfredsstilende i forhold til markedsrenten (5 %), idet en investering i obligationer vil give et overskud på 5 øre pr. investeret krone. Gennem hele perioden 2005 til 2009 har egenkapitalens forretning været højre end afkastningsgraden, dette medfører at virksomheden har tjent på at arbejde med gæld.

Side 9

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

9

Konklusion:

Udviklingen i JBS A/S’s rentabilitet har gennemgået et meget utilfredsstillende forløb mellem 2003

til 2007. Denne negative udvikling i rentabiliteten skyldes, at en kombination af en kraftig faldende indtjeningsevne og kapitaltilpasningsevne. Virksomheden formår kun lige, at holde afkastningsgraden og egenkapitalens forretning over markedsrenten, hvilket fortæller at både virksomheden og dens aktionærer stadig opnår en højre forretning af deres kapital i virksomheden, end de havde gjort gennem obligationer. Men det er dog langt fra en lige så stor

fortjeneste som tidligere. I 2009 formår Rockwool A/S ikke, at opnå det følgende forhold mellem

egenkapitalens forretning, afkastningsgraden og gældsrenten, EF > AG > GR. Dette betyder, at virksomheden ikke tjener på at arbejde med gæld.

Kapitaltilpasning:

Aktivernes omsætningshastighed:

000

00

= 1,25 𝑔

Anlægsaktivernes omsætningshastighed:

000

00

= 1,93 𝑔

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
1,93 g | 2,18 g | 2,16 g | 1,77 g | 1,38 g

Varelagerets omsætningshastighed:

0

0

= 4,5 𝑔

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
4,5 g | 4,85 g | 3,19 g | 3,6 g | 4,85 g

Varedebitorernes omsætningshastighed:

000

00

= 7,83 𝑔

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
7,83 g | 8,03 g | 9,28 g | 9,31 g | 8,6 g
2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
1,25 g | 1,34 g | 1,28 g | 1,18 g | 0,99 g

Side 10

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

10

Lagerdage:

360

4,5

= 80 𝑑𝑔

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
80 dg | 74 dg | 113 dg | 100 dg | 74 dg

Kreditdage:

360

7,83

= 46 𝑑𝑔

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
46 dg | 45 dg | 39 dg | 39 dg | 42 dg

Aktivernes omsætningshastighed:

Rockwool A/S’s kapitaltilpasningsevne er steget fra 1,25 g i 2005 til 1,36 g i 2006. Herefter den

faldet med 0,36 g frem 2009, hvor aktivernes omsætningshastighed er 0,99 g. Denne udvikling i perioden 2005 til 2009 har givet virksomheden et sammenlagt fald i aktivernes

omsætningshastighed på 0,26 g. Faldet i aktivernes omsætningshastighed viser, at Rockwool A/S

har været dårlig til at tilpasse deres investerede kapital til aktiviteten i virksomheden. For i 2005 opnåede man en omsætning på 1,25 øre pr. investeret krone, men i 2009 opnåede man kun 0,99 øre pr. investeret krone i omsætning. Den negative udvikling i aktivernes omsætningshastighed har bidraget til, at påvirke afkastningsgraden negativt.

Anlægsaktivernes omsætningshastighed:

Beregningerne ovenover belyser, at anlægsaktivernes omsætningshastighed er forringet, idet den er faldet fra 1,93 g i 2005 til 1,38 i 2009, dvs. med 0,55g (1,93-1,38). For hver krone investeret i anlægsaktiver havde virksomheden i 2005 en omsætning på 1,93 kr. Omsætningen var i 2009 faldet til 1,38 kr. pr. investeret krone i anlægsaktiver. Faldet i anlægsaktivernes omsætningshastighed har påvirket omsætningshastigheden for de samlede aktiver negativt. Den lave omsætningshastighed for anlægsaktiver er dog typisk for en produktionsvirksomhed som Rockwool.

Varelagerets omsætningshastighed:

Varelagerets omsætningshastighed er steget fra 4,50g i 2005 til 4,85g i 2009, hvilket har forbedret kapitaltilpasningsevnen i Rockwool. Forbedringen i varelagerets omsætningshastighed betyder, at lager tiden er formindsket. Undervejs har varelageret i 2007 været nede og runde 3,19g, hvilket skyldes en større stigning i varelageret på 497,8mio. kr. (1266,9mio.kr.-769,1mio.kr.), end i de variable produktionsomkostninger på 304,8 mio.kr. (4036mio.kr.-3731,2mio.kr.). Stigningen til

4,85g i 2009 skyldes et fald fra 1323 mio. kr. i 2008 til 801 mio. kr. i 2009. de variable produktionsomkostninger fra 2008 til 2009 er faldet fra 4766mio. kr. til 3884 mio. kr., hvilket ikke er et lige så markant fald som i varelageret.

Side 11

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

11

Varedebitorernes omsætningshastighed:

Varedebitorernes omsætningshastighed er steget fra 7,83g i 2005 til 8,60g i 2009, hvilket har givet et fald i kredittiden med 4 dage (46dage-42dage). Men i 2008 var varedebitorernes omsætningshastighed 9,31g, hvilket gav 39 dage kredittid. Samlet set er der dog stadig tale om en stigning. Stigningen på lang sigt skyldes hovedsageligt en stigning i omsætningen, men faldet fra

2008 til 2009 skyldes et fald i omsætningen på 2002mio. kr. (13.700 mio. kr. – 11.698 mio. kr.), som var mere markant end faldet i varedebitorerne på 172mio.kr. (1.471mio.kr. – 1299mio.kr.).

Den kortere kredittid til kunderne, giver Rockwool likviditet.

Lagerdage:

Rockwool har mindsket lagerdagene fra 80 dage i 2005 til 74 dage i 2009, hvilket har givet et fald på 6 lagerdage. Men i 2007 toppede en stigning mellem på 113 dage. Dette skyldes et fald i varelagerets omsætningshastighed, hvilket skyldes en større stigning i varelageret på

497,8mio. kr. (1266,9mio.kr.-769,1mio.kr.), end i de variable produktionsomkostninger på 304,8 mio.kr. (4036mio.kr.-3731,2mio.kr.). Dette giver en mindre kapitalbinding.

Kreditdage:

Kreditdagene til kunderne er faldet fra 46 dage i 2005 til 39 dage i 2008, hvilket betyder, at kunderne har 7 dage mindre at betale tilbage i. Fra 2008 til 2009 er kreditdagene dog steget med 3 dage (42dage-39dage), pga. et fald i omsætningen på 2002mio. kr.(13.700mio. kr. – 11.698mio.

kr.), som var mere markant end faldet i varedebitorerne på 172mio.kr. (1.471mio.kr. –

1299mio.kr.). På lang sigt er kreditdagene dog stadig faldet med 4 dage (46dage-42dage), hvilket giver Rockwool en bedre likviditet.

Konklusion:

Kapitaltilpasningsevnens udvikling kan har både medført forbedringer og forværelser, men forværelserne er størst, hvilket man kan se på faldet i aktivernes omsætningshastighed.

Anlægsaktivernes omsætningshastighed har grundet deres fald påvirket kapitaltilpasningsevnen negativt. Men faldet i kredit- og lagerdage og stigningen i varelagerets omsætningshastighed og varedebitorernes omsætningshastighed har forbedret kapitaltilpasningsevnen.

Indtjeningsevne:

Overskudsgrad:

0 ∗ 100

000

= 8,8 %

2005 2006 2007 2008 2009

8,8 % 12,2 % 19,5 % 11 % 5,2 %

Side 12

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

12

Bruttoavanceprocent:

( 000 − 00 − 00) ∗ 100

000

= 50,3 %

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
50,31 % | 52,37 % | 56,45 % | 50,55 % | 51,23 %

Dækningsgrad:

( 000 − 00 − 00) ∗ 100

000

= 48,2 %

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
48,17 % | 50,91 % | 55,12 % | 48,72 % | 49,49 %

Omsætning – Indekstal:

000 ∗ 100

000

= 115,09

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
100 | 115,09 | 138,74 | 136,67 | 111,41

Variable omkostninger – Indekstal:

( 00 + 00) ∗ 100
(00 + 00)

= 108,99

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
100 | 108,99 | 120,14 | 135,22 | 108,57

Kapacitetsomkostninger – Indekstal:

( 1.188.600 + 00 + 0) ∗ 100
(00 + 00 + 0)

= 111,51

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
100 | 111,51 | 123,73 | 130,41 | 123,72

Kontante kapacitetsomkostninger – Indekstal:

( 00 + 00) ∗ 100
(00 + 2.539.700)

= 110,62

2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009
100 | 110,62 | 125,87 | 128,46 | 118,30

Side 13

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

13

Afskrivninger – Indekstal:

0 ∗ 100

0

= 116,63

2005 2006 2007 2008 2009

100 116,63 111,41 141,6 154,93

Overskudsgrad:

Virksomhedens indtjeningsevne har gennemgået en positiv udvikling i perioden 2005 til 2007, idet overskudsgraden er steget med 10,7 procentpoint. I perioden 2007 til 2009 har overskudsgraden haft en negativ udvikling, hvor den er faldet fra 19,5 % til 5,2 %, hvilket er et fald på 14,3

procentpoint. Den negative udvikling i perioden 2007 til 2009 betyder, at Rockwool A/S har været

dårlige til, at tilpasse deres omkostninger til indtægterne og derved indtjene overskud til virksomheden. Denne udvikling har også været med til, at påvirke afkastningsgraden negativt.

Bruttoavanceprocent:

Virksomheden Rockwool A/S har fra 2005 til 2009 oplevet en meget jævn bruttoavanceprocent.

Den har fra 2005 – 2007 oplevet en mindre stigning på 6,14 procentpoint, mens den fra 2007 -

2009 oplevede et mindre fald på 5,22 procentpoint. Det betyder, at bruttoavanceprocenten er højere i 2009, end den var i 2005, hvilket må siges at være positivt. Bruttoavanceprocenten er det virksomheden har tilbage, når de variable produktionsomkostninger er fratrukket, dvs. Det skal bruges til at betale kapacitetsomkostninger, administrationsomkostninger mv. Den faldende bruttoavanceprocent er skyld i, at overskudsgraden falder.

Dækningsgrad:

Virksomheden Rockwool A/S har fra 2005 til 2009 oplevet en rimelig stabil udvikling for dens

dækningsgrad af varerne, lige omkring 50 %. Skal man dog være kritisk, har virksomheden fra oplevet et fald på 6,40 %. Den oplevede dog umiddelbart året efter en stigning igen, denne gang på 0,77 %.

Omsætning – Indekstal:

Udviklingen for virksomhedens omsætning har været særdeles positiv fra Den er her steget med 36,67 procentpoint samlet set over disse 4 år. Fra 2008 – 2009 har virksomheden dog oplevet et fald på 25,26 procentpoint, hvilket må siges at være rimelig negativt. Alt i alt har virksomheden dog mødt fremgang med hensyn til omsætningen fra 2005 – 2009, hvilket må siges at være positivt.

Side 14

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

14

Variable omkostninger – Indekstal:

Udviklingen for virksomhedens variable omkostninger har været meget negativ fra Fra var de variable omkostninger igen faldende, hvilket var positivt. Alt i alt står de variable omkostninger i god kontrast med omsætningen, der ligeledes har været stigende, så på den led må man sige at de variable omkostninger har været tilfredsstillende igennem alle 5 år.

Kapacitetsomkostninger – Indekstal:

Udviklingen for virksomhedens variable omkostninger har været meget negativ fra Fra var de variable omkostninger igen faldende, hvilket var positivt. Fra 2005 – 2008 står kapacitetsomkostningerne i god kontrast til omsætningen, hvilket må siges at være positivt. Fra

2008 – 2009 var kapacitetsomkostninger dog ikke i ligeså stort fald som omsætningen, hvilket går ud over virksomhedens overskudsgrad.

Kontante kapacitetsomkostninger – Indekstal:

Virksomhedens kontante kapacitetsomkostninger har ligesom omsætning oplevet en stigning fra

2005 – 2008. Den er således her steget med 28,46 procentpoint, hvilket er negativt, men står i god kontrast med omsætningens stigning. De kontante kapacitetsomkostninger er dog ikke i god kontrast med omsætningen fra 2008 – 2009, hvor den har oplevet et mindre fald end omsætningen.

Afskrivninger – Indekstal:

Virksomhedens afskrivninger har fra 2005 – 2006 været stigende. Fra 2006 – 2007 var de faldende, mens de fra 2007 – 2009 var stærkt stigende. Dette må siges at være særdeles negativt, at virksomhedens afskrivninger er steget med hele 54,93 procentpoint over 5 år.

Konklusion:

Virksomhedens omkostninger har igennem de seneste 5 år været stigende. Virksomhedens omsætning har dog i samme periode ligeledes været stigende, og da disse står i god kontrast til hinanden, kan man sige at indtjeningsevnen har været nogenlunde jævn. En mulighed for virksomheden i fremtiden kunne eksempelvis være at minimere deres omkostninger. Det positive ved indtjeningsevnen over de seneste 5 år, har selvfølgelig været at omsætningen har været stigende. I og med at omkostningerne er steget i nogenlunde samme tempo, er udbyttet dog ikke så stort, at det har en af betydning positiv effekt på virksomhedens overskud. Det helt store problem i virksomhedens indtjeningsevne har været afskrivninger. Denne er steget væsentligt, og er noget virksomheden bør kigge på i fremtiden.

Side 15

Møller, Gren, Casper og Lars Erhvervscase Rockwool

15

Bilag 3 – Problemkatalog:

1. Store logistikomkostninger

2. Dårlig markedsføring

3. Lav afsætning i USA, hvilket er et land med et latent behov for stenuld.

4. Faste omkostninger i Danmark ligger på 18 %. (omkostningsminimering)

5. Intet direkte salg til end user.

6. Lav afsætning i USA, hvilket er et land med et latent behov for stenuld.

7. Aktivernes omsætningshastighed er lav.

8. Virksomhedens kapacitetsomkostninger falder fra 2007 til 2009, men ikke i samme omfang som omsætningen.

9. Udnytter ikke kæmpe marked i Asien optimalt. (hvad skal man vælge efter Indien og Kina)

10. Udnytter ikke verdensmarkedet optimalt

11. Generelle produkt efterspørgelse falder kraftigt, men deres andre produkter som

RockFons, RockPanels afsætning ligger stabilt (vækststrategi).

12. Produktion i Danmark hvilket resulterer i høje lønninger og giver større transportudgifter, da Rockwool leverer mest til udlandet.

13. Dårlig cash-flow.

14. Stigende råvare priser (Specielt på Koks).

15. Skandinaviens byggemarked er under pres.

16. Arbejder på et konjunkturfølsomt marked.

17. Koks stiger mere i pris end prisen på elektricitet.

18. Store omkostninger til nye fabrikker (820 mio. danske kr.).

19. Hårdt ramt af finanskrisen.

20. Høje transportomkostninger

Bilag 4 – Kilder:

• Årsrapport for Rockwool A/S:2005, 2006,2007, 2008 og 2009

• www.rockwool.dk

• www.rockwool.com

• ”Den russiske bjørn har appetit på Rockwool” – Børsen 3/2 2011
• ”Rockwool klar til at erobre Indien” – Børsen 7/1 2011
• ”Rockwool satser stort på nye vækstmarkeder” – Børsen 6/1 2011
• ”Rockwool varmer op under Asien” – Jyllandsposten 3/2 2011
• ”Rockwool: Lær af Tyskland” – Berlingske tidende 17/11 2010
• ”Rockwool sikrer job til minearbejdere” – Jyllandsposten 6/11 2010
• ”Kinesisk brandfrygt kan skabe boom for Rockwool” – Berlingske tidende 22/10 2010