Thise Mejeri Erhvervscase

Side 1

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

1

Thise mejeri

Virksomhedsbeskrivelse

Thise mejeri blev opstartet i år 1988, hvor 6 – 7 leverandører henvendte sig til mejeriet for at etablere økologiske mejeriprodukter. De startede med at være 6 medarbejdere i virksomheden, men er i dag oppe på 80. I virksomheden er Poul Pedersen mejeribestyrer og sørger for den daglige ledelse. Morten Poulsen er chef for marketing, hvor han er den eneste ansatte i 4 afdelinger, men dog har han planer om at ansætte en salgsassistent, så de bliver 2 medarbejdere. Thise mejeri har gennemgået en kraftig udvikling med en årlig omsætningsstigning på 25 %., hvilket har medført en udvidelse af mejeriet.

Thise mejeri er et andelsmejeri ejet af landmænd. Der er 64 andelshavere - lige kommet 21 nye til.

Tilsammen har de en mælkeproduktion på 250.000 liter mælk om ugen, og for et halvt år siden følte de sig overbeviste om, at denne mængde ville dække deres behov det næste år. Det kom imidlertid ikke til at holde. Thise mejeris største konkurrent, målt på omsætning, er naturligvis Arla Food, men hvis man skal se på de konkurrenter, som de ligger hårdest i konkurrence med, er det Ølmegård og Natur mælk i Sønderjylland. De mener dog, at de taler pænt sammen, men konkurrer på liv og lyst.

Deres største kunde er Coop Denmark, og de har partnerskab med Irma. Thise mejeri skal sørge for at Coop’s lager hele tiden er fyldt op. Thise vil meget gerne gøre tingene anderledes. Derfor tænker de heller ikke på prisen - det tæller ikke på markedet - for kunderne vil have mere værdi i deres produkter. Hele deres grundlag bygger på innovation, hvilket de også er kendt for. De har den største markedsandel på hjemmemarkedet, men har derudover Tyskland og Sverige som eksportmarkeder.

Problemstillinger:

Ud fra SWOT – analysens svage sider (jf. bilag 1), har vi opstillet nogle problemstillinger, som vi har fundet frem til i virksomheden, og nævnt dem i rækkefølge efter, hvor stor betydning vi mener, at de har for Thise mejeri. Dermed opfatter vi nr. 1 som det største problem, nr. 2 som det næststørste og så fremdeles:

1. Coop er blevet en meget stor kunde, der udgør 2/3 dele af Thises samlede omsætning.

2. Thises eksportmarkeder mister købelysten

3. Kaos i organisationen.

4. De har en for bred målgruppe, hvilket skyldes at de ikke selv markedsfører deres produkter.

Side 2

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

2

5. Ingen produktionsudviklingsafdeling, men de betragter hele virksomheden som en udviklingsafdeling.

6. Nogle af produkterne har ikke den rette dækningsgrad, der er nødvendigt for at dække virksomhedens faste omkostninger.

7. Turbulens på mælkemarkedet

8. Mange landmænd vælger at eksportere til Tyskland.

9. Miljø tæller ikke meget i Thise mejeri, hvilket er et problem, da folk bliver mere bevidste på CO2.

10. Nogle af deres produkter er for dyre at producere.

Efter at have udvalgt de 3 første problemstillinger har vi udarbejdet nogle løsningsforslag, (se Spløk – model på bilag 2). Derefter er vi kommet frem til følgende løsninger, som vi finder konkrete for virksomheden.

Problem nr. 1 (jf. Spløk model på bilag 2)

Som det ser ud nu, så udgør Coop Denmark 2/3 dele af Thises omsætning, hvilket kan medføre, at de

vil udnytte deres kunde forhandlingsstyrke overfor Thise. Coop står med andre ord for stærkt, da de aftager en stor del af Thises omsætning. Hvis Coop hermed pga. eventuelle uoverensstemmelser med Thise vælger at afbryde samarbejdet, mister Thise så stor en del af sin omsætning, at det i værste fald kan føre til konkurs. Dog findes der også fordele ved at være i så tæt samarbejde med sine kunder. (jf.

bilag 3). Alligevel vil det være klogt for Thise at tage sine forholdsregler, i takt med at de også bliver større. Vi har dermed vurderet at Thise bør gøre en indsats for at komme i kontakt med nye kunder – fx økologiske specialforretninger eller andre supermarkedskæder. Dette kunne udføres vha. deres hjemmeside, som herved skulle gennemgå vise forbedringer. Som det ser ud nu, er de på trin 2 i virksomhedens e - udvikling, men det ville være en god ide, hvis de bevægede sig op imod trin 3. Det vil dermed være en ide for dem at udarbejde et ekstranet, hvor kunderne kan henvende sig til dem.

Dermed kan et supermarked der har et ønske om at få dem som leverandører henvende sig til dem, og derefter få en kode udleveret. Dermed kan Thise sende informationer til den kommende kunde, der ikke vedrører andre. Fx deres årsregnskab, tilbud mv.

Problem nr. 2 (jf. Spløk model på Bilag 2)

Thises salg på eksportmarkederne er kraftigt faldende – bl.a. pga. at de udenlandske markeder ikke ved, hvad øko - mærket står for. Desuden har Thise en bred målgruppe, der gør, at de får sværere ved

Side 3

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

3 at gennemføre deres strategi på de udenlandske markeder. Af denne grund finder vi det som en nødvendighed, at de specificerer deres målgruppe (se vores forslag på bilag 4). Det er nemlig vigtigt, at de for at opretholde markederne, giver en målrettet indsats.

Problem nr. 3 (jf. Spløk model på bilag 2)

Thise mejeri har en organisation, der går under navnet ”spagetti”, som hentyder til, at organisationen er uformel. Dvs. at fx en medarbejder fra oste produktionsafdelingen (jf. bilag 5), kan gå hen til salgschefen og bede om en fridag, frem for at gå hen til den tekniske afdeling, som han ifølge organisationsplanen skal henvende sig til. Enten giver salgschefen medarbejderen lov til at holde fri, og glemmer at informere teknologichefen om dette, eller også refererer han til denne. Begge måder er upraktiske for Thise mejeri. Ved sidstnævnte bliver der brugt tidsmæssige ressourcer i virksomheden, som kunne have været undgået (jf. bilag 6). Her er forslag 2 klart at foretrække. Selvom det for Thise, som kalder sig en stor udviklingsafdeling er nyttigt at alle kender til den forestående udvikling, så skal ledelsen holde sig til organisationsplanen, hvilket betyder, at virksomheden til dels skal opdeles i selvstændige enheder. For at opretholde den forudbestemte strategi, er det vigtigt at Thise har styr på sin struktur. Hvis man kigger på deres logistik (jf. værdikæde på bilag 7), kan det desuden ses, at deres leverandører kører op til 30 km mellem hver landmand for at hente mælk. Dette kunne undgås, hvis de omlagde deres ruter således, at mælken hurtigere ankom til produktionen. Dette ville også forbedre leveringstidsoverholdelsen, da produktionen herved ville blive før udført. Hermed ville samarbejdet mellem Coop og Thise kunne forbedres.

Konklusion:

Vi vurderer virksomhedens nuværende situation til at være nogenlunde stabil, hvad det økonomiske angår (jf. bilag 8). De har et tæt forhold til deres største kunde ”Coop”, som udgør en stor del af deres omsætning. Selvom dette har sine fordele, så kan det også være et problem i det tilfælde, at Coop udnytter sin monopolagtige kundeforhandlerposition. Vi finder det derfor relevant for Thise at søge henvendelse fra flere kunder, nu da de også har udvidet deres produktionskapacitet. Derudover sker der en afmatning på eksportmarkedet, så vi mener at Thise må gøre en aktiv indsats og specificere målgruppen, så de nemmere kan få deres strategi igennem. Desuden har de lidt problemer med at overholde organisationsplanen, men vi vurderer, at hvis de overholder organisationsplanen og øger informationsniveauet mellem afdelingerne, så vil virksomheden blive mere struktureret. Vi vurderer at Thise vil klare sig godt i fremtiden – både pga. øget fokus på miljøet fra hjemmemarkedets side, men også fordi konkurrenten, Arla, er kommet under et dårligt søgelys.

Side 4

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

4

Bilag 1

SWOT - analyse

Interne forhold

Stærke sider: Svage sider:

• Konstant positiv udvikling i omsætning.

• Konstant stigende afsætning

• Landmænd der ønsker at være andelshavere henvender sig selv til Thise • For bred målgruppe mejeri. • Coop er blevet en meget stor kunde, der

• 21 nye andelsejede fra Arla.

• Meget innovative • Nogle af deres produkter er for dyre at

• De skal kunne producere 25 % af det de udvikler. • Nogle af produkterne har ikke den rette

• Partnerskab med Irma

• Satser på risikominimering (bredt sortiment).

• Salg til USA og Frankrig er under opbygning.

• Har et dialogforum på hjemmeside.

• Medlem af et medieovervågningsselskab.

• Udregner nøgletal for at undersøge virksomhedens udvikling.

• Skånsom behandling af råvarer

• Salget på hjemmemarkedet er voksende.

• Spagetti organisation – det er lige meget hvem medarbejderne beder om en fridag hos.

udgør 2/3 af Thises samlede omsætning.

producere.

dækningsgrad der behøves for at dække de faste omkostninger.

• Thise bruger ikke penge på markedsføring.

• Miljø tæller ikke meget i Thise mejeri.

• En uoverskuelig hjemmeside.

• De har ikke nogen produktionsudviklingsafdeling, men betragter hele virksomheden som en udviklingsafdeling.

Eksterne forhold

Muligheder: Trusler:

• Utilfredshed mod Arla • Konkurrence

• Ideer fra udenlandske markeder

• Økologisk mælk har en andel på 27,9 % af det samlede mælkemarked. • Thise eksportmarkeder mister købelysten

• København området står for 80 % af det samlede mælkeforbrug. • Mange landmænd vælger at flytte til

• Mulighed for at komme ind i Bio Coops afdeling i Frankrig. • Kamp om markedet for konsum

• Danskerne er vilde med discount

• Turbulens på mælkemarkedet (Thise må hæve priserne).

for produkterne.

Tyskland.

produkter.

• Europæiske lande ikke sikre på hinandens økologiske produkter.

• Nogle af landmændene har problemer med et bestemt ukrudt på markerne, som de ikke kan komme til livs.

Side 5

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

5

Side 6

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

6

Bilag 2 - SPLØK – model

Symptomer | Problemer | Løsningsforslag | Konsekvenser
Coop er blevet en | Coop kan pga. | Henvende sig til flere | De får en større
meget stor kunde der | monopol agtig plads | kunder, så Coop kun | markedsandel.

udgør 2/3 dele af komme til at ligge kommer til at stå for 1/3

Thises salg. retningslinjerne for del af salget.

Thises priser, produkter, grundlag mv.

Thises | Thise mister | Udarbejde en plan til | Hvis der sker

eksportmarkeder er markedsandele på de Coop om hvor stor en uoverensstemmelser

faldende. | udenlandske markeder. | andel de vil levere. | med Coop har de

stadig 2/3 dele af deres

kunder tilbage.

Spagetti organisation Thise får svært ved at Nyt emballage, der Coop kan blive opnå sig den planlagte henvender sig til utilfredse, og finde sig strategi, mål og ide, og udenlandske forbrugeres en anden leverandør.

der sker et tidsmæssigt økologisans (produkt ressourcespild. som handlingsparameter)

Øge | De udenlandske
markedsføringsindsatsen | forbrugere vil købe

– fx vha. AIDA model. flere af Thises produkter.

Specificere målgruppen | For høje omkostninger

for Thise mejeri.

Følge deres udarbejdede | Flere kommer til at
organisationsplan. | kende til Thise.
Flere ansatte i de | Mulighed for flere
forskellige afdelinger. | andelshavere.

Fordele ansvaret Thise får lettere ved at komme ud til forbrugerne.

Specifikke overordnede I tilfælde af en for snæver målgruppe, kan Thise komme til at udelukke nogle potentielle kunder.

Regelsæt for hvad de | Organisationen ville
ansatte skal lave. | blive mindre rodet, og

tidsmæssigt ressourcespild ville kunne undgås.

Information De slipper for at en mand sidder med 4 jobs.

Side 7

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

7

Bilag 3

Overfor Coop gør Thise brug af relationsmarkedsføring, hvilket vil sige, at de tager udgangspunkt i at

betjene/ behandle Coop på en unik måde, så der opstår uafhængighed mellem de to. De integrerer

Coop således, at de får svært ved at finde sig en ny tilfredsstillende leverandør. Bl.a. er Thise blevet et brand inden for økologi, men er også ofte at foretrække frem for Arla, som kom i unåde blandt forbrugerne efter at have ladet sine salgspriser udregne til at være under Thises i en længere periode. I tilfældet med Irma, som hører under Coop, så kan man kalde Thises produkter for skræddersyede, da emballagen bliver lavet specielt til Irmas butikker.

Thises relationsmarkedsføring med Coop

Relation | Thise

Mål Kundeintegration Partnerskab med Irma

Perspektiv Langsigtet Vil lave en langsigtet værdi for kunden – bl.a. vha. integration.

Kundeforståelse Velkendte kunder – gensidig Irmas afhængighed skabes på afhængighed den måde, at de bygger deres brand op på Thises produkter

(special produkter mv.).

Coop har lettere ved at komme igennem med ønsker til et lille mejeri frem for et stort.

Marketingsopgaver Fokus på Coop laver kampagne planer for problemløsningskompetence Thise, og informere dem 3

Fokus på værdiskabelse for | måneder før om, hvilke
eksisterende kunder | produkter der skal

markedsføres, samt budgettet for dette. Thise kommer gratis i tilbudsaviserne, og yder til gengæld en rabat på de reklamerede produkter.

Kerneaspekter ved salg Salg som følge af Thise har ansvaret for at Coops overensstemmelse lagre hele tiden er fyldt med

Gentagne, afhængige | deres produkter.

handlinger

Ud fra dette kan det konkluderes, at det vil være uhensigtsmæssigt for Coop at droppe Thise som leverandør, da de hermed også vil miste en vigtig del af deres omsætning.

Side 8

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

8

Bilag 4 - Målgruppevalg

Konsumentenhed: (en grund ikke kan bruge det produkt evt mælkeallergi)

Konsumentenheden for Thise er alle der ikke har mælke- eller laktoseallergi.

Segmenteringskriterier (forslag til hvem der kunne være interesseret i at benytte produktet) Demografi:

• Familielivsløb o Unge par med mindre børn o Midaldrende par med hjemmeboende børn

Livsstil/ typografi

o Minerva modellen – det grønne segment (se figur 1)

▪ Miljøbevidste

▪ Naturorienterede

▪ Familieliv

Målgruppe (slår nogle segmenteringkriterier sammen, et stort segment )

Man kan derefter indskrænke det til, at det er økologitilhængere - der går op i miljø og kvalitet - der er villige til at betale det ekstra, som det koster. Man burde satse på unge børnefamilier, da de ofte går op i børnenes og deres egen sundhed.

Kigger man på Minerva-modellen, så er det det grønne segment, der vil være målgruppen, da de grønne er miljøbevidste og naturmennesker.

Man kan også se på uddannelsesniveauet i de forskellige lande, at jo højere niveauet er, jo større chance er der for at folk interesserer sig for økologi og miljø. Jo større ens viden om økologi, miljø og natur er, jo større interesse får man for økologiske produkter. Ser man på Sverige og Tyskland, som er Thises eksportmarkeder, kunne man forestille sig at svenskerne interesserer sig mere for naturen og miljøet, da det er et af Sveriges ”kendetegn”.

Side 9

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

9

Bilag 5 – Thises organisationsplan

Thise mejeri A.m.b.a. P62 A.m.b.a. Mejeriet Dybbækdal A/S

Adm. direktør

Salgs Produkt Teknisk Rå Økono

afdeling. udvik - afdeling varer + mi afd.

ling embal-lage

Distri - Mælke Smør Konsum Ost Valle bution behand- mælk ling

Miljø

Kvalitet

Adm +

EDB

Logistik

Side 10

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

10

Bilag 6

Eksempel på struktur og kommunikation:

1) Alle taler (en gang) med alle: (antal samtaler i alt = 36) ressource spild

2) Øverste ledere og afdelingsledere taler alle med hinanden. Afdelingsledere og medarbejdere

taler alle med hinanden: (antal samtaler i alt = 15)

Side 11

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

11

Bilag 7 - værdikæde

Indgående Produktion Udgående Markedsføring logistik logistik og salg

Service

4 lastbiler Innovation Ekstern Tilbuds – aviser Kører ud til

der kører | transport | kunderne og
rundt dagligt | kører ud til | sørger for
og henter | kunderne 4 | lager
mælk fra | gange på | opfyldning

leverandører dagen.

ne, som ligger op til over 30 km Trykte medier væk.

5 produktions Hjemmeside afdelinger

Smalle medier

Grønne magasiner

Medieovervågni ngsselskab

Infrastruktur Menneskelige Teknologi Indkøb ressourcer

Kan føre informatio ner fra It – afd. til produktion.

Der stilles krav til uddannelse – fx inden for tal og systematik mv.

Mange gamle Investeringer i små tanke til at et nyt byggeri.

holde mælken adskilt, så friskheden øges.

Primære aktiviteter

Støtte aktiviteter

Side 12

Erhvervscase – Thise mejeri 22/2 2008

12

Bilag 8

Rentabilitetsanalyse:

Det kan ses at virksomhedens afkastningsgrad i år 2004/ 05 er faldet med 6 % siden året før. Dog er
der alt i alt siden basisåret i år 2001/02 sket en stigning på 23 %, hvilket vil sige at virksomhedens

evne til at forrente den samlede kapital er steget kraftigt.

Hvis man kigger nærmere på aktivernes omsætningshastighed kan det ses, at denne i år 2004/ 05 er

faldet med 8 % siden det foregående år, og at der siden basisåret er sket et fald på 4 %. Dette skyldes en stigende nettoomsætning samt en stigning i aktiverne. Det er især omsætningsaktiverne der er skyld i denne stigning i de samlede aktiver. Dette skyldes at virksomheden har anskaffet sig flere tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser, fra tilknyttede virksomheder og fra andre tilgodehavender.

Når man snakker om tilgodehavender er der altid en risiko for at kunden ikke kan tilbagebetale, og dermed vil virksomheden miste noget af sin indtægt. I Thises specificerede regnskab under posten tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser kan det ses, at der for de to oplyste år er hensat tab på

debitorerne (i år 04/05 på 50.000 kr. og i år 03/04 på 100.000 kr.).

Overskudsgraden er gennem hele den betragtede periode stigende – i alt 29 %, hvilket skyldes at stigningen i resultat før renter er meget større end stigningen i nettoomsætningen.

Nettoomsætning og variable omkostninger

Forholdet mellem nettoomsætning og de variable omkostninger er en væsentlig årsag til udviklingen i

overskudsgraden. Fra år 2003/04 til år 2004/05 forbedres dækningsgraden med 18 %, hvilket bl.a.
skyldes en stigning i bruttoavancen. Af indekstallene fremgår det, at nettoomsætningen i år 2004/05 er

steget med 58 % siden basisåret, mens de variable omkostninger kun er steget med 57 %.

Vareforbruget er steget mindre end nettoomsætningen, mens de variable salgsomkostninger er steget mere. Udviklingen i salgsomkostningerne skyldes at Thise især har brugt flere penge på bonus til kunderne og på markedsføring.

Nettoomsætning og kapacitetsomkostninger

Forholdet mellem nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne har en positiv indvirkning på

overskudsgraden, da kapacitetsomkostningerne i år 2004/05 er steget mindre end nettoomsætningen.