Stelton Erhvervscase

Side 1

HHX 2. år

Stelton A/S

Erhvervscase

Studiekompasset.dk

Side 2

Side 1 af 28

INDHOLDSFORTEGNELSE

VIRKSOMHEDSKARAKTERISTIK .......................................................................................................................... 3 KRITISKE SUCCESFAKTORER ............................................................................................................................... 3 VIRKSOMHEDENS UDFORDRINGER ................................................................................................................... 4 HANDLINGSFORSLAG OG KONSEKVENSER TIL UDFORDRINGER ....................................................................... 4 Handlingsforslag 1 - Billigere alternativer til Steltons produkter. ................................................................. 4 Konsekvenser til handlingsforslag 1. ......................................................................................................... 5 Handlingsforslag 2 - Meget bredt defineret målgrupper. ............................................................................. 5 Konsekvenser til handlingsforslag 2. ......................................................................................................... 6 Handlingsforslag 3 - Ingen vækst i den danske branche. .............................................................................. 6 Konsekvenser af handlingsforslag 3. ......................................................................................................... 6 METODE ...................................................................................................... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.6 KONKLUSION ..................................................................................................................................................... 7 LITTERATURLISTE ............................................................................................................................................... 7 BILAG ................................................................................................................................................................. 8 Bilag 1 - Værdikædeanalyse. ......................................................................................................................... 8 De primære aktiviteter. ............................................................................................................................. 8 Støtteaktiviteter. ....................................................................................................................................... 9 Bilag 2 - PEST analyse. ................................................................................................................................... 9 Bilag 3 - De 4 P’er. ........................................................................................................................................ 10 Produkt. ................................................................................................................................................... 11 Pris. .......................................................................................................................................................... 11 Place - Distribution. ................................................................................................................................. 11 Promotion. ............................................................................................................................................... 12 Bilag 4 - Konkurrencemæssig situation. ...................................................................................................... 12 Bilag 5 - Brancheanalyse - Porters 5 Forces. ................................................................................................ 13 Truslen fra købere. .................................................................................................................................. 13 Truslen fra leverandører. ......................................................................................................................... 13 Truslen fra substituerende produkter. .................................................................................................... 14 Truslen fra nye indtrængere i branchen. ................................................................................................. 14 Rivalisering internt i branchen. ............................................................................................................... 14 Bilag 6 - Regnskabsanalyse. ......................................................................................................................... 14 Rentabilitetsanalyse. ............................................................................................................................... 14 Soliditetsgraden. ...................................................................................................................................... 16

Side 3

Side 2 af 28

Likviditetsgraden. .................................................................................................................................... 16 Konklusion. .............................................................................................................................................. 17 Bilag 7 - SWOT model. ................................................................................................................................. 17 Bilag 8 - TOWS analyse. ............................................................................................................................... 19 Bilag 9 – Vækst, konkurrence og positioneringsstrategi. ............................................................................ 20 Vækststrategier. ...................................................................................................................................... 20 Konkurrencestrategier. ............................................................................................................................ 22 Positioneringsstrategier. ......................................................................................................................... 24 Bilag 10 - Reklamebilleder for Steltons Cylinda line. ................................................................................... 25 Bilag 11 - Yderligere kritiske succesfaktorer................................................................................................ 27 Bilag 12 - Steltons nuværende udfordringer. .............................................................................................. 27

Side 4

Side 3 af 28

VIRKSOMHEDSKARAKTERISTIK

Stelton er en dansk designvirksomhed, der sælger produkter til hjemmet. De opererer på mellem 20 og 25 markeder verden over, men har udvalgt Danmark, Sverige, Norge og Tyskland som deres hjemmemarkeder.

Virksomheden blev oprettet i 1960 som et handelsselskab, men i 1962 Peter Holmblad tiltrådte som administrerende direktør i virksomheden ændredes strategien til selv at producere ”Danish Design” produkter.

Arne Jacobsen blev Steltons første husdesigner og han designede i 1967 Cylinda produktlinjen til Stelton. Efter Arne Jacobsens død i 1971 kom Erik Magnussen ind som ny husdesigner for de efterfølgende 30 år og han designede bl.a. den populære ”EM77” termokande. Disse to produktlinjer er i dag stadig Steltons mest kendte og sælgende produktlinjer. I 2004 tiltrådte Michael Ring tiltrådte som administrerende direktør og hovedaktionær i

virksomheden. Han ejer i dag omkring 2/3 af Stelton, mens Alex Gundersen fra Tobacco Company ejer den
resterende del. Steltons vision er, at de vil være det bedste brand/design-house i verden, der er baseret på den

Skandinaviske designfilosofi, og hvor de bedste designere har et ønske om at være tilknyttet. Virksomhedens mission er at være førstevalg for forbrugeren, som aktivt ønsker at højne sin livsværdi ved køb af godt design.

METODE

Der i denne erhvervscase blevet taget brug af informationer fra henholdsvis videoerne, der er blevet udleveret og fra forskellige hjemmesider. De udleverede videoer er lavet til formål for udarbejdelsen af denne erhvervscase og vil derfor betragtes som en primær datakilde, herunder et dybdeinterview, mens andre informationer fra eksempelvis hjemmesider og bøger vil være sekundære datakilder, som indeholder både interne og eksterne kilder. Jeg har anvendt den indsamlede information som empiri for de modeller og analysemetoder, der kendes fra VØ og afsætning, ift. at identificerer Steltons kritiske succesfaktorer og udfordringer. På baggrund af disse analyser har jeg skitseret mulige handlingsalternativer.

KRITISKE SUCCESFAKTORER^{1}

• Logistisk effektivitet

Det er en kritisk succesfaktor for Stelton, at de kan være fleksible ift. leveringer til kunderne. Mange detaillister

(især på det danske marked) vil helst undgå at have for meget ”død” kapital liggende på lager. Detaillisterne foretrækker oftest dag-til-dag levering, så de altid har produkter til kunderne, der kommer ind i deres butikker, men uden at have for mange enheder liggende på lager. Når man tager den skarpe konkurrence på markederne i betragtning så er det essentielt for Stelton at kunne opfylde kundernes ønske på dette område.

• Kvalitet skal opretholdes – leverandørerne må ikke lave udfald

1

Jf. Bilag 11 - Yderligere kritiske succesfaktorer.

Side 5

Side 4 af 28

Hele Stelton konceptet er baseret på, at man kan leverer kvalitetsprodukter i Skandinavisk design – altid. Derfor går man hos Stelton meget op i at udvælge de rigtige leverandører, så man sikre sig at kvaliteten er i orden. Man bruger tid på at tjekke produktionsområder og forhold så man samtidig også sikre sig at produkterne bliver produceret under de rigtige forhold.

• Kreditgivning og vurdering af detaillister

Som følge af den længerevarende finanskrise bliver Stelton nødt til at være meget omhyggelige omkring hvem de giver kredit til og hvor lang kredittid kunderne skal have. Man har igennem finanskrisen oplevet at mange detaillister ikke kunne betale virksomheden grundet kapitalproblemer, hvilket har medført at Stelton har været nødsaget til at stramme deres krav omkring kreditgivning, så de kan opretholde deres finansielle resultater.

VIRKSOMHEDENS UDFORDRINGER

2

Virksomhedens udfordringer er udarbejdet ud fra SWOT analysen, der er baseret på opgavens bilag [3]. Alle de identificerede udfordringer kan findes i bilag 11. Stelton har oplevet igennem og efter finanskrisen, at mange af forbrugerne valgte dyre produkter, som Steltons, fra til fordel for billigere alternativer, hvilket har betydet tab af omsætning. Udfordringen ligger i hvordan Stelton, nu hvor finanskrisen er ved at forsvinde igen, får forbrugerne til at vælge deres produkter igen frem for de billigere alternativer.

Man har hos Stelton delt sin målgruppe op i to forskellige dele; Den klassiske målgruppe og Danish Modern 2.0, men disse er individuelt er beskrevet som livsstilsmålgrupper, fordi man ikke, ifølge Stelton, kan inddele befolkningerne (hovedsagligt den danske) efter andre kriterier. Udfordringen ligger i hvordan man skal rette sin markedsføring efter ”folk med 7’er stolen i hjemmet” eller ”dem med en mere romantisk, slidt og hvid stil”.

Det sidste problem som Stelton oplever, er at der ikke er nogen vækst i den danske detailhandel, og det har der ikke været de senere år. Stelton har oplevet, at flere af deres kunder er gået konkurs eller har haft problemer med at betale for varerne som Stelton leverer til dem. Problemet ligger i hvordan Stelton kommer videre her fra

- skal de søge ud på nye markeder eller skal man finde en anden vækstmulighed indenfor det danske marked?

HANDLINGSFORSLAG OG KONSEKVENSER TIL UDFORDRINGER

Når der udarbejdes handlingsforslag til de forskellige udvalgte problemstillinger, der blev fundet i SWOT analysen benyttes en TOWS analyse [4], som skal vise dig hvilke strategiske tiltag virksomheden kan tage brug af for at mindske disse problemer.

Handlingsforslag 1 - Billigere alternativer til Steltons produkter

Igennem finanskrisen oplevede Stelton, at deres produkter blev erstattet af billigere alternativer. Forbrugerne var ikke villige til at betale prisen for Steltons design og deres historie, som typisk er det man betaler for ved køb

2

Jf. Bilag 12 - Steltons nuværende udfordringer.

3

Jf. Bilag 7 - SWOT analyse.

4

Jf. Bilag 8 - TOWS analyse.

Side 6

Side 5 af 28 af sådanne produkter. Stelton bliver derfor nødt til, eftersom finanskrisen er ved at være over igen, at finde ud af hvordan man får disse forbrugere tilbage igen, så man kan fortsætte den økonomiske udvikling. Stelton bliver nødt til at benytte sig af en række differentieringsstrategier og aggressiv promotion, så de kan komme ”i kontakt” med nogle af deres tidligere forbrugere. Stelton bliver altså nødt til;

• At udarbejde en ny og mere direkte promotionskampagne, eller

• Benytte forskellige differentieringsstrategier til at gøre afstanden mellem dem selv og de billigere alternativer endnu mere bemærkelsesværdig.

Stelton bliver nødt til at gøre dem selv mere bemærkelsesværdige, hvilket kan gøres ved at differentiere deres produkter mere fra de billige alternativer eller igennem udarbejdelsen af en ny promotionskampagne.

Udarbejdelsen af en promotionskampagne kan ske gennem brugen af forskellige medier, som f.eks. internettet eller magasiner. De benytter allerede sådanne løsninger, men man bliver nødt til at komme frem med et nyt promotionskoncept for at fange forbrugernes opmærksomhed. Stelton har igennem en lang årrække fokuseret på deres historie og deres klassiske Skandinaviske design. Idet, at man lige har udarbejdet den nye Danish Modern 2.0 serie, som er designet til moderne danskere, vil man kunne tage brug af en sådan serie i sin nye kampagne.

Konsekvenser af handlingsforslag 1

Når en virksomhed forsøger at differentiere sig fra konkurrenter gennem brugen af promotionskampagner har forskellige undersøgelser vist, at dette sjældent er særlig effektivt, når man ser på virksomhedens efterfølgende indtjening. Herudover er det oftest meget dyrt at få udarbejdet kampagner der vil leve op til Steltons standard.

Hvis det dog lykkedes for dem, at få udarbejdet nogle effektive kampagner eller lignende differentieringstiltag, så vil der være chance for, at mange af deres tidligere kunder, som begyndte at vælge dem fra, igen vil begynde at købe Steltons produkter, hvilket vil påvirke indtjeningen i en positiv retning.

Handlingsforslag 2 - Meget bredt defineret målgrupper

Stelton har formået at definere deres to målgrupper meget uklart, da det kan være svært at inddele befolkninger efter mere håndgribelige kriterier, når der er tale om designervarer. For at få løst et sådan problem vil man foretage en segmentering af befolkningen - den danske - hvorudfra der vælges en målgruppe samt en målgruppestrategi.

Hos Stelton vil man skulle inddele befolkningen efter økonomiske grupper samt livsstilskriterier. Grundlaget for dette er, at man hos Stelton har produkter i forskellige prisklasser. De mere traditionelle serier koster en del mere end nogle af de nyere serier i eks. keramik. Livsstilsmæssigt vil man også kunne inddele befolkningen mellem traditionelle og moderne forbrugere. Man også kunne gå ind og se nærmere på forskellen mellem hvordan mænd og kvinder køber sådanne produkter. Stelton udtaler selv, at mænd oftest køber det de er blevet bedt om, mens kvinder i højere grad kommer til at kigge på forskellige ting, når de egentlig gik efter Steltons produkter. Derfor vil man hos Stelton være nødt til at lægge fokus på det kvindelige segment, så man sikrer sig, at de køber Steltons produkter og ikke lader sig friste af andre produkter.

Side 7

Side 6 af 28

Konsekvenser af handlingsforslag 2

Hvis det lykkedes Stelton at få defineret nogle mere realistiske målgrupper vil dette give dem mulighed for at kunne finde frem til hvilke målgrupper, man skal lægge fokus på. Da det udtales, at kvinderne har nemt ved at blive distraheret, når de er ude i de forskellige kæder, vil man komme frem til, at Stelton bør lægge fokus på at komme i kontakt med de kvindelige forbrugere. Opdelingen af befolkningen i de forskellige målgrupper vil give Stelton et bedre indblik i hvordan man nemmest får fremstillet en målrettet promotion. Hvis man ikke får udarbejdet segmenteringen på rigtig vis vil man hos Stelton risikere at komme til at målrette sin markedsføring mod forkerte dele af befolkningen, som man ikke vil få nogen økonomiske fordele ud af i længden.

Handlingsforslag 3 - Ingen vækst i den danske branche

Da undersøgelser har vist, at der ikke fremkommer vækst i den danske branche, som står for omkring 20 % af virksomhedens samlede omsætning, bliver Stelton nødt til at vurdere sin strategi, for at kunne bibeholde sin nuværende omsætning samt opnå en positiv vækst. Dette problem giver Stelton tre mulige vækststrategier [5]:

1. Geografisk ekspansion - nye eksportmuligheder - Kina

2. Markedspenetrering på det danske marked

3. Produktudvikling

Fordi der ikke er vækst i branchen, kunne man derfor begynde at rette sit blik mod andre områder, hvilket Stelton har høj erfaring med i forvejen. Stelton har i en længere periode overvejet, at bevæge sig ind på det kinesiske marked, da der her fremkommer stort salgspotentiale i forbindelse med den kinesiske middelklasses stigende indkomst samt den generelle interesse for Skandinavisk Design fra den rigere del af befolkningen i Kina [6]. Herudover kunne man også forsøge, at forbedre situationen på det danske marked. Steltons muligheder her er hovedsagligt at forsøge og overtage frie markedsandele. De har oplevet, at flere af deres konkurrenter er gået konkurs igennem finanskrisen og dette giver mulighed for opnåelse af en mere robust position. Til sidst vil man kunne benytte produktudviklingen, som et forsøg på at generere en bedre position på det danske marked.

Stelton forsøger hele tiden at videreudvikle deres produktlinjer med nye materialer og nyt design, som skal være med til at fange opmærksomheden hos nye mulige forbrugere.

Konsekvenser af handlingsforslag 3

De positive konsekvenser ved at implementere et af disse tre forskellige handlingsforslag vil være, at Stelton enten ville kunne komme til at opnå større markedsandele i Asien samt opnå en højere indtjening. Det samme gælder for situationen i Danmark, hvis man får overtaget markedsandele fra konkurrenter. De negative konsekvenser ligger i, at sådanne tiltag koster mange penge og sikrer ikke nødvendigvis økonomisk succes for virksomheden. Med hensyn til implementeringen af tiltagene i Danmark vil der være tale om investeringskapital til eventuelle opkøb på markedet. Dog har Stelton en forholdsvis solid økonomisk situation i øjeblikket, som kunne give dem mulighed for at foretage sådanne investeringer. For at en produktudviklingsstrategi hos Stelton

5

Jf. Bilag 9 - Vækst, Konkurrence- og positioneringsstrategier.

6

http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:nyrige-kinesere-vil-have-danske-varer.html

Side 8

Side 7 af 28 skal kunne give et optimalt afkast vil dette kræve markedsundersøgelser om hvad forbrugerne ønsker og hvilke trends der findes på markedet, hvilket kan koste virksomheden dyrt.

KONKLUSION

Der er i denne erhvervscase blevet identificeret en række kritiske succesfaktorer, som Stelton skal forsøge at vedligeholde for at kunne bibeholde deres nuværende plads på markedet. Der er her tale om logistisk effektivitet, opretholdelse af kvaliteten samt kreditvurderingen af deres kunder. Herudover er der blevet identificeret gennem brugen af forskellige analyser en række af de udfordringer som Stelton i øjeblikket står overfor. Der er ud fra disse blevet udvalgt tre hovedproblemstillinger. Stelton har igennem finanskrisen oplevet, at mange af deres produkter er blevet valgt fra til fordel for billigere alternativer. Et løsningsforslag til dette problem er, at Stelton skal gøre forbrugerne mere opmærksomme på hvad der differentierer Stelton fra de billigere alternativer. Dette kunne ske gennem brugen af forskellige differentieringsstrategier og en ny promotionskampagne, der blandt andet kunne lægge fokus på Steltons nyeste design serie; Danish Modern 2.0.

Herudover blev der identificeret et problemet vedrørende virksomhedens meget bredt og uklart definerede målgrupper. Når en virksomhed ikke har formået at identificere klare og præcise målgrupper, kan det være svært for virksomheden at lave en målrettet markedsføringsindsats. Et løsningsforslag er her, at Stelton bør segmentere markedet på ny og her igennem finde ud af hvilke dele af befolkningen, man bør lægge sin hovedfokus på frem for at føre den samme markedsføringsindsats til alle målgrupper. Det sidste og endelige problem, der er blevet vurderet til at være mest kritisk, er den manglende vækst i den danske branche, for salget af ting til hjemmet, sammenholdt med den intense konkurrence. Dette betyder, at Stelton vil have svært ved at udvikle sig positivt på det danske marked samt, at de vil have sværere ved at fastholde deres nuværende position grundet den intense konkurrence på markedet. Et løsningsforslag til dette problem er brugen af forskellige væksttiltag, så de kan blive ved med at opnå positiv økonomisk vækst i fremtiden. Dette kan ske gennem fokus på enten nye markeder eller det danske marked. Som forslag bliver Kina givet, da Stelton allerede har overvejet dette som et nyt eksportmarked samt, at kineserne har vist en øget interesse overfor

Danske/Skandinaviske produkter.

LITTERATURLISTE

Bang, Knud Erik m.fl.: Virksomhedsøkonomi B1. 1. udg. Systime, 2010. (Bog)

Line, Flensborg: Nyrige kinesere vil have danske varer. I: TV 2 Finans,

Internetadresse: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-:nyrige-kinesere-vil-have-danske-

varer.html

Besøgt d. (Artikel)

Jenrich, Lene m.fl.: Afsætning, niveau A - Bind 1. 2. udg. Trojka, 2011. (Bog)

Jenrich, Lene m.fl.: Afsætning, niveau A - Bind 2. 2. udg. Trojka, 2012. (Bog)

Stelton A/S Årsregnskab 2012. Hentet fra CVR.dk.

Side 9

Side 8 af 28

BILAG

Bilag 1 - Værdikædeanalyse.

En virksomheds værdikæde er baseret på to forskellige elementer: De primære aktiviteter og støtteaktiviteterne.

De primære aktiviteter er med til at fremstille det produkt og den værdi som den givne virksomhed ønsker at levere til deres kunder. Støtteaktiviteterne er med til at koordinere de primære aktiviteter, så man får det bedst mulige resultat ud af hele processen.

De primære aktiviteter.

De primære aktiviteter består af indgående logistik, produktion, udgående logistik, markedsføring og salg samt service. Stelton har outsourcet deres produktion til andre virksomheder fordi dette er den mest omkostningseffektive løsning for dem. De har samarbejde med producerende virksomheder i Farum, Danmark og i Kina. Der forekommer også mindre produktionssteder i Portugal og Tyskland. Den indgående logistik består i modtagelsen og lagringen af de produkter Stelton modtager fra deres producenter. Stelton udtaler selv at de modtager varer fra deres udenlandske producenter i containere med skib som aflæsses af de 14 mennesker der er ansat på deres lager og sættes på passende paller på lageret. I forbindelse med lagringen af de forskellige produkter foretages også kvalitetskontrol i form af stikprøver fra tilfældige kasser i leveringen. Her tjekkes primært det visuelle aspekt af produkterne, men ved visse produkter også et teknisk element. Selve produktionselementet består i denne forbindelse i pakningen af de forskellige ordrer som også foretages manuelt på lageret i Fårevejle. Her er dog også tale om den designudvikling man finder hos Stelton. Stelton befinder sig på et intenst konkurrencemæssigt marked, hvilket betyder at de hele tiden bliver nødt til at komme op med nye idéer eller tilpasninger til deres produkter der passer til den nuværende trend på de forskellige markeder. Den udgående logistik består hovedsagligt af modtagelse af ordre samt den fysiske levering ud til kunderne. Stelton har blot 4 mennesker i deres kundeservice afdeling som tager imod ordre fra kunderne, hvilket kan lade sig gøre på grund af deres moderne IT-system. Stelton udtaler også, at de leverer omkring 100-

200 ordre om dagen, hvilket svarer til omkring 25.000 enheder om dagen. I Danmark har man samarbejde med Post Danmarks transportfirma DPB, som har specialiseret sig i levering til detaillister rundt omkring i Danmark, til at levere de mindre forsendelser der typisk skal ud til de enkelte butikker. Hvis der er tale om større forsendelser til virksomheder eller andre institutioner så har man et andet, mere kvalificeret transportfirma til at levere sådanne. Markedsføring og salg består af virksomhedens parametermix og hvordan dette udnyttes mest effektivt til at få kunderne til at løbe produktet. Virksomhedens parametermix er gennemgået i bilag 3!

Serviceelementet benyttes til at sikre at kunderne får den fulde værdi af det produkt de har købt af Stelton.

Stelton gør rigtig meget i kundebesøg og sørge for at de forskellige detailkæder har de produkter og den service de nu engang måtte have brug for. Hos Stelton sørger man for at have et stort varelager, så man i det fleste tilfælde kan levere indenfor få dage og man har hos mange af kunderne kunnet give den forlænget kredittid igennem krisetiden der har været verden over.

Side 10

Side 9 af 28

Støtteaktiviteter.

Støtteaktiviteterne i virksomhedens værdikæde består af virksomhedens infrastruktur, de menneskelige ressourcer, teknologi og indkøb. Infrastrukturen hos Stelton starter først og fremmest med ledelsen. Michael Ring sidder som hovedaktionær og administrerende direktør, men Alex Gundersen fungerer som minoritetsaktionær og er repræsenteret i bestyrelsen gennem Eskild Lyngholm. Herudover findes 5 andre personer i bestyrelsen. Hver afdeling i virksomheden har også sin egen chef til at holde styr på de forskellige funktioner i virksomheden som f.eks. økonomi, eksport, forsyningskæde, etc. Når man ser nærmere på teknologien hos Stelton kan 3D printeren, der bruges i forbindelse med produktudviklingen nævnes. Den benyttes til at give et visuelt blik på et produkt inden man kommer for langt i processen med at vurdere hvorvidt produktet skal lanceres. Indkøb og valg af leverandør er et meget stort fokuspunkt for Stelton, da de sælger produkter af en speciel kvalitet og med en tilhørende speciel historie i form af det danske design og de mange klassiske linjer de igennem tiden har udarbejdet. Man bruger lang tid på at sikre sig, at en given leverandør har forståelse for hvad det er Stelton ønsker gennem et samarbejde med dem.

Stelton har oplevet et væsentligt fald i antallet af heltidsarbejdere i virksomheden. I 2008 havde man 73 ansatte på fuld tid, men dette tal er faldet til 38 i 2012, hvilket kommer af resultatet af faldende salg og muligvis også en forøget effektivitet på forskellige områder.

Stelton har i forbindelse med den branche de befinder sig i besluttet sig for at omkostningsmæssigt kan det bedre betale sig at outsource produktionen af de fleste produkter til andre kvalitetsleverandører i både Kina og Danmark. Produktionsudstyr til de produkter som Stelton ønsker at levere til kunderne kræver en meget stor investering samt løbende omkostninger som man har vurderet ikke kan betale sig i længden fordi man netop ikke har stor nok volumen af de forskellige produktlinjer til at kunne automatisere fuldkommen. De benytter herfor flere ressourcer på at sikre at kvaliteten er i orden når de ankommer til deres lager og herudover yde så meget ekstra service overfor deres kunder som overhovedet muligt. De bruger også megen tid på at udvælge de helt rigtige leverandører til deres produkter så de igen sikre den bedst mulige kvalitet. Problemet med at outsource produktionen til lande i Asien, som f.eks. Kina, er at man til tider kan komme til at vente mellem 4 og

6 måneder på at få en levering frem til lageret, hvilket ville gøre Stelton meget ufleksibel, hvis de ikke havde råd til at have meget investeret kapital i deres varelager.

Bilag 2 - PEST analyse.

En PEST analyse indeholder Politiske og lovgivningsmæssige forhold, økonomiske og demografiske elementer, sociale og kulturelle forhold samt teknologiske og miljømæssige forhold. De vigtigste forhold i denne forbindelse vil være økonomiske og demografiske forhold, kulturelle forhold samt teknologiske og miljømæssige forhold. De politiske og lovmæssige forhold indebærer blot, at Stelton skal sørge for at overholde de forskellige regler for køb og salg af varer i Danmark. Her er der blandt andet tale om købeloven og markedsføringsloven.

Side 11

Side 10 af 28

Når man ser på økonomiske forhold ser man nærmere på udviklingen i den disponible indkomst hos befolkningen, forbrugerpriser og skattetryk. Da verden gennemgik finanskrisen og mange folk oplevede en sænket disponibel indkomst påvirkede dette Stelton i høj grad netop fordi 80 % af deres salg kommer i forbindelse med gaver som forbrugere køber til andre. Befolkninger har en tendens til at købe mindre gaver eller blot for mindre beløb i sådanne tider hvor økonomien er strammet til. Faldet i den disponible indkomst skal ses i forbindelse med den demografiske udvikling. Taget i betragtning at den arbejdsdygtige alder, som typisk vil være den målgruppe der går ud og køber Steltons produkter i forskellige situationer, bliver mindre grundet ældrebyrden vil denne udvikling også kunne risikere at påvirke Stelton negativt i længden. Den del af befolkningen som typisk vil købe Steltons produkter bliver altså mindre samtidig med, at der lige har været en finansiel krise der har holdt forbrugerne tilbage med deres køb. For at rette op på dette tydelige problem som Stelton har haft igennem finanskrisen valgte man, at oprette et datterselskab der solgte køkkenting i en billigere prisklasse, som skulle trække flere kunder til i denne krisetid.

Sociale og kulturelle forhold kan ses meget godt i sammenhæng med virksomhedens mission om, at de vil være førstevalg hos forbrugeren som aktivt ønsker at højne sin livsværdi ved at købe godt design. Man ønsker altså at være førstevalg for forbrugere der følger en vis livsstil. Man ønsker at fokusere på forbrugere der vil have godt design og som ser materielle køb som en måde hvorpå man kan højne sin livsværdi. Der er altså her tale om det blå og det violette segment i Minerva-modellen. Det blå segment fordi Stelton ser dem selv som en virksomhed der fremstiller moderne produkter til moderne forbrugere, men de producere stadigvæk klassiske kollektioner, som kunne tiltrække mere traditionelle forbrugere.

Til trods for at Stelton ikke selv producere størstedelen af deres produkter selv, så bliver de stadig nødt til at følge med i den teknologiske udvikling der fremkommer på markedet. Man bliver nødt til at holde sig teknisk opdateres så man kan opfylde kundernes behov på bedst mulig måde. Det er små ting som Stelton skal tage sig af, men der kan være tale om udviklingen af nye materialer eller produktionsmuligheder der er kommet frem, som virksomheden kan bruge i produktionen. Dette vil også kunne ses i forbindelse med de miljømæssige forhold for virksomheden, da det er vigtigt for Stelton at deres produkter produceres på den rigtige måde uden at skade miljøet eller folkene der rent faktisk producere deres produkter. Herudover skal man se nærmere på e-handel, da dette stadigvæk bliver mere og mere populært verden over og derfor bliver Stelton nødt til at have et online handelssystem der fungere optimalt.

Bilag 3 - De 4 P’er.

De 4 P’er er virksomhedens parametermix eller marketingsmix som man benytter til bedst muligt at nå ud til forbrugeren og opfylde de behov de nu måtte have til Steltons produkter. Der er her tale om produkterne, priserne, distributionen og promotion.

Side 12

Side 11 af 28

Produkt.

Stelton sælger en lang række af forskellige udvalgs og specialprodukter til hjemmet, som f.eks. termokander, brødposer, kopper, bakker og lignende. Emballagen som Steltons produkter pakkes ind i har en primær salgsfunktion, da den skal tiltrække forbrugere og sørge for at produkterne også differenceres fra andre lignende produkter. Stelton har et meget bredt og forholdsvis dybt sortiment at tilbyde deres kunder. De har rigtig mange forskellige produkter og en del af de forskellige produkter kommer også i forskellige udgaver. Man har udarbejdet størstedelen af virksomhedens sortiment sådan, at man producere en række af komplimentære produkter, så man kan få et helt sæt af Steltons produkter til hjemmet.

Stelton går også rigtig meget op i deres brandværdi på markedet. De har baseret mange af deres produktlinjer på deres rige historie og deres klassiske danske design fra nogle af landets bedste designere igennem de sidste

40 år. De klassiske produktlinjer som Stelton producere repræsentere en form for produktbranding der kan give virksomheden en fordel over nyere virksomheder - til trods for at disse måske også producere dansk design produkter.

Pris.

Stelton udtaler selv at de fastsætter deres priser ud fra markedsprisen, hvilket betyder at deres prisfastsættelsesmetode er konkurrentorienteret. Man ser simpelt nok på hvad andre lignende produkter på markedet koster og vurdere derudfra hvad Stelton kan tillade sig at tage for produkterne. Herudover udtaler Stelton også, at de i forbindelse med prisfastsættelsen af nye produkter vælger at regne baglæns i forhold til mange andre virksomheder. De ser først og fremmest på hvad produktet kan sælges for og derefter hvor meget det kommer til at koste dem at lave produktet, hvilket Michael Ring ser som en fordel over deres konkurrenter.

Hvis de nye produkter ikke kan produceres for et beløb under den værdi som produktet regnes for at kunne sælges til, så vil man slet ikke begynde at producere produktet.

Da Stelton formodentlig har en høj promotionsindsats i introduktionsfasen af nye produkter samt en forholdsvis høj pris for produkterne, så vil man kunne forvente at de benytter sig af en hurtig skimming-prisstrategi. Dette er grundet, at Stelton mange kunder oftest vil være villige til at betale en højere pris for produkterne lige når de kommer ud grundet brandværdien og virksomhedens lange historie.

Place - Distribution.

Alt efter hvilket marked der ses nærmere på, så bruger Stelton mange forskellige distributionskanaler til at nå ud forbrugerne. Man benytter i Danmark direkte levering ud til de forskellige detaillister fra Steltons eget lager, mens man f.eks. i USA arbejder sammen med en speditør som får tilsendt produkterne til eget lager hvorefter produkterne leveres videre til kunderne i USA. Dette betyder at Stelton som oftest benytter sig af en indirekte distribution netop fordi de bruger mellemhandlere imellem dem selv og den endelige forbruger. Dog forekommer det, at man benytter sig af direkte distribution når der er tale om salg til større virksomheder eller institutioner rundt omkring i landet.

Side 13

Side 12 af 28

Den indirekte distribution kan også kategoriseres som værende selektiv, da deres produkter kun sælges hos udvalgte detaillister og gennem udvalgte grossister. Stelton bruger rigtig meget tid på, at udvælge de rigtige detaillister at arbejde sammen med, fordi man bliver nødt til at sikre sig at kunderne kan betale for de produkter de bestiller. Stelton har efter finanskrisens indtag været nødsaget til at foretage kredittjek på alle deres kunder før de overvejer at yde dem ekstra kredittid, som mange detaillister har været ude efter igennem finanskrisen de seneste år.

Promotion.

Stelton har førhen benyttet sig hovedsagligt at et reklamebureau til at kontrollere deres promotion ud til de endelige forbrugere, men i dag overser den administrerende direktør, der har en baggrund indenfor marketing, alle de reklametiltag der bliver foretaget på Steltons vegne. Man reklamerer både i blade og magasiner.

Herudover tager Stelton flere gange om året på messe for at vise deres produkter frem til mulige samarbejdspartnere rundt omkring i verden. Man står hos Stelton i den problematiske situation, at de promotionstiltag man før har taget brug af, som f.eks. større aviser nu ikke længere sælger så godt som de gjorde før og målgruppen der læser disse aviser er også blevet ældre end Stelton primære målgruppe. Man har derfor været nødsaget til at tage internettet i brug, hvor man i dag har oprettet en web shop for at give forbrugerne bedre adgang til produktet.

Til at klargøre deres kendskabsgrad og hvorhenne i forbindelse med deres kommunikation Stelton skal forbedre sig har man udarbejdet sin egen model; AITR-modellen. Denne model indeholder en oversigt over; Awareness, Interest, Trial og Repeat faktorer. Awareness indebærer hvor kendt forbrugerne er med virksomhedens brand, som i Danmarks tilfælde ligger meget tæt på 100 %. Interest indebærer hvor stor en interesse der fremkommer for produkterne og denne størrelse er ikke nær så stor som de andre faktorer. Hernæst kommer Trial faktoren som indebærer en oversigt over hvor stor en del af befolkningen der har købt ét Stelton produkt, men Repeat faktoren indeholder informationer omkring hvor stor en del af befolkningen der har købt mere end et produkt hos Stelton. Trial befinder sig på omkring 72 % af befolkningen, mens Repeat kun ligger på omkring 60 %. Dette betyder, at Stelton bliver nødt til at finde nogle kommunikationstiltag frem som vil hæve interessen for Steltons produkter, så forbrugerne vil få større tendens til at genkøbe produkterne.

Bilag 4 - Konkurrencemæssig situation.

Steltons administrerende direktør udtaler selv i en af videoerne, at det er meget svært at definere hvem Steltons konkurrenter. Det hele kommer an på hvilket perspektiv man sætter Stelton i. Når man ser på direkte konkurrenter til Stelton ser man nærmere på virksomheder der sælger samme type af produkter til den samme målgruppe, hvilket altså vil sige virksomheder som Stelton er i snæver konkurrence med – her kan blandt andet omtales Georg Jensen. I den helt snævre konkurrence finder man ikke særligt mange konkurrenter, men når man går ud til konkurrenter der producerer produkter af samme produktkategori vil der straks komme en hel stribe af producenter der også får deres produkter solgt samme steder som Stelton, men muligvis til en anden

Side 14

Side 13 af 28 prisklasse, hvilket presser Stelton. Ifølge den administrerende direktør er Stelton i realiteten i konkurrence med alle de produkter der sælges hos de forskellige detaillister som Stelton er i samarbejde med. Virksomheder der producere samme produktkategorier som Stelton kunne blandt andet være Bodum, Rosendahl, Herstal, Royal Copenhagen, etc. Men de typiske detailhandlere som sælger Steltons produkter videre til den endelige forbruger sælger også mange andre produktkategorier – mange af dem sælger alt fra termokander til vaser til tandbørster

– hvilket betyder at Stelton bliver nødt til at skabe et bånd mellem kunderne og deres produkter for at undgå tab til andre konkurrenter.

Med produkter af højere kvalitet og pris har forbrugere en tendens til at oprette en specifik præference for forskellige mærker, hvilket også hænger sammen med at mange forbrugere samlet i sæt til deres hjem. Dette kan være en fordel for en virksomhed som Stelton, over andre konkurrenter som har et knap så bredt sortiment, fordi Stelton netop har så mange produkter der passer sammen i sæt.

Bilag 5 - Brancheanalyse - Porters 5 Forces.

Porters 5 Forces består af fem forskellige ”kræfter” som skal være med til at afgøre hvor attraktiv branchen som virksomheden befinder sig i er. Man ser nærmere på leverandørernes og kundernes styrke overfor virksomheder i branchen. Herudover ser man også nærmere på truslen af substituerende produkter samt truslen fra nye indtrængende på markeder. Til sidst vil man også se nærmere på rivaliseringen der fremkommer internt i branchen.

Truslen fra købere.

Truslen fra købere, der typisk vil være forhandlere af Steltons produkter, vil være forholdsvil lav. Stelton benytter sig af en del forskellige forhandlere og forbrugerne som kommer i disse forretninger har forventninger om at Steltons produkter kan købes hos disse. Stelton har en kendskabsgrad på omkring 100 %, ifølge dem selv, hvilket gør at forhandlerne af Steltons produkter vil have svært ved at fravælge deres produkter, hvis en sådan situation måtte opstå.

Truslen fra leverandører.

Truslen fra leverandører skal gerne deles op i to forskellige kategorier; udenlandske og indenlandske. Den indenlandske leverandør fra Farum der producere Steltons hovedprodukt, Termokanden, kan udgøre en stor trussel for Stelton netop fordi de har erfaring omkring produktionen af dette produkt og de er umiddelbart de eneste som kan producere produktet ligeså godt, når man ser på danske producenter. Når man ser på udenlandske producenter vil situationen være helt anerledes. Man vil typisk kunne finde flere forskellige producenter i de Asiatiske lande, som ville kunne producere til samme pris og i samme kvalitet som Stelton får det produceret i øjeblikket. Man benytter sig af mellem 15 og 20 leverandører, hvilket betyder at Stelton har spredt risikoen ud for at leverandørerne vil skulle kunne blive en form for trussel for Stelton.

Side 15

Side 14 af 28

Truslen fra substituerende produkter.

Truslen fra substituerende produkter i denne branche er forholdsvis stor, da der findes mange forskellige substitutter til Steltons produkter. Der findes en hel stribe af forskellige producenter der sælger lignende produkter til samme forbrugere som Stelton forsøger at ramme og så endda til en lavere pris. I forbindelse med finanskrisen har dette været en af Steltons helt store problemer, da forbrugerne foretrækker billigere produkter frem for de dyre, når de er ude og købe denne type af produkter.

Truslen fra nye indtrængere i branchen.

Truslen fra nye seriøse indtrængere i denne branche er meget begrænset da det typisk kræver forholdsvis store investeringer at komme rigtigt ind på markedet samtidig med at der fremkommer en række større konkurrenter der allerede er fastsat på markedet og som vil tage forskellige tiltag i brug for at sikre deres plads på markedet.

Adgangen til forskellige distributionskanaler kan også være problematisk for nye producenter, da der i forvejen er kamp om pladserne hos de forskellige detailhandlere, og som ny producent har man muligvis ikke mulighed for at kunne tilbyde detailhandlerne de samme tilbud som mere etablerede virksomheder har mulighed for.

Rivalisering internt i branchen.

Når man ser nærmere på denne branche fremkommer der en lang række af forskellige producenter der alle tilbyder mange af de samme typer af produkter, men til forskellige priser eller gennem brug af forskelligt design.

De etablerede virksomheder forsøger i høj grad at differentiere sig fra hinanden og der fremkommer hård priskonkurrence i branchen, hvilket betyder at der fremkommer en intens rivalisering i branchen. En virksomhed som Stelton forsøger at differentiere sig på deres specielle design, der både er traditionsrigt og moderne på samme tid. De forsøger at differentiere sig på deres lange historie indenfor dansk design.

Bilag 6 - Regnskabsanalyse.

En regnskabsanalyse består typisk af en undersøgelse af virksomhedens rentabilitet, soliditet og likviditet samt en undersøgelse af udviklingen i forskellige økonomiske poster i virksomhedens årlige regnskab, som belyser virksomhedens indtjeningsevne. I dette bilag vil der fremkomme en delvis rentabilitetsanalyse ud fra de tilgængelige informationer samt en analyse af virksomhedens soliditet og likviditet.

Rentabilitetsanalyse.

En undersøgelse af virksomhedens rentabilitet består af udviklingen i virksomhedens afkastningsgrad, overskudsgrad, egenkapitalens forrentning, aktivernes omsætningshastighed og gældrenten. Grundet manglende informationer kan man ikke finde frem til virksomhedens overskudsgrad, aktivernes omsætningshastighed eller virksomhedens gældsrente i årene der ligger før 2010, da der kun er taget udgangspunkt i årsrapporterne fra 2011 og 2012.

2012 2011 2010 2009 2008 2007

Afkastningsgrad 16,3 % 6,1 % 9,3 % 14,1 % 15,0 % 32,2 %

Side 16

Side 15 af 28

Egenkapitalens forrentning

23,5 % 4,0 % 7,8 % 15,0 % 19,8 % 52,1 %

Gældsrenten 3,14 % 2,75 % 2,49 % xx xx xx

Afkastningsgraden belyser virksomhedens evne til at opnå en vis forrentning af den investerede kapital man har lagt i virksomheden. Dette niveau skulle meget gerne for veletablerede virksomheder ligge på over

markedsrenten, som typisk antages for at ligge på mellem 3 og 5%^{7}. Ved at sammenligne afkastningsgraden med

markedsrenten kan man vurdere hvorvidt det har kunnet betale sig for den givne virksomhed, at investere i aktiver. Hvis niveauet lå under markedsrenten ville det bedre kunne betale sig for virksomheden at investere deres kapital i obligationer eller lignende. Stelton har haft en ganske glimrende afkastningsgrad i løbet af de seneste 6 år. Samlet set er afkastningsgraden dog faldet fra 32,2 % i 2007 til 16,3 % i 2012, hvilket dog stadig er et meget fornuftigt niveau. Niveauet for afkastningsgraden lå lavest i 2011, hvor dette kommer ned på 6,1 %.

Dette er dog et acceptabelt niveau taget finanskrisens påvirkning i betragtning. De meget ustabile tal for virksomhedens afkastningsgrad kan antyde en del usikkerhed omkring fremtidige investeringsmuligheder og derfor skal flere nøgletal vurderes før virksomhedens samlede rentabilitet kan vurderes.

Egenkapitalens forrentning belyser hvor meget ejerne af virksomheden har opnået i forrentning af den kapital de har investeret i virksomheden. Der fremkommer som sådan kun to ejere af Stelton; den administrerende direktør og Gundersen Familien, som er minoritetsejer af virksomheden. Resultaterne viser at ejerne har optjent et overskud pr. investeret krone på 52,1 øre i 2007, som derefter er faldet ned til et niveau på 23,5 øre i 2012.

Igen fremkommer der meget store udsving i nøgletallene og derfor er ejernes situation meget usikker.

Selvfølgelig har finanskrisen gjort sit til at der skulle forekomme udsving i nøgletallene, men situationen er stadig usikker. For Stelton er det dog lidt mere overkommeligt når der kun fremkommer 2 forskellige ejere og den ene af dem er administrerende direktør i virksomheden.

Gældsrenten [8] viser hvor meget virksomheden i gennemsnit har betalt i rente på deres gældsforpligtelser.

Grundet manglende informationer fremkommer der kun resultater fra de seneste 3 år. Disse viser at Stelton har oplevet en stigende gældsrente. Ændringerne skyldes typisk at virksomheden har optaget flere kortfristede lån, som typisk har en højere rentesats som fører til højere finansielle omkostninger.

Samlet set over de seneste 6 år, med de informationer der har været til rådighed, har Stelton oplevet en forholdsvis ustabil udvikling i deres nøgletal. Dog ser det ud til, at virksomheden er kommet ovenpå finanskrisen igen og kommer ud med nogle meget fornuftige nøgletal. Afkastningsgraden ligger højt og det samme gælder egenkapitalens forrentning. Man ligger ikke helt på samme niveau som man gjorde før finanskrisen indtrådte, men dog stadig fornuftigt. Gældrenten er steget en smule i løbet af de seneste 3 år, hvilket hovedsagligt skyldes

7

Ifølge Den Jyske Sparekasse taler man i 2013 om et niveau mellem 2,5 % og 3 %, men niveauet har tidligere været højere, så

derfor bør man benytte 5 % som udgangspunkt - http://www.djs.dk/om-os/priser-og-vilkaar/markedsrenter/
8

Gældsrenten er beregnet ud fra formel på s. 278 i Virksomhedsøkonomi B, Systime.

Side 17

Side 16 af 28 at virksomheden har optaget en del mere kortfristet gæld, som typisk omfatter en højere rentesats end langfristet gæld.

Soliditetsgraden.

Soliditetsgraden viser hvor stor en del af virksomhedens samlede aktiver der er finansieret med egenkapital.

Man ser altså på hvor meget virksomhedens ejere har investeret i virksomheden i forhold til hvor meget gæld man har optaget for at finansiere aktiver.

2012 2011 2010 2009 2008 2007

Soliditetsgrad 54,3 % 41,2 % 41,5 % 43,2 % 56,2 % 58,5 %

Som tommelfingerregel skal virksomhedens soliditetsgrad som minimum ligge på mellem 30 og 40 % for veletablerede virksomheder, hvilket Stelton må anses at være. Stelton har ligget på et solidt niveau igennem den

6-årige periode, hvor ingen af resultaterne kommer under 41 %. Overordnet set er soliditetsgraden faldet fra

58,5 % til 54,3 %, men da niveauet stadig ligger over hvad der forventes, som minimum, kan man ikke være andet end tilfreds med resultaterne. Rent praktisk betyder dette for 2012, at for hver investeret krone i virksomhedens aktiver, kommer 54,3 øre fra virksomhedens ejere. Samtidig betyder dette også, at virksomheden kan miste 54,3 % af deres samlede aktivers værdi før långiverne kommer til at lide tab.

Likviditetsgraden.

Likviditetsgraden belyser hvor meget virksomhedens omsætningsaktiver udgør af virksomheden kortfristede gældsforpligtelser. Man ser altså hvor meget af virksomhedens kortfristede gældsforpligtelser, der typisk skal tilbagebetales indenfor det nærmeste år, der kan betales tilbage med de nuværende omsætningsaktiver.

Grundet manglende informationer vil der kun fremkomme resultater fra 2010, 2011 og 2012.

2012 2011 2010

Likviditetsgrad 285,8 % 204,1 % 220,7 %

Som en tommelfingerregel mener man, at likviditetsgraden bør ligge på minimum 150 %, hvilket betyder at virksomheden i enhver situation vil være i stand til at tilbagebetale deres kortfristede gæld og stadig have omsætningsaktiver til rådighed efterfølgende. Igen ligger Stelton rigtig fornuftigt placeret i den givne periode.

Der fremkommer en stigning fra 220,7 % i 2010 til 285,8 % 2012. I de tre år fremkommer det næsten sådan, at virksomhedens tilgodehavende alene vil kunne dække virksomhedens kortfristede gæld uden man begynder at trække på virksomhedens varebeholdninger. Det fremkommer dog sådan, at mange af Steltons ”likvide” midler i højere grad blot er tilgodehavende hos forskellige kunder og lignende, hvilket betyder at det reelle resultat ikke nødvendigvis vil være så godt som det ser ud her.

Alt i alt fremstiller Stelton et imponerende resultat for deres soliditet og likviditet. Disse resultat vejer op for den ustabile udvikling man fandt frem til gennem undersøgelsen af virksomhedens rentabilitet, som også så meget

Side 18

Side 17 af 28 fornuftig ud. Likviditeten viser, at man har råd til at betale sin gæld og soliditeten viser at virksomheden har en forholdsvis stor egenkapital. Alt dette medfører, at Stelton har et godt økonomisk billede ud til mulige långivere, hvis der skulle være brug for sådanne i fremtiden.

Konklusion.

Alt i alt opvejer de to forskellige analyseelementer hinanden meget godt. Virksomheden har en fremragende afkastningsgrad samt en fornuftig forrentning til de to ejer parter der fremkommer hos Stelton. Disse nøgletal har dog haft en meget ustabil udvikling igennem de seneste 6 år, hvilket kunne give et usikkert indblik i virksomheden for udefrakommende långivere eller samarbejdspartnere hos Stelton. Likviditets- og soliditetsgraden vejer dog op for dette problem, da disse to nøgletal befinder sig på nogle meget stabile og yderst tilfredsstillende niveauer.

Bilag 7 - SWOT model.

Informationerne der er brugt i denne SWOT model kommer hovedsagligt fra videoer og de ovenstående analyser af virksomhedens interne og eksterne situation.

INTERN SITUATION

Stærke sider Svage sider

• Høj kendskabsgrad – næsten 100 % i DK.

• Berømte in-house designere. • Lang genanskaffelsestid – 4-6 mdr.

• Kvalitetsprodukter. • Markedsføring er ikke målrettet nok.

• Bredt sortiment. • Meget bredt defineret målgruppe.

• Fleksibel som leverandør. • Høje transportomkostninger.

• Know-how og erfaring på markedet. • Lang kredittid.

• Solide økonomiske resultater – afkast, soliditet og likviditet.

• Regelmæssig kontrol stikprøver af leverancer for at sikre kvalitet.

• Effektive IT-systemer.

• Højt uddannet ledelsespersonale.

• Eksporterfaring - opererer på 25 forskellige markeder.

• Regelmæssig produktlinjeudvidelse og produktudvikling.

• Stort varelager – en dyr nødvendighed.

EKSTERN SITUATION

Muligheder Trusler

• Stigende interesse efter den Skandinaviske Stilart.

• Stigende e-handel. • Sving i salg efter sæson.

• Produkterne er ikke en nødvendighedsvare.

Side 19

Side 18 af 28

• Stigende disponible indkomst samt interesse i Kina. • Intens konkurrence.

• Den danske befolkning begynder i en tidligere alder • Kopiering af design.

at blive kvalitetsbevidste – mulighed for at holde på • Finanskrisens eftervirkninger.

kunder i en længere årrække.

• Konkurrenter er igennem finanskrisen gået konkurs

– mulighed for optagelse af nye markedsandele.

• Ingen vækst i branchen.

• Mange billigere alternativer til Steltons produkter.

Stelton sidder inde med en lang række af stærke sider, som man vil være nødsaget til at skulle udnytte i fremtiden for at kunne komme til at optage mere plads på de forskellige markeder hvor man befinder sig samtidig med, at man holder den økonomiske stabile position, som man i øjeblikket sidder i. Stelton er kendt for deres kvalitetsprodukter i Skandinavisk design, som man har fået en række af berømte in-house kunstnere til at designe. Gennem de seneste 40-50 år på markeder rundt omkring i verden har man opnået en know-how og en erfaring omkring den branche man befinder sig i samt hvordan man på den mest effektive måde muligt kunne komme ud på endnu flere markeder. Stelton har en solid økonomisk position, taget finanskrisen i betragtning, og dette giver virksomheden mulighed for at investere i udviklingen af nye produktmuligheder, som skal sørge for at virksomheden bliver ved med at være interessant.

Problemerne hos Stelton ligger i, at man har valgt at være omkostningsfokuseret for at opretholde en speciel avance på produkter, hvilket betyder at store dele af produktionen nu er flyttet til Asien. Dette medfører, at virksomheden har en meget lang genanskaffelsestid på flere af deres produktlinjer og dette kræver at man bestiller hjem i store mængder fra Asien hver gang man bestiller. Dette betyder så også, at man ender ud med et meget stort varelager, som er en dyr nødvendighed for Stelton. Herudover fremkommer der også høje transportomkostninger i forbindelse med leveringen af produkter fra Asien til Danmark, som også kunne undgås hvis virksomheden havde valgt at placere deres produktion andetsteds. Til sidst formår Stelton også at have en markedsføring der ikke er særlig målrettet, hvilket sandsynligvis er grundet en meget bredt og uklar defineret målgruppe. Stelton føler de har været nødsaget til at yde meget lang kredittid til flere af deres kunder for simpelthen at bibeholde den plads de har hos de forskellige kæder og dette påvirker virksomhedens likvide

beholdninger, som er meget lave^{9}.

De generelle muligheder som Stelton står overfor er den stigende interesse for Skandinavisk design, stigende e-handel samt en stigende disponibel indkomst i lande som Kina, hvor man også har interesse for udenlandske produkter. Herudover begynder den danske befolkning i en tidligere alder at blive kvalitetsbevidste, hvilket medfører at Stelton har mulighed for at få loyale kunder i en længerevarende periode. Til sidst har Stelton igennem finanskrisen oplevet, at flere af deres konkurrenter er gået konkurs i denne periode, hvilket betyder at der er mulighed for optagelse af nye markedsandele på forskellige markeder rundt omkring i verden.

9

Jf. Bilag 6 - Regnskabsanalyse.

Side 20

Side 19 af 28

Stelton står overfor nogle generelle problemer som mange andre producenter, der sælger deres produkter til detailhandlen også står over for. Produkterne er ikke en nødvendighedsvare, salget svinger meget alt efter hvilken sæson man er inde i samt, at man er bange for at udenlandske producenter kopierer virksomhedens design. Herudover fremkommer der også en intens konkurrence i den branche hvor Stelton befinder sig samtidig med at der ikke fremkommer nogen vækst på det danske marked. Dette presser Stelton til at blive nødt til, at søge på nye markeder eller overtage markedsandele fra konkurrenter, hvis de vil blive ved med at have positiv økonomisk udvikling. Til sidst oplevede Stelton også i forbindelse med finanskrisen, at mange af deres produkter blev valgt fra til fordel for billigere alternativer. Ikke at Stelton tilbyder de dyreste produkter i branchen, men mange valgte igennem finanskrisen at trække endnu længere ned og vælge sådanne i stedet for.

Bilag 8 - TOWS analyse.

Man benytter ved udarbejdelsen af en TOWS opstilling de forskellige muligheder og trusler, som man har fundet frem til i SWOT analysen, jf. bilag 7, til at finde ud af hvilke handlinger man skal foretage for at nedsætte de svage sider samt truslerne som virksomheden er oppe i mod og samtidig udnytte de muligheder man har til rådighed og de stærke sider, som man kan benytte til at videreudvikle sig.

Man forsøger altså igennem en sådan opstilling, at benytte virksomhedens styrke til at realisere de muligheder man har og nedsætte de trusler man står imod. Herudover vil man også kunne benytte sine muligheder til at nedsætte forskellige af virksomhedens svage sider. Til sidst er det også muligt, at sammenkoble et strategisk tiltag som kan nedsætte svage sider samtidig med at man kommer uden omkring de trusler man som virksomhed står overfor.

Til tider vil det være sådan, at flere af de samme strategiske tiltag vil fremkomme flere forskellige steder i matricen, men på denne måde kan man eksempelvis både formå at udnytte sine styrker til at realisere sine muligheder samtidig med, at man benytter sine muligheder til at nedsætte sine svage sider.

TOWS

Interne forhold

Stærke sider - S | Svage sider - W
1. Høj kendskabsgrad. | 1. Stort varelager.

2. Berømte in-house designere.

3. Kvalitetsprodukter.

4. Bredt sortiment. | 3. Meget bredt defineret

5. Fleksibel som leverandør.

6. Know-how og erfaring på markedet.

7. Solide økonomiske resultater - 4. Markedsføring er ikke afkast, soliditet og likviditet.

8. Regelmæssig kontrol stikprøver af leverancer for at sikre kvaliteten. 5. Høje transportomkostninger.

9. Effektive IT-systemer.

10. Højt uddannet ledelsespersonale.

11. Eksporterfaring - opererer på 25 forskellige markeder.

2. Lang genanskaffelsestid.

målgruppe.

målrettet nok.

Ek ste rn e for hol d

Muligheder - O Maxi-Maxi - SO Mini-Maxi - WO

1. Stigende interesse efter den

1. Overtage kundegrupper fra tidligere

1. Udformning af ny

Side 21

Side 20 af 28

Skandinaviske stilart. konkurrenter der er gået konkurs målgruppe(r) samt tilpasning

2. Stigende e-handel.

3. Stigende disponibel indkomst samt interesse i Kina.

4. Den danske befolkning begynder i en tidligere alder at blive kvalitetsbevidste - mulighed for at holde på kunder i en længere årrække.

5. Konkurrenter er igennem finanskrisen gået konkurs - mulighed for optagelse af nye markedsandele.

gennem vækststrategier og af målgruppestrategi.

konkurrencestrategier. - W3, O1, O3, O4

- S1, S4, S6, S7, O5.

2. Stigende interesse og nuværende tættere på produktionen i salg i Japan kan effektiviseres gennem opbyggelsen af lagre. sendes til DK for at blive

- S7, S11, S10, O1, O3.

2. Oprettelse af mindre lagre

Asien, så varerne ikke skal sendt tilbage igen.

- W1, W2, W3, O1, O3.

Trusler - T Maxi-Mini Mini-Mini

1. Produkterne er ikke en nødvendighedsvare.

2. Sving i salg efter sæson.

3. Intens konkurrence.

4. Kopiering af design.

5. Finanskrisens eftervirkning.

6. Ingen vækst i branchen.

7. Mange billigere alternativer til

Steltons produkter.

1. Finde frem til nye eksportmarkeder eller benytte sig af aggressiv promotionsindsats for at opnå større markedsandele i DK.

- S1, S3, S7, S10, S11, T3, T6.

2. Gennem brugen af en mere aggressiv promotionsstrategi vil man kunne overtage kunder tilbage der blev tabt igennem krisen.

- S1, S4, S6, S7, T5.

3. Overtage markedsandele fra konkurrenter gennem brugen af markedsudfordrer strategier.

- S3, S4, S6, S7, T6.

4. Benytte sig af vækststrategien markedspenetrering for at forbedre sin nuværende position uden ny investeringer.

- S1, S2, S6, S7, T6.

Bilag 9 – Vækst, konkurrence og positioneringsstrategi.

Vækststrategier for en virksomhed kan indeholde tre forskellige hovedområder; Intensivering, Integration og Diversifikation. Konkurrencestrategier indeholder et kig på Porters konkurrencestrategier, Blue Ocean strategien og strategier for konkurrencemæssige positioner. Positioneringsstrategien indeholder et kig på virksomhedens ønskede position i forbrugerens opfattelse af virksomheden samt den differentiering virksomheden forsøger at skabe med denne positionering.

Vækststrategier.

Man forsøger gennem brugen af vækststrategier, at udfylde det gab der er mellem virksomhedens ønskede omsætning og den omsætning man opnår med den nuværende produktportefølje. Når man ser nærmere på de første mulige vækststrategier en virksomhed kan benytte sig af vil man se nærmere på Ansoffs vækstmatrice, der er baseret på, at virksomheder udnytter kundegrupper, markeder og produkter der allerede eksistere på nuværende tidspunkt. Ved integrationen ser man nærmere på hvordan en virksomhed kan opnå ved at flytte sig

Side 22

Side 21 af 28 i dens forsyningskæde, mens diversifikationen er baseret på, at en virksomhed forsøger at opnå vækst gennem udviklingen af nye produkter til nye markeder.

Intensivering.

Stelton forsøger forholdsvis kontinuerligt, at benytte sig af produktudvikling, hvor man tager udgangspunkt i et nuværende marked, som allerede benyttes. De forbedrer produkterne ved at teste forskellige funktioner på produkterne eller når de vælger at komme ud med nye farver på oprindelige produkter - eksempelvis kommer man ud med 6 nye farver på den klassiske termokande og brødpose hvert år. Man forsøger også at udvide produktlinjerne ved, at tilbyde forbrugerne nye Stelton produkter som passer sammen med mange af deres eksisterende produkter - her kan eksempelvis være tale om den nye kop, der har nogenlunde samme design som den klassiske termokande. Stelton har igennem mange år været stor tilhænger af at producere helt nye produkter til den samme målgruppe, der ikke nødvendigvis hænger sammen med de oprindelige, mere klassiske, produktlinjer. I dag producere man eksempelvis også p-skiver og Rescue-Journal armbånd til den samme målgruppe som man før har rettet sig imod. Dog forsøger man først og fremmest, når der skal udarbejdes nye produkter til virksomheden, at foretage produktlinjeudvidelser, da mange forbrugere ser købet af sådanne ting til hjemmet som sæt. Når man først har tekanden, så vil det virke mest logisk at købe tekopper der passer dertil i designet.

Markedsudvikling kan ske på to forskellige måder; gennem geografisk ekspansion og udvidelsen af markedet til nye segmenter. Stelton har benyttet sig i høj grad af geografisk ekspansion, da de i dag sælger deres produkter på omkring 25 forskellige markeder verden over. Steltons produkter sælges i store dele af Europa, men også i USA, Japan og Australien. Den erfaring man har fået ved tidligere ekspansion kan benyttes senere hen for at gøre processen om ekspansion hurtigere og muligvis også billigere i længden. Med hensyn til udvidelse af markedet til nye segmenter er det svært at sige om dette er blevet brugt direkte. Stelton har beskrevet deres målgrupper som værende livsstilsmålgrupper og herved tyder situationen mere på, at det er tilfældigheder at de har ramt helt andre segmenter end dem der oprindeligt forventes at købe Steltons produkter.

Markedspenetrering kan fungere på tre forskellige måder. Gennem forøgelse af markedsandelen på forskellige markeder, ved at øge forbruget hos nuværende kunder og ved at få flere fra den nuværende målgruppe til at benytte produktet. Forøgelsen af markedsandelen kunne være en mulighed for Stelton i øjeblikket, da de har oplevet henover finanskrisen at flere af deres konkurrenter er gået konkurs, hvilket gennem brugen af den rigtige mængde parameterindsats vil kunne føre til nye kunder for Stelton. Man kan øge forbruget hos de nuværende kunder ved eksempelvis at sælge pakker af de forskellige produkter i stedet for at sælge det meste

hver for sig. Dette kunne gøre sig gældende ved eksempelvis salget af te/kaffekander og tilhørende kopper

samlet set eller brødpose og brødkniv i samme pakke. Det at man giver forbrugerne muligheden for at kunne købe ”sæt” kunne øge deres forbrug. At få flere fra Steltons nuværende målgruppe til at benytte produktet

Side 23

Side 22 af 28

kunne fremkomme igennem brugen af medlemskab/modtagelse af nyhedsbreve hvor man kan opnå specielle

tilbud på produkterne samt brugen af kampagnepriser til udvalgte nye produkter.

Integration.

Integration som vækststrategi fremkommer typisk på to forskellige måder - gennem horisontal eller vertikal integration. Vertikal integration kan fremkomme både forlæns og baglæns og det indebærer, at en virksomhed overtager andre funktioner i forsyningskæden - enten før eller efter deres eget led. Der findes ikke umiddelbart informationer til rådighed der understøtter, at Stelton har integreret vertikalt på nogen måde. Dog udvikler man under finanskrisen et datterselskab der repræsenterer brugen af horisontal integration. Man oprettede dette selskab fordi undersøgelser viste, at under finanskrisen var Steltons produkter oftest alt for dyre - så man oprettede et datterselskab der sælger køkkenting, som det viste sig at forbrugere stadig købte til dem selv under krisen.

Vertikal integration kunne dog være en mulighed for Stelton, når man ser på produktionen af deres produkter i Asien. Man kunne se på muligheder for at opkøbe produktionsfaciliteter, så man bedre kunne opnå kontrol over produktionsprocessen og effektivisere forsendelsen af den rigtige mængde af produkter fra produktionen i Asien til lageret i Danmark.

Diversifikation.

Der findes tre forskellige former for diversifikation, som en virksomhed kan benytte sig af - koncentrisk, horisontal og konglomerat diversifikation. Stelton vil højest sandsynligt have taget brug af konglomerat diversifikation, hvor man udarbejder nye produkter til nye kundesegmenter der ikke har nogen association med Steltons andre produkter, som sådan. Her kan der blandt andet være tale om, at gå fra at producere primært ting til hjemmet - køkkenet - over til, at producere Rescue-Journal armbånd, der sikrer dig at du altid har din lægejournal på dig ligegyldigt hvor du befinder sig. Der kan være tale om horisontal diversifikation, som kræver en ny ”teknologisk” tilgang fra produkter, men som stadig gerne må appellerer til gamle og nye kundesegmenter og have associationer til andre produktlinjer, ved udarbejdelsen af brødposerne, som i dag er blevet en klassiker for Stelton. Brødposerne har ikke nogen teknologisk tilkobling til eksempelvis termokanderne, men de passer godt sammen og sælges i samme farver. Da Stelton gik over til også at producere tekander, og ikke bare termokander, kan der være tale om koncentrisk diversifikation, da disse to produkter har teknologiske ligheder i produktionen.

Konkurrencestrategier.

Når man ser nærmere på konkurrencestrategier tager man først og fremmest udgangspunkt i Porters generiske strategier, der ser nærmere på hvor stort en målgruppe virksomheden har og samtidig hvad deres umiddelbare konkurrencemæssige fordel er. Herudover ser man nærmere på Blue Ocean strategien, som kan, hvis udført korrekt, føre til værdiinnovation gennem nedsættelsen af omkostninger samt skabelsen af større værdi for kunderne.

Side 24

Side 23 af 28

Porters generiske strategier.

Porters generiske strategier er blevet kritiseret i høj grad for ikke at være realistisk i nutiden, da modellen efterhånden er ved at være 25 år gammel. Ifølge Porters model kan en virksomhed ikke både have et unikt produkt og samtidig have lave omkostninger - dette er i dag ikke tilfældet.

Michael Ring, adm. Direktør, beskriver Stelton som værende omkostningsleder på rigtig mange punkter, men hvis man ser på fakta, så har virksomheden også et unikt produkt i form af deres specielle design og den lange historie der er tilhørende til deres klassiske designs. På nogle punkter forsøger Stelton altså, at føre konkurrencestrategien differentiering, men på andre omkostningsleder, da virksomheden går ud til en bred målgruppe. Dette betyder at Stelton har en Integreret konkurrencestrategi, da de formår at kombinere de to elementer. Dette er kun muligt for en virksomhed som Stelton fordi de har valgt at outsource deres produktion til Asien og få steder i Europa, hvor arbejdskraften er billigere end hjemme i Danmark.

Blue Ocean Strategien.

Blue Ocean strategien går ud på, at en virksomhed forsøger at opererer på et marked, som ikke eksisterer på nuværende tidspunkt. Der vil være tale om markeder med høj vækst og stor mulighed for at skabe fornuftige økonomiske resultater på kortere tid.

Stelton befinder sig i øjeblikket i et rødt ocean da der allerede fremkommer en intens konkurrence hvor størstedelen af den efterspørgsel der fremkommer, bliver udnyttet til fulde. De fleste virksomheder vil i en sådan branche enten fokusere på lave omkostninger eller differentiering i forhold til konkurrenterne, men eftersom Stelton har formået at sænke deres omkostninger ved flytningen af produktionen til billigere produktionsområder vil det kunne diskuteres om de ikke har formået at skabe værdiinnovation. Stelton formår ikke at skabe et nyt marked uden konkurrence, men de formår derimod gennem kontinuerlig produktudvikling og fokus på økonomisk stabilitet at skabe og fastholde efterspørgslen på markedet. Med sådanne strategiske tiltag kan en virksomhed bevæge sig længere og længere ud af det røde ocean, hvor der findes flere muligheder for økonomisk udvikling.

For at komme helt over i blåt ocean kræver dette, at Stelton skaber et helt nyt marked. De bliver nødt til at opfylde et eksisterende behov eller skabe et nyt behov hos forbrugerne, som de så er de eneste der kan opfylde for forbrugeren. Ved at prisfastsætte sig i middel-skalaen undgår man at komme i direkte konkurrence med lavpris udbyderne, men man formår stadigvæk at ligge lavere end de helt dyre producenter, så man kan presse disse producenter på prisen, hvilket kan skabe en konkurrencemæssig fordel.

Strategier for konkurrencemæssige positioner.

Stelton vil blive placeret som en markedsudfordrer på det danske marked og muligvis som markedsnicher på flere af deres udenlandske markeder. Grundlaget for at Stelton ses som en markedsudfordrer på det danske

Side 25

Side 24 af 28 marked er fordi virksomheder som f.eks. Georg Jensen og Royal Copenhagen stadigvæk har en væsentlig større omsætning, både indenlandsk og udenlandsk end Stelton selv kan præstere.

Der findes typisk to strategisk tiltag en virksomhed kan benytte sig af som markedsudfordrer - de kan foretage angreb på markedslederen eller angreb på andre virksomheder, som vil øge udfordrerens plads på markedet og herved presse markedslederen indirekte. Et angreb på markedslederen vil kunne fremkomme gennem brugen af et frontalt angreb eller et flankeangreb. Det frontale angreb kunne i Steltons tilfælde eksempelvis være et angreb på Georg Jensen ved at udbyde lignende produkter til bedre priser eller få gennemført en aftale om bedre placeringer i butikker hvor Georg Jensens produkter også føres. Flankeangrebet vil skulle ramme markedslederen på nogle knap så vigtige steder og herved forventer man ikke det store tilbageangreb fra lederens side af. Man fokuserer på produktområder eller kundesegmenter der ikke er særligt vigtige for markedslederen. I Steltons tilfælde vil et flankeangreb eller et angreb på andre, mindre virksomheder, være klogere, fordi Georg Jensen netop er så meget større - og dette betyder oftest tilbageangreb, som kan have store økonomiske konsekvenser for udfordreren.

Det vil oftest være billigere at angribe mindre virksomheder i branchen og herved forbedre sin position i branchen uden at man direkte skal inddrage markedslederen. Der findes så mange forskellige producenter i denne type af brancher, hvilket betyder at man vil kunne foretage nogle opkøb eller lignende uden at markedslederen ville ligge alt for meget mærke til det. Her vil igen være tale om, at benytte sit parametermix til at overgå de mindre virksomheder der ikke har råd til at ”slå fra sig”.

Positioneringsstrategier.

En specifik positioneringsstrategi understøtter Steltons ønske om, at leverer unikke produkter og herigennem differentierer sig fra deres konkurrenter. Stelton forsøger hovedsagligt at differentierer sig på deres produkt og på virksomhedens image generelt. Stelton ønsker ifølge deres vision og mission, at være et produkt for livsnydere, som ved at der kan komme højere livskvalitet ud af at købe Steltons højkvalitets, Skandinavisk design produkter. Man ønsker altså at blive set som en virksomhed der sælger luksusprodukter, men til en pris der er til at komme i nærheden af.

Der findes fire forskellige faktorer - Klarhed, Konsistens, Konkurrencefordele og Troværdighed - som er med til at afgøre hvorvidt virksomheden der er i omtale har været succesfuld med hensyn til deres positionering. Med disse fire faktorer kan det afgøres hvorvidt forbrugerne anser deres produkter som Stelton ønsker det.

Ifølge klarhedsfaktoren kræver det, at en virksomhedens promotion skal være enkelt og ukompliceret, så virksomheden har mulighed for at udsende præcis det budskab til forbrugeren som de ønsker. Det skal være så klart, at forbrugeren ikke misforstår hvad virksomheden ønsker forbrugeren skal tænke om dem. Stelton formår i alt deres promotion, som primært fremkommer igennem reklamer i Aviser, Magasiner o.l., at virke meget enkle, stilrene og fyldt med luksus - hvilket i bund og grund også er det virksomheden ønsker at forbrugerne skal

Side 26

Side 25 af 28 se dem som [10]. Konsistens betyder, at virksomhedens budskab udadtil skal være forholdsvis ensartet igennem længere perioder. Dette er også gældende for Stelton, da de igennem de sidste mange år har formået at holde samme ”stil” og sende budskabet omkring deres historie og specielle design ud på den samme måde.

Konkurrencefordele indebærer, at virksomhedens produkter skal have noget der er bedre end deres konkurrenter. Det blev vist, at Stelton er i snæver konkurrence med virksomheder som Georg Jensen. Georg Jensen har samme lange historie som Stelton og de fokusere også på klassisk, Skandinavisk design - så hvad gør Steltons produkter ”bedre” end Georg Jensens? I flere tilfælde tilbyder Stelton klassisk design til en lidt lavere pris end Georg Jensen. Herudover fremkommer det meget sådan, at Georg Jensen kun holder sig til det helt klassiske design, mens Stelton har bevæget sig over i nogle nye materialer og mere moderne designs samtidig med at de holder fast i den klassiske Cylinda produktlinje designet af Arne Jacobsen. Der fremkommer nogle enkelte konkurrencefordele i, at de nye designs som Stelton er ved at satse på - Danish Modern 2.0 - vil kunne rettes mere og mere imod det yngre publikum, hvilket Georg Jensen har svært ved.

Troværdighed indebærer at forbrugerne tror på det som Stelton forsøger at formidle til dem - luksus, stil, enkelthed, kvalitet - hvilket også tyder på at være tilfældet. Folk forbinder Stelton med kvalitet og moderne, Skandinavisk design. Alt i alt tyder det på, at Steltons positionering kan antages at være forholdsvis vellykket, men der fremkommer dog nogle problemer når de udtaler at de vil være omkostningsledere og samtidig fokusere på at differentiere sig fra konkurrenterne, hvilket kan være svært for en virksomhed af Steltons størrelse.

Bilag 10 - Reklamebilleder for Steltons Cylinda line.

10

Jf. Bilag 10 - Reklamebilleder for Steltons Cylinda line.

Side 27

Side 26 af 28

Side 28

Side 27 af 28

Bilag 11 - Yderligere kritiske succesfaktorer.

Dette bilag er primært for at vise, at der hos en virksomhed kan findes en hel stribe af forskellige kritiske succesfaktorer som man kan benytte sig af. Det er en vurderingssag hvilke man finde mest relevante for opgaven fremgang.

i. Dansk design – nye produkter skal være tro mod stilarten.

ii. Kendskabsgraden på udenlandske markeder.

iii. Kommunikationsstrategi - historien og idéen man forsøger at sælge skal være ens på alle markeder, AITR modellen, hvordan sælger man bedst ”Den skandinaviske stilart”.

iv. Opretholde og forbedre e-handels elementet så virksomheden kan følge salgstrends.

Bilag 12 - Steltons nuværende udfordringer.

Ved udarbejdelsen af en erhvervscase vil man typisk skulle liste mellem 8 og 10 forskellige udfordringer for en virksomhed og herefter udvælge de udfordringer der på nuværende tidspunkt er mest vigtige for virksomhedens fremtidige succes. Man skal lave sådan en udvælgelse for at vise, at man kan prioritere sådanne problemer. Dog kan man sagtens koble flere af udfordringerne sammen, hvis de kan løses på samme måde.

i. Intens konkurrence.

ii. Finanskrisens eftervirkninger.

iii. Mange billigere alternativer til Steltons produkter.

iv. Stort varelager - en dyr nødvendighed.

v. Lang genanskaffelsestid - 4-6 måneder fra Asien.

vi. Markedsføring er ikke målrettet nok.

vii. Meget bredt defineret målgrupper.

viii. Høje transportomkostninger.

ix. Ingen vækst i den Danske branche.