Expedit – b2b markedet

Side 1

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

1

Expedit – b2b markedet

Producentmarkedet omfatter alle virksomheder og organisationer, både offentlige og private og består kun af handel imellem virksomheder. At en virksomhed befinder sig på producentmarkedet betyder blot, at det er virksomheder der handler med hinanden. Derfor kan man også kalde dette marked for B2B markedet, også kaldet for business to business(altså en handel imellem virksomheder). Expedit er en virksomhed der tilbyder butiksløsninger til detailhandlen, i form af et bredt udbud af butiksinventar og indkøbsvogne mm. Man kan derfor sige, at Expedit er en del af B2B markedet idet de forhandler deres varer til andre detailbutikker der ønsker et samarbejde med Expedit.

Expedits strategiske forretningsområde(r )

I nogle tilfælde kan en produktgruppe betegnes som et strategisk forretningsområde, oftest kaldet et SBU (Strategic Business Unit). Når en produktgruppe betegnes som et SBU, er der tre betingelser der skal være opfyldt, disse lyder på om forretningsområdet kan planlægges særskilt, om det har sine egne konkurrenter og om området har sin egen ansvarlige ledelse.

Jeg vil herunder prøve at analyserer Expedits forskellige SBU’er.

SBU’er

Expedit har på en måde selv inddelt sine varer i nogle forskellige strategiske forretnings-områder, der agerer deres nuværende SBU’er. Deres nuværende SBU’er er inddelt som det ses herunder:

Expedits nuværende strategiske forretningsområder

1. Inventarløsninger

2. Kundevogne

3. Transportvogne

4. Kundekurve

5. Kundevognshuse

6. Indgangsanlæg

7. Kassediske

8. Logistik

9. Trådløse hyldeforkanter

Som det ser ud nu, har Expedit altså ni forskellige SBU’er at holde styr på. Derudover synes jeg at nogle af kategorierne minder meget om hinanden, og man kunne derfor sagtens sammendrage de kategorier der minder om hinanden i et SBU, og det vil derfor heller ikke kræve så meget af virksomheden, hvis man havde færre SBU’er, der skulle ledes som selvstændige strategiske forretnings-områder, end hvis man havde ni forskellige at holde styr på. Jeg vil derfor prøve at udarbejde et forslag til, hvordan Expedits SBU’er eventuelt kunne se ud, så man havde færre af dem.

Side 2

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

2

Expedits nye strategiske forretningsområder

Sammensatte SBU’er Nye SBU’er

1. Kundevogne + transportvogne + kundevognshuse Vogn løsninger
2. Inventarløsninger + trådløse hyldeforkanter + indgangsanlæg Indretning

3. Kundekurve Kundekurve

5. Kassediske Kassediske

6. Logistik Logistik

Jeg har valgt at sammenfatte de to kategorier som Expedit har valgt at kalde ’kundevogne’ og ’transportvogne’ som et SBU i stedet for to, derudover har jeg i dette SBU også inddraget den kategori som Expedit kaldte for ’kundevognshuse’, da dette er en komplementær varer til vognene, og jeg mener derfor godt at disse kan planlægges sammen som en helhed, da man højest sandsynligt skal bruge vognhuse til de vogne man anskaffer sig. Jeg synes at de tre SBU’er minder meget om hinanden eller komplementerer hinanden, og kunne derfor indgå i en kategori som Expedit blot kunne kalde for ’vogn løsninger’. Her kan kunden så tage et kig i kategorien vogne, hvorefter denne så vælger ud fra en kategori, hvilken slags vogn kunden ønsker. Idet den kategori Expedit kaldte for

’inventarløsninger’ samt kategorierne ’trådløse hyldeforkanter og ’indgangsanlæg’ alle tre er noget der er med til at forbedre indretningen i en butik, har jeg valgt at sammenfatte disse tre forretningsområder i et samlet SBU kaldet ’indretning’. Det vil altså sige, at efter jeg har analyseret og ændret i Expedits strategiske forretningsområder, har de i alt fem forskellige SBU’er, nu kaldet: vogne, indretning, kundekurve, kassediske og logistik.

Man kan så diskuterer om hver af de ovenstående kategorier/SBU’er har hver deres

selvstændige ledelse på nuværende tidspunkt da vi ikke har fået tilstrækkelige af informationer til at kunne svarer klart på dette.

Anvendt internationaliseringsproces

Eksportmotiver

Når en dansk virksomhed beslutter sig for, at eksporterer til markeder i andre lande, ligger der blandt andet nogle eksportmotiver bag – der består i om virksomhedens eksport-engagement er proaktivt eller reaktivt overfor en mulig eksportmulighed, altså om det er noget virksomheden selv opsøger eller om det er noget den opfordres til. Derudover skal man se på om eksportmotivet er internt eller eksternt. Jeg vil sige at virksomheden Expedit har valgt at benytte sig via. det interne eksport motiv hvor de udviser en proaktiv adfærd. Jeg vil sige at det er ledelsen egne ambitioner der fører til eksport og dette antager jeg, da jeg ikke har oplysninger om andet. Jeg tror det er virksomheden selv der ønsker at deres produkter også skal være at finde på det udenlandske marked, da de selv synes de har et unikt produkt der ikke er set før via. smartere inventarløsninger samt de trådløse hyldeforkanter m.m.

Uppsalamodellen

For at finde ud af hvilken en internationaliseringsproces Expedit har gennemgået, på sin vej mod at eksporterer, kan man vælge at bruge uppsala-modellen, der beskriver hvordan virksomheden bevæger sig ud på eksport markedet i et gradvist og langsomt tempo i to forskellige dimensioner, nemlig via. markedsspredning og markedsoperationsform der så

Side 3

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

3 giver virksomhedens internationaliseringsgrad. Expedit har først og fremmest benyttet sig af begrebet markedsspredning der er den første af to dimensioner i dem kendte uppsala-model.

Markedsspredning består i, at man i starten af eksportfasen først og fremmest vælger at satse på markeder der minder mest muligt om ens hjemmemarked, hvilket Expedit også har valgt at gøre. Dette kan vi se ved at Expedit eksempelvis har valgt at eksportere til Norge, Sverige samt Finland. Det vil herefter være optimalt for Expedit, hvis det går godt med ens primære valg, der er Norden, at man så gradvist udvider sig til markeder der ligger mere fjernt – at man eks. rykker videre til Tyskland, derefter England og hvis man får stor succes på disse markeder, kunne vælge at indtage markedet for butiksløsninger i USA, og håbe på at alt det man satser så giver pote i sidste ende og man kan ende med at blive førende indenfor sine kernekompetencer.

Hvis vi kigger på den anden dimension i uppsala-modellen, der er det der kaldes markedsoperationsform, kan vi se at det starter i det små med den sporadiske eksport.

Sporadisk eksport er er kendetegnet ved at være præget af tilfældigheder. Her er man oftest ikke rigtig klar til at tackle en eventuel eksport, og er også den første fase virksomheden gennemgår ved eksport, da det først er her man er ved at bliver klar over, hvad man vil og hvor man vil hen med sin eksport. Herefter går eksporten ind i lidt mere planlagte og systematiske rammer, hvor virksomheden oftest vil begynde at eksporterer gennem det der kaldes eksterne formidlere. Man kunne eks. ansætte en agent på det svenske marked, der kunne være behjælpelig med at promoverer og afsætte Expedits produkter på det svenske marked. Man kunne formode at det kunne have været en ansat agent på det svenske marked, der kunne have indgået det store samarbejde med tøjkæden Lindex, eller at det kunne være en ansat agent på det finske marked, der kunne have skaffet den flerårige millionkontrakt med en af de førende aktører på det finske supermarkedsområde, Kesko Food. Altså en ansat hos Expedit, der ved noget om de udenlandske markeder, som er ansat til at få noget samarbejde med nogle udenlandske aktører op at køre. Min formodning om, at Expedit kunne have en eller flere ansatte på deres udenlandske markeder, kunne også give en antagelse om, at Expedit også godt kunne have egne salgsselskaber på deres eksportmarkeder. Derfor kunne man også formode at Expedit i fremtiden kunne opstarte en produktion af deres produkter i udlandet, hvis man kunne få ligeså kompetencedygtige medarbejde med over på eksportmarkederne.

Segmenteringsproces

Når man segmenterer gør man det for, at inddele markedet i homogene brugergrupper, med homogene præferencer i forhold til virksomhedens produkt(er). Man inddeler altså markedet i forskellige segmenter, hvoraf man til sidst vælger sin endelige målgruppe. Idet Expedit er en virksomhed der befinder sig på B2B markedet, vil segmenteringsprocessen altså blive baseret på producentmarkedet da det er handel imellem virksomheder. Først og fremmest skal det fastlægges hvilke konsumentenheder der har behov for, samt er i stand til at bruge virksomhedens produkt(er) og som råder over de økonomiske, tekniske og fysiske muligheder for at kunne anvende det. Konsumentenheden defineres altså derfor også som virksomhedens potentielle marked. Expedits konsumentenheder kunne eks. udgøre supermarkeder, tøjbutikker eller firmaer der ønsker alt indenfor logistik, butiksløsninger, inventarløsninger m.m.

Side 4

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

4

Kriterier

Herefter opstilles en række af kriterier, så vi kan få tilpasset markedet bedst muligt. Dette vil gør det muligt for os som virksomhed, at finde ud af hvem vores reelle kunde(r) i virkeligheden er. På producentmarkedet er de mest anvendte hovedkriterier de demografiske kriterier, produktionskriterier samt indkøbskriterier men jeg har valgt at segmenterer ud fra indkøbskriterierne samt de demografiske kriterier , da jeg synes disse er de mest relevante at bearbejde i forhold til virksomheden Expedit.

De demografiske kriterier

I forhold til de produkter Expedit som virksomhed udbyder, synes jeg at de demografiske kriterier spiller en stor rolle, da det er vigtigt at se på hvilken branche Expedits produkter henvender sig til. I forhold til de produkter som Expedit udbyder, vil jeg mene at bla. større

detailkæder som supermarkeder og lufthavne ville være ideelle som kunder/forbruger af

Expedits produkter. Jeg tror disse kunder ville være ideelle, da det kan forenkle mange situationer hos kunderne i et supermarked f.eks. hvis de fik anskaffet sig eks. trådløse hyldeforkanter, bedre kassediske og en smartere indretning så der evt. kunne komme mersalg på nogle af produkterne, hvis varerne er repræsenteret på en flot og indbydende måde. Det ville også for branchen lufthavne være ideelt at benytte sig af Expedits produkter, da der her måske er mange tax-free shops, hvor det kunne være en god idé med moderne indgangsanlæg, trådløse hyldeforkanter osv. Ud fra disse antagelser er det altså vigtigt at se på de demografiske kriterier, da de giver os et bedre billede af, hvilke brancher der kunne have behov for at bruge Expedits produkter.

Indkøbskriterier

Under indkøbskriterierne har jeg valgt at fokuserer på valgkriterierne. Her ser man på bla.

kvalitet og service, som jeg tror spiller en utrolig vigtig rolle, i udvælgelsen af produkter som Expedits. Kunderne ønsker at moderniserer deres butik og finde smartere

løsninger/alternativer. Jeg tror her at indkøberen af produkterne(selve segmentet) vil lægge

stor vægt på både kvalitet og service når man skal vælge produkter, som dem Expedit udbyder. Det er vigtigt at det er høj kvalitet så man kan tilbyde sine kunder det bedst mulige samt at Expedit kan tilbyde den bedst mulige service til selve kunden.

Jeg har derfor opsat disse segment kriterier herunder, der er disse segmentkriterier jeg vil vælge at lægge mest vægt på i forhold til virksomheden Expedit.

Segmenteringskriterier for virksomheden Expedit

Segmenteringskriterium Kategorier Antal segmenter

Branche Supermarkedskæder, lufthavne 2

Valgkriterier Kvalitet, service 2

Det vil altså sige, at efter vi har opstillet en række af segmentkriterier for virksomheden

Expedit, kan vi se at de i alt har 4 segmenter (2x2=4) at arbejde med. Efter at have set på

hvilke segmenteringskriterier der er relevante i forhold til Expedits produkter, skal vi inddele vores konsumentenhed i nogle konkrete segmenter. Jeg vil herunder angive hvilke segmenter jeg synes der ville være relevante i forhold til virksomheden Expedit, med henblik på de ovenstående segmentkriterier.

Side 5

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

5

Segment 1: Lufthavne der ønsker kvalitet

Segment 2: Supermarkedskæder

Valgte målgruppe

I processen i at vælge min valgte målgruppe til Expedits produkter, har jeg valgt at bruge SMUK-modellen til at analyserer mine to ovenstående segmenter. I SMUK-modellen kigger man på størrelse og vækst i segmentet, muligheder for bearbejdning, udgifter ved bearbejdning samt konkurrencesituationen i segmentet. Jeg har valgt at beskrive de faktorer jeg synes der er mest relevante for virksomheden Expedit.

Størrelse og vækst

Mulighederne for størrelse og vækst i segment 1, der hedder lufthavne er middel – der er mange mindre taxfree-shops der måske kunne benytte sig af Expedits trådløse hyldeforkanter samt små vogne. Men det vil ikke være noget stort salg, da det oftest ikke er nogen specielt store butikker der er at finde i lufthavne. Derimod tror jeg at der ville være stor mulighed for størrelse og vækst hos supermarkedskæderne da de har mange forskellige varer og altid benytter sig af både vogne, indretningskombinationer, trådløse hyldeforkanter mv.

Muligheder for bearbejdning

Der er muligheder for bearbejdning af reklamer til både lufthavne samt supermarkedskæderne. Jeg tror at man bearbejder segmenterne bedst, ved en skriftligt henvendelse, og dette gælder både for lufthavne samt supermarkedskæderne. Jeg tror også godt at man kan nå segment to ved en indrykning med en avisannonce i Børsen eller lignende, dette gør sig ikke gældende for lufthavnene.

Udgifter ved bearbejdning

Det bliver dyrere at bearbejde segment 2 end segment 1 lige umiddelbart, hvis man skal til at skaffe sig en annonceplads i en avis, i forhold til blot at sende en skriftlig henvendelse. Men jeg tror måske at man ville have en større chance for at fange supermarkedskæderne ved at indrykke en avisannonce samt benytte sig af skriftlige henvendelser. Det bliver måske dyrere at bearbejde segment 2, men det giver måske pote i sidste ende, hvis de får et samarbejde i hus med segment 2.

Ved at kigge på ovenstående faktorer tror jeg at Expedit ville have størst mulighed for, at have segment 2, som målgruppe – altså supermarkedskæder. Jeg tror det er her de har lettest ved at aflægge tilbud og måske opstarte et samarbejde. Så alt i alt vil jeg sige at supermarkedskæderne er Expedits valgte målgruppe.

Købsadfærd

Købstype

Side 6

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

6

Når vi kigger på købsadfærden på producentmarkedet, laver vi en købsadfærdsanalyse, der omfatter hvilken købstype der er tale om, købscenter samt hvordan beslutningsprocessen for selve købet er. Hvis man skal starte med at se på hvilken købstype der benyttes når man køber et produkt fra Expedit, vil jeg klart sige at der er tale om et nykøb. Et nykøb er kendetegnet ved, at køber ikke tidligere har haft erfaring indenfor området og at der derfor er et maksimalt behov for f.eks. informationer og en god service. Man kan her tale om at det er et overvejelseskøb, da det er noget der ligger meget højt i organisationen, på bestyrelses eller

direktørniveau – det skal altså diskuteres/overvejes hvilke produkter der skal indkøbes. Man

har ikke før haft erfaringer med produkter som disse – det kunne eks. være et supermarked der anskaffer sig elektroniske hyldeforkanter i forhold til de gamle papir-prisskilte.

Derudover vil jeg også tro, at en forbruger der har købt Expedits produkter godt kunne gå hen og gøre brug af købstypen modificeret genkøb. Hvis eksempelvis den indkøbende virksomhed før har haft gode erfaringer med Expedits produkter, kunne de sagtens lave et

modificeret genkøb hos dem, det kunne eks. være hvis man manglede flere kunde/lager

vogne, hyldeforkanter m.m.

Karistika ved et nykøb er at der er en meget stor nyhedsgrad. Dette ses i, at en butik eksempelvis bliver moderniseret. Man indfører produkter i sin butik som man ikke før har haft. Informationsbehovet er derfor også maksimalt når sådanne nye produkter indføres, idet

man måske ikke rigtig kender til det/har sat sig ind i det og derfor er det også vigtigt at

servicegraden hos Expedit er stort, så forbrugeren af produkterne får den hjælp og den support der er brug for. Men da både nyhedsgraden og informationsbehovet er så stort som det er, vil behovet for vurdering af alternativer også stige – for virksomheden vil selvfølgelig altid vælge den virksomhed som kan give den bedste hjælp og support i den første periode af brugen af produktet, hvor nyhedsgraden er stor. Karistika ved et modificeret genkøb er at nyhedsgraden er middel, man kender allerede til hvad produktets specifikationer er og hvad det kan. Informationsbehovet er i denne situation også kun middel, da man jo ved nykøbet er blevet informeret om hvad produktet egentligt kan og skulle kunne. Man har derfor heller ikke det store behov for vurdering af andre alternativer.

Købscenter

Ved købscentret forestås hvilke personer der er involveret i købsbeslutningen og jeg vil ud fra en ukendt virksomhed gennemgå hvem, der i en købssituation, kunne agerer de forskellige personer under købsbeslutningen.

Informationsvogtere: Den der kontrollerer hvilke informationer købscentret får.

Influenter: Oftest den, der har behov for det nye produkt i virksomheden (- rutinekøb) Godkendere: Direktøren i virksomheden (den højest rangeret)

Købere: Indkøbsafdelingen/afdelingscheferne/ejeren (kommer an på virksomheden str.)

Brugere: Den der her behov for produktet.

Informationsvogteren i en købssituation er den der styrer og kontrollerer tilgangen af informationer til købscentret. Det vil også sige at hvis en virksomhed udsender noget reklamemateriale om deres produkter, skal de ikke vide sig sikre på, at køberen får materialet, da der er en informationsvogter der sorterer i dette. Influenten i en sådan købssituation er oftest den, der i første omgang ønskede at produktet skulle købes. Det kan være en materiel ting, der er i stykker der skal genkøbes og personen tages derfor med på råd om eks. hvilken model der skal købes. Personen har altså indflydelse på hvilket produkt der

Side 7

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

7 købes og agerer derfor influent. Dette betyder også at der sagtens kan være flere influenter i en købssituation. Jeg vil tro at det i en godkendelsesproces i købssituationen ville være direktøren (den højest rangeret i virksomheden) der ville skulle godkende købet måske i samspil med økonomi afdelingen – det er de personer i virksomheden der har kompetencer til at træffe den endelige beslutning der agerer godkender. Køberne i en købssituation kommer lidt an på virksomhedens størrelse. Hvis det er en forholdsvis lille virksomhed kunne selve købet foretages af ejeren selv, ved mellemstore virksomheder kunne der være nogle afdelingschefer der stod for selve købet og i en stor virksomhed kunne der være en specifik indkøbsafdeling, der stod for selve købene. Brugeren af købet er den der har behov for produktet i virksomheden.

Beslutningsprocessen 235-236

Til sidst vil jeg analyserer en mulig beslutningsproces i en virksomhed. Jeg vil tage udgangspunkt i situationen, hvor en virksomhed vil gå fra papir-prisskilte, til at indkøbe nye og moderniserede trådløse hyldeforkanter. Jeg vil gennemgå de 8 faser systematisk herunder.

Beslutningsprocessens faser

Fase 1 – Problem erkendelse

Man erkender i denne fase, at man har et problem eller har skabt sig et behov. I forhold til den situation jeg har opstillet, ville virksomheden altså erkende behovet for, at de gamle papir-prisskilte er forældet og at man har behov for en ny løsning i sin butik.

Fase 2 – Fastlæggelse af behovskarakteristika

I denne fase kigger virksomheden på hvad de nye hyldeforkanter skal kunne i forhold til de gamle. Det er vigtigt at virksomheden præcist ved hvad de ønsker i forhold til den gamle løsning.

Fase 3 – Produktspecifiktationer Denne fase indeholder ønsker om produktets kapacitet samt krav til hvordan produktet skal være.

Fase 4 – Søgning efter potentielle leverandører

Virksomheden undersøger i fase 4, hvilke mulige leverandører der er af det ønskede produkt – nemlig de trådløse hyldeforkanter.

Der er mange forskellige søge muligheder såsom internettet, tlf. bøger, referencer m.v.

Fase 5 – Indhentning af tilbud

Her udvælger virksomheden hvilke firmaer der kunne være potentielle leverandører af det produkt der ønskes. Man anmoder skriftligt om et tilbud på et produkt der indeholder de kravspecifikationer virksom-heden har fastlagt i fase 3.

Side 8

[navn fjernet] Afsætning, A Afleveret: d.11/12-2011

HHX, [navn fjernet] Til: [navn fjernet]

8

Fase 6 – Vurdering og forhandling af tilbud samt valg af leverandører forskellige leverandørers tilbud

I fase 6 sammenligner virksomheden, de omhandlende de trådløse hyldeforkanter.

Man kigger her på forskellige kriterier såsom pris, specifikationer i forhold til hvad man ønskede, brugen af energi, opsætning(hjælp til opsætning), oplæring i brugen af produktet samt service hvis nu produktet ikke virker eller går i stykker. Efter gennemgang af kriterierne vil virksomheden indgå forhandlinger med et par af leverandørerne, hvor bedre betingelser i tilbuddene diskuteres. .

Fase 7 – Ordrerutinespecifikation I denne fase afgives ordren på de nye trådløse hyldeforkanter til den valgte leverandør. Her aftales der også med den valgte leverandør hvordan betingelserne skal være f.eks. leveringstidspunkt samt leveringsoverholdelse.

Fase 8 – Leverandør- og leverancekontrol Denne fase indeholder leverandørkontrol samt leverancekontrol. Ved leverandørkontrollen sikrer virksomheden sig at leverandører gør som der er aftalt i kontrakten. Leverancekontrollen indebærer at man tjekker om de modtaget trådløse hyldeforkanter lever op til forventninger og det der reelt var aftalen.

Det vil altså sige at i en beslutningsproces, i en købssituation indgår der mange faser som man er nødt til at følge, når det handler om et nykøb – noget som virksomheden ikke før har haft eller benyttet sig af. Det er vigtigt at man ved fra starten af, finder ud hvad man præcist ønsker, at man får valgt de rigtige leverandører til sin leverance samt at man som virksomhed får vurderet fase 6 bedst muligt så man får det bedst mulige produkt i sidste ende.

Målgruppestrategi

Ud fra de segmenter jeg har valgt – lufthavne og supermarkedskæder vil jeg sige at Expedit burde benytte sig af målgruppestrategien differentieret markedsføring. Den differentieret markedsføring går ud på at man retter et parametermix til et segment samt et andet parametermix til segment 2. Det betyder altså at man ikke laver den samme reklame til eks.

supermarkedskæder og lufthavne.