Innovative processer | Innovation B

Side 1

INNOVATIVE PROCESSER –

0

Innovative Processer

Optimering af de innovative processer i en

Netværksorganisation

HHX 3. år

- et konsulentmæglerbureau og et netværk af selvstændige konsulenter

HHX 3. år

Projektopgave for faget Innovative processer. En undersøgelse af værktøjer og metoder til optimering af de inno-vative processer i en netværksorganisation. Et samarbejde mellem selvstændige konsulenter.

Side 2

INNOVATIVE PROCESSER –

1

Indholdsfortegnelse

1. Indledning:................................................................................................................................. 2

2. Baggrund for projektet og emnevalg ........................................................................................ 3

3. Problemformulering .................................................................................................................. 4

4. Afgrænsning og metodevalg ..................................................................................................... 4

4.1. Metodevalg til projektopgaven .............................................................................................. 4

5. Det organisatoriske fundament - netværksorganisationen ...................................................... 5

5.1. Hvorfor Innovation? ............................................................................................................... 5

5.2. Det optimale team af samarbejdspartnere (SBN): ................................................................. 6

5.3. Sammensætning af netværksorganisationen ........................................................................ 6

5.4. Innovationskraften og det suveræne team. ........................................................................... 7

5.5. Forudsætninger for optimal Innovation ................................................................................. 8

6. Metoder til optimalt samarbejde og fælles innovation. ........................................................... 9

6.1. Fælles udviklingsmøder .......................................................................................................... 9

6.2. Værktøjer og metoder til fælles idéudvikling ....................................................................... 10

6.3. Idéer omsættes til et praktisk fundament. .......................................................................... 10

7. Minianalysen ........................................................................................................................... 12

7.1. Bearbejdning, analyse og fortolkning .................................................................................. 13

8. Konklusion ............................................................................................................................... 15

9. Perspektivering ........................................................................................................................ 16

10. Litteraturliste og links ............................................................................................................ 17

11. Bilag ...................................................................................................................................... 18 Bilag 1) Værktøjer til Idéudvikling ............................................................................................... 18 Bilag 2) MINI SPØRGESKEMA-UNDERSØGELSE ........................................................................... 21

Bilag 3) En dansk netværksmægler / konsulentmægler indenfor IT ........................................... 28

Bilag 4 High-performance team ................................................................................................. 29

Side 3

INNOVATIVE PROCESSER –

2

1. Indledning:

Er Danmark på vej fra at være et typisk lønmodtagerland, til at blive et land med man-ge selvstændige erhvervsdrivende? Noget tyder på det. Fra politisk hold efterspørges flere iværksættere og innovative mennesker til at udvikle og styrke landets konkurren-ceevne. Vi skal konkurrere på innovation, kreativitet og ikke på masseproduktion.

Vores virksomhedsorganisationer har bevæget sig fra den hierarkiske linjeorganisation, matrix - og projektorganisationen og over mod dagens nye trendy organisationsform, netværksorganisationen.

På trods af finanskrisen og de samfundsmæssige forhold for iværksætteri generelt, vælger flere og flere at tage springet og blive selvstændige. Ledige, med særlige kom-petencer og et langt livs erhvervserfaring, har med fordel udnytte krisen til at tage springet. Fra at have været ansat som menig medarbejder i en stor organisation, hvor topstyring, lange kommandoveje og tunge beslutningsprocesser var dagsordnen, vil ønsket om at blive herre i eget hus, være vejen.

Det store antal selvstændige konsulenter har dog medført at markedet for konsulent-ydelser er blevet uigennemskueligt for kunderne. Markedet er blevet en jungle, hvor dem som råber højest oftest bliver hørt. Kunderne kan dog ikke altid være sikre på, at de dermed også køber den rigtige løsning.

Derfor ser jeg et behov for en konsulentmægler. En konsulent, som gennem et grun-digt analysearbejde sikrer at kunden får tilbudt den bedste løsning.

Nemt – enkelt og tidsbesparende!

I denne opgave vil jeg tage udgangspunkt i en organisation, bestående af en konsulent-mægler og et team af selvstændige samarbejdspartnere. Ydelserne markedsføres af mægleren og opgaverne udføres af selvstændige konsulenter med særlige kompeten-cer indenfor H.R., rekruttering (Search & Selection), økonomi og regnskab, administra-tion og kommunikation. I denne projektopgave vil jeg undersøge hvordan netværksor-ganisationen i fællesskab kan optimere de innovative processer.

Side 4

INNOVATIVE PROCESSER –

3

2. Baggrund for projektet og emnevalg

Allerede før salget sættes ind, har konsulentmægleren behov for at indgå aftaler med andre selvstændige samarbejdspartnere. Konsulentmægleren er nemlig meget afhæn-gig af, at det er de rigtige samarbejdspartnere, som inviteres ind i netværket. Dels for at sikre, at der er grundlag for de ydelser som sælges, men også for at sikre et fælles værdigrundlag, fælles kvalitetsnormer og fælles målsætning med samarbejdet.

Netværket skal samtidig sikre sig optimale forhold for innovation. Innovation er vigtigt for overlevelse i markedet. Hvis ikke der opstår innovation og synergi ved samarbejdet, vil netværket ikke have nogen fremtid. Behovet herfor er derfor langt større end hvis konsulentmægleren selv kunne løse opgaverne hos kunden.

På trods af at deltagerne er selvstændige konsulenter, vælger jeg at benytte teorien omkring netværksorganisationer og de innovative processer. Jeg har valgt at under-søge hvordan, og med hvilke metoder, man kan optimere de innovative processer i netværksgruppen. Emnevalget har krævet store udfordringer og sat mange tanker i gang. Alene tanken om at skulle invitere og indvie 5-6 selvstændige konsulenter til at deltage i et fælles forum, med det formål at nå frem til et fælles mål, kan give selv de mest hærdede organisationskonsulenter nervøse trækninger.

Mange ydre og indre forudsætninger skal opfyldes for at sikre sådan et samarbejde og derved optimal innovation. Der skal være en åben og konstruktiv kommunikation mel-lem alle i netværket, et frirum for tanker og idéer samt et afslappet og trygt miljø.

Offentlige - og private virksomheder benytter outsourcing af opgaver, som et middel til at fastholde fokus på deres egne primære forretningsområder. Trenden i samfundet går derfor hen mod etablering af flere og flere netværksorganisationer. Typisk består de af store og små virksomheder, som køber og sælger ydelser på kryds og tværs, og teamet er mikset sammen alt efter opgavernes art og projektets omfang.

Da jeg selv overvejer at etablere mig som et enkeltmandsfirma, med det formål at vir-ke som konsulentmægler, har jeg valgt emnet innovation i netværksorganisationer til projektet. Resultatet af opgaven vil senere blive brugt i min forretningsplan.

Side 5

INNOVATIVE PROCESSER –

4

3. Problemformulering

Jeg har valgt at undersøge hvordan de innovative processer i en netværksorganisation kan optimeres. Målet med optimeringen er at skabe fokus på merværdi for både kon-sulentmægleren og dets partnere - at skabe en win win win situation for alle.

En situation som både gavner kunderne og netværksorganisationen.

En win win win situation er, når alle parter får fordelagtigt udbytte uden at skulle ar-bejde ekstra for det.

Netværksorganisation er baseret på samarbejdsaftaler mellem flere selvstændige kon-sulenter og en konsulentmægler. Jeg vil undersøge hvilke metoder eller værktøjer der kan benyttes til at skabe et forum for optimal fælles innovation.

Desuden vil jeg se på hvilke udfordringer og forhindringer der kan vise sig i forhold til det at arbejde og samarbejde kommercielt i netværksorganisationer..

4. Afgrænsning og metodevalg

Jeg har fravalgt at undersøge de innovative processer i linje-, spagetti og matrix-organisationer da hierarkier er dårlige til at håndtere dynamik. Med betegnelsen part-ner, samarbejdspartner eller konsulent menes selvstændige konsulenter som arbejder freelance for mægleren og evt. for hinanden. Det vil sige, alle ydelser faktureres par-terne imellem.

I opgaven afgrænses fundamentet for Innovation til det organisatoriske. Det personlige fundament er ikke undersøgt i denne opgave.

4.1. Metodevalg til projektopgaven

Undersøgelsen er en desk research med brug af kilder og data som er tilgængelige i litteraturen, på internettet og blandt konsulentvirksomheder og iværksætter-studerende i Vitus Bering Innovation Park – Horsens. Mulige samarbejdspartnere er blevet forespurgt pr. e-mail, ved brug af en simpel minianalyse, baseret på enkle spørgsmål og svar. Se bilag 3

Side 6

INNOVATIVE PROCESSER –

5

5. Det organisatoriske fundament - netværksorganisationen

En netværksorganisation er organiseret i forretningsprocesser. Den kan bestå af et mere eller mindre fasttømret team, som udgør kernen. I de næste rækker kommer de løst tilknyttede deltagere, som inviteres ind efter behov. Netværket er drevet af fælles normer og værdier i forhold til ydelserne og måden organisationen agere på i marke-det. I dette projekt er organisationen tænkt som flg.:

Konsulentægleren befinder sig i midten

Det mere eller mindre faste team er i inderkredsen

I yderkredsen er de løst tilknyttede konsulenter.

Organisationen er dynamisk. Mægleren kan optræde som både opgaveløser og som formidler. De tilknyttede konsulenter kan samtidig optræde som formidlere. Det er den konkrete situation og de aftalte spilleregler, som afgør hvem der gør hvad og hvornår. Nogle netværksorganisationer dannes og opløses fra opgave til opgave. Andre har et langvarigt sigte. Kendetegnende for personer som trives i disse organisationer, er deres evner til at danne relationer, få venner, skabe relationer. Dis-se personer er kendt som den ”grønne” personprofil (Meyers-Briggs MBTI typer), som er karakteriseret ved at være lydhøre, hjælpsomme, loyale og forstående.

En udvikling af det netværkssorienterede forretningsmiljø er ”Klyngesamarbejdet”.

Dette samarbejde virker optimalt ved f.eks. bygning af et hus. Hver håndværksmester deltager med netop sit speciale. Når huset er færdigbygget opløses klyngen.

5.1. Hvorfor Innovation?

Innovation betyder udvikling af ydelser og produkter - nye måder at gøre tingene på -, som bryder med vaner og gamle forestillinger. Innovation er en fortløbende proces, som skal sikre konkurrenceevnen ved at skabe merværdi for både køber og sælger.

I et marked præget at stor konkurrence, mange aktører og forholdsvis få kunder, vil evnen til at kunne komme med nye typer af løsninger og koncepter være afgørende for overlevelsen. Derfor skal konsulentmægleren sikre sig, at der kan foregå innovation i den valgte netværksorganisationen.

Side 7

INNOVATIVE PROCESSER –

6

5.2. Det optimale team af samarbejdspartnere (SBN):

Et ”team” er en gruppe mennesker, der arbejder sammen om at løse en fælles opgave, udfordring eller problemstilling. Et team som skaber ekstraordinære resultater kaldes et ”High-performance team”. Se beskrivelse af dette team samt modellen for det ud-viklende og det udførende stadium i bilag 5

I bogen ”Innovation gennem netværk” beskrives det såkaldte ”Smart Business Network

(SBN) hvor hver deltager er en selvstændig virksomhed, som er en kunde i et samlet system. Netværket er et kompetencenetværk - knyttet sammen gennem

• Et fælles kommunikationsværktøj (intranet eller portaler f.eks. LinkedIn)

• Kompatible mål – det vil sige fælles mål som hver især bidrager til.

• Interaktion på kryds og tværs

• Merværdi som tilføres fra hver deltager efter formåen og undervejs i processen

• Et langvarigt samarbejde – langsigtet tilstedeværelse og ikke blot ”floating” partne-re som kun ønsker at udnytte netværkets styrke her og nu.

• En robust sammensætning som kan modstå at enkelte partnere eller opgaver mis-lykkedes.

I bogen nævnes en netværktsmægler, som skal være ”in control” – en formel eller uformel leder. Uden en leder sker der ingen udvikling. Lederen skal kunne aflæse og forstå at opfylde deltagernes succeskriterier, da disse er forskellige og ikke konkurrerer med hverandre.

5.3. Sammensætning af netværksorganisationen

I bogen ”Innovation i Vidensvirksomheden” af bl.a. Anders Drejer, opremses forudsæt-ninger for succes i et interorganisatorisk strategisk samarbejde. En netværksorganisa-tion

• Omhyggelig forberedt partnersøgning og – forhandling

• Gensidig positiv forhåndsindstilling til partnerskabskulturen

• Tilnærmet fælles syn på lederskab og samarbejdsformer

Side 8

INNOVATIVE PROCESSER –

7

• Fælles værdier

• Åben, ufiltreret kommunikation

• Klare definitioner af roller og ansvarsområder

• Frihed til at træffe beslutninger inden for de respektive ansvarsområder.

Dette bekræfter kun hvilke udfordringer der er ved etablering af et sådan samarbejde.

Samtidig er opfyldelsen af disse forudsætninger fundamentet for optimal innovation i teamet. Ved sammensætningen af det optimale team bør man benytte samme proces som ved rekruttering. I rekrutteringsprocessen indgår brug af personprofilanalyser, referencetagning og grundige interviews. Derved sikres match på kemi, kvalitetsnorm og forventninger.

5.4. Innovationskraften og det suveræne team.

Lars Kolind (Oticon) nævner i sin bog ”5 elementer i innovationskraften”, at deltagerne i det optimale team gerne skal kunne matche disse 5 karakteristika.

• Højt element af faglighed

• Tværfaglighed

• Kreativitet

• Kundetilpasning

• Værdiskabende som miljø samt socialt og etnisk ansvarlighed

I bogen ”Innovation gennem netværk” af bl.a. Anders Drejer, beskrives 12 punkter som det suveræne team bør opfylde:

1. Et fælles mål – et fælles ansvar (fælles spilleregler, visioner, værdier)

2. Forskelligheder – være heterogent (køn, alder, spidskompetencer, erfaringer, kendskab til de andres personprofiler – fælles analyseværktøj)

3. Er komplementært – gør hinanden gode (når man arbejder sammen)

4. Har opgavekohæsion – er enige om opgaven (den fælles udfordring)

5. Har et sundt hierarki (respekt for kompetencer, kvalifikationer og evner)

Side 9

INNOVATIVE PROCESSER –

8

6. Udvikler fællesskab (tolerance, ingen frygt, det er tilladt at fejle)

7. Tænker proaktivt (modsat passivitet – rettidig omhu!!)

8. Vælger- fravælger-prioriteter (slækker på egne ambitioner)

9. Mestrer fokusering (kan rette energien mod det fælles mål)

10. Er ydmyge (tager intet for givet og at det koster en indsats at lykkedes)

11. Udviser begejstring - evner at fejre sejre (også andre i teamets sejre)

12. Kan reflektere over kvaliteten af tidligere løste opgaver (Debriefing)

5.5. Forudsætninger for optimal Innovation

I bogen ”Innovation gennem netværk” af bl.a. Anders Drejer beskrives følgende forud-sætninger for at opnå optimale forhold for organisationen.

• Inspirér individuelle initiativer ved at:

- Skabe følelsen af ejerskab (fælles logo, fælles intranet. fælles hjemmeside)

- Udvikle disciplin til frihed under ansvar (undgå kontrol og mistro)

- Skabe et understøttende miljø i netværket (udvikle kommunikationsværktøjer)

- Frigive kræfterne hos de innovative deltagere så de ikke er fastlåste (brug out-sourcing)

• Skab og udnyt viden ved at

- Udvikle deltagernes viden og kunnen (udviklingsmøder og vidensdeling)

- Skabe horisontale informationskanaler (kommuniker når der er behov)

- Skabe en kultur baseret på tillid (spil med åbne kort, ingen hemmelige aftaler)

- Etablere strukturen som et integreret netværk og ikke hierarkisk (undgå et tra-

ditionelt kunde/sælger forhold)

• Skab konstant fornyelse ved at:

- Sætte engagerede og ambitiøse fælles mål (gå efter at blive markedsledende)

- Skabe fleksibilitet (dynamiske teams uden faste roller)

- Skabe dynamisk ligevægt mellem status quo og fornyelse

Side 10

INNOVATIVE PROCESSER –

9

6. Metoder til optimalt samarbejde og fælles innovation.

Når gruppen er sammensat, ved hjælp af bl.a. brug af rekrutteringsprocessen, egne mavefornemmelser, brug af viden fra andre netværk, rådgivere etc., kan arbejdet gå i gang. Her nævnes nogle af de metoder gruppen kan benytte til optimering af fælles-skabet og innovationen. Det forudsættes at alle deltager i dette arbejde og ikke kun en ”dynamisk duo eller trio”

6.1. Fælles udviklingsmøder

Med inspiration fra materialet ”Workshops til Vækst” udarbejdet af Eva Lykkegaard fra Væksthus Midtjylland, har jeg valgt udviklingsmøder som forum for optimering af in-novationen i netværksorganisationen.

Mægleren indkalder sit faste team til månedlige udviklingsmøder. Når der indkaldes til mødet, modtager deltagerne en dagsorden med et oplæg til mødets tema og udford-ringer. Deltagerne opfordres til at forberede sig hjemmefra samt til at medbringe for-slag til løsninger på eksempelvis en hjemmeopgaven fra sidste udviklingsmøde.

På mødet sidder deltagerne uden hierarkisk placering, men der vælges en ordstyrer

(en som er ”in control” for processen) og en referent. Det vigtigste er, at sikre alle kan komme til orde og at der skrives referat efter mødet. Ingen har vetoret og ordet er frit.

Alle har pligt til at dele ideer, viden og erfaringer med hverandre uden at skulle være ”på vagt” overfor konkurrenter.

Alt afhængig af mødets tema, kan der også inviteres eksterne konsulenter. Det kan for eksempel være ”Team Building” konsulenter, som overtager styringen af visse proces-ser. Sådanne personer kaldes eksterne ”facilitatorer” for processerne.

Formålet med udviklingsmøderne er at skabe fælles ”fodslag” og overblik over det nu-værende og kommende samarbejde samt at udvikle nye idéer og koncepter. På dags-ordnen kan være faste punkter som; kunder, konkurrenter, refleksion, ydelser og løs-ninger, cases, leverandører, andre samarbejdspartnere, m.m. Overblikket skal udnyttes

Side 11

INNOVATIVE PROCESSER –

10 til at finde nye veje til at udvikle netværksorganisationen og dermed til at udvikle de innovative processer. På udviklingsmødet kan man også analysere lønsom-heden på ydelserne og den fælles indsats generelt. Mødet slutter med en opsamling, som giver deltagerne lejlighed til at reflektere over processen, programmet og udbyt-tet af da-gens punkter. Det er en god måde at få gentaget aftalerne og ført til protokols.

6.2. Værktøjer og metoder til fælles idéudvikling

På udviklingsmøderne kan deltagerne vælge at benytte nogle hjælpeværktøjer til op-timering af den fælles innovation. Der er mange måder at udvikle ideer på. Det vigtig-ste er, at det er sjovt og er en form for leg. Her er nævnt nogle af de mest brugte me-toder. Disse er fyldigt beskrevne i bilagsdelen. Se bilag 1.

• Brainstorming (direkte eller omvendte)

• Associationsmetoden (nytænkning og vanebrydende)

• Idébålet

• Brainwriting (skriv på et stykke papir)

• Brainnetting (baseret på IT nettet – evt. Intranet)

• Stil spørgsmål (hvad, hvor, hvorfor, hvordan etc.)

• Forestil jer fremtiden (se ud i fremtiden – eller tilbage fra fremtiden)

• Tænk i modsætninger (vend spørgsmålet på hovedet)

• Udfordr formodninger (se på antagelser i et andet lys)

6.3. Idéer omsættes til et praktisk fundament.

I denne opgave er målet fælles udvikling og innovation indenfor områderne

• Idé – og konceptudvikling (en fælles innovations strategi)

• Værdigrundlag og kvalitetsopfattelse (ledestjernen)

• Salgs - og markedsføringsmetoder (segmentering og U.S.P.)

På kort sigt vil de første møder skabe et fundament – en platform for det fælles arbej-de. Når de fælles visioner, strategier og målsætninger er aftalte, kan den videre udvik-

Side 12

INNOVATIVE PROCESSER –

11 ling fortsætte mod det fælles mål. Platformen er ikke statisk og kan hele tiden tilpasses de indre og ydre påvirkning fra markedet, kundernes behov, trends, mode, lovændrin-ger med mere. Innovationen vil altid tage udgangspunkt i ”her og nu” situationen, og vil udvikle sig hen imod et ”tænkt” fremtids-scenarie.

For at have grundlag for denne udvikling, er der behov for viden om fortiden. Hvad har vi gjort indtil nu – hvad har vi gjort godt og hvad kan vi gøre bedre? Refleksion over nutiden, hvad kan vi gøre nu, hvad vil vi gøre nu og hvad er vi nødt til at gøre nu. Frem-tiden er mere utydelig. Her bygges på et skøn, en fremskrivning af ”her og nuet”, ind-hentning af bevægelser i markedet (trends, mode, lovgivning etc.). Man tager en tur i tidsmaskinen. Innovation er ofte drevet af ydre - og indre påvirkninger før, nu og i fremtiden - derfor er viden et afgørende element.

For at sikre fremsynet bør Innovationen optimeres i opgangstider. Det er når deltager-ne har det bedst med hinanden, når de tjener penge og når det går godt og giver til-fredsstillelse merværdi for alle, at motivet, lysten og motivationen trives bedst. Venter man til de ”sure” tider, mister man modet, energien og kreativiteten. Man kommer under pres. Stress, pres, og dårlig stemning er ikke optimalt for innovation. De kreative idéer og udviklingen mistrives. (se bilag 5. ”Den opadgående S-kurve”).

For konsulentmægleren bør resultatet af det fælles arbejde komme til udtryk i en for-retningsplan. Der bør udarbejdes en manual eller et netværkskatalog hvor idéer om-sættes til salgsbare ydelser. Løsningsforslag, ydelser eller metoder kan opstilles på produktblade samt på en fælles hjemmeside.

Når mægleren besøger kunden starter processen med en behovsanalyse af ”her og nu” situation. Formålet med analysen er at udpege og ”isolere” forretningsområder, opga-ver eller behov som netværket kan løse for kunden og dermed skabe merværdi.

Side 13

INNOVATIVE PROCESSER –

12

Merværdien kan være at ”der skabes tid” til kundevirksomhedens egne medarbejdere.

Tid er penge - kunden kan rationalisere og outsource opgaver – kan fokusere på det de er bedst til. Merværdien kan også være tilførsel af spidskompetencer, viden og res-sourcer som vil øge kundens egen indtjening i kraft af en styrket konkurrenceevne.

Oplever kunderne netværket som velfungerende, har de tiltro til mægleren som den optimale samarbejdspartner og oplever kunderne at der tilføres merværdi, så er inno-vationen lykkedes. Først når kunden vender tilbage og køber igen og igen - har netvær-ket nået sit mål.

”Brugerinvolvering” vil kunne bibringe viden om kvalitetskrav og behov her og nu - samt i fremtiden. Brugeren er her kunder fra målgruppen, som inviteres til at deltage i

udviklingsmøderne (Kvalitative undersøgelser) – eller svare på spørgeskemaer / få lej-

lighed til at fremkomme med ros og ris på en ”blok” på hjemmesiden. (Kvantitative undersøgelser).

7. Minianalysen

For at fremskaffe viden om eventuelle kommende samarbejdspartneres forventninger, krav og behov for at indgå i en netværksorganisation sammen med en konsulentmæg-ler, har jeg udført en lille mini undersøgelse som desk research. Spørgsmål 1 og 2 hen-vender sig til modtageren som køber eller kunde, de øvrige spørgsmål henvender sig til modtageren som mulig samarbejdspartner. Men da der i netværksorganisationen også vil forekomme køb og salg deltagerne imellem, anser jeg spørgsmålene for relevante i denne sammenhæng.

I bilagsdelen (bilag 2) er alle spørgsmål og besvarelser medtaget uredigeret. 7 perso-ner er blevet spurgt, 5 personer har svaret. Jeg vælger at kalde modtagerne for min fokusgruppe.

Side 14

INNOVATIVE PROCESSER –

13

7.1. Bearbejdning, analyse og fortolkning

Fokusgruppen har modtaget nedenstående 7 spørgsmål pr. e-mail:

1) Hvad skulle få dig og din virksomhed til at benytte en mægler for at få kontakt til eventuelle konsulentydelser?

2) Hvilke ydelser kunne være relevant for din virksomhed at købe gen-

nem en agent/mægler/formidler?

3) Hvad skulle få dig til at lade mig "sælge" dig og dine ydelser til kun-der, som jeg opsøger og står inde for?

4) Hvad tror du "der kan blive i dette til mig i % af dit honorar"

5) Er du villig til at afgive dine salgsressourcer til en anden, og afgive

nogle af dine "guldkorn" = U.S.P.ér (Unique Selling Points)?

6) Kunne du forestille dig at indgå i en Netværksorganisation evt. et klyngesamarbejde med 10-15 andre selvstændige konsulenter, hvor der foregår en fælles koncept- og idéudvikling samt vidensdeling?

7) Hvilke fordele og ulemper ser du i sådan et samarbejde?

Spørgsmål 1)

4 ud af 5 svarer, at såfremt der er tillid til både konsulentmægleren og det netværk af opgaveløsere som står bagved, vil det kun at skulle handle ét sted være nemt, enkelt og tidsbesparende. Et vigtigt punkt er dog – koster det ekstra i forhold til selv at shop-pe rundt? - Hvis man ser bort fra tidsforbruget hertil. Nøgleordene er tillid, kvalitetssik-ring, tids - og omkostningsbesparende.

Spørgsmål 2)

Alle svarer generelt at de kunne være interesseret i at købe ydelser som ligger udenfor det primære forretningsområde. Der efterspørges typisk tilførsel af specialistydelser og tidsbesparende ydelser. Primært for at få frigive tid til ens eget samt specialistydelser.

Side 15

INNOVATIVE PROCESSER –

14

Spørgsmål 3)

De fleste svarer at de kunne være interesseret i at ”outsource” salget til en konsulent-mægler. Derved frigives tid til at konsulenterne kan gøre det de er bedst til og hellige sig innovation og udvikling. Dog er man også her opmærksom på kvaliteten, tilliden, troværdigheden, kemien og omkostningerne.

Spørgsmål 4)

Alle er villige til at skære i egen avance, så mægleren også får noget ud af det, og sam-tidig sikre konkurrencedygtige priser overfor kunderne.

Spørgsmål 5)

I forhold til at skulle afgive viden og suverænitet til mægleren, og evt. til andre i net-værksorganisationen, så er tillid, troværdighed, loyalitet og kvalitet de vigtigste spørgsmål.

Spørgsmål 6)

Alle svarer ja til at være interesseret i at indgå i en form for netværksorganisation eller samarbejde med andre selvstændige konsulenter. Her fremhæves også vigtigheden af et sæt aftalte spilleregler, seriøsitet og effektivitet. Ingen slinger i valsen og spil af tid.

Spørgsmål 7)

Dette spørgsmål er meget bredt. Fordele og ulemper ved at indgå i en netværks-organisation kan tolkes subjektivt.

Her nogle af de fordele som nævnes.: Flere kontakter at trække på, vidensdeling og fællesskab. Stordrift og synergi.

Som ulemper nævnes: Risiko for ligegyldige diskussioner, tidsspilde, risiko for at be-skadige hinandens ”image” ved dårlig kvalitet og opførsel i markedet. Risiko for ”kon-kurrence” og dårlig ”kemi” deltagerne imellem. Her er der også fokus på tillid, åben-hed, loyalitet, troværdighed, seriøsitet og effektivitet.

Side 16

INNOVATIVE PROCESSER –

15

8. Konklusion

Netværksorganisationer er fremtidens samarbejdsform, både for kommercielle virk-somheder og for non-profit organisationer. Udfordringen ligger blot i, at vi som men-nesker er forskellige. Det er både en styrke, men kan også en stor udfordring.

Ved etablering af en netværksorganisation er der ingen hierarkisk opdeling, hvilket skaber grobund for dynamik. Samtidig er der en stor risiko for tidsspilde, manglende struktur og løse aftaler. Dertil kommer nidkærhed, mistro, dårlig kvalitet med mere.

Jeg har lært af litteraturen og af min minianalyse at innovation er vigtig. Men jeg har også lært, at skal innovationen optimeres i en netværksorganisation er der uhyre man-ge forhold – forudsætninger – formalier, som skal opfyldes og gå op i en højere enhed.

Innovationen kan optimeres, hvis alle ønsker det og vil bidrager til det. Der findes gode metoder, værktøjer og hjælp udefra til styring af processerne. Men det koster tid, en-gagement og oprigtighed fra deltagerne. Jeg ser stadig en risiko for at nogle deltagere holder kortene tæt ind til kroppen og ikke vil afgive alle ”guldkornene”

Da min netværks-organisation er baseret på selvstændige konsulenter, som alle drives af at tjene penge, stilles der store krav til fællesskabsånden. Ønsker deltagerne at afgi-ve suverænitet, viden og topstyring til en fælles organisation? Ønsker deltagerne at arbejde indenfor et fælles værdigrundlag, en fælles målsætning og stor grad af åben-hed omkring kunder, indtjening og omkostninger?

Kan man skrive sig ud af alle udfordringerne ved at benytte agent- og samarbejds-kontrakter og skaber disse kontrakter ro og grobund for den optimale innovation?

Denne konklusion stiller flere spørgsmål end den besvarer. Derfor vil jeg også tage ud-gangspunkt i den samme problemstilling ved næste projektopgave, som omhandler salg og markedsføring af ydelser fra en netværksorganisation.

Her vil konsulentmæglerens rolle som sælger og deltager i netværksorganisationen blive undersøgt nærmere.

Side 17

INNOVATIVE PROCESSER –

16

9. Perspektivering

Som nævnt i konklusionen, er netværksorganisationer fremtidens samarbejdsform.

Netværk benyttes oftere og oftere både kommercielt, privat og en blanding midt imel-lem. Netværk benyttes til vidensdeling, til at holde forbindelsen, til at føle sig som en del af noget større.

Internettet har givet os værktøjer til at styre netværk. Gennem vores opvækst har vi lært, at viden ikke kommer af sig selv. For at få del i denne viden og blive en del af fæl-lesskabet stilles der store krav til evnen at skabe relationer.

Ser vi ud i fremtiden tegner det godt for denne måde at organisere sig på. Danmark er på vej mod videnssamfundet, hvor hierarki, linie-organisationer og topstyring ikke har nogen relevans. Hvis vi ser på vores børn, så lærer de hurtigt i skolen, idrætsforeningen eller blandt vennerne at benytte netværk. De arbejder i projektgrupper som etableres og opløses efter behov. Internettet benyttes til at skabe grupper på Arto, Face-book, MySpace, You-Tube med flere.

Denne form for organisation overføres senere til arbejdslivet på LinkedIn, Tvitter og andre portaler. Vi kan finde samarbejdspartnere gennem Jobindex, virksomheds-mæglere og rådgivere. Vi kan bestille professionel hjælp fra konsulentfirmaer med speciale i at danne netværksorganisationer. Behovet for at outsource opgaver som ikke er spændende, men er tidskrævende uden at skabe merværdi forventes at stige. Der-ved dannes rammen for fokusering på det spændende, det som skaber innovation og konkurrenceevne.

Argumentet for at benytte konsulentmæglere til at varetage salget og selv tage sig af opgavelæsningen hos kunderne underbygges dermed. Et bevis på dette ses hos en af de toneangivende konsulentmæglere i Skandinavien eWorks, som har specialiseret sig i formidling af IT-konsulenter. Læs mere i bilag 3)

Side 18

INNOVATIVE PROCESSER –

17

10. Litteraturliste og links

Der er brugt relevant litteratur og data fra Internettet.

http://www.amino.dk/freelancer/

http://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/6516/no.01.pdf?sequence=1

http://www.hitrater.dk/

http://www.startvaekst.dk/vhmidtjylland.dk/konsulentaftalen

http://www.fremtidenskontor.dk/Mennesker/Organisationsformer/Netv%C3%A6rksorganisationen.asp

http://www.startvaekst.dk/vhmidtjylland.dk/konsulentaftalen

http://www.startvaekst.dk/vhmidtjylland.dk/workshop-vaekst

Den teoretiske betragtning tager afsæt i bøgerne:

Titel: Forlag: Forfatter:

Innovationsrecepten Jyllands-Postens Forlag Ole V.Poulsen/

Morten Wolff Toft

Fra idé til faktura-ledelse af intraprenørskab Børsens Forlag Steen Hildebrandt God Innovationsledelse Børsens Forlag Jørgen Thorball/

Finn Kallerup

Innovation gennem Netværk- Børsens Forlag Anders Drejer på vej mod nye ledelsesformer

Den Innovative Virksomhed Børsens Forlag Anders Drejer

Innovation i Vidensvirksomheden Akademica Anders Drejer

Innovation - Medarbejder og bruger Hans Reitzels Forlag Henning Persson

Idéudvikling – Væksthus Midtjylland Jan Hein

Innovation og Ledelse - Akademica Kjeld Fredens hjernen som medspiller

Side 19

INNOVATIVE PROCESSER –

18

11. Bilag

Bilag 1) Værktøjer til Idéudvikling

Brainstorming:

I forhold til idé – og konceptudvikling er brainstorming og omvendt brainstorming et godt værk-tøj. Opgaven kan bedst løses i mindre grupper af max. 4 personer. Deltagerne skal først gives mulighed for at komme på ideer, derefter fremlægges ideerne i plenum, hvor man bruger hin-andens ideer som springbræt for endnu flere ideer.

Associationsmetoden:

Velegnet til nytænkning og mønsterbrydning. Den indbyder til, at tænk og svare uden at skulle forholde sig til noget. Deltagerne samles i en halvcirkel omkring en flipover. Øverst skrives pro-blemformuleringen eller hovedspørgsmålet. Deltagerne skal på omgang sige et ord, der falder dem ind. Ordene skrives under hinanden på flipoveren. Den første associerer på hoved-spørgsmålet, den næste på det ord, den første kommer på og så videre. Når man har taget to – tre runder og har i alt 15 – 20 – 25 ord, stoppes processen, og man går over til idéskabelsen.

Hvert stikord holdes op mod fokusspørgsmålet og proceslederen spørger om, hvilke associatio-ner og ideer, deltagerne får. De skrives ned og man går over til næste ord på listen, indtil alle ordene er gennemgået. Man vil nu stå med en række mere eller mindre vilde svar på fokus-spørgsmålet. Derefter er det vigtigt at uddrage og konkretisere alle ideer, inden man går over til at vurdere dem. Det kan man f. eks. gøre ved at beskrive hver enkelt idé på et stykke papir – så har man et idékatalog at arbejde videre med, når tiden kommer til at vurdere de enkelte ideers relevans.

Idébålet:

Denne øvelse er en tilpasset udgave af brainstorming. Den giver mere struktur og større mulig-hed for, at alle kommer til orde. Bålet er fokusspørgsmålet og deltagerne bærer brænde. Meto-den kræver gulvplads, et stort ark papir til fokusspørgsmålet og nogle ark til deltager samt en tyk tusch pr. person. Først skrives fokusspørgsmålet og lægges midt på gulvet, så alle kan læse det.

Side 20

INNOVATIVE PROCESSER –

19

Derefter får deltagerne 5 - 10 minutter for sig selv til at skrive de ideer ned, de får som svar på fokusspørgsmålet. Når tiden er gået, lægger deltagerne deres idéer ned på gulvet rundt om fo-kusspørgsmålet og får lidt tid til at gå rundt om bålet og læse alle ideerne.

Derefter skal deltagerne i fællesskab gruppere ideerne, så de beslægtede ideer bliver lagt i samme område. På den måde vil der opstå nogle temaer eller grupper, som man derefter kan idéudvikle over.

Brainwriting:

Denne øvelse er en form for skriftlig brainstorming. Alle skriver deres ideer på et stykke papir – én idé pr. ark. Efter et antal minutter, f. eks. 10, lægges alle ideerne i en bunke og gives videre til sidemanden, hvorefter man fortsætter med at skrive ideer på de allerede beskrevne ark. Man må meget gerne bygge videre på de ideer, der står på arket, men ellers føje nye til. Gennemfør nogle runder, f.eks. det samme som der er antal personer i gruppen, så alle får mulighed for at føje til på alles ideer.

Brainnetting:

Denne øvelse foregår via computer. Et problem eller et emne rejses ved at formulere det øverst i et tomt dokument og sendes ud til idé-netværket, som alle byder ind med deres ideer og forslag.

Stil spørgsmål:

Denne øvelse går ud på at stille spørgsmål til problemet. Herved opnås en bevidsthed, der kan benyttes til at komme på kreative ideer. Stil spørgsmål til visionen, spørg ’hvorfor’? stil dumme spørgsmål, stil to overordnede spørgsmål - gennem følgende måde: Beskriv først problemet.

Spørg hvad er det? hvor sker det? hvornår sker det? hvordan sker det? hvorfor sker det?

hvem forårsager det/ for hvem sker det? Kombiner spørgsmålene ovenfor til to overordnede

spørgsmål.

Side 21

INNOVATIVE PROCESSER –

20

Forestil jer fremtiden:

Denne øvelse går ud på at I forestiller jer, at I har løst problem-stillingen - og så arbejder jer til-bage til de trin, I skulle gennem for at nå til løsningen. Identificer problemet. Hvornår finder tids-fristen for en løsning sted? Visualisér de ideelle løsninger. Beskriv jer selv på et bestemt tids-punkt i fremtiden hvor problemet er løst.

Tænk i modsætninger:

Denne øvelse går ud på at komme på gode ideer efter at have nedskrevet problemet eller situa-tionen gennem følgende teknik, der består af fire forskellige trin:

Omskriv problemet med en modsat mening. Skriv hvad problemet ikke er. Find ud af hvad alle andre IKKE gør mht. problemstillingen (kunder, konkurrenter, partnere) Skriv derefter ned hvad andre GØR mht. problemstillingen. Find til sidst en mulig løsning

Udfordr formodninger:

Denne teknik går ud på at gengive problemet eller situationen på ny ved at se på formodninger om problemet i et andet lys. Først skriver I tre holdninger og formodninger ned, der normalt associeres med problemet. Udfordr så formodningerne ved at nedskrive det modsatte eller ved at nedskrive det negative. Nedskriv potentielle fordele der vil være ved at formode det modsatte eller det negative til holdningen. Efter at have kigget på formodningerne i et andet lys, skriv nu ned hvordan I kan løse problemstillingen.

Side 22

INNOVATIVE PROCESSER –

21

Bilag 2) MINI SPØRGESKEMA-UNDERSØGELSE

Spørgsmål og svar: Jens Didriksen – Iværksætter ”Fremtidens” Uddannel-

ses og kursus udbyder / konsulent

1) Hvad skulle få dig og din virksomhed til at benytte en mægler for at få kontakt til eventuelle konsulentydelser?

> at jeg slipper for selv at shoppe rundt efter lige præcis den konsulentydelse som jeg mangler - du skal altså have et stort udvalg af konsulenter tilknyttet så jeg slipper for alt bøvlet med selv at finde dem og selv tjekke deres kompetencer.

2) Hvilke ydelser kunne være relevant for din virksomhed at købe

gennem en agent/mægler/formidler?

> jura, regnskab og marketing

3) Hvad skulle få dig til at lade mig "sælge" dig og dine ydelser til kunder som jeg opsøger og står inde for?

> at prisen ikke bliver meget dyrere end jeg selv kan finde dem til. Husk på at for at jeg får noget ud af at handle med dig skal du lave alt arbejdet - ellers kan jeg jo lige så godt selv bruge tiden på at finde konsulenten og for handle en aftale på plads...

4) Hvad tror du "der kan blive i dette til mig i % af dit honorar"

-What’s in it for me?

> 10-15 % vil jeg antage. Men alting afhænger jo af hvad du kan forhandle konsulentens pris ned på. Hvis du kan købe kon-sulentens ydelser billigt er det jo nemmere at sælge den videre med fortjeneste.

5) Er du villig til at afgive dine salgsressourcer til en anden - og samtidig afgive nogle af dine "guldkorn" - USPér til formidleren..?

> absolut, men igen: hvad er prisen - og hvor nemt bliver det for mig? Hvor meget tid og bøvl spare jeg som jeg kan bruge til at tjene penge på det som jeg er god til...??

6) Kunne du forestille dig at indgå i en Netværksorganisation - klyngesamarbejde sammen med 10-15 andre selvstændige konsulenter - hvor der foregår en fælles koncept- og idéudvikling samt vidensdeling?

> Det ville jeg syntes var en RIGTIG god ide på mange områ der, så du siger bare til. Hvis du og jeg danner netværket/ klyngen bestemmer vi to spillereglerne og det er vel ikke så dårligt...

Side 23

INNOVATIVE PROCESSER –

22

7) Hvilke fordele og ulemper ser du i sådan et samarbejde?

> At det ikke bliver rigtigt skruet sammen rent juridisk fra start så vi alle kommer til at bruge en masse tid på ligegyldige dis kutioner om flueknepperier - altså ting som blot er detaljer, men som kommer til at fylde og støje for meget. ALT skal være skrevet 110 % ned for at det kommer til at virke - tro mig...

Spørgsmål og svar: Jesper Damgaard Kristiansen indehaver Gepard

1) Hvad skulle få dig og virksomheden GEPARD til at benytte en mægler for at få kontakt til eventuelle konsulent-ydelser eller ekstra assistance på freelance basis. efter behov og på timebetaling. (Tilførsel af ekstra tidsbesparende ressourcer - efter behov - variabel omk.)

>Hvis jeg skulle bruge ekstern assistance på freelancebasis, så ville jeg nok selv søge efter den, fordi at jeg ville have en forventning om, at en mægler ville være for dyr…..så med andre ord, hvis det ikke er for bekosteligt, så kunne det sag tens være en mulighed…..

2) Hvilke ydelser kunne være relevant for GEPARD - eller måske generelt for Iværksættervirksomheder og andre virksomhe der fra 1-50 medarbejdere?

>For GEPARD ville det være ønskeligt med assistance indenfor foto og skrivning af artikler. På det generelle niveau, så er det nok meget afhængigt af iværksætterens egne kompetencer!

Side 24

INNOVATIVE PROCESSER –

23

Spørgsmål og svar: Lene Lundquist, Indehaver Lundquist Human Resource

1) Hvad skulle få dig og din virksomhed til at benytte en mægler for at få kontakt til eventuelle konsulentydelser?

>Dette spørgsmål er rettet mål den mindre virksomhed og jeg svarer med disse briller. At jeg kun behøver at gå et sted hen, når mit behov for konsulentydelser skal opfyldes. Og det vil langt hen af vejen handler det om min tillid til dig som mægler samtidig med, at du sikrer dig, at de konsulenter du formidler for kan leve op til dels dine, men også virksomhedens kvali tetskrav. Du skal være obs. på, at virksomhedernes behov er og kan være meget forskelligt. Konceptet i dit mæglerfirma er ikke et kendt produkt for den virksomhedstype, du henvender dig til, så du skal være klar på, at der skal gøres et benarbejde – man ge virksomheder af den type har modstand mod at bruge kon sulenter, men der skal ikke herske tvivl om, at de har et be hov, de har bare ikke erkendt det endnu. – Der skal gang i EFU teknikken

2) Hvilke ydelser kunne være relevant for din virksomhed at købe

gennem en agent/mægler/formidler?

>Jeg vil kun købe salget fra en agent, men vil sikkert bygge samarbejde op omkring vedkommendes egen ydelser (f.eks.

din jobafklaringskompetence ifm. en større fyringsrunde). Køb set med virksomhedskundes briller. For mig er der basis for disse områder Marketing, IT, økonomi, HR – herunder element-er fra de 4 hovedområder som ligger i HR begrebet

Tiltrækning—og rekruttering, fastholdelse, udvikling, og afvik ling – se mere om de enkelte produkter på min hjem- mesi de. Jeg tror ikke på salgssiden – sælgere kan selv sælge.

3) Hvad skulle få dig til at lade mig "sælge" dig og dine ydelser til kunder som jeg opsøger og står inde for?

>At jeg får et dybere kendskab til din måde at arbejde på, din etik ift. kundebehandling evt. referencer fra tidligere samar bejdsparterne eller nogle resultater og anbefalinger fra andre.

Jeg ved fra andre i mit konsulentnetværk, at der er rigtig man ge konsulenter, der har svært ved at sælge dem selv og deres produkter. Dette styrker også min tro på, at der er et behov for din ydelse.

4) Hvad tror du "der kan blive i dette til i % af dit honorar” -

Whats in it for me?

> – Aftalemæssig – tror jeg der vil være basis for et honorar mellem 10 – 40 % af en omsætning hos en given kunde, mo dellen kunne være, at jeg fastlagde en pris og at du så ligger det oveni som du skal have og som opgaven kan bære – du skal dog være opmærksom på, at der er et loft ift. hvad virksom-heden vil betale – det skal ses i sammenhæng med, hvad de skal betale for en medarbejder de selv kan ansætte til at løse opgaverne. For mig er det vigtigt, at der mellem os bliver udar

Side 25

INNOVATIVE PROCESSER –

24 bejdet et godt kontraktgrundlag – jeg tror, der på

Væksthus Midtjyllands hjemmeside er en kontraktformular til indgåelse af konsulentaftale – jeg har måske et eksemplar gemt i en af mine bunker – lige nu kan jeg huske hvilken.

5) Er du villig til at afgive dine salgsressourcer til en anden - og samtidig afgive nogle af dine "guldkorn" - USPér til formidleren..?

> Jeg er langt hen af vejen åben og villig til at dele, hvis det er en person, jeg har tillid til, men der skal ikke trædes ved side en gang, før jeg lukker i igen. Det handler om etik og aftaler og jeg kan blive ret SKRAP, hvis ikke der leves op til mine forvent-ninger og indgåede aftaler

6) Kunne du forestille dig at indgå i en Netværksorganisation (evt.

klyngesamarbejde) sammen med 10-15 andre selvstændige konsulenter hvor der foregår en fælles koncept- og idéudvikling samt vidensdeling?

>JA – hvis det er seriøse personer, der indgår, og jeg kan se, at det har værdi for mig. Jeg ønsker ikke at spilde min tid, men vil gerne give det en chance.

Alle skal bidrage og jeg accepterer ikke ”Slinger i valsen”.

7) Hvilke fordele og ulemper ser du i sådan et samarbejde?

>Fordelen for mig ville være, at jeg fik kontinuerlig fokus på mit salg og åbning hos kunderne a la arbejdet fra et telemarke ting firma. Der kan blive tale om sambesøg når behovet skal afklares efter en åbning.

Ulempen er, at du kan ødelægge mit ”image” og navn, hvis ikke du kan leve op til mine kvalitetskrav, men det tror jeg naturlig vis på, at du kan.

Fordelen for dig er, at du får en bred palette at gå ud med, og at du kan selektere i opgaverne, således at du selv kan vare tage de opgaver, der falder inden for dit Kompetence- om råde – her skal du være obs på at hvis aftalen f.eks. er at du skal sælge for mig 1 dag om ugen kan det ikke nytte noget at du så ikke gør det fordi du selv har fået opgaver ind der fylder hele ugen – en ting du skal overvej hvordan du vil tackle.

Ulempen – der skal meget benarbejde til, før du får ”sat tea met” du kan stå inde for – det tager tid at opbygge tillid og forventningsafklare. Du kan komme til at bruge meget tid på nogle personer, som alligevel ikke vil og kan lege med, så du skal være SKARP fra starten.

Side 26

INNOVATIVE PROCESSER –

25

Spørgsmål og svar: Birgitte Feldborg,Iværksætter ”Ressource Kompagniet”

1) Hvad skulle få dig og din virksomhed til at benytte en mægler for at få kontakt til eventuelle konsulentydelser?

>Årsagen til at jeg skulle bruge dig (hvis jeg var ansat i en virksomhed, hvor man havde brug for dine løsninger) ville være, at du kunne gøre det nemt for mig. Jeg har kun brug for at forholde mig til dig, og du sørger for resten. Når jeg havde fortalt mit behov til dig, skulle jeg ikke sidde og gentage det mange gange, som de jo tit er tilfældet, når man selv står for ansættelsesprocessen, kursusplanlægningen etc. Jeg tager naturligvis for givet, at din kvalitet, pris m.v. er i orden.

2) Hvilke ydelser kunne være relevant for din virksomhed at købe

gennem en agent/mægler/formidler?

>Økonomi, HR, Search & Selection, kommunikation

/markedsføring

3) Hvad skulle få dig til at lade mig "sælge" dig og dine ydelser til kunder som jeg opsøger og står inde for?

>Hvis du skal sælge mine ydelser, ville jeg forvente,

• at du helt præcist kendte mine kompetencer og min for-

retningsplan/segmenter etc.

• Jeg skulle også kunne stole på, at du hverken under- el-ler oversolgte mig.

• Ligeledes skal du være meget skarp på at forklare mig, hvad det helt specifikt er, at kunden ønsker

• At vi kunne blive enige om en fair pris for formidlingen.

• At jeg kunne være sikker på at få mine penge

• At du ikke havde en ”mangen til mig” i det netværk, du går ud og sælger

4) Hvad tror du "der kan blive i dette til i % af dit honorar” -

>Jeg er ligeglad med, hvad du skal have i honorar, så længe jeg får den pris, jeg forventer for den leverede ydelse

5) Er du villig til at afgive dine salgsressourcer til en anden - og samtidig afgive nogle af dine "guldkorn" – USPér til formidleren..?

>Ja helt sikkert, givet at pkt. 3 er fuldstændigt afklaret.

6) Kunne du forestille dig at indgå i en Netværksorganisation (evt.

klyngesamarbejde) sammen med 10-15 andre selvstændige konsulenter hvor der foregår en fælles koncept- og idéudvikling samt vidensdeling?

>Jeg kunne helt sikkert godt se mig i et klyngenetværk, det er noget af det, som jeg selv går og pusler med, men igen skulle pkt. 3 være helt afklaret.

Side 27

INNOVATIVE PROCESSER –

26

Spørgsmål og svar: Lone Folke Bendstrup – indehaver ”Ord m.m.”

1) Hvad skulle få dig og din virksomhed til at benytte en mægler for at få kontakt til eventuelle konsulentydelser?

>Ved områder jeg ikke vil bruge tid på - eller områder jeg ikke kan magte selv. "Gør det, du er bedst til". Som lille virksomhed har jeg heller ikke råd til fastansatte - og heller ikke behov.

2) Hvilke ydelser kunne være relevant for din virksomhed at købe

gennem en agent/mægler/formidler?

>Regnskabsassistance. Men jeg tror, jeg er for lille en fisk. Jeg finder jo bare en i avisen, for jeg skal kun finde én anden freelancer. Det ville være noget andet med større virksomhe der, som måske skal bruge flere freelancere eller slet ikke har tid til at undersøge markedet selv.

3) Hvad skulle få dig til at lade mig "sælge" dig og dine ydelser til kunder som jeg opsøger og står inde for?

>Jeg vil være sikker på, at du er grundig briefet om alle hjørner af min virksomhed - at du ved præcis, hvad du skal sælge!

Jeg vil lære dig ordentligt at kende, for du repræsenterer såle des også mig - være sikker på, at vi står inde for de samme værdier.

4) Hvad tror du "der kan blive i dette til i % af dit honorar”?

>Ved ikke, hvad der er normen. Men fx får musikbookere typisk

15 %. Det kunne være prisen for dig også.

5) Er du villig til at afgive dine salgsressourcer til en anden – og

Samtidig afgive nogle af dine "guldkorn" til formidleren..?

>Ja, men der skal være nogle spilleregler! Hvis nu du sidder med fem tekstforfattere, skal vi være forskellige, så vi ikke er i direkte konkurrence. Fx kan en være specialist i tekniske tek ster, en anden i menneskelige portrætter etc.

Der skal også være mulighed for, at jeg må tage opgaver uden om dig. Og det bør være defineret, præcis hvor grænsen går for, om du er formidleren og skal have honorar eller ej!

(Det talte vi også om sidst...)

6) Kunne du forestille dig at indgå i en Netværksorganisation (evt.

klyngesamarbejde) sammen med 10-15 andre selvstændige konsulenter hvor der foregår en fælles koncept- og idéudvikling samt vidensdeling?

>Ja absolut.

Side 28

INNOVATIVE PROCESSER –

27

7) Hvilke fordele og ulemper ser du i sådan et samarbejde?

>Kommer an på spillereglerne / konstellationen. Igen - der

skal være frihed til at få kunder på egen hånd uden at høre nogen sure miner!

Men generelt:

Fordele:

Det vil være nemmere at få kontakter, og man er ikke så alene i det daglige.

Ulemper:

Hvis der opstår konkurrence mellem virksomhederne. De bør udvælges nøje, så dette undgås. Jeg synes også, det er væ sentligt at tænke på virksomhedsejernes kemi, såfremt der lægges op til et nært samarbejde.

Side 29

INNOVATIVE PROCESSER –

28

Bilag 3) En dansk netværksmægler / konsulentmægler indenfor IT

eWork er Nordens førende konsulentmæglere inden for bl.a. telekom, farma, detail-handel, teknik, forsikring, bank, finans og virksomhedsudvikling. Vi råder over et net-værk på mere end 37.000 konsulenter, som alle er specialiserede på deres eget områ-de. Det betyder, at vi kan formidle Nordens mest kompetente konsulenter til vores kunder. Takket være eWorks unikke proces kan vi garantere objektivitet i udvalget af konsulenter til vores kunder. Det er en proces, som også bidrager til omkostningseffek-tive besparelser, fordi vores kunder opnår en forenklet håndtering af konsulenter. Vi overtager al administration af konsulenterne - også de konsulenter, der ikke er indgået kontrakt med gennem eWork. Vores kunder får adgang til det bedste udvalg af kompe-tente konsulenter og behøver ikke selv administrere en lang række mennesker.

Det er vores ambition at være en effektiv og personlig specialistvirksomhed, som er på forkant med udviklingen inden for vores niche, og som håndterer opgaver på en måde, der er præget af høj kvalitet. Alle vores aktiviteter i eWork er baseret på tre værdier - Professionel, Engageret og Opmærksom - som hjælper os med at opfylde vores vision:

"Konsulenter til alle kunder og kunder til alle konsulenter"

Vores mål

Vores mål er at spille en førende og innovativ rolle, og vi er alle stolte over at være en del af eWork. Den kombination af professionel holdning og evnen til at forene efter-spørgsel og kompetence, som kendetegner os, gør os til et naturligt førstevalg for både konsulenter og kunder.

Det er vores individuelle høje serviceniveau, som gør, at vi skiller os ud fra konkurren-terne. Vi skaber forretningsmuligheder ved at tilbyde konsulenter til alle kunder og kunder til alle konsulenter. Vi tager imod vores konsulenter med et stort engagement.

Vi tilbyder dem spændende opgaver og støtter dem i deres egen udvikling. Takket væ-re de muligheder, vi giver konsulenterne, føler de loyalitet over for eWork og får et tilhørsforhold.

Det store engagement og vores evne til at holde styr på tingene gør det muligt for os at skabe langsigtede relationer. Vores succes giver os selvtillid og styrke til at færdiggøre det, vi går i gang med, og finde nye løsninger på de udfordringer, vi får af vores konsu-lenter og kunder. Vi giver både konsulenter og kunder vores fulde opmærksomhed, og vi er altid klar til at overgå deres forventninger til os.

Side 30

INNOVATIVE PROCESSER –

29

Forretningsområde:

Nordisk it-konsulentmægler. Formidler konsulenter og specialister inden for it og tele-com til projekter hos nationale og internationale virksomheder.

Kompetencer:

Projektledelse, SAP, Microsoft, konsulent, it, telecom, arkitektur, udvikling, IP telefoni, netværk, Oracle, Unix, ERP, CRM, knowledge management, business intelligence.

www.eworknordic.com/dk

Bilag 4 High-performance team

Denne form for “teammodel” er kendetegnet ved at kunne skabe ekstraordinære re-sultater. Når et sådan team skal gennemføre et projekt foregår processen gennem 7 faser hvor fase 1 til 4 befinder sig i ”Det udviklende stadium” og fase 5 til 7 er i ”Det udførende stadium”

1. I orienteringsfasen sikres at alle deltagere er med på projektets indhold.

Data indsamles og diskuteres. Alle i teamet kommer til orde og der sikres at alle har modtaget tilstrækkelig information. Alle i teamet skal være enige om ind-holdet af udfordringen.

2. I tillidsfasen foregår en situationsanalyse v.h.a. S.W.O.T., som viser styrke og svagheder, muligheder og trusler. Worst case scenarie etc.. Her er selverken-delse og ærlighed om egen formåen vigtigt for processen.

3. I 3. Fase ”mål/rolle-klarlægning” aftaler teamet fælles værdier som skal kende-

tegne samarbejdet. I denne fase skabes fælles målsætninger (ledestjerner) for delområder f.eks. ledelse, organisation, ydelser.

4. I denne fase ”commitment” udstikkes og fastlægges delmål. Teamet gør sig klart hvad der skal til for at løse opgaven og nå det aftalte mål. Teamet aftaler og hvornår delmål er opnået og kan fejres.

Side 31

INNOVATIVE PROCESSER –

30

5. Implementeringsfasen. Teamet er nu klar til at gå i aktion og løse projektet.

Teamet stiler efter succesfuld gennemførelse, og alle er klar over rollefordelin-gen og forventningerne. Der er skabt klarhed og tillid.

6. Toppræstationen. Teamet løser opgaven og når målet. Succesen fejres.

7. Evalueringsfasen. Her gennemgår teamet eventuelle forbedringsområder. Alle kommer til orde. Ros og ris kan gives. Teamet vælger derefter om de skal fort-sætte uændret eller der skal ske forbedringer i forhold til sammensætningen.