JBS Erhvervscase | Synopsis

Side 1

Erhvervscase

Jesper Henriksen, Janne Vognstoft,

Uffe Lillebæk og Mette Tronborg

4. januar 2010

Side 2

Erhvervscase

Inholdsfortegnelse

INDHOLDSFORTEGNELSE

Titelblad .............................................................................................................................................................................. 3 Synopsis .............................................................................................................................................................................. 4 Virksomhedsbeskrivelse ................................................................................................................................................. 4 Problemstillinger ............................................................................................................................................................. 4 Løsninger på problemer .................................................................................................................................................. 5 Konsekvenser af løsningsforslag ..................................................................................................................................... 5 Bilag 1 – Historien ............................................................................................................................................................... 7 Historisk oversigt ............................................................................................................................................................ 7 Bilag 2 – SWOT-model: ....................................................................................................................................................... 8 Bilag 3 – Værdikæde ......................................................................................................................................................... 10 Primære aktiviteter ....................................................................................................................................................... 11 Bilag 4 – Rentabilitet ......................................................................................................................................................... 12 Bilag 5 – Human Ressource Management ........................................................................................................................ 13 Bilag 6 – Organisationsstruktur ........................................................................................................................................ 14 Bilag 7 – Analyse af logistisk effektivitet ........................................................................................................................... 16 Leveringsservice: ........................................................................................................................................................... 16 Logistikomkostninger: ................................................................................................................................................... 16 Konklusion: ................................................................................................................................................................... 16 Bilag 8 – Problemliste ....................................................................................................................................................... 17 Bilag 9 – Problem – Symptom – Årsag .............................................................................................................................. 18 Bilag 10 – Ny organisationsplan ........................................................................................................................................ 19 Bilag 11 – Segmenteringsproces ....................................................................................................................................... 20 SMOK-modellen ............................................................................................................................................................ 21 Bilag 12 – Beslutningstræ problem 15, forslag 1 .............................................................................................................. 22 Bilag 13 – Beslutningstræ problem 15, Forslag 2 ............................................................................................................. 23 Bilag 14 – Beslutningstræ problem 15, Forslag 3 ............................................................................................................. 24 Bilag 15 – Beslutningstræ problem 17, forslag 1 .............................................................................................................. 25 Bilag 16 – Uddybelse af løsningsforslag 1 til problem 17 ................................................................................................. 26 Bilag 17 – Modelforslag til marketingsafdeling ................................................................................................................ 27 Ansoffs vækstmatrice ................................................................................................................................................... 27

Side 3

Erhvervscase
    Titelblad

Side 3 af 27

TITELBLAD

Opgave:

Erhvervscase, JBS Undertøjet A/S

Gruppe 3:

Jesper Henriksen, Janne Vognstoft, Uffe Lillebæk og Mette Tronborg

Afleveringstidspunkt:

4. juni 2008 - 12^{00}

Side 4

Erhvervscase
    Synopsis

Side 4 af 27

SYNOPSIS

VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE

JBS undertøjet A/S blev grundlagt i 1939 af Jens Bjerg Sørensen, deraf navnet JBS, og er i dag ejet af dennes søn Claus

Bjerg Sørensen, som ejer samtlige aktier. Ejeren står over direktøren i virksomhedens linjestabsprincip, så der er klare kommandolinjer, (se bilag 6)

Helt siden JBS blev grundlagt har firmaet været på forkant med udviklingen på mange områder både mht. at brande sig gennem sponsorering og rationalisering i produktion (se bilag 1), hvilket gjorde de kunne sænke priserne og være stærkere end konkurrenter fra start. Dette har gjort at JBS i dag står meget stærkt i Danmark med en kendskabsgrad på ca. 90 % og stadig er kendte for deres anderledes markedsføring, (se bilag 2). JBS er markedsleder i både Danmark og Norge efter opkøbet på den norske konkurrent Dovre, hvis navn de stadig markedsfører sig med. Med opkøbet på det danske Olympia og Maraton i slutningen af 80’erne, udvidede JBS deres salgskanaler til også at omfatte supermarkeder.

Virksomhedens direktør siden 2004 Michael Alstrups ledelsesform er meget demokratisk og høj grad præget af hans y-menneskesyn. Derudover motiverer JBS deres medarbejdere med personalegoder som f.eks. madordning, personalerejser, sygesikring mv., hvilket er medvirkende til at JBS’ medarbejdere er meget loyale og bliver i virksomheden i mange år. (se bilag 3 og 5)

JBS’ økonomi er trods en stigende omsætning blevet forværret, hvis vi udelukkende kigger på rentabiliteten (se bilag

4). JBS har en god leveringsservice, som er værdsat af forhandlerne, men som har ført til store kapitalbindinger på centrallageret i Herning (se bilag 7).

PROBLEMSTILLINGER

Problem 15 – Design rammer ikke målgruppen

JBS’ medarbejdere i designafdelingen har været i virksomheden i op til 19 år. Da de kun er 4 ansatte, er udskiftningerne i designstaben sjældne. På grund af det lave antal medarbejdere er designprocessen forholdsvis langsom og bliver let forsinket. Dette kan også være medvirkende til, at JBS på trods af ekstern ekspertise ikke er i stand til at udvikle helt nye designs som er meget anderledes, end hvad de har lavet foregående år. Ydermere er deres målgruppe ret bred og udefineret og derfor er det svært for den lille sammentømrede designerstab at ramme hele målgruppen.

Problem 17 – Deres markedsføring er ikke differentieret på de forskellige markeder

Side 5

Erhvervscase
    Synopsis

Side 5 af 27

Markedsføringen i JBS undertøjet A/S er ens på alle markeder, hvilket er et problem, da JBS befinder sig på mange

forskellige markeder med forskellig baggrund. Dette har bl.a. resulteret i, at de kun reklamerer til de unge med sexfikserede reklame som også er blevet censuret i Norge. Grunden til at markedsføringen er udifferentieret er, at kollektionerne er de samme på alle markeder og at der ikke findes en marketingsafdeling for JBS

LØSNINGER PÅ PROBLEMER

Løsningsforslag 1 til problem 15

JBS’ design rammer ikke hele deres målgruppe, hvilket de kan gøre bedre ved at udføre en segmenteringsproces og derved definere flere målgrupper. Det vil gøre det nemmere for JBS at lave de designs der passer bedst til deres enkelte målgrupper, og derved måske øge salget.

Løsningsforslag 2 til problem 15

Designstaben i JBS bruger 6 måneder på at udvikle nye designs til deres produkter, hvilket er alt for lang tid, hvis de hele tiden skal følge moden. Derfor bør de sætte nogle klare mål for hvornår designet skal være klar til produktion, og derefter overholde disse mål.

Løsningsforslag 3 til problem 15

Da der kun er 4 ansatte i designafdelingen, kan det være svært for designerne at få mange nye ideer hvert år, også især når de designere der er ansat har været i firmaet i mange år. En ide kunne være at ansætte nogle nye designere, som kunne tilføre JBS’ designs nye kreative ideer.

Løsningsforslag 1 til problem 17

JBS har af flere omgange fået kritik for deres reklamer, da deres markedsføring ikke har været tilpasset de enkelte landes kulturer. (censur i Norge) Dette kan skyldes at JBS ikke har en selvstændig marketingsafdeling i deres organisation. Derfor foreslår vi, at de laver en marketingsafdeling for at kunne differentiere deres markedsføring til de enkelte markeder. (se bilag 16)

KONSEKVENSER AF LØSNINGSFORSLAG

Konsekvens af løsningsforslag 1 til problem 15

Det mest sandsynlige resultat ville være, at JBS efter at have udarbejdet en segmenteringsproces, har de fundet 2 mere konkrete målgrupper, hvilket de kan få en stor fortjeneste på, hvis de kan forstå at udnytte potentialet i dem.

Selvfølgelig skal deres designs tilpasses disse målgrupper, så salget samtidig stiger og kan dække udgifterne ved segmenteringen. (se bilag 11)

Side 6

Erhvervscase
    Synopsis

Side 6 af 27

Konsekvens af løsningsforslag 2 til problem 15

Hvis JBS bliver mere effektive i deres designproces og overholder de deadlines der er sat, kan de bedre følge moden løbende, hvilket i sidste ende vil give overskud på bundlinjen.

Konsekvens af løsningsforslag 3 til problem 15

Ansættelse af nye designere vil højst sandsynlig få salget til at stige, hvis disse kommer med de rigtige ideer. Især vil det være godt hvis de nye designere er unge og derfor ved mere om hvad de unge vil have. Dette kan samtidig styrke deres image som helhed, da de gerne vil fremstå som et ungt og modebevidst firma ifølge deres markedsføring.

Vurdering

Ud fra disse 3 løsningsforslag har vi valgt, at det bedste for JBS ville være, at ansætte nye designere(løsningsforslag 3) og derefter udarbejde en segmenteringsproces(løsningsforslag 1). På den måde kan de nye designere komme med et frisk pust i deres kollektion, som de samtidig kan målrette til de nye målgrupper som er fundet ved hjælp af segmenteringen.

Konsekvens af løsningsforslag 1 til problem 17

Konsekvensen af den nye organisationsplan kunne være, at JBS udnytter deres nye marketingsafdeling godt og får udarbejdet en differentieret markedsføring der passer til de enkelte markeder, hvilket kan øge deres salg, da deres reklamer på den måde får den ønskede effekt. Dog kan det i starten være dyrt at få oprettet den nye marketingsafdeling og det vil tage tid at få den etableret, da de højst sandsynligt skal ansætte nogle nye medarbejdere. (se bilag 10)

Side 7

Erhvervscase
    Bilag 1

Side 7 af 27

BILAG 1 – HISTORIEN

JBS Undertøjet A/S fik sin oprindelse i 1935, da det stod klart, at den bare 16-årige Jens Bjerg Sørensen ikke kunne

blive landmand grundet astma. Han rejste derfor til Herning, for at skabe en fremtid i tekstilindustrien.

Nogle år senere startede han sammen med tre andre en virksomhed, som spandt garn til garnnøgler. Dette blev dog vanskeliggjort grundet anden verdenskrig, som gjorde det svært at få garn fra de garnproducerende lande. De gode år før krigen, gjorde det dog muligt for Jens Bjerg Sørensen, at starte undertøjsvirksomheden.

I 1952 startede der en rationalisering af produktionen, hvilket gjorde at JBS kunne nedsætte deres priser med 30 %.

JBS var også den første virksomhed i Danmark til at fremstille flere end 2 størrelse underbukser. Dette gjorde at kunderne strømmede til butikker, som handlede med JBS’s produkter.

De næste år og op gennem 70erne og 80erne brugte de meget energi på at brande sig i lokalområdet, hvilket gør, at de i dag står som en stærk virksomhed i Midtjylland.

I 1986 overtog sønnen Claus Bjerg Sørensen virksomheden, da faren var ved at være oppe i årene, og han døde da også året efter.

Med den nye chef begyndte en ny epoke i JBS’s historie, hvor ekspansioner kom til at præge de næste årtier. Således

købte de i 1989 Olympia/ Marathon, i 1997 Dovre (Norge), i 2001 VIP, som var deres fabrik i Litauen og i 2002

etablerede de Men’s Underwear. Denne ekspansion har gjort dem til en af de førende undertøjsproducenter i Norden.

Den 11. november 2002 brændte deres hovedkontor i Herning, hvor den eneste afdeling, der ikke blev beskadiget var færdigvarelageret, hvilket må siges at være et stort held, da det var lige op til julehandlen.

Historisk oversigt

År | Begivenhed
1935 | Flytter til Herning
1937-45 ca. | Starter garnnøglevirksomhed
1945 ca. | Startet undertøjsvirksomheden

1952 Nedsætter priser med 30 % og laver forskellige størrelser

1970 Sloganet – ikke bare til mænd, men også til bare piger

1970’erne og 80’erne JBS sponserer sportsarrangementer i Herning

1986 | Claus Bjerg Sørensen overtager
1987 | Jens Bjerg Sørensen dør

1989 Opkøber Olympia/ Marathon

1997 | Opkøber Dovre (Norge)

2001 Opkøber VIP (Fabrik i Litauen)

2002 | Etablering af Men’s Underwear

2002 Meste af hovedkontoret i Herning brænder

Side 8

Erhvervscase
    Bilag 2

Side 8 af 27

BILAG 2 – SWOT-MODEL:

Stærke sider: Svage sider:

• JBS er markedsleder i DK.

• Leverer til butikkerne med 1-2 dages mellemrum. investeringsteknikker.

• De motiverer deres medarbejdere med personalegoder som udflugter, madordninger og dyrt for dem.

sygeforsikring. • De er meget afhængige af deres IT-system.

• Familieselskab med generationsskifte i 2000.

• De sælger både på detail markedet og til store supermarkeder. samme IT system som Herning, København

• Opkøbte Dovre i 1997 i Norge, og blev dermed også og Norge.

undertøjsgigant på det norske marked. • Bred målgruppe.

• Har deres egen afdeling i Illum, hvilket giver dem bedre knowhow indenfor andre områder.

• De har en kontrolleret vækst på 5-10% årligt.

• De har loyale medarbejdere. ideer)

• Værdibaseret ledelsesform, hvor der gives ansvar til afdelingscheferne. • Store transportomkostninger.

• Ledelsen har y-menneskesyn. • De har langsom gennemløbstid på lageret.

• De er sponsorer for lokale klubber som FCM og

BLUEFOX. England.

• De ansatte i virksomheden har sat sig ind i produktionen af JBS produkter, og kender derfor meget til produkterne og virksomheden.

• Høj kendskabsgrad i DK. (Top of Mind hos 9 ud af 10 danskere) • Har ingen marketingsafdeling.

• JBS differentierer sig på service og andlerledes og frisk markedsføring.

• JBS har også landsdækkende reklamer.

• De blev meget kendt på deres virale markedsføring.

• De bruger meget tid på at finde de helt rigtige samarbejdspartnere.

• De har 50% egenproduktion.

• De kører en jævn produktion da de ikke har nogle sæsonsvingninger.

• JBS kan hele tiden følge deres varer, da de anvender

Aspekt 4 systemet.

• De er selvfinansierende.

• Deres butik MUR i Illum giver respons på populariteten på JBS’ produkter.

• Dovre’s lager er lukket og hovedlageret er flyttet til

Herning, hvilket giver stordriftsfordele.

• De har fokusgrupper til at kontrollere JBS’ produkter.

• De er ikke åbne overfor nye

• De har et stort færdigvarelager, hvilket er

• Næsten ingen ansættelseskrav i Litauen.

• Produktionen i Litauen er ikke koblet på

• De søger ikke at udvide på nye markeder.

• Loyale medarbejdere. (De får ikke nye medarbejdere ind og derfor heller ikke nye

• Deres reklamer blev censureret i Norge.

• Lille markedsandel i Tyskland, Holland og

• De har haft en ustabil afkastningsgrad.

• De går meget op i at være med på moden, men alligevel har de en langsom designproces. (fra ide til produkt)

Side 9

Erhvervscase
    Bilag 2

Side 9 af 27

Muligheder: Trusler:

• Udvide deres salg til nye markeder.

• Hvis valutaen er lav i et land, er det billigere Bjørn Borg.

for dem at opkøbe andre virksomheder. • Stigende konkurrence.

• Åbne flere datterselskaber. • Det danske og Norske marked mættes.

• Fremgang i den danske tekstilindustri også i internationale sammenhæng. hvilket kan lægge pres på JBS’ priser.

• Voksende konkurrenter som D&G, Hugo Boss og

• Samarbejspartnere bliver opkøbt af kapitalfonde,

Vision: De vil lave det bedste herreundertøj ud fra kvalitet, design, pasform og markedsføring med et smil i øjet.

Mission: De sikrer, at du som kunde føler dig godt tilpas. Hver dag. Hele dagen.

Slogan: “Have a nice day”.

Værdier: Komfort, kvalitet, innovation og individualitet

Side 10

Erhvervscase
    Bilag 3

Side 10 af 27

Indgående logistik: | Produktionen | Udgående | Salg og | Service:
Varene ankommer til | Vævning, | logistik: | marketing: | Yder stort
Herning og bliver herfra | opskæring og | I Danmark | Sælger via | set ingen
sendt videre til de | pakning i | distribueres | kæder og | efterkøbs-
øvrige led i | Danmark, | direkte til | jeansbutikk | service, kun
produktionen | Sysning i | butikker og | er. | reklamation

Litauen centrallager. er

BILAG 3 – VÆRDIKÆDE

• Administrativ opbygning:

JBS har hovedkontor i Herning, her arbejder 70 administrative medarbejdere

JBS har en organisationsstruktur der er bygget op efter liniestabsprincippet_{Margin:}

• Human Ressource Management:

Bonus i forhold til anciennitet, ønsker om at holde medarbejdere så længe som muligt, rejser til fabrikker i andre lande og efteruddannelse.

• Teknologisk udvikling:

Salg og logistik foregår i et computerbasseret system, hvor alle JBS' afdelinger snakker sammen, hvilket giver kort leveringstid. Produktion er outsourcet til Litauen, da det ikke er så løntungt

• Indkøb:

Import af stof fra Kina og Tyrkiet, egen produktion af 50 % af stoffet

JBS skaber deres margin ved at kvali-tet og branding i forbrugerens bevidst-hed giver produktet mer-værdi, samtidig er JBS i deres reklamer gode til at være synlige og skabe præferencer hos konsummenterne.

Up-stream Down-stream

Side 11

Erhvervscase
    Bilag 3

Side 11 af 27

PRIMÆRE AKTIVITETER

Indgående logistik og produktion:

Varerne ankommer til Herning, hvor garnet væves til stof som så bliver farvet og skåret ud til produktion. JBS har 5 stofleverandører, 5 granleverandører og 3 leverandører af diverse hjælpematerialer.

Herefter sendes stoffet til Litauen hvor det færdige produkt udformes. I Litauen er der ca. 220 ansatte, hvoraf 160 er direkte beskæftiget i produktionen.

Udgående logistik:

Produktet sendes herefter tilbage til Herning med lastbil, hvor det kommer på lager, indtil det pakkes på paller og sendes ud til forbrugerne gennem butikkernes eksisterende distributionskanaler.

Salg, Marketing og Service:

JBS har salgsaftaler med store kæder som fx ”Mr.”, ”Din Tøjmand”, ”Magasin” og til Dansk supermarked og Coop, det

skal dog bemærkes at de to sidstnævnte er forhandlere af JBS discountmærke ”Olympia / Maraton”

Til Eksport markederne sælges primært under navnet ”JBS”, dog er Norge en undtagelse, her sælges der under det opkøbte brand ”Dovre”

JBS har i den seneste tid haft stor succes med viral markedsføring, hvor de med opsigtvækkende reklamer har opnået at op mod 10 millioner har set og bemærket deres reklame, Reklamerne er blevet sendt rund via nettet og er således blevet set i over 200 forskellige lande.

Side 12

Erhvervscase
    Bilag 4

Side 12 af 27

BILAG 4 – RENTABILITET

År 2005/06 2004/05 2003/04 2002/03 2001/02

Afkastningsgraden | 24,5 % | 21,6 % | 25,5 % | 34,3 % | 54,7 %
Overskudsgrad | 19,5 % | 18,0 % | 23,3 % | 26,8 % | 20,1 %
Aktivernes omsætningshastighed. | 1,2 g | 1,4 g | 1,3 g | 1,3 g | 1,3 g
Egenkapitalens forrentning | 37,5 % | 41,6 % | 57,0 % | 85,6 % | 202,2 %
Dækningsgrad | 45,7 % | 44,3 % | 45,7 % | 46,1 % | 45,3 %

Omsætning pr. medarbejder i 1000 684,7 kr. 617,6 kr. 603,3 kr. 600,1 kr. 574,0 kr.

Virksomhedens rentabilitet er faldet i hele analyseperioden.

Afkastningsgraden er faldet fra 54,7 % i 2001/02 til 24,5 % i 2005/06, det vil sige, et fald på 30,2 procentpoint eller ca.

55 % Det skal dog bemærkes, at afkastningsgraden i seneste regnskabsår har været stigende, da den er steget med 2,9 procentpoint i forhold til året før.

Afkastningsgrad ligger i hele analyseperioden væsentligt over markedsrenten på 5-6 %

Den faldende afkastningsgrad skyldes bl.a. en forværring af virksomhedens indtjeningsevne, idet overskudsgraden er

faldet fra 20,1 % i 2001/02 til 19,5 % i 2005/06. Dvs. et fald på 0,6 procentpoint, hvilket svarer til ca. 3 %. Det skal dog

bemærkes at overskudsgraden ikke har haft en stabil udvikling i hele analyseperioden. Den har således bevæget sig mellem 18,0 og 26,8 %

Den faldende afkastningsgrad skyldes også en forværring af kapitaltilpasningsevne, idet aktivernes

omsætningshastighed er faldet fra 1,3 g. i 2001/02 til 1,2 g. i 2005/06, dvs. et fald på 0,1 svarende til ca. 8 %

Da egenkapitalens forrentning på 37,5 % i 2005/06 ligger over afkastningsgraden på 24,5 %, betyder det, at de har

tjent på at arbejde med gælden. Egenkapitalens forrentning ligger over markedsrenten i hele analyseperioden, selvom forskellen mellem dem har en marginaliserende tendens.

Egenkapitalens forrentning er faldet fra 202,2 % i 2001/02 til 37,5 % i 2005/06, hvilket er et fald på 164,7

procentpoint, hvilket svarer til et fald ca. 81 %. Dette skal dog ses i lyset af, opkøbet af en litauisk samarbejdspartner i

2001, og en større brand i hovedkontoret i 2002^{1}.

Forværringen af overskudsgraden har sammen med forværringen af aktivernes omsætningshastighed resulteret i en forværring af rentabiliteten.

1

Kilde: Forsikringsbladet ”Kort Fortalt” Februar 2004

Side 13

Erhvervscase
    Bilag 5

Side 13 af 27

BILAG 5 – HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT

Medarbejdere i Herning:

JBS sætter deres medarbejdere meget højt, de følger Herzbergs teori om motivationsfaktorer, hvor de mener at ansvar, indflydelse og anerkendelse giver produktive og engagerede medarbejdere. JBS følger således teorien om y-mennesker, og søger at lede virksomheden efter disse normer. Desuden er JBS også klar over at vedligeholdelsesfaktorerne er vigtige, da de mener at gode kollegaer og en fair økonomisk belønning er elementer i en god arbejdsdag på en god arbejdsplads. Et tegn på medarbejdernes tilfredshed er, at det bliver længe i virksomheden, og også er loyale medarbejdere.

JBS har også forskellige medarbejdergoder og fordele:

• Aftale med Dalgas privathospital i Herning, kort ventetid for de ansatte giver også økonomisk gevinst for JBS

• Familien inviteres med til FCM kampe på SAS arena

• Personale inviteres til Litauen på besøg i systuerne

• Morgenkomplet og frokostbuffet

• Større anciennitet, højere løn

Medarbejdere i Litauen:

JBS giver deres medarbejdere en fair løn i forhold til det Litauiske lønniveau, derudover er der ikke de store HR tiltag hos denne del af medarbejderstaben, her ligger JBS tættere op ad x-menneskesynet

Y-mennesker:

• Ønsker ansvar.

• Interesserer sig for arbejdet.

• Vil gerne inddrages i virksomheden.

X-mennesker:

• Arbejder kun for lønnen.

• Ser arbejdet som pligt.

• Ønsker ikke at blive inddraget i virksomheden, og ønsker derfor heller ikke ansvar.

Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer

Omgivelserne Jobbet

• Tryghed | • Arbejdets indhold
• Løn | • Ansvar

• Fysiske arbejdsforhold • Udfordringer i og på jobbet

• Ledelse | • Forfremmelse
• Forhold til kollegaer | • Anerkendelse

Side 14

Erhvervscase
    Bilag 6

Side 14 af 27

BILAG 6 – ORGANISATIONSSTRUKTUR

Ejer

Direktør

Dovre Underwear Olympia Salg JBS Design Økonomi Lager Ekspedition Produktion

Salg /marketing Butik Salg / indkøb Adm

Mens

Retail

Eksport Tilskæreri

Sælgere Prod. Afd.

VIP – systue

Litauen

Sekretær

Side 15

Erhvervscase
    Bilag 6

Side 15 af 27

Organisationsstruktur

JBS’ organisationsstruktur er opbygget efter linjestabsprincippet, hvilket er en god ordning i dette tilfælde, da virksomheden mere eller mindre har to overordnede i form af en ejer og en direktør som i dette tilfælde ikke er den samme person. På den måde er der stadig klare retningslinjer mht. at det er ejeren, der træffer de endelige beslutninger.

Fordele:

• Klare kommandolinjer i det meste af virksomheden, med kun én overordnet.

• Stabsfunktionen er god til at vejlede.

• Det er muligt at tilknytte specialister.

Ulemper:

• Stabsfunktionerne kan tro de har magt.

• Der kan være fare for at ens overordnede stjæler ens idéer.

Side 16

Erhvervscase
    Bilag 7

Side 16 af 27

BILAG 7 – ANALYSE AF LOGISTISK EFFEKTIVITET

LEVERINGSSERVICE:

Leveringstid: JBS kan levere til deres forhandlere indenfor 1-2 dage.

Lagerservicegrad: JBS har en stor lagerbinding (52,5 mio. kr. i 2005/2006, hvoraf 35,8 mio. kr. er færdigvarer), hvilket

betyder, at JBS kan levere direkte fra lageret og dermed undgår restordrer. JBS har derfor en høj lagerservicegrad, da de kan levere de fleste ordrer direkte fra deres færdigvarelager.

Leveringsoverholdelse: Det kommer ikke til udtryk, at JBS har problemer med at overholde deres leveringstid. De har et samarbejde med deres forhandlere, hvori der også er et automatisk lagerstyringssystem, som sørger for automatisk at bestille nye varer hjem til forhandleren, når der bliver solgt noget i forretningen. På den måde kan varerne sendes af sted med det samme og mindsker risikoen for at leveringstiden ikke overholdes. Leveringsoverholdelsen må derfor vurderes til at være høj.

LOGISTIKOMKOSTNINGER:

Lageromkostninger: JBS havde i 2005/2006 lageromkostninger for kr.

Transportomkostninger: Der fastlægger ikke et konkret beløb til transport, men det antydes, at JBS har høje transportomkostninger i og med, at de skal kunne opretholde en kort leveringstid i hele Danmark og kun har lager i Herning.

Mangelomkostninger: Det antydes, at JBS er gode til at overholde deres aftaler med deres forhandlere og i det hele taget har JBS et godt image blandt for forhandlerne, da de er gode til at overholde deres aftaler. Derfor vurderes mangelomkostningerne at være lave.

KONKLUSION:

Det vurderes, at JBS har en rigtig god leveringsservice, men den skyldes hovedsageligt deres store lagerbinding. De logistiske omkostninger er meget høje, og det skyldes hovedsageligt lager- og transportomkostninger. På trods af at JBS har en rigtig god leveringsservice, som er meget værdsat af forhandlerne, vurderes det at det ikke kan opveje de høje logistikomkostninger, som JBS har. Vi mener derfor, at den logistiske effektivitet ikke er tilfredsstillende ud fra dette synspunkt, at prisen på den gode service er for høj.

Side 17

Erhvervscase
    Bilag 8

Side 17 af 27

BILAG 8 – PROBLEMLISTE

1. De har haft en ustabil/faldende afkastningsgrad

2. De går meget op i at være med på mode, men har alligevel en langsom designproces.

3. De har en langsom gennemløbstid på lageret.

4. Store transportomkostninger.

5. Deres reklamer blev censureret i Norge.

6. Bred målgruppe.

7. Næsten ingen ansættelseskrav i Litauen.

8. Stort færdigvarelager = stor pengebinding.

9. Deres reklamer rammer kun de unge.

10. Mange ukurante varer.

11. Lang oplæringstid på syersker.

12. Store lønomkostninger.

13. For få medarbejdere i designstaben

14. Sjældne udskiftninger i designstaben.

15. Design rammer ikke målgruppen.

16. Samme kollektion til alle markeder.

17. Deres markedsføring er ikke differentieret på de forskellige markeder.

18. Produktion er opdelt i forskellige lande

19. Andre eksterne omkostninger er store

20. Fastproduktion, ikke ordrestyret

21. JBS har ingen markedsføringsafdeling

Side 18

Erhvervscase
    Bilag 9

Side 18 af 27

BILAG 9 – PROBLEM – SYMPTOM – ÅRSAG

Problem Symptom Årsag

8. Stort færdigvarelager 1. De har haft en ustabil/faldende 3. De har en langsom

afkastningsgrad. gennemløbstid på lageret.

10. Mange ukurante varer.

20. Fastproduktion, ikke ordrestyret

12. Store lønomkostninger. 11. Lang oplæringstid. 7. Næsten ingen ansættelseskrav i Litauen.

15. Design rammer ikke målgruppen.

2. De går meget op i at være med på mode, men har alligevel en langsom designstaben.

designproces. 14. Sjældne udskiftninger i

13. For få medarbejdere i designstaben.

6. Bred målgruppe

17. Deres markedsføring er ikke differentieret på de forskellige markeder. Norge. markeder

5. Deres reklamer blev censureret i

9. Deres reklamer rammer kun de unge. 21. De har ingen

16. Samme kollektion til alle marketingsafdeling

4. Store transportomkostninger

19. Andre eksterne omkostninger er store

18. Produktion er opdelt i forskellige lande.

Side 19

Erhvervscase
    Bilag 10

Side 19 af 27

BILAG 10 – NY ORGANISATIONSPLAN angiver vores forslag til, hvor en ny marketingsafdeling kunne placeres

Ejer

Direktør

Dovre Underwear Olympia Salg JBS Design Økonomi Lager Ekspedition Produktion Marketing

Salg /marketing Butik Salg / indkøb Adm

Mens

Retail

Eksport Tilskæreri

Sælgere Prod. Afd.

VIP – systue

Litauen

Sekretær

Marketing

Side 20

Erhvervscase
    Bilag 11

Side 20 af 27

BILAG 11 – SEGMENTERINGSPROCES

Løsningsforslag 1 til problem 15

• JBS’ produkter dækker det fysiologiske behov, da alle har behov for at have undertøj på. Samtidig kan JBS’ produkter dække det sociale behov, da det kan skabe en følelse af fællesskab og anerkendelse i forhold til at være en del af en gruppe.

• Konsumentet for JBS kan i realiteten være alle der har fysisk og teknisk mulighed for at anvende produktet.

Dette kan i realiteten være alle undtaget helt små børn, da JBS fremstiller undertøj til både kvinder, mænd og børn.

• Vi vil inddele JBS’ segmenter efter livsstil, købebehov og alder.

1. segment:

Dette er segmentet i alderen 17-23, som er meget modebevidste og derfor går op i mærket de går i. Det vælger deres produkter ud fra det sociale købemotiv. Her køber de ud fra bandwagon, hvor de ikke vil skille sig ud, men til gengæld ligne de andre så meget som muligt.

2. segment:

Dette er de karrierebevidste personerne i alderen 23-30. Dog er de stadig så unge, at de bliver nødt til at være modebevidste. Dette gør også, at de køber deres produkter ud fra de sociale købemotiv, hvor de anvender Veblenmotivet, hvor de vælger det dyreste mærke der er.

3. segment:

Dette er personen, der er i alderen 30-40 ofte har børn/ småbørn. De er lige begyndt at blive familieorienterede, og

går derfor langsomt fra at købe de dyre varer til at købe de klassiske produkter i stedet. Det vil sige, at de bevæger sig fra det sociale til det rationelle købemotiv.

4. segment:

Dette er personen i alderen 40+, som er meget familieorienterede og samtidig ikke går op i mærke, men bare god kvalitet. Derfor vælger de deres produkter ud fra rationelle købemotiv, hvor de vælger de klassiske modeller.

Side 21

Erhvervscase
    Bilag 11

Side 21 af 27

SMOK-MODELLEN

Størrelse: Segment 4 er det største, da det spænder over den største aldersgruppe.

Muligheder: Der er god mulighed for at markedsføre sig til segment 1, da deres nuværende reklamer allerede henvender sig til dem, specielt den virale, hvilket også er den kundegruppe, de får fat i. Derudover er der god mulighed for at få kontakt til segment 4, da de er interesserede i JBS’ klassiske produkter.

Dette er også en aldersgruppe, som kan finde ud af at anvende internettet, men dog bruger de mest, de traditionelle mediekanaler, som f.eks. avis, rammer sikkert denne aldersgruppe bedre end internettet.

Omkostninger: Omkostningerne til markedsføring til segment 4 vil være større end segment 1, da de allerede markedsfører sig til dem, og derfor ikke behøver ændre denne markedsføringsmetode. Til segment 4 skal de fokusere mere på de rationelle kvaliteteter ved produktet for at fange denne målgruppe.

Konkurrence: Konkurrencen vil klart være størst om segment 1, da det er et aggressivt marked, hvor kampen om kunderne er stor.

JBS bør definere flere målgrupper, hvor segmenterne 1 og 4 vil være de mest oplagte, da det vil være nemmere at henvende sig til dem. Samtidig kan de ramme segment 2 og 3, når de henvender sig til segment 1 og 4, da markedsføringen er så forskellig i segment 1 og 4, at man kunne være heldige også at ramme nogle kunder fra segment 2 og 3.

Side 22

Erhvervscase
    Bilag 12

Side 22 af 27

BILAG 12 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 15, FORSLAG 1

• JBS har defineret to målgrupper, den klassiske og de unge, men deres markedsføring, rammer kun dele af de unge og ingen af de klassiske. Derfor skal JBS lave en mere detaljeret segmentering, hvor de får mindre målgrupper, hvor det dels vil være nemmere at markedsføre sig overfor og finde produkter der passer til.

Konsekvenser Løsningsforslag Problem

15. Deres design rammer ikke målgruppen

                           *
1. Definering af flere målgrupper ,

segmentering

Bedst mulige:

Får forståelse af målgruppen og udarbejder et det design der giver øget afkastning

Mest sandsynlige:

Salget stiger således udgifterne til segmenteringen dækkes og overskudet forøges en smule

Værst tænkelige:

Selv store investeringer giver ikke væsenligt forbedret salg

Side 23

Erhvervscase
    Bilag 13

Side 23 af 27

BILAG 13 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 15, FORSLAG 2

• Når JBS’ design får en ny ide, går der ca. 6 måneder fra ide er tænkt, til produktet er klar til produktion, hvilket er meget lang tid for en modevirksomhed. JBS’ design afdeling har ligeledes opsat nogle deadlines for gennemtænkning af nye produkter, som ikke overholdes. JBS skal opsætte nogle klare mål for, hvor hurtigt udviklingsprocessen skal være. Det kunne f. eks. være at der om 2 år maksimalt må være 4 måneder fra ide til produktet er Klar til produktion.

Konsekvenser Løsningsforslag Problem

15. Deres design rammer ikke målgruppen

2. JBS skal være hurtigere i den proces, der sker fra de får ideen til den er sat i produktion. Da de ikke kan regne med at være med på

moden, når det tager et halvt år^{*}

Bedst mulige:

JBS bliver i stand til hele tiden at sende nye designs på markedet og opnår høj popularitet, stærkt brand

Mest sandsynlige:

Deadlines overholdes hvilket skaber bedre muligheder for at tilpasse markedføring til lanceringenstidspunktet

Værst tænkelige:

Den hurtigere proces, forringer kvliteten, eksisterende brand forringes

Side 24

Erhvervscase
    Bilag 14

Side 24 af 27

BILAG 14 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 15, FORSLAG 3

• JBS har problemer med at overholde deadlines, hvilket kunne tyde på, at de ikke er nok ansatte i designafdelingen, og det ville derfor være en ide, at ansætte en ny.

Når JBS laver en kollektion på 50 produkter, skal designerne lave mellem 90 og 100 forslag, hvilket er forholdsvis mange for hver designer. Mange af JBS’ designer er kvinder som er lidt oppe i alderen, og derfor ville det være en ide, at ansætte en ny eller udskifte en eksisterende designer, som har været der i mange år, og muligvis ikke har samme trendfornemmelse. Denne ny designer skal være yngre og måske mand, da det vil kunne skabe produkter, som i højere grad passer til mål gruppen. Grunden til at en mandlig designer ville være ideelt, er at han vil kunne komme med flere og måske bedre input til hvad mænd gerne vil have på, og derved forbedre produktet både fysisk og designmæssigt.

Konsekvenser Løsningsforslag Problem

15. Deres design rammer ikke målgruppen

3.JBS skal udskifte eller ansætte nye designere, som kan tilfører nye ideer. De nye designere skal være yngre, og vide mere om hvad der

rører sig hos de unge^{*}.

Bedst mulige:

De nye designere kommer med nye og populære idéer, brandet styrkes

Mest sandsynlige:

Nye designs skaber henvender sig til segmeneterne, salget stiger svagt, dog mere end udgifterne

Værst tænkelige:

De nye designere rammer ikke segmenterne og salg og brand ødelægges

Side 25

Erhvervscase
    Bilag 15

Side 25 af 27

BILAG 15 – BESLUTNINGSTRÆ PROBLEM 17, FORSLAG 1

Konsekvenser Løsningsforslag Problem

17. Deres markedsføring er | 1. Oprettelse af
ikke differentieret på de | marketingsafdeling, se bilag
forskellige markeder | X

Bedst mulige:

Får forståelse for de lokale markeder og udarbejder en succesfuld kampagne

Mest sandsynlige:

Tilpasser deres markedsføring således lokale kulture ikke krænkes

Værst tænkelige:

Selv store investeringer giver ikke væsenligt forbedret salg

Side 26

Erhvervscase
    Bilag 16

Side 26 af 27

BILAG 16 – UDDYBELSE AF LØSNINGSFORSLAG 1 TIL PROBLEM 17

Ny organisationsplan

JBS har haft en ret succesfuld markedsføring i Danmark, men efter deres eksportmarkeder er blevet større, har de haft svært ved både at slå sig fast, men også at markedsføre sig rigtigt.

Dette kan skyldes, at JBS ikke har en decideret markedsføringsafdeling.

Derfor vil det være en god idé for JBS at få lavet en ny organisationsplan med en marketingsafdeling, som kan stå for, at der bliver lavet den rigtige differentierede markedsføring til de enkelte markeder. På den måde vil JBS kunne få et bedre fodfæste på de markeder de i forvejen er på, uden at komme galt af sted igen, som de gjorde i Norge, hvor reklamerne blev censurede.

Derudover vil JBS bedre kunne benytte sig af forskellige markedsføringsstrategier som f.eks. Ansoffs vækstmatrice (se bilag 17), når de har deres egen marketingsafdeling. Derved kan de også bedre centralt bestemme, hvordan markedsføringen skal foregå både på messerne og overfor forhandlere og agenter.

Dette vil på alle måder kunne bidrage positivt til virksomheden, selv om det naturligvis vil være lidt af en omvæltning at få oprettet en ny afdeling.

Side 27

Erhvervscase
    Bilag 17

Side 27 af 27

BILAG 17 – MODELFORSLAG TIL MARKETINGSAFDELING

ANSOFFS VÆKSTMATRICE

Vi mener, at JBS skal bruge vækststrategien produktudvikling, da de er i modebranchen og derfor bør forny sig indenfor deres nuværende produktportefølje ved hjælp af ”line extension”. Da de for nyligt er kommet ind på nye markeder bør de prøve på at slå deres brand fast på de markeder først.

Markedspenetrering Produktudvikling

Markedsudvikling Diversifikation