Synopsis om Århus Charter - Erhvervscase

Side 1

ÅrhusCharter Erhvervscase 2012

Side 2

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

2

Indholdsfortegnelse

Virksomhedskarakteristik .................................................................................................................................. 3 Metodevalg ........................................................................................................................................................ 3 Kritiske succesfaktorer ...................................................................................................................................... 3 Analyse af udfordringer ..................................................................................................................................... 4 Udfordring 1 .................................................................................................................................................. 5 Udfordring 2 .................................................................................................................................................. 5 Udfordring 3 .................................................................................................................................................. 6 Kildeliste ............................................................................................................................................................ 7 Bilag ................................................................................................................................................................... 8 Livscyklusmodellen ........................................................................................................................................ 8 Porters 5 forces ............................................................................................................................................. 9 Porters generiske strategier ........................................................................................................................ 10 Ansoffs vækstmatrix .................................................................................................................................... 11 PESTEL-analyse ............................................................................................................................................ 12 Værdikædeanalyse ...................................................................................................................................... 13 Regnskabsanalyse ........................................................................................................................................ 16 SWOT-analyse .............................................................................................................................................. 18 TOWS-analyse .............................................................................................................................................. 19 Markedsføringsforslag til udfordring nr. 1 .................................................................................................. 20

Side 3

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

3

Virksomhedskarakteristik

Århus Charter blev i år 1988 opstartet af fem personer, hvori de nuværende ejere Ulla Stæt Andersen samt Jette Rantala var i blandt. Virksomheden beskæftiger sig indenfor salg af charterrejser på det danske mar-ked, og derfor er kunderne primært danske.

Århus Charter er familieejet og beskæftiger ca. 24 medarbejdere på deres kontor i hjertet af Århus, og be-skæftiger desuden 1 guide pr. 50 gæster. Virksomhedens oprindelige værdier består af personlig betjening samt salg, hvor det største fokus i et salg er rettet mod kunden. Århus Charter er førhen blevet kåret til Danmarks bedste rejsebureau i årene 2001, 2005, 2008, 2009 samt en andenplads i 2010.

Århus Charter har haft 25 år med overskud i resultatopgørelsen, men i 2011/12 kom de for første gang i

underskud siden virksomheden blev opstartet. De befinder sig på nuværende tidspunkt på et nichemarked med en markedsandel på 2,7%. Desuden henvender de sig til fem målgrupper: Unge, børnefamilier, kultur-grupper, 4-stjernede hoteller og det grå guld, som understøtter den ældre generation af befolkningen, som får flere og flere penge mellem hænderne.

Metodevalg

Vi har i denne opgave anvendt relevante teorier og modeller fra henholdsvis fagene afsætning samt virk-somhedsøkonomi. Derudover har vi benyttet os af det udleverede casemateriale i form af videoer, samt interne datakilder i form af virksomhedens hjemmeside samt årsregnskab, hvor de fundne nøgletal er esti-meret ud fra. Desuden har vi anvendt fundne artikler omhandlende Århus Charter, som vi har brugt pri-mært til informationssøgning om virksomheden.

Kritiske succesfaktorer

1. Rejsebranchen er en meget konjunkturfølsom branche, og der bliver derfor solgt flest rejser under højkonjunktur og mindst under lavkonjunktur.

2. Rejser bliver i højere grad solgt over internettet, hvilket strider imod Århus Charters originale ker-neværdi; personlig service og salg.

Side 4

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

4

3. Vejret ændrer sig hele tiden og danner ofte grundlag for, hvor mange rejser der bliver solgt. Selvom Århus Charter ikke kan kontrollere vejret, er det stadig en kritisk succesfaktor.

4. Der er en lav bruttofortjeneste i branchen generelt, hvilket gør at avancen pr. rejse ikke er særlig stor.

5. Virksomhedens definerer selv deres målgruppe som stor, men vil kun sælge max 30.000 rejser om året og helst i form af personligt salg, hvilket også gør det geografisk afgrænset.

6. Det er svært at have stordrift i en virksomhed, når der er loft på antal rejser.

7. Aarhus charter har ikke særlig stor fokus på markedsføring eftersom 80% af kunderne er gengange-re. Dette forårsager en forringelse af deres kendskabsgrad.

Analyse af udfordringer

Ud fra vores strategiske samt økonomiske analyser, der til sidst har udmundet i en SWOT- og TOWS-analyse, har vi fundet frem til en række udfordringer, som virksomheden enten nu eller fremtidigt kunne blive stillet over for.

1. Truslen fra konkurrenter i form af lavprisflyselskaber samt truslen fra substituerende produkter er stigende grundet lavkonjunktur.

2. Internetsalg blandt forbrugerne er stigende, hvilket truer Århus Charters kernekompetence.

3. Den samfundsøkonomiske situation er en stor trussel for rejsebranchen, og især Århus Charter da de udbyder et dyrere produkt end mange lavprisflyselskaber. Lavkonjunktur er derfor en stor ud-fordring, som virksomheden ikke selv er herre over.

4. Virksomheden har et faldende overskud

5. Den generelt lave bruttofortjeneste i branchen kræver store belægning i virksomheden og avancen pr. rejse er lille.

6. Bred målgruppe

7. En sidste udfordring for Århus Charter kan være at få deres kernekompetencer til at stemme overens med deres vision, målgruppe samt profil.

Vi har ud fra ovenstående udfordringer udvalgt de tre, som vi synes er mest relevante for virksomheden. De udfordringer vi har valgt omfatter nr. 2, 5 samt 6.

Side 5

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

5

Udfordring 1

Udfordring 1 (nr. 2): Internetsalg blandt forbrugerne er stigende

Handlingsforslag:

⇨ Optimere deres salg på internettet og opdatere deres hjemmeside

⇨ Markedsføring rettet mod deres hjemmeside samt rettet mod forbrugerne af internettet

Konsekvenser:

Hvis Århus Charter begynder at sælge størstedelen af deres rejser over internettet, vil de blive nødt til at ofre nogle af deres kerneværdier; personligt salg. På den anden side mener vi ikke, at det er muligt at over-leve som en større virksomhed, uden brug af internettet. Hvis Århus Charter satser på deres primære salg gennem nettet, vil de også ramme deres målgruppe bredere, men konsekvenser vil dog være, at den ældre generation (det grå guld), som i praksis er deres primære kunder, ofte ikke er forbrugere af internettet.

Hvis de vælger at optimere deres salg på internettet, vil det også kræve at de bryder deres loft på antal rejser, hvilket igen betyder, at de igen må gå på kompromis med deres oprindelige værdier. Eftersom deres kendskabsgrad er størst blandt den ældre generation, bør de i form af markedsføring, rettet mod de andre målgrupper, øge kendskabsgraden. Se vores markedsføringsforslag i bilaget.

Udfordring 2

Udfordring 2 (nr. 5): Den generelt lave bruttofortjeneste i branchen kræver stor belægning og avancen pr. rejse er lille.

Handlingsforslag

⇨ Bryde idéen om loft på antal rejser, hvilket forhindrer stordrift

⇨ Øge kendskabsgraden i form af markedsfører, så de får øget deres kendskabsgrad

⇨ Bevare deres kerneværdier og loft på antal rejser

Konsekvenser:

Side 6

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

6

Konsekvensen ved det valgte handlingsforslag er selvfølgelig, at Århus Charter måske må relancerer deres vision og opbygge nye kerneværdier. Det kan føre til et tab af de trofaste kunder (80%), hvilket vil sende Århus Charter i nedgangsfasen. Dog mener vi, at virksomheden stadig har mulighed for at beholde sin ni-cheposition selvom loftet på antal af rejser blev fjernet. Dog vil det være meget krævende at holde sig til personligt salg og betjening, hvis rejserne blev mere efterspurgte.

Udfordring 3

Udfordring 3 (nr.6): At få deres kernekompetencer til at stemme overens med deres vision, målgruppe samt profil.

Handlingsforslag:

⇨ Segmentering af målgruppen og ændring af deres markedsføring rettet dertil

⇨ Ændre deres konkurrencestrategi

Konsekvenser:

Ved at segmentere målgruppen og ændre markedsføringen, risikere Aarhus charter at udelukke nogle af de eksisterende kunder og de vil dermed have problemer med at opretholde overskuddet. Dog kan det også være en god ting, da dette vil give dem mulighed for at fokusere på nye værdier, og relancere dem selv som et godt eksisterende familie selskab.

Hvis de ændrer deres konkurrencestrategi, vil de igen miste en del af deres oprindelige værdier. Dog mener vi, at de allerede fører en konkurrencestrategi, som ikke passer til deres værdier, da vi ikke kan se, hvad der gør dem til en nichevirksomhed, selvom virksomheden selv mener, at de er det.

Side 7

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

7

Kildeliste

Case materiale

http://filer.tietgen.dk/Live/HHX/Fag/Erhvervscase/Aarhus_CharterA-S_-Juni_2012/

Avisartikler

Www.boersen.dk

http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/33610/artikel.html?hl=xXJodXMgQ2hhcnRlcjvFcmh1czvFcmh1

cyBDaGFydGVyIMVyaHVzIENoYXJ0ZXI7Y2hhcnRlcjtDaGFydGVyIENoYXJ0ZXI

http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/29467/artikel.html?hl=xXJodXMgQ2hhcnRlcjvFcmh1czvFcmh1

cyBDaGFydGVyIMVyaHVzIENoYXJ0ZXI7Y2hhcnRlcjtDaGFydGVyIENoYXJ0ZXI,

http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/29471/artikel.html?hl=xXJodXMgQ2hhcnRlcjvFcmh1czvFcmh1

cyBDaGFydGVyIMVyaHVzIENoYXJ0ZXI7Y2hhcnRlcjtDaGFydGVyIENoYXJ0ZXI,

Årsregnskab for Århus Charter A/S

https://skoda.emu.dk/skoda-
cgi/nnmarkedsdata/Content/View/KeynumbersShort.aspx?id=0&from=search&p=0&focusnews=

62

Hjemmesider www.aarhuscharter.dk www.statistikbanken.dk www.printguiden.dk

Side 8

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

8

Bilag

Livscyklusmodellen

Aarhus Charter har fået en fastetableret kundebase, og efter at have solgt rejser siden 1988 har de nu mange kunder som er gengangere, og de er dermed i modningsfasen.

Aarhus charter er efterhånden begyndt at have problemer med at omstille sig selv til at konkurrere med de nye rejseselskaber, dette er endnu et tegn på at de ligger i modningsfasen, og de vil nu blive tvunget til at søge nye muligheder.

Store omkostninger i forhold til indtægter, er egentlig ikke et problem de har haft førhen, men efter at det er blevet muligt at sammenligne pris på nettet har Aarhus charter mistet muligheden for at sælge deres rejser til den sædvanlige pris. Aarhus charter de vil derfor være nødt til at fokusere på det stra-tegiske, ud i fremtiden.

Aarhus Charter er dog begyndt og have problemer med at få solgt alle deres rejser til den ønskede pris.

For ikke at ende i nedgangsfasen kan de blive nødt til at reetablere, og fokusere på deres kernekompe-tencer og evt. begynde at arbejde inden for deres egen niche.

Side 9

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

9

Porters 5 forces

Først vil vi definere markedet ved hjælp af skydeskivemodellen, som ses herunder:

Vi har valgt at indsnævre markedet, således at vi tager udgangspunkt i Århus Charters konkurrenter på det danske marked. Århus Charter er nemlig ikke i direkte konkurrence med de større aktører som Startour og Spies, da de sælger et produkt til en ofte lavere pris, hvor kvaliteten måske ikke er nær så god som hos Århus Charter.

Truslen fra nye udbydere

Rejsebranchen er i relativ høj vækst (4,9%), derfor er det muligt, at eventuelle nye udbydere, ser det som en mulighed for at trænge ind på det markedet. Man kunne forestille sig, at et udenlandsk firma måske ville trænge ind på det danske marked – og så alligevel ikke. Det danske marked er formentlig for uinteressant for større aktører. Derfor mener vi at truslen fra udenlandske virksomheder, der vil forsøge at trænge ind på det danske marked, er lav. Derimod er truslen fra nye nationale udbydere væsentligt højere. Da markedet er i vækst, er det tænkeligt at nye potentielle indtrængere vil se mu-ligheden. Dog kræver det en høj egenkapital, for at starte op i rejsebranchen, grundet udgifter til spe-cielt fly og hoteller. Det forårsager også at indtrængningsbarrieren er højere, da det kræver enormt mange penge at starte et rejsebureau op - specielt hvis man forudbetaler fly og hoteller, som Århus Charter har gjort. Med udgangspunkt i, den store egenkapital, der kræves samt med fokus på, at Århus Charter tilbyder et unikt produkt og har loyale kunder, vurdere vi derfor ikke truslen fra nye udbydere som særlig stor for netop denne virksomhed.

Truslen fra substituerende produkter

Der begynder at komme flere og flere substituerende produkter til charterrejser, specielt i økonomiske krisetider. Hvis pengene ikke er der, er det ofte at folk tyr til alternative løsninger, så som bilferier, krydstogt, campingferier og lignende. Derfor er truslen, specielt i de økonomiske krisetider, meget høj.

Det er blevet nemt at søge alternativer på nettet, og sammenkoble den billigste løsning til ens eget behov. Mange hjemmesider sammenligner forskellige rejsemetoder samt finder fx det billigste hotel for en, hvilket får mange til at droppe at bestille ferier direkte gennem et rejsebureau.

Truslen fra leverandører

Side 10

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

10

I og med at Århus Charter forudbestiller både fly og hoteller, mindskes truslen fra leverandørerne. Dog har Århus Charter en svag forhandlingsposition sammenlignet med de store aktører på markedet. Dvs.

at Århus Charter fx ikke kan forhandle om priserne med leverandørerne, på samme måde som fx Spies kan. Det gør, at Århus Charter er nødsaget til måske at købe langt flere flysæder ad gangen til højere priser, hvor de større aktører har en langt bedre forhandlingsposition – derfor er truslen fra flyselska-berne forholdsvis høj. Truslen fra den anden leverandør, hotellerne, er derimod relativ lille. Her har Århus Charter og rejsebureauerne generelt en bedre forhandlingsposition.

Truslen fra kunder

Truslen fra kunder bliver hele tiden større grundet kundernes stigende internetforbrug. Som nævnt er det nu muligt fra kunderne at bestille rejser over nettet. En hjemmeside som www.momondo.dk kan bruges til at sammenligne flypriser mellem alle selskaber, hvor Århus Charter formentlig vil blive over-gået af lavprisselskaberne. I krisetider tænker folk ikke så meget over hvilken service, de får på deres rejser, men i stedet prisen. De benytter sig i stedet af substituerende produkt for charterrejser, og vælger at tage bilen til fx Italien, hvor kunden måske har benyttet sig af www.trivago.dk, som sammen-ligner hotelpriser over hele verden, så det er muligt for kunden at finde det billigste. Derfor udgør kun-den en stor trussel for Århus Charter.

Konklusion:

Konkurrencen mellem de eksisterende virksomheder er hård. Århus Charter er i en hård branche, med større trusler fra henholdsvis leverandører, kunder samt substituerende produkter. Truslen fra nye udbydere er forholdsvis lav på trods af at branchen er i vækst, til dels grundet den store egenkapital, der kræves ved opstart af rejseselskaber. Århus Charter er et af de dyrere rejseselskaber, sammenlig-net med lavprisselskaberne, så i krisetider vil de være enormt truet – hvilket også kan ses på deres

årsregnskab. De havde for første gang i 2012/2013 et underskud på 6,3 mio kroner, på trods af de ikke

har haft underskud en eneste gang i virksomhedens 25 leveår.

Porters generiske strategier

Side 11

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

11

En konkurrencestrategi er en strategi, der skal sikre virksomheden de størst mulige konkurrencemæs-sige fordele i forhold til konkurrenterne.

Nedenstående model viser porters generiske strategier, som de også er kaldet.

Strategierne består af to dimensioner; konkurrencemæssig fordel samt marked. Den konkurrence-mæssige fordel opnås ved at producere, indkøbe eller distribuere til lave omkostninger eller ved at tilbyde et unikt produkt, og derved differentiere sig på den led. Markedet skal forstås som størrelse af den målgruppe en virksomhed vælger at betjene. Et stort marked betegnes som 10-20% af totalmar-kedet, mens et lille marked er under 10% og er et nichemarked.

Eftersom Århus Charter har en markedsandel på 2,7% af totalmarkedet, kan det derfor defineres som et lille marked. Århus Charter definerer selv deres målgruppe meget bred, nemlig alle folk i alderen 1-

95 – men selvom målgruppen er bred, betyder det ikke at den er stor. Århus Charter ønsker nemlig ikke at sælge mere end 30.000 rejser om året, og derfor kan deres målgruppe kategoriseres som lille.

Virksomheden tilbyder et anderledes produkt sammenlignet med andre rejsebureauer, i og med de kun sælger charterrejser med fokus på den enkelte gæsts tilfredshed. De har fx en guide pr. 50 gæster, sammenlignet med de store aktører, der ofte har en guide til 150 gæster. Derved sætter Århus Charter fokus på den enkelte kundes behov og differentierer sig således. Eftersom deres produkt differentierer sig og deres målgruppe er bred, men lille, vil vi vurdere virksomheden til at benytte sig af konkurrence-strategien ’Fokuseret differentiering’.

Ansoffs vækstmatrix

I nedenstående model ses Ansoffs vækstmatrix, som beskriver forskellige strategier, en virksomhed kan bruge, for at opnå den ønskede omsætning.

Århus Charter har ved opstart benyttet sig af markedspenetrering samt produktudvikling. De har ikke forsøgt at nå ud til nye markeder, hvilket også fører til deres forholdsvis lave kendskabsgrad. De har øget deres markedsandel gennem tiden, samt øget forbruget hos de nuværende kunder, ved netop at give denne ekstra service de tilbyder. De siger i videomaterialet, at Århus Charter sælger den første

Side 12

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

12 rejse, men guiderne sælger nr. 2 – det er servicen, der er den gældende faktor, når det omhandler et øget forbrug hos nuværende kunder. Grunden til at Århus Charter vil holde sig på det nuværende mar-ked, er formentlig at de ikke ønsker at blive større. De nævner i videomaterialet, at de ikke ønsker at sælge meget mere end 30.000 om året, som de gør i dag, da det kan ødelægge virksomhedens værdi-er, hvis den bliver for stor.

De har samtidig også foretaget produktudvikling, i og med de tilbyder nye destinationer hvert andet år.

De har formentlig også benyttet sig af produktforbedring, i form af bedre hoteller og lign.

Der er meget der tyder på, at Århus Charter har lagt deres vækststrategi bag sig i og med, at de ikke ønsker at vokse mere. De vil holde et loft på 30.000 rejser pr. år, og derfor vil vi vurdere, at deres vækststrategi er ikke-eksisterende på nuværende tidspunkt, eftersom virksomheden ikke selv ønsker at vokse. De foretager dog stadig produktudviklinger for nuværende kunder.

PESTEL-analyse

PESTEL analyse

Politiske forhold

Politisk uro i kernedestinationer

Ikke en branche med stort politisk fokus =

Ingen direkte politiske stramninger

Økonomiske forhold

Finanskrisen – markante fald i efterspørgslen af charterrejser

Stigende oliepriser

Co2 afgifter

Skatter og afgifter på flybilletter

Flykrak (Cimber Sterling)

Side 13

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

13

Sociale og kulturelle forhold

Arbejdsløshed på 7,9%

Prioritering

Demografiske faktorer:

• Udannelses niveau

• Indkomstfordeling

• Livsstil og værdier

Teknologiske forhold

Internetsalg

Ikke en teknologisk branche generelt

Miljømæssige forhold

Sæsoner

Klimaet i Danmark

Uforudsigelige faktorer som askeskyen

Lovmæssige forhold

Rejsegarantiloven, købeloven, aftaleloven samt konkurrenceloven.

Værdikædeanalyse

En værdikæde analyse er delt op i 9 aktiviteter. De forskellige aktiviteter skaber værdi for virksomhe-den, og som skal sikre at virksomheden tjener penge. Aktiviteterne er delt op i to afdelinger

- Primæraktivitet

- Støtteaktivitet

Side 14

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

14

Værdikædens primæraktiviteter omgrænser virksomhedens hovedaktiviteter, der alle har til formål at skabe den bedste ydelse til kunden.

Nedenstående model illustrerer værdikæden grafisk:

Indgående logistik

Hos virksomheden Århus Charter er der ikke nogen lagere eller råvarer. Da virksomheden beskæftiger sig med at sælge rejser, og ikke selv har hverken fly eller hoteller er de en underleverandør. Århus Charter sætter en masse pakker sammen hvor der indgår fly og hotel. Det er den eneste ”indgående logistik” som virksomheden har. De skal dog have 100 % styr på at når man booker ferie hos dem, er der et hotelværelse til kunderne og et flysæde. Da flyselskaberne er Århus charters leverandører er de meget følsomme overfor fx konkurser. Da Kimber Sterling gik konkurs ramte det den lille virksomhed hårdt og de fik deres første underskud i Århus Charters historie.

Produktion

Århus Charter har ingen produktion som sådan. De sammensætter samlede pakker med hotel, fly og guider der kender området, og det er den eneste produktion de laver.

Udgående Logistik

Er der heller ikke noget fysisk af. Indenfor charter branchen er den udgående logistik bedre kendt som deres guider der er på stedet når kunderne ankommer til destinationen. Guiderne sørger for at kun-derne bliver indlogeret på de rigtige hoteller, hjælper med det der skulle være af problemer på rejsen, eller hvis der er spørgsmål til lokalområdet.

Markedsføring og salg

Århus Charters produkt er som alle andre charter bureauer rejser. Et produkt som ikke er fysisk, men en oplevelse.

Side 15

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

15

Deres priser ligger i alle kategorier. Der er priser til unge som ligger i den billigere ende og så er der de dyrere rejser der går til 5 stjernede hoteller m.m.

Virksomheden promoverer sig selv igennem deres eget katalog som de sender ud til deres kunder en gang om året. Derudover har de lavet reklamer som har gået det meste af Nord – og Østjylland rundt.

De reklamerer nemlig igennem TV2 Øst og TV2 Nord, som er deres primære målgruppe. De har før prøvet kræfter med TV2 Syd hvilket de har droppet igen på grund af for høj omkostning i forhold til virkningen af reklamerne. Hos Århus Charter er problemet at det er for dyrt for dem at reklamere på nationalt TV i forhold til at reklamere lokalt. De kommer også ud til kunderne igennem sponsorater, fx har de sponsoreret Århus revyen og AGF fodboldklub.

Virksomheden har ingen distribuering.

Service

Århus Charter går meget op i at have en god service til kunderne, derfor er alle deres guider uddanne-de. Fx kommer alle guiderne på et kursus på Århus teater hvor de lærer skuespil og kommunikation.

De har skabt en tavle hvorpå de kan se alle deres rejser, destinationer, fly og hoteller der gør at med-arbejderne hurtigt kan finde plads på den givende rejse hvis computeren er gået ned eller hvis der er fejl i systemet. Det gør processen hurtigere for både kunden og virksomheden.

Konklusion

Vi har fundet ud af at Århus Charter er en virksomhed der går meget op i et godt forhold til deres kun-der. De sætter service meget højt på dagsordnen og går meget op i at have god og hurtig service. De har en meget bred målgruppe, i og med at de har både billige og dyre rejsemål. De holder sig til Øst – og Nordjylland fordi det er for dyrt for dem at have TV reklamer på nationalt TV. De kan altid sælge rejser uanset om deres computere går ned, de har nemlig en smart backup i en tavle hvorpå alle rej-serne er.

Side 16

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

16

Regnskabsanalyse

Aarhus charter har i de seneste år oplevet stort fald Generelt, i 2009/10 mister de 5.000.000 i primær

drift hvor de var meget berørt af askeskyen, de mistede over 30% af deres resultat efter skat da denne aske sky ramte.

I 2011/12 fik de deres første negative resultat i deres 24 år hvor de har haft firmaet, hvilket først og

fremmest skyldes Cimber-sterlings krak i 2012.

2012/11 2011/10 2010/09 2009/08 2008/07

Resultat af primær drift | -6.433.000 | 3.776.000 | 6.167.000

finansielle indtægter | 191.560 | 230.000 | 389.521 | 1.529.000 | 1.640.403

Aktiver I alt

Gns aktiver,5,5,5

Resultat før skat | -6.277.542 | 3.959.000 | 6.527.597
egenkapital | -236.000 | 7.399.000 | 9.961.000

Gns egenkapital 3.581.500 8.680.000

Finansielle omkostninger | -35.603 | -47.000 | -27.821 | -44.000 | -62.405

Gældsforpligtelser i alt

Gns Gældforpligtelser,5,5

Nøgletal

Afkastningsgrad | -21,24 | 10,47 | 14,18 | 26,36
Egenkapitalensforrentning | -175,28 | 45,61 | 56,64 | 88,79
Gældsrente | 0,14 | 0,16 | 0,08 | 0,12

Soliditetsgrad | -0,91 | 22,63 | 22,74 | 26,90 | 32,05
Likviditetgrad | 98,20% | 127,80% | 128,00% | 134,30% | 144,20%

Nettoomsætning 0 0

AOH 4,2 g 3,4 g

Afkastningsgraden

Viser en samlet forrentning af den investerede kapital, som har givet overskud frem til 2011 dog har det haft en konstant negativ effekt hvilket kan skyldes nogle af de ovennævnte faktorer. Det har i år

2012/11 givet en negativ afkastningsgrad, hvilket er meget negativt, og ikke acceptabelt for firmaet,

Side 17

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

17

dog ser Aarhus charter lyst på tingene og har med et godt forsalg til 2013/12 forhåbninger om at kun-

ne ændre det i det kommende regnskabsår.

Egenkapitalens forrentning

De 2 ejere har i 2012/11 haft en negativ egenkapital hvor de har været nødt til at ligge mange penge

selskabet, for at undgå at miste nogle kunder,

Dette skyldes at de ikke har kunne opnå det ønskede resultat de seneste år, og de har dermed haft en

konstant negativ vækst i firmaet, hvilket forventes at vende i 2012/13.

Gældsrente

Fra 2008 til og med 2011/10 har de tjent godt pr. Investeret krone, de har haft en positiv indtjening på

trods af udfordringerne de har haft.

Soliditetsgrad

Har igen i 2008/2011 ligget rigtig fornuftigt mellem 22 og 32% hvilket kun kan ses som positivt da De

har formået at holde det rimligt stabilt. De har dog oplevet en meget risikabel soliditetsgrad i 2012 som viser at virksomheden nu er meget risikostillet over for tab.

Virksomheden er nu meget truet af konkurs da deres egenkapital er i minus. Hvilket betyder at hvis det ikke lykkedes dem at få vendt underskuddet vil de være tvunget til enten at gå konkurs eller putte flere

penge i kassen ved hjælp af egne penge/investorer.

Likviditetsgrad

Virksomheden har haft en rigtig positiv likviditetsgrad til og med 2011 da virksomhedens omsætnings-aktiver har været noget større end dens kortfristede gældsforpligtelser.

, hvilket dog har ændret sig meget i 2012 da de er gået under 100, dette betyder at deres indtjenings evne på kortfristede lån har givet et underskud, og de har dermed problemer med at overleve på langt sigt, dog forventes dette at vende i det kommende regnskabsår, og der beskrives i det seneste regn-skab at der i det kommende år solgt fornuftigt med rejser på for udsalg hvilket betyder at virksomhe-den formodentlig er i fremgang i det kommende regnskabsår.

Side 18

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

18

Indtjeningsevnen

Der er i deres regnskaber for 2009/08 oplyst at deres netto omsætning ligger på 140 millioner kroner.
Og der er samtidig også oplyst i en af videoerne oplyst at der i 2011/10 har været en omsætning på

160 millioner kroner, dette viser en lille stigning på omsætningen. Der har dog stadig været et kraftigt fald i indtjeningsevnen da deres resultat før skat er faldet i de gældende år på trods af stigningen i om-sætningen.

Konklusionen af regnskabsanalysen er dermed at Aarhus charter har oplevet en del modgang det se-neste år, men på trods af dette kæmper de stadig videre og de mener nu at de har fået et godt grund-

lag til det kommende regnskabsår, på trods af modgangen i 2012/11.

De har i alle de tidligere år som vi har analyseret på haft et stille fald i regnskabet, men de havde i

2011/10 stadig en del overskud, som de forventes at vende tilbage til, hvis alt går som planlagt.

SWOT-analyse

Vi har fundet frem til indholdet i vores SWOT-analyse ved hjælp af vores strategiske analyse.

Intern

Stærke sider Svage sider

- Trofaste kunder og medarbejdere

- Nichevirksomhed | - Nedadgående overskud

- Flad organisation: hurtig omstilling - Få destinationer

- Deres oprindelige værdier | - Uklar vision
- Lav kendskabsgrad | - Lav kendskabsgrad

- En guide pr. 50 gæster

- Kåret som Danmarks bedste charterselskab - Familieejet

(2009) - Modningsfasen

- Kapitalberedskab antages til stede i ejer- - Forestående generationsskifte kredsen - Bred målgruppe

- Familieejet - Loft på antal rejser

- Loft på antal rejser

- Nichevirksomhed – 2,7% markedsandel

- Lille bruttofortjeneste, selv i gode år

Ekstern

Muligheder Trusler

- Udvide kendskabsgraden - Kundernes stigende forbrug af internettet

- Økonomisk opsving | - Økonomisk krise

- Konkurrenter går konkurs - Lavpris flyselskaber (truslen fra konkurren-

Side 19

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

19

- Flere destinationer ter)

- Ny vision - Stigende oliepriser (presser bruttofortjene-

- Egne fly sten)

- Bedre indkøbsaftaler | - Klimaforhold
- Højkonjunktur | - Lav kendskabsgrad
- Vejret | - Truslen fra købere

- Indsnævring af målgruppen (det grå guld) - Nye nicheselskaber

- Politisk ustabile ’kernedestinationer’

- Miljøkrav, Co2

- Forudbetaling kan medføre tab (ved kon-kurser)

- Konjunkturfølsom branche – trussel ved lavkonjunktur

- Vejret

TOWS-analyse

Interne forhold

Stærke sider (S)

1.Trofaste kunder og medarbejde-re

2.nichevirksomhed

3.Flad organisation: hurtig omstil-ling

4.Deres oprindelige værdier

5. Lav kendskabsgrad

6. En guide pr. 50 gæster

7. Kåret som Danmarks bedste charterselskab

8. kapitalberedskab antages til stede i ejerkredsen

9.Familieejet

10. Loft på antal rejser

Svage sider (W)

1.Nichevirksomhed 2,7% mar-kedsandel

2.Nedadgående overskud

3.Få destinationer

4.Uklar vision

5.Lav kendskabsgrad

6.Lille bruttofortjeneste, selv i gode år

7. Familiejet

8. Modningsfasen

9. Forestående generationsskifte

10. Bred målgruppe

11. Loft på antal rejser

Eksterne forhold

Muligheder (O)

1. Udvide kendskabsgraden

2. Økonomisk opsving

3. Konkurrenter går konkurs

4.Flere destinationer

5. Ny vision

6. Egne fly

7. Bedre indkøbsaftaler

8. Højkonjunktur

9. Vejret

10. Indsnævring af målgruppen

(det grå guld)

(SO) Strategiske tiltag (WO) Strategiske tiltag

1. En ny vision som gør opmærk-som på deres guider, og gode service antal rejser og få nogle bedre ind-

2. Øge kendskabsgraden, ved hjælp af sociale medier 2. Det er familieejet hvilket gør

3. De er langt fra en konkurs i øjeblikket, og de har derfor mu- det lidt mere op.

lighed for at være lidt mere tål-modige, i forhold til mange andre selskaber der er truet af konkurs

1. Fjerne loftet på antallet af rej-ser, og dermed sælge et større købsaftaler.

det svært at fyre folk der ikke er effektive nok, så man kunne åbne

Trusler (T) (ST) Strategiske tiltag (WT) Strategiske tiltag

Side 20

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

20

1. Kundernes stigende forbrug af internettet

2. Økonomisk krise

3. Lavpris flyselskaber (truslen fra konkurrenter rejser, også selvom vejret er i mod

4. Stigende oliepriser (presser dem. 2. Størrelsen på virksomheden gør

Bruttofortjenesten at der ikke er muligheder for

5. Klimaforhold

6. Lav Kendskabsgrad tet og dermed formindske deres de er dyre.

7. Truslen fra købere tid i telefonen og stadig have

8. Nye nicheselskaber samme gode service. 3. Den økonomiske krise gør det

9. Politisk ustabile ’kernedesti- umuligt at have et stort overskud, nationer’ så længe de har deres loft, da de

10. Miljøkrav Co2 tjener mindre pr. Rejse.

11. Forudbetaling kan medføre tab (ved konkurser) 4. Sikre sig at handle med flysel-

12. Vejret skaber der er i fremgang, og sørge

1. Gøre opmærksom på dem selv og dermed øge deres kendskabs-grad, og dermed skabe en mulig-hed for at få solgt ALLE deres

2.Optimere deres salg på internet-

1. Der er ikke plads til nichevirk-somheder mere, da man selv kan sammensætte en rejse over net-tet, og samtidig gøre det billigere.

mængderabat osv. Hvilket gør at for at have en nødplan ved evt.

Konkurser.

Markedsføringsforslag til udfordring nr. 1

Hvis Århus Charter markedsføre sig selv via internettet, ville det holde omkostninger til markedsførin-gen på et relativt fair plan, men det har også nogle enkelte ulemper, såsom at der kan være mange spildkontakter samt budskabet bliver kort og kan blive blandet sammen med redaktionelt indhold. Det har dog den store fordel, at 85% af den samlede befolkning har adgang til internettet, hvilket derfor rammer en stor del af målgruppen. I nedenstående diagram ses fordeling af internetbrugerne, delt op i køn og alder, i 2008:

Det ses at næsten alle i deres målgruppe, igen undtagen ’det grå guld’, har internettet til rådighed og de fleste bruger det formentlig flittigt. Derfor vil det være oplagt at annoncere på internettet.

Krak.dk er den hjemmeside, der har den højeste dækningsgrad pr. måned både blandt mænd og kvin-der. Derfor kunne det være en oplagt mulighed for Århus Charter, at annoncere via denne hjemme-side. Kontaktprisen er lav og det ville derfor også være overkommeligt for Århus Charter at annoncere herigennem. En anden hjemmeside kunne være tv2.dk, som har en dækningsgrad på 35,47% blandt kvinder og 33,53% blandt mænd.

Side 21

Erhvervscase 2013

[navn fjernet] A. og [navn fjernet]

Klasse 211

Tietgens Handelsgymnasium

21

En anden mulighed for markedsføring kunne være i form af Tv-reklamer. Tv2 har en dækningsgrad på ca. 83% om ugen og 53% om dagen. Derved kunne Århus Charter lave en dobbeltdækning, så mål-gruppen bliver udsat for deres budskab flere gange, og derved kommer de længere om i kundernes bevidsthed. Kontaktprisen 15-30 år er 665 kr. og fra 21-50 er den 328 kroner, og derved også til at

overkomme. Derudover bør de markedsfører nationalt og ikke kun i enkelte regioner/områder.

Markedsføringen vil være med til at skabe stordrift for virksomheden, hvilket selvfølgelig vil komme dem til gode i sidste ende. Markedsføringen vil vi vurdere til ikke at være særlig nødvendig til den æl-dre målgruppe, eftersom det som sagt er deres primære kundegruppe og 80% af dem er gengangere.

Derfor bør de holde noget af deres personlige salg til denne målgruppe, som formentlig vælger Århus Charter på grund af disse værdier.