Afsætning A: Roskilde Festival

Side 1

Roskilde festival

HHX 3. år

HHX 3. år

Roskilde handelsskole 23/3 2014

HHX 3. år

Side 2

1

Opgaver

1: Analyser og diskuter Roskilde Festivals servicemanagementsy-stem.

For at analysere Roskilde festival vil jeg benytte Smilk modellen, der består af servicekoncept, mål-gruppe, corporate image, leverancesystem og virksomhedens kultur. Tilsammen viser disse 5 ele-menter, hvordan en virksomhed skal udvikle et serviceprodukt, og ydermere hvordan de skal mar-kedsføre det. Med servicekonceptet, vil jeg finde Roskilde festivals kerneydelse, og dernæst deres periferiydelse. Under leverancesystemet, vil jeg kigge på front og backup systemet, dernæst vil jeg undersøge Roskilde festivals målgruppe. Afslutningsvist vil jeg kigge på festivalens corporate ima-ge, og ud fra de ovennævnte punkter vil jeg beskrive virksomhedens kultur.

Nedenunder vil gennemgå de fem elementer i SMILK-modellen, som udgør virksomhedens service mannagement system.

Servicekonceptet:

Et servicekoncept består af servicevirksomhedens kerneydelse og periferiydelse. Med andre ord beskriver servicekonceptet altså Roskilde festivals mest væsentlige begivenheder, samt de sekundæ-re ydelser som festivallen også tilbyder.

Roskilde festivals kerneydelse:

Kerneydelsen for Roskilde festival er, koncertoplevelser med kendte og mindre kendte kunstnere fra rundt omkring i verden. De musikansvarlige rejser hvert år rundt i Europa for, at lytte til lokale bands, som de vil give muligheden for at optræde for et bredt og stort publikum. Endvidere deltager de på festivaler uden for Danmark, for at styrke deres kerneydelse.

Roskilde festivals periferiydelse:

Periferiydelsen for Roskilde festival, bygger på alt det Roskilde festival tilbyder, udover deres ker-neydelse som er koncertoplevelser af forskellige slags. Det er blandt andet alt den mad som roskilde festival tilbyder, herunder burgere, som der blev solgt 150 tusinde af, pizzaer, som der blev solgt 30 tusinde af og pomfritter, som der blev solgt 15 ton af. Derudover er warm-up dagene også en del af periferiydelsen, hvori jeg også tager udgangspunkt i mig selv. Warm-up dagene, er de dage op til festivalens begyndelse, hvor man hygger sig med dem man har valgt, at campere med på årets festi-val. Samtidig giver warm-up dagene også muligheden for, at møde og socialisere sig med andre mennesker, der ligesom en selv, ser frem til dage med god musik og fest. Det fremgår hertil på side

4, under deltagere i casen, at stemningen er den primære årsag med 31 procent til, at folk tager på festivalen, hvorefter musikprogrammet med 18,3 procent forekommer. Festivalen tilbyder også sik-kerhed gennem hele festivalen og et frirum, hvor man kan flygte fra hverdagens strabadser og slap-pe af i en uge.

Side 3

2

Så generelt bygger deres periferiydelse på: Socialt samværd, mulighed for mad, sikkerhed og puste-rum fra hverdagen.

Målgruppe:

Gæsterne på Roskilde festival er ifølge side 4 i casen delt op i to grupper. De sociale trendsættere, som har alderen 18 til 24, som er under uddannelse og bor i københavn og omegn, eller nordsjæl-land (de betegnes som first movers). Den anden gruppe er Comeback-gruppen, som typsik er under

35 år og formodes at være tidligere festivaldeltagere, som kommer igen, eller har holdt ved år for år.

Festivalen overvejer, at målrette en indsats over for comeback-gruppen, blandt andet fordi de bruger flere penge på festivalen end de sociale trendsættere.

Derudover vil jeg også mene, at de har en sekundær målgruppe, som består af børn og ældre. Til børnene er der bl.a. udformet børnebilletter, hvor man sparer halvdelen af prisen.

Ovenstående danner Roskilde festivals målgruppe, som for det meste ”køber deres billet tættere på festivalens start, efter at programmet er offentliggjort, så gæsterne har overblik over økonomien, og de ved hvilke venner der skal med,” udtaler Christina Bilde. Desuden er der i billagene en figur over medietyper der fanger deltagerne. Her er vennerne den største faktor, som med 37 % tiltrækker hinanden gennem mund-til-mund markedsføring. Det kan blandt andet være gennem: twitter, face-book etc. Hvor folk opdatere statusser med Roskilde festival. Samtidig snakker folk enormt meget om Roskilde festival, og det foregår faktisk året rundt, med udgangspunkt i mig selv og mine ven-ner.

Roskilde festivals leverancesystem:

Jeg vil herunder analysere Roskilde festivals leverancesystem, som består af deres front- og back-upsystem. Afslutningsvist vil jeg også komme omkring deres markedsføring, som sidst vil give mig en bedre chance for, at vurdere og kigge på virksomhedens corporate image.

Front-systemet, er synligt for festivaldeltagerne. Det er blandt andet sikkerhedsfolk og personale, medarbejdere i forskellige boder(frugtboder, madboder, accessoriesboder, tøjboder mm). Det er også scenerne, toiletterne, lægehjælpsstederne, de steder hvor man kan oplade sin mobil og de man-ge koncerter.

Backup-systemet, er det som deltagerne ikke møder når de er på festivalen. Det er i høj grad festi-valens personale, samt de der står for at fremskaffe musikken (de musikansvarlige). Personalet hjælper blandt andet med, at sætte boder, scener og de orange telte op. Generelt set kan man sige, at alt administration, samt de ansatte som står for, at festivalen står klar og kører rundt er en del af backup-systemet.

Deres markedsføring består af mund-til-mund markedsføring (37 procent), som spreder sig til for-skellige lande, da folk fra forskellige lande deltager – dette har jeg allerede har været lidt inde på.

Derudover har Roskilde festival stor omtale i Danske og internationale medierne, derfor bliver fe-stivallen også mere og mere kendt. Der er også produceret en serie, som blandt andet blev præsente-ret på TV3 og gennem viaplay, hvor man følger festivallen gennem alle dagene.

Ud fra billagene, fik man også af vide, at festivallens musikprogram stod for 18,3 procent af grun-dene til at tage på Roskilde festival. Programmet offentliggøres hver år omkring april måned, og

Side 4

3 indeholder ca. 200 kendte og mindre kendte kunstnere. Programmet bruges altså som en form for lokkemad. Derudover har de også en facebookside som jeg blandt andre selv er medlem af, med

239,271 tusinde medlemmer.

Corporate image:

Roskilde festivals corporate image er det billede som de ønsker at give af sig selv, Den måde de vil have deres målgruppe opfatter dem på og den måde de påvirker dem til at få den konkrete opfat-telse.

Roskilde festival er en non-profit organisation, hvis overskud doneres til humanitært og kulturelt arbejde. Roskilde festival har blandt andet doneret 180 mio. kr. til fx røde kors, læger uden grænser, Amnesty International, Red barned og WWF Verdensnaturfonden. ”i 2013 sætter vi fokus på den forandring vores gæster kan være med til at gennemføre. Derfor bliver deltagerne involveret i fx håndtering af affald for at øge det sociale ansvar,” forklarer Christina Bilde, Talskvinde for Roskil-de festival. Roskilde festival ønsker endvidere at sætte standarder på det sociale og miljømæssige område. Mange boder er bemandet med frivillige fra fx gymnastikforeninger, og overskuddet gives til Roskilde Festival. Danske Bank har ca. 90 frivillige medarbejdere der tager sig af mobile hæve-automater, byttepenge og udenlandsk valuta.

Roskilde festivals corporate image, er dermed: at fremstille dem selv som en virksomhed med fokus på bæredygtighed, miljø og samfundshjælp, samtidig med en festival der tilbyder koncertoplevelser, omgivet af god service og et godt fælleskab. Derfor er de også den største musik- og kulturfestival i Skandinavien. De ønsker som sidst i deres corporate image at involvere Roskilde festivals deltagere rigtig meget, det gør de blandt andet gennem en ønskebrønd på nettet, hvor man kan ønske hvem man vil have til at optræde til næste år, samtidig med, at de ansætter deltagerne til alt muligt, med et armbånd som fortjeneste.

Virksomhedskultur

Roskilde festivals virksomhedskultur dannes ud fra ovenstående elementer i SMILK-modellen, der består af Servicekoncept, leverancesystem, målgruppe og corporate image.

Roskilde festival, er en non-profit organisation, som benytter sig af fri-arbejdskraft. Deres virksom-hedskultur er primært tilpasset, deres primære målgrupper, som er henholdsvis De sociale trendsæt-tere, som har alderen 18 til 24 comeback-gruppen som er under 36. Det er den blandt andet ved at de inddrager deres målgrupper i deres frontsystems-arbejde, som der er brug for folk til under festi-vallen.

Derudover byder Roskilde festival på en flertydig kultur, som kommer i form af de mange forskel-lige mennesker, fra forskellige lande som deltager. Samtidig er størstedelen af musikken også inter-national, og Roskilde festival er blandt andet den største musik- og kulturfestival i skandinavien.

Dette tiltrækker fra år til år, flere internationale roskildefestivals deltagere til, som med tiden sætter sit præg på festivallen.

Konklusion ud fra Servicemanagementsystemet

Jeg har gennem min analyse af Roskilde festivals servicemanagementsystem fundet ud af, at virk-somheden er en nonprofitorganisation, hvis- kerneydelse bygger på en koncertoplevelse med kendte

Side 5

4 og mindre kendte kunstnere og periferiydelse bygger på boder, warm-updage, sikkerhed og socialt samværd. Roskilde festivals primære målgruppe er de sociale trendsættere som har alderen 18 til

24, og comeback-gruppen som typisk er under 35 år. Deres frontsystem som er synligt for deltager-ne, består af sikkerhedsfolk, personalemedarbejdere, scener, toiletter og samuritter-ne(lægehjælpssteder) Backupsystemet, som deltagerne ikke kan se, består i høj grad af festivalens personale, samt de musikansvarlige og administrationen. Roskilde festival markedsfører sig mest af alt gennem mund til mund markedsføring, og gennem både danske og internationale medier, derfor bliver festivalen også mere kendt i udlandet. Festivalens Corporate image, går ud på, at fremstille dem selv som en virksomhed med fokus på bæredygtighed, miljø og samfundshjælp, samtidig med en festival der tilbyder koncertoplevelser omgivet af god service og godt fælleskab. Festivallen Corporate image ligger dog også stort vægt på, at involvere Roskilde festivals deltagere selv, gen-nem deres ønskebrønd og gennem arbejde med et armbånd i fortjeneste. Alle ovenstående elemente dannede baggrund for virksomhedens kultur, der bygger på fri arbejdskraft, 2 primære målgrupper, international musik, internationale deltagere som samlet set danner rammerne for roskilde festival der er den største musik- og kulturfestival i skandinavien.

Jeg har benyttet SMILK-Modellen frem for en almindelig marketing-mix, da Roskilde festival er en servicevirksomhed, og fordelen ved SMILK modellen er derfor, at den giver et bedre indblik i virk-somhedens interne forhold som omfatter personale, kultur og markedsføring. Dette er alle faktorer der er væsentlige for min SW-analyse, og samtidig for, at vurdere et serviceprodukt, hvilket Roskil-de festival i høj grad udbyder.

SW-Analyse

Image de har skabt i medierne Non-profit virksomhed

Markedsleder position

Lave omkostninger pga. deres indragelse af fri-villige i deres leverancesysten

De rammer en bred målgruppe

Det er svært at tilfredsstille publikum med mu-sikken (svært at opfylde alles musikønsker)

Warm-up Roskilde festival er ingen nødvendighedsvare

Stort udvalg af mad i boder

Opnår ikke tilstrækkelig miljøvenlighed under festivalen

Stort musikprogram

Mange samarbejdspartnere

Diskussion ud fra SW-analyse

Herunder vil jeg diskutere udvalgte punkter fra min SW-analyse, som jeg selv mener, er de væsent-ligste for Roskilde festival.

Side 6

5

På den ene side er deres corporate image godt for Roskilde festival, da virksomheden opnår god omtale, da det ikke er penge som der er vigtigt for virksomheden. Det er det ikke i og med, at de er en non-profit virksomhed, der blandt andet donere til nødhjælpsorganisationer som røde kors, og foreningsarbejde og faktisk også til Musikon i Roskilde. Det gavner selvfølgelig disse, da de har flere penge i foreningerne. Ulempen ved dette, er, at der ikke går ligeså meget op i om det er om-kostningseffektivt for virksomheden, da der ikke er fokus på om det giver et godt afkast for virk-somheden, så på den måde har de ikke ligeså mange penge til blandt andet at udvide deres sortiment af sangere, og skabe bedre forhold for festivaldeltagerne.

Derudover er det utrolig godt, at de inddrager frivillige i deres leverancesystem, da det er med til at holde omkostningerne for Roskilde festival nede, så de kan fokuserer på andre punkter (blandt an-det markedsføring, og forbedring af musikoplevelserne, boder mm.) på den anden side, så går de glip af nogle billetindtægter fra de frivillige, som måske ellers ville havet deltaget i festivallen på normal vis. Derudover er der også frivillige idrætsforeninger, og andre virksomheder der tjener penge til dem selv, som Roskilde festival ellers kunne have tjent.

Fordelen ved, at de har en så bred målgruppe er, at der er mulighed for at sælge flere billetter til flere mennesker, ulempen ved det er tilgengæld, at de skal bruge flere penge på et større sortiment, af kunstnere, for at behage alle målgrupper. Man kan også sige, at i og med at der kommer så man-ge mennesker fra andre lande, skal de have flere internationale kunstnere.

Warm-up er også en super god idé, og den har meget succes især iblandt unge. Folk hygger sig og fester dagende forinden festivalen, hvilket lægger op til en super god stemning, når festivalen be-gynder. Dog, skal de ansætte vagter, og bruge mange penge på sikkerhed, for at bibeholde ro og orden over festivalspladsen.

Diskuter og vurder Roskilde festivals strategiske muligheder

For at kunne diskutere og vurdere Roskilde festivals strategiske muligheder, vil jeg kigge nærmere branchen som Roskilde festival operer i, samtidig med, at jeg vil foretage en skydeskiveanalyse, som vil tilføje OT til min SWOT analyse, som til sidst vil bunde ud i en TOWS-analyse, der vil give bud på mulige fremtidige strategiske tiltag. Derudover vil jeg afslutningsvist forsøge, at vurde-re Roskilde festival vækststrategi.

Skydeskivemodellen

Med min skydeskivemodel vil jeg komme nærmere på Roskilde festivals konkurrenter, og skelne mellem snæver og bred konkurrence. Jeg har valgt at fokuserer på Danmark, og dermed lave en afgrænsning, da det internationalt set ville være for uoverskueligt, specielt også taget med vores tid til at udforme opgaven i betragtning.

Samme produkt til samme målgruppe:

Roskilde festival er i snæver konkurrenc med Smukfest i Skanderborg, som også afholdes hvert år.

Samme produktkategori:

Her vil der være tale om mellemstore samt regionale musikfestivaller I Danmark; det kan bl.a. være vig festival, Langeland festival, samsøfestival og Copenhagen jazz Festival, som alle er indenfor samme produktkategori.

Side 7

6

Alle produkter

Under dette punkt, vil jeg mene der er tale om bred konkurrence; Roskilde festival kan blandt andet blive erstattet af en ferie, eller en udflugt med familien.

Ud fra min skydeskivemodel, kan jeg altså konkludere at der er tale om en primær konkur-rent(skanderborg), men dog vil jeg også mene, at de festivaller som ligger under samme produktka-tegori er konkurrenter, da de som tager på vig festival eksempelvis måske ikke har råd til, at tage på roskilde festival og omvendt. Modellen har givet mig et indblik i Roskilde festivals konkurrencesi-tuation, som jeg kan benytte til threats i min SWOT-analyse.

Konkurrenceform

For at finde frem til Roskilde festivals konkurrenceform, vil jeg benytte min skydeskivemodel til, at kigge på antallet af konkurrenter, og derudover vurdere præferencegraden på festivals marked.

Roskilde festival befinder sig på et heterogent marked, da der er præferencer. Folk foretrækker nemlig Roskilde festival, fordi miljøet er lidt mere fest-baseret(vildere) samtidig med, at de som tager på festivalen foretrækker specielle kunstnere, som lige præcis Roskilde har valgt. Derudover er der også få store udbydere, som er skanderborgfestival, og muligvis 1-2 mere I danmark, som jeg ikke har kendskab til.

Konklusion på konkurrenceform

Ud fra fra ovenstående kom jeg frem til at Roskilde festival’s konkurrenceform i branchen er diffe-rentieret oligopol, hvilket jeg kan konkludere da festivalen befinder sig på et marked med præferen-cer, samtidig med, at der er få store udbydere(konkurrenter).

Brancheanalyse – porters 5 forces

Jeg vil forsøge, at karakterisere og beskrive festivals-branchen I DK via en porters 5 forces, der skal afdække hvilke trusler og muligheder Roskilde festival står over for.

Truslen fra nye udbydere

Den er meget lille dette skyldes, at der er mange indtrængnings barrier, der næsten umuliggør, at op starte og konkurrere med en festival af samme størrelse som Roskilde. Der vil være et enormt kapi-talbehov, som uden tvivl vil være rigtig svært at fremskaffe. Derudover har Roskilde også et image, der næsten er umuligt at udkonkurrere, for at tage på Roskilde festival det ultimative for mange, og folk har en stor kendskabsgrad til festivalen.

Truslen fra købere

Den trussel som der ligger fra køberne er relativ lille, da roskilde er så stort og velkendt. Det afhæn-ger dog alligevel af, at Roskilde festival tilbyder et relevant og interessant musikprogram. Hvis de udbyder de rigtige kunstnere, som folk gerne vil se, tiltrækker de folk, men hvis de annoncere kunstnere som mange ikke finder interessante, kan de miste deres købere.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Truslen fra udbydere af substituerende produkter, er heller ikke specielt stor. Der er kun en anden festival (Skanderborg) der udbyder samme kerne- og periferiydelse, til den helt samme målgruppe.

De mellemstore festivaller som vig og langelandsfestival, har også et andet mere familievenligt mil-

Side 8

7 jø. Deres koncerter er også mere målrettet familien. Det ville være fuldstændig umuligt at udbyde et produkt, der skulle erstatte Roskilde festival.

Truslen fra leverandører

Da der ikke er nogen leverandører af materialer eller produkter, må leverandørerne være de kunst-nere der skal optræde på festivalen. Da festivallen i høj grad afhænger af disse kunstnere, ville det ligesom hvis en virksomhed skulle bestille et vareparti hjem til en sæson, være ligeså vigtigt for Roskilde festival at sikre sig aftaler med potentielle kunstnere. Leverandørerne (kunstnerne) har derfor stor magt i forbindelse med Roskilde festival, specielt fordi det ikke er muligt for Roskilde festival, at erstatte Nik & Jay, med kim Larsen, da dette ville skuffe en stor del af deres gæster.

Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder

Roskilde festival har en markedsleder position og står ikke i speciel konkurrence med nogen andre end skanderborgfestival, som de udkæmper stort. De tilbyder nemlig flere og større kunstnere og har et større areal hvor festivalen kan foregå på. Man kan også sige, at de mindre festivaler er kon-kurrenter, men de kan på ingen måde nærme sig Roskilde festival. Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder virker derfor til at være forholdsvis lille eller mild.

Konklusion ud fra porters 5 forces.

Roskilde festival Virker til at stå stærk på det danske marked for festivaler, og er endda markeds leder som den største kultur og musikfestival i Skandinavien. Roskilde festival har få konkurrenter, og har egentlig kun en primær konkurrent som er Skanderborg festival, men da Roskilde festival udbyder et større sortiment af mere kendte kunstnere, og generelt set er mere kendte, udkonkurrere de Skanderborg i stor stil. Truslen for nye udbydere er også meget lille, da der er så mange ind-trængnings barrier der gør det svært for nye virksomheder at trænge ind på markedet. Roskilde fe-stival er dog i mod til de andre elementer i five-forces analysen truet af deres leverandører, da kunstnerne ikke kan erstattes med nogen andre, samtidig med at det er deres kerneydelse.

SWOT-analyse

Side 9

8

Min SWOT-analyse, er baseret på mine foregående analyser, Servicemanagementsystems-analysen, som fungerede som en værdikædeanalyse, men bare rette til en servicevirksomhed, og gjorde det muligt for mig, at skabe elementerne under styrker og svagheder i SWOT-analysen. Min konkur-rentanalyse, konkurrenceform-analysen og porters five-forces analyse, der gav mig et indblik i virk-somhedens eksterne situation (muligheder og trusler).

Interne situation

Stærke sider (Strengths) Svage sider (Weaknesses)

• Lave omkostninger pga. deres ind-ragelse af frivillige i deres leveran- (tilfredsstille festivaldeltagere) cesystem • Roskilde festival er ingen must ha-

• Deres markedsføring rammer en ve(nødvendighedsvare) bred målgruppe • Opnår ikke tilstrækkelig miljøven-

• Warm-up dagene | lighed under festivalen

• Stort udvalg af boder

• Stort musikprogram | 2014)

• Mange samarbejdspartnere • Dødsfald

• Markedsleder • Dårlig hygiejne under festivalen

• Image de har skabt i medierne (toiletterne mm)

• Høj sikkerhed • Mange stoffer er i omløb på Roskil-

• Stor kapital | de

• Mange aktiviteter

• Store navne

• Svært at opfylde alles musikønsker

• Dyr billet(bliver dyrere her i år

Eksterne situation

Muligheder (Opportunities) Trusler (Threats)

• Mere aggressiv markedsføring • Sikkerhed

• Satse mere på udenlandske gæster

• Stor kapital til at gøre festivalen sammen bedre

• Flere danske festivaller slår sig

Side 10

9

TOWS-Analyse

Min TOWS-analyse er ende resultatet af mine analyser, og vil vise fremtidige mulige strategiske tiltag som Roskilde festival kunne benytte sig af. For at opbygge min TOWS, benytter jeg mig af alle mine underelementer i min SWOT-analyse, til at udforme, maxi-maxi, maxi-mini, mini-maxi, og mini,mini.

Interne forhold Stærke sider Svagheder (W)

Eksterne forhold

• S1: Lave omkostninger • W1: Svært at opfylde

pga. deres indragelse | alles musikønsker (til-

af frivillige i deres leve- fredsstille festivaldelta-

rancesystem | gere)

• S2: Deres markedsfø- • W2: Roskilde festival er

ring | ingen must ha-

• S3: Warm-up dagene | ve(nødvendighedsvare)

• S4: Stort udvalg af bo-

der | strækkelig miljøvenlig-

• S5: Stort musikprogram | hed under festivalen

• S6: Mange samar- • W4: Dyr billet(bliver bejdspartnere dyrere her i år 2014)

• S7: Markedsleder • W5: Dødsfald

• S8: Image de har skabt • W6:Dårlig hygiejne un-

i medierne | der festivalen (toilet-

• S9: sikkerhed | terne mm)

• S10: Stor kapital • W7: Mange stoffer er i

• S11: Mange aktiviteter | omløb på Roskilde

• S12: Store navne op-træder

• S13: hjemmeside

• W3: Opnår ikke til-

Muligheder (O) Maxi-Maxi (S,O) Mini-Maxi (W,O)

• O1: Mere aggressiv (S3, O2) = Udnytte Warm-up (W5, W4, O5) = Fjerne warm-

markedsføring

• O2: Satse mere på udenlandske gæster

• O3: Stor kapital til for-bedringer eller udvik-ling

• O4: Indgå fordelagtige aftaler

• O5: Fjerne Warm-up dagene dagene med fokus på uden-landske gæster.

Eller den i de dage, hvilket kan gøre

( S13, O1) = Mere aggressive

markedsføring gennem deres hjemmeside. (internettet) Eller

Eller (W6,O4) = Indgå fordelagtige

(S6,O4) = Indgå fordelagtige og de generelle forhold.

aftaler med deres mange sam-arbejdspartnere. Eller up dagene, for at minimere chancen for dødsfald, og der-med spare penge på sikkerhe-prisen på billetten mindre.

aftaler, til gavn for hygiejnen

(W1,O3) = Bruge deres store

kapital på et endnu bredere

Side 11

10 sortiment af kendte kunstnere.

Trusler (T) Maxi-Mini (S,T) Mini-Mini (W,T)

• T1: Sikkerhed (S2,T1)=Lave en markedsfø-
• T2: Flere danske festi- ringskampagne, for at promo- (W5,T1) = optimere sikkerhe-

valler slår sig sammen

• T3: Su’en bliver fjernet eller minimeret vere, at der er høj eller god sikkerhed på Roskilde festival.

den for at minimere dødsfald.

Eller

(W1,T2) = Slå Roskilde festi-

val sammen med andre mindre danske festivaller, for at have større kapital, og dermed udvi-de sortimentet, for at opfylde flere musikønsker.

Eller

(T3, W4) = hvis Su’en bliver

fjernet, eller minimeret kan de lave studierabat til unge.

Konklusion ud fra min TOWS-analyse.

Ud fra min TOWS, har jeg draget nogle mulige strategiske tiltag, som virksomheden kan benytte sig af fremover, disse tiltag har jeg draget på baggrund af alle mine konklusioner og analyser.

Diskussion ud fra TOWS-analyse

Nedenunder vil jeg diskutere udvalgte punkter i min TOWS, som jeg selv mener er de bedste.

Fordelene ved mit maxi-maxi forslag nummer 1, er at virksomheden ville trække flere udenlandske kunder i opvarmningsdagene, men på den anden side, er Warm-up dagene en stor del af festivallen for alle, så det ville helst sikkert gøre, at festivallen ville miste meget af sin gnist, og endvidere mange af sine deltagere.

Fordelen ved, at de skal markedsføre sig mere aggresivt på deres hjemmeside eller gennem internet-tet er, at virksomheden ville ramme et større udenlandsk publikum, og samtidig en større yngre ge-neration. Ulempen er, at der ville forekomme flere udgifter i form af web folk, men jeg tror på nu-værende tidspunkt allerede de har nogle der står for det, så det ville ikke betyde så forfærdeligt me-get.

Fordelen ved mit bedste mini-maxi punkt er, at der vil være mindre chance for dødsfald, man ville spare penge, da der ikke ville være behov for sikkerhed, som kunne mønte sig ud i en billigere bil-

Side 12

11 let. Ulempen ved dette ville igen være, at folk ville se meget sort på, at fjerne warmup-dagene, da de er en ligeså væsentlig del af festivalen, som selve festivalen.

Mit maxi-minipunkt, går ud på, at lave en markedsføringskampagne, for at promovere hvor god en sikkerhed der er på Roskilde festival. Dette ville gavne, da mange nok ville ændre syn på Roskilde festival, og i bedste tilfælde købe en billet pga. kampagnen, ulempen, er omkostninger i form af penge til at producere og markedsføre kampagnen.

Mit sidste punkt; mini-mini, går ud på, at slå Roskilde festival sammen med andre mindre festival-ler i Danmark, for at have større kapital, og dermed udvide deres musiksortiment, for at opfylde flere musikønsker. Fordelen ved dette er, at deres kapital som sagt bliver væsentlig større, og at de får flere kendte kunstnere, som vil tiltrække flere. Ulempen er, at der ikke ville være tid til, at alle de kunstnere skulle på, og derfor ville man have brug for større arealer for at kunne have flere sce-ner, så de kunne nå at spille i festivalsperioden.

Intensivering:

Vækst ved intensivering vil sige, at virksomheden udbygger sin position på markedet med ud-gangspunkt i de produkter og markeder, der allerede eksisterer.

Markedspenetrering er en vækststrategi, hvor virksomheden søger, at sikre et øget salg til de nuværende markeder og med de nuværende produkter

- Øge forbruget hos de nuværende Roskilde festivaldeltagere

- Øge Roskilde festivals markedsandel

- Få flere fra målgruppen til at bruge produktet

Markedspenetrering er en vækststrategi som er baseret på ovenstående 3 punkter. I og med, at Roskilde festival foregår en gang om året, er det ikke muligt at øge forbruget af festivalen. Derudover tror jeg bestemt, at Roskilde festival ville miste noget ved at blive holdt flere gange om året, Det ville ikke længere være ligeså specielt, og desuden ville det også være svært at skaffe nye kunstnere flere gange om året, for hvis man lod de samme spille, ville det også miste sin glød. Samtidig ville der nok heller ikke være inte-resse for, at den grund som udlejes til Roskilde festival skulle bruges flere gange om året, specielt også på grund af at det ligner en ”svinesti” i slutningen af festivalen.

At øge markedsandelen, ville være forholdsvis svært, da Roskilde festival dermed skulle udvide deres sortiment. Dem som tager på Roskilde festival gør det fordi de har smag for det musik der bliver præsenteret i programmet. Det er altså forskelligt fra år til år At få flere fra målgruppen til at bruge produktet, er en mulighed for Roskilde festival, som kunne gå hen og give dem flere deltagere på Roskilde festival. At få flere fra mål-gruppen til at benytte sit produkt, vil altså betyde, at de skal udvide deres program, eller markedsføre sig mere aggressivt I Danmark. De skal desuden også være opdateret på hvilke sangere der er populære, sådan at en stor målgruppe føler en vis interesse for, at tage på festivalen.

Jeg mener, at man kan argumentere for markedspenetrering, da det er muligt at få flere fra målgruppen til, at benytte Roskilde festival. Som jeg allerede har nævnt ovenover, skal de markedsføre sig mere aggressivt, for at tiltrække flere gæster, samtidig med, at

Side 13

12 de skal udvide deres musikprogram, for at tiltrække mennesker, som umiddelbart ikke kan lide det meste af den musik som de allerede tilbyder. Det er derudover også en reali-tet at øge markedsandelen også selvom det forekommer som en svær mulighed. Dette har Roskilde festival også allerede bevist, da de ikke startede med at tiltrække folk fra udlandet, de er nemlig kommet løbende. Derfor tyder det også på, at Roskilde festival måske allerede benytter sig af denne vækststrategi.