SRO om Egetæpper A/S

Side 1

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

Vejledere

Egetæpper A/S

Side 2

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ........................................................................................................................................ 3

1.1 Opgaveformulering og konkretisering .................................................................................... 3

2. Abstract ........................................................................................................................................... 4

3. Virksomhedskarakteristik ................................................................................................................ 4

4. Opgavebesvarelse ........................................................................................................................... 5

4.1 Branchen ................................................................................................................................. 5

4.2 Generisk strategi ..................................................................................................................... 5

4.3 Købsadfærd ............................................................................................................................. 6

4.4 Regnskabsanalyse.................................................................................................................... 8

5. Egetæppers kritiske succesfaktorer og udfordring ......................................................................... 8

6. Analyse af Egetæppers økonomiske og konkurrencemæssige udfordring ..................................... 9

7. Handlingsforslag og vurdering heraf ............................................................................................. 10

8. Konklusion og valg ......................................................................................................................... 12

9. Metode .......................................................................................................................................... 12 Kildeliste ................................................................................................................................................ 13 Bilag ....................................................................................................................................................... 14

1. Generisk strategi ....................................................................................................................... 14

2. Købsbeslutningsprocessen ........................................................................................................ 14

3. Regnskabsanalyse...................................................................................................................... 14

3.1 Rentabilitet ........................................................................................................................ 14

3.2 Indtjeningsevne ................................................................................................................. 16

3.3 Soliditet og likviditet .......................................................................................................... 17

Side 3

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

3

1. Indledning

Dette er en opgave om den danske virksomhed Egetæpper. Egetæpper blev grundlagt i 1938, og er i dag en af de førende tæppeproduktionsvirksomheder i Europa. Virksomheden beskæftiger sig med udvikling, produktion vha. den nyeste teknologi inden for tæppeproduktion og salg af tæpper. Ved at

                                     1                  2
tilbyde kunderne, der består af boligmarkedet og kontraktmarkedet , den højeste kvalitet, er Ege-

tæpper gået igennem en rivende udvikling gennem årene. Man er således langt den største tæppe-producent i Danmark, men da dette er et marked af begrænset størrelse, er eksport og internationa-lisering gradvist steget i betydning. Så sent som i 2010 udgjorde eksporten 66 % af det samlede salg. I

2013 udgjorde denne 78 %. Dette viser tydeligt, hvor vigtige de udenlandske markeder er blevet. I øjeblikket sælger man til mere end 50 lande, og det tal vil stige. Især de asiatiske vækstmarkeder er lukrative, hvor Kina og Singapore senest er blevet fokusområder, da man for nyligt har etableret salgskontorer her. Med nye eksportmarkeder i sigte bliver udfordringen for Egetæpper at tilpasse marketingmixet så optimalt som muligt. Dette kan dog være svært, da man bevæger sig i nye bold-gader, man ikke har fuld kendskab til. Jeg vil udarbejde analyser, der kan give mig indblik i, hvad Ege-tæppers strategiske grundlag er, hvad kunderne tænker på, når tæppeløsninger søges, og ikke mindst hvordan Egetæppers økonomiske situation er. Jeg vil også kort se på, hvordan branchen ser ud. Det betyder, at jeg vil lave en brancheanalyse, generisk strategi, købsadfærd og en regnskabsanalyse for bl.a. at komme frem til virksomhedens kritiske succesfaktorer. Endvidere vil dette tilsammen danne baggrund for endeligt at beslutte, hvorvidt Egetæpper bør standardisere eller differentiere marke-tingmixet på de nye internationale markeder.

1.1 Opgaveformulering og konkretisering

I forbindelse med denne opgave er jeg blevet givet følgende opgaveformulering:

Karakterisér en selvvalgt virksomhed og dens branche.

Redegør for virksomhedens kritiske succesfaktorer og de udfordringer virksomheden står over for.

Analysér virksomhedens økonomiske og konkurrencemæssige udfordringer.

Diskutér forskellige tiltag virksomheden kan sætte i værk for at imødegå de økonomiske og konkurrencemæssige udfordringer.

Jeg vil især have fokus på analysedelen samt vurderingen. Omvendt vil jeg blot kort se på branchen.

Bredere overblik over virksomheden via analyserne PESTEL, SWOT mv. udelades også, da fokus rettes mod udfordringen og alene de analyser, der kan føre mig frem til dette.

1

Boligmarkedet = Detailhandlere (Garant, Tæppeland osv.)

2

Kontraktmarkedet = også kaldet erhvervsmarkedet dvs. erhvervslivet, offentlige institutioner osv.

Side 4

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

4

2. Abstract

This assignment is about Egetæpper. The Danish company is one of the leading companies in Europe when it comes to designing, developing and producing carpets of unique high quality with the envi-ronment as a high priority. In this assignment, I was given the task to find an area in which Egetæp-per struggles or has challenges that need solving. After having done a bit of research and made a few analyses, I quickly learned that Egetæpper faces challenges on the international market. With a lim-ited home market in Denmark, Egetæpper exports to over 50 countries, a number that is rising. The export has never made up a bigger part of the total sale. In 2013 that number rose to 78 %. Un-doubtedly, with new export markets such as China and Singapore coming, Egetæpper has to make some big decision to ensure success. I set up two alternatives. The two alternatives were whether Egetæpper should standardize or differentiate their marketing mix on the new international markets.

With analyses about the company’s strategic foundation and the customers’ buying behaviour in mind, I never really had a doubt what the decision was going to be. Egetæpper has always worked from the structure of producing unique carpets in the highest quality, only selling to quality-conscious consumers. That is their key competence, and doing anything else than that would be be-yond the strategy of Egetæpper. As a result, I concluded that Egetæpper should differentiate their marketing mix on the new international markets.

3. Virksomhedskarakteristik

Egetæpper blev grundlagt af Mads Eg Damgaard i 1938. Med hovedsæde i Herning er virksomheden i dag en af Europas førende tæppeproduktionsvirksomheder. Hovedaktiviteten i Egetæpper er udvik-ling, produktion og salg af tæpper, hvor den danskbaserede virksomhed med produktion på 3 fabrik-ker i Danmark og 1 i Litauen må siges at have sin kernekompetence i at producere tæpper i kompro-misløs høj kvalitet. Kendetegnet for virksomheden er, at den bygger på at anvende de nyeste og mest avancerede teknologier inden for tæppeproduktion. Dette er sammen med leveringsservice og CSR-aktiviteter ligeledes nogle af de parametre, Egetæpper slår sig an på. Virksomheden retter således sit fokus mod differentiering fra konkurrenterne. Prisen som handlingsparameter bliver derfor ikke ta-get i brug, da man har fravalgt de segmenter, der efterspørger billige tæppeløsninger.

Egetæpper sammenfatter sin mission til: ”Vi hjælper kunderne til smukke og stærke tæppeløsninger, der skaber trivsel.” I tråd med dette er visionen ”at være en trendsættende udbyder til den krævende del af markedet”.

Endvidere er Egetæpper et børsnoteret aktieselskab med datterselskaber i Danmark, Frankrig, Tysk-land, Norge, Sverige, England, Asien (Kina og Singapore) og Mellemøsten (Dubai). Virksomheden eksporterer til over 50 udenlandske markeder gennem disse datterselskaber samt agenter og distri-butører. Eksporten har i de seneste år været stigende, og udgør en større og større del af den samle-de aktivitet. I 2013 udgjorde denne 78 %. Alt i alt lavede virksomheden i sidste regnskabsperiode

2012/13 et resultat før skat på 48,2 mio. kr. Omsætningen steg med 4 % fra forrige år til 782 mio. kr.

Side 5

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

5

4. Opgavebesvarelse

4.1 Branchen

Til at beskrive en branche, vil man sædvanligvis anvende Porters Five Forces-modellen, da denne netop går ind og ser på konkurrencesituationen mv. i en branche. Dette vil jeg dog ikke gøre, da fokus ikke lægges heri. Jeg vil derimod kort beskrive den branche, Egetæpper befinder sig i, i et dansk såvel som internationalt perspektiv.

På det danske tæppemarked er der slet ingen tvivl om, at Egetæpper er markedsleder. I Danmark

findes stort set kun SMV’er^{3}, som Egetæpper mere eller mindre har kontrol med. Et bevis på dette er

Egetæppers opkøb af en lokal konkurrent fra Middelfart. I 2010 overtog man således aktiemajorite-ten i Bentzon Carpets. [4] Endvidere har man købt Hammer Tæpper pr. 1. oktober 2014. [5] Dette taler sit tydelige sprog om, hvilken spiller vi har med at gøre på det danske marked. Egetæpper har simpelt-hen så mange stordriftsfordele set i forhold til sine danske medspillere.

På det internationale marked er situationen dog en anden. Her er Egetæpper en mindre spiller blandt mange. Engelske Desso og tyske Anker-Teppichboden er markedslederne, og er kæmpestore virk-somheder sammenlignet med Egetæpper. Dette betyder også, at Egetæpper med sin lille størrelse på det globale marked differentierer sig for at gøre sig bemærket. Dvs. Egetæpper forsøger at skille sig ud fra konkurrenterne via sine kernekompetencer og konkurrencemæssige fordele. Der arbejdes benhårdt for hver eneste markedsandel.

Der er ingen tvivl om, at Egetæpper er ved at nærme sig sin grænse på hjemmemarkedet. Derfor er eksport et nøgleord, som jeg også vil komme ind på. Denne stiger nemlig, og nye markeder indtræ-des. Senest blev der i 2011 og 2012 åbnet salgskontorer i Kina og Singapore, som er yderst lukrative markeder. [6] Som nævnt er differentiering, hvad der satses på. Tiden må således vise om det er, hvad Egetæpper tager brug af for at opnå succes på de nye eksportmarkeder.

4.2 Generisk strategi

Hvis vi skal have fastslået Egetæppers generiske strategi, er det en god idé at se nærmere på virk-somhedens vision, som jeg også nævnte i karakteristikken. Visionen går på ”at være en trendsætten-de udbyder til den krævende del af markedet”. Allerede dette giver os en god indikation af, hvad stra-tegien kunne være.

3

Små og mellemstore virksomheder

4

http://www.ege.dk/Files/Billeder/Sidebilleder/Om%20ege/B%C3%B8rsmeddelelser/B%C3%B8rsmeddelelser%202010/2010_04_08_Bentzon_Carpets.pdf

5

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/282872/egetaepper_koeber_konkurrent_for_50_mio_kr.html

6

http://aoh.dk/artikel/eget%C3%A6pper-har-spenderet-og-sparet-sig-ud-af-krisen

Side 6

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

6

Endvidere - som jeg også kort har været inde på - lægger Egetæpper stor vægt på at differentiere sig fra sine konkurrenter. Dette bliver gjort på en lang række områder: avancerede teknologi i produkti-onen, der betyder, at man kan skabe et hvilket som helst design på tæpperne, en god leveringsser-

                                                      7
vice, der ifølge dem selv giver dem branchens korteste leveringstid, tilbud om spe-

cial/projektløsninger og produktdesign osv. Endvidere er CSR-aktiviteterne også en stor del af Ege-

tæppers daglige arbejdsgang, hvor især miljøet er i højsæde, da dette er med til at skabe stor værdi

                                           8
for private slutforbrugere såvel som erhvervskunder.

Til slut kan det også nævnes, at Egetæpper ganske enkelt har valgt ikke at henvende sig til den del af markedet, for hvem billige tæpper efterspørges. Dette viser, at vi har at gøre med en virksomhed, der ikke benytter prisen som et konkurrenceparameter, men derimod de ovennævnte parametre.

Dette viser i al sin tydelighed, at differentiering er i højsæde hos den tæppeproducerende virksom-

hed. Hvorvidt der henvendes til en bred/mange målgruppe eller en mindre, kan hurtigt slås fast. Som

bekendt eksporterer Egetæpper til over 50 lande, hvor man sælger til op mod flere segmenter, som jeg vil komme ind på senere. Der er altså ingen tvivl om, at den generiske strategi, der anvendes af virksomheden, er differentieringsstrategi. Se bilag 1 for illustration.

4.3 Købsadfærd

I det følgende vil jeg foretage en analyse af købsafdærden på producentmarkedet for Egetæppers kunder. Først lad mig dog lave nogle begrænsninger. Op mod 85 % af omsætningen går til erhvervsli-vet, mens de resterende 15 % er boligtæpper, og som virksomheden selv fremhæver, koncentrerer

man sig kun om Danmark og Sverige på boligmarkedet.^{9} Naturligt fokuserer Egetæpper primært på

kontraktmarkedet, og derfor er det altså her, jeg vil analysere. Som det fremgår af Egetæppers egen hjemmeside samt årsrapport, opdeles kontraktmarkedet i fem segmenter:

▪ Hospitality (hoteller, restauranter, kasinoer mv.)

▪ Commercial (kontorer, banker, butikskæder mv.)

▪ Healthcare (plejehjem og sygehuse)

▪ Public (offentlige - kontorer og skoler)

▪ Transportation (krydstogtskibe, færger, tog mv.)

Hvoraf de to største er Hospitality og Commercial.

7

http://www.ege.dk/om-ege/profil.aspx

8

http://www.ege.dk/om-ege/profil.aspx

9

http://www.ege.dk/om-ege/presserum.aspx

Side 7

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

7

Nu er vi således klar over, hvem kunderne er, hvilket kan give os en idé af, hvordan dele af købsad-færden er. Hvis vi for eksempel tager et kig på beslutningsprocessen i forbindelse med en handel af tæpper hos Egetæpper, vil denne tit være en længerevarende proces, der involverer flere parter som

                                        10
f.eks. arkitekter, designere og gulventreprenører.

Dette er præcis her Egetæppers tilbud om speci-alløsninger mv. kommer til gode, da deres teknologi netop tillader at fremstille nøjagtigt det design, kunden ønsker. Dette har naturligvis også sin pris, men da kunden typisk vægter muligheden for spe-

cial/projektløsninger højt, er denne villig til at betale prisen. Dette har noget med kvalitetsbevidsthed

at gøre, hvilket Egetæppers kunder besidder. Se bilag 2 for illustration af købsbeslutningsprocessen.

I forhold til købemotiver vil tæpper som udgangspunkt være et funktionelt købemotiv, da tæpperne er en del af en bygnings indretning. Dette vil måske især fremkomme ved segmenterne Healthcare og Public, hvor prisen umiddelbart spiller en større rolle. Men omvendt har udviklingen i mine og

andres^{11} øjne været, at design spiller en større og større rolle - også ved hotellers eller bankers ind-

retning. Af denne årsag bevæger segmenterne Hospitality, Commercial og Transportation sig fra funktionaliteten og over i nogle sociale købemotiver. Dette er nemlig private erhvervsvirksomheder som hoteller, butikker og krydstogtskibe, for hvem indretningsdesign, indtryk og image er vigtig. Der-for kan motiver som veblen og snob komme ind og spille en rolle, hvis man som virksomhed (kunde til Egetæpper) gerne vil give sine kunder et godt indtryk af, at ting som tæpper er af høj kvalitet, og er pæne og nydelige. Når vi kigger på købemotiverne, kan vi altså se, at det er blevet vigtigere for dem, Egetæpper henvender sig til på kontraktmarkedet, at have tæpper af høj kvalitet samt flot design, og kunderne er således villige til at betale prisen.

En sidste ting, jeg vil fremhæve i forbindelse med købsadfærd, er i forhold til kundens loyalitet. Dette vil sige kundes lyst eller tilbøjelighed til at vende tilbage til Egetæpper efter det første køb. Køb af tæpper er nykøb (muligvis modificeret genkøb) eller overvejelseskøb, hvis vi tænker købsadfærd på konsumentmarkedet, der kun foretages én gang hver 10.-15. år. Ikke desto mindre er det utrolig vigtigt at fastholde sine kunder, da de er alfa omega for Egetæpper. Netop af den grund lægger Ege-

tæpper stor vægt på at skabe gode relationer til kunden.^{12} Dette findes der flere beviser på. Eksem-

pelvis har man netop indgået et samarbejde med den verdenskendte modeskaber Christian Lacroix

om et nyt projekt efter mere end 10 års samarbejde.^{13}

10

http://afs2.systime.dk/index.php?id=315

11

http://www.innovationlab.dk/da/blog/dit-kontor-din-innovationsevne-vol-ii samt http://www.bago-

line.dk/da-DK/Indretning.aspx
12

http://www.dmogt.dk/Nyheder/egeFoerstMedCSR-certifikat.aspx

13

http://www.dmogt.dk/Nyheder/ChristianLacroixForEgetaepper.aspx

Side 8

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

8

4.4 Regnskabsanalyse

Se bilag 3 for mere detaljerede analyse. Konklusionen deraf må dog være, at Egetæpper er en renta-bel og yderst solid virksomhed med en høj likviditetsgrad. Afkastningsgraden fra seneste regnskab i

2012/13 lyder på 9,7 %, mens egenkapitalens forretning er på 13,4 %. Det er således et tilfredsstil-

lende niveau for begge nøgletal. Dog har det imidlertid ikke altid været sådan. På trods af et fint ni-

veau igennem størstedelen af analyseperioden fra regnskabsperioden 2008/09 til seneste offentlig-
gjorte regnskab 2012/13, har finanskrisen en stor finger med i spillet i 2009/2010-regnskabet. Her gik

samtlige nøgletal tilbage til et utilfredsstillende niveau. Afkastningsgraden var eksempelvis nede på

3,6 %. Dette ramte Egetæpper hårdt, men man lavede trods alt stadigvæk overskud, og derfor var man i stand til at konsolidere sig efter krisen, hvilket gjorde virksomhed mere solid. Soliditetsgraden

kom således et godt stykke over 60 % i de efterfølgende år og sluttede på 66,4 % i 2012/13. Endvide-

re nedbragte man gælden, hvilket afspejler sig i likviditetsgraden, der fra første til sidste periode steg med over 45 %, fra 150 % til 218 %. De sidste tre perioder bød på bedre tider, dog også på udfordrin-ger, da Egetæpper bl.a. besluttede at lukke fabrikken i Vejle, da denne var for dyr i drift. Men en god faktor, der fik nøgletallene op på gode og tilfredsstillende niveauer, var, at man i 2010 opkøbte Bent-zon Carpets. Dette var en konkurrent, og opkøbet betød, at omsætningen steg betydeligt. Endvidere var de sidste par perioder præget af vækst på eksportmarkederne i England, Tyskland, Norge, Sverige og ikke mindst i Mellemøsten, der opvejede den faldende aktivitet i den danske byggebranche. Sam-let set står Egetæpper yderst stærkt, da man kom fint ud af krisen og fik opbygget en vis soliditet samt likviditet, der var medvirkende til, at man overordnet set fik nøgletallene op på et godt niveau.

5. Egetæppers kritiske succesfaktorer og udfordring

På baggrund af mine analyser af Egetæpper har jeg arbejdet mig frem mod at kunne opstille nogle kritiske succesfaktorer og en udfordring. Jeg er kommet frem til tre KSF’er, der i relation til det, jeg har analyseret, er yderst afgørende for virksomhedens drift:

1.) Det er vigtigt for Egetæpper, at man fastholder risikospredningen, dvs. afsætning i en lang række lande; det meste af Europa, Mellemøsten og Asien. Dette spreder risikoen og sikrer mere stabil udvikling.

I 2009/2010 udgjorde eksporten 66 % af det samlede salg, dette steg til 78 % i 2012/2013. Eksporten

er altså som bekendt blevet væsentligt mere betydningsfuld, og er altafgørende for virksomheden.

2.) Det er vigtigt for Egetæpper at sikre en høj soliditet, da man ønsker at være modstandsdygtig samt at arbejde med en lav gældsætningsgrad.

Efter finanskrisen nedbragte Egetæpper gælden og øgede soliditeten. Dette blev en yderst vigtig faktor i virksomheden, da man sikrede modstandsdygtigheden over for tab. Det betyder ligeledes, at man i mindre grad er afhængige af interessenter, hvilket giver mere frihed.

Side 9

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

9

3.) Det er vigtigt for Egetæpper at tilbyde kunderne kompromisløs høj kvalitet, da dette er virk-somhedens kernekompetence og grundlæggende strategi, ligesom dette har givet Egetæpper succes i årenes løb.

Virksomhedens generiske strategi bygger på det unikke produkt, og det er således her man har sin konkurrencemæssige fordel, hvilket bevises gennem den forhenværende succes.

Analyserne samt informationssøgningen betød også, at jeg nu er i stand til at opstille en udfordring, som jeg i særlig grad mener, Egetæpper står over for. Med det begrænsede hjemmemarked, de nu-værende eksportmarkeder samt de kommende eksportmarkeder i Asien, hvor Kina og Singapore er blevet de første, skal virksomheden træffe flere vigtige beslutninger for at sikre succes på disse mar-keder. Udfordringen lyder således:

Det er en udfordring at tilpasse marketingmixet på de nye internationale markeder.

6. Analyse af Egetæppers økonomiske og konkurrencemæssige ud-fordring

Udfordringen går i al sin enkelhed ud på, at det ikke altid er lige let at tilpasse sig nye lande og nye markeder. Så selvom man i Egetæpper altid har opereret ud fra differentieringsstrategien, er det ikke nødvendigvis en selvfølge, at dette er i tråd med de nye markeder i Asien. Derfor har jeg opstillet den nævnte udfordring.

At tilpasse marketingmixet på de nye internationale markeder er en økonomisk såvel som en konkur-rencemæssig udfordring. Økonomisk, da udfaldet af det ene eller det andet tiltag naturligvis får stor betydning for økonomien, og vil afspejle sig i regnskabet. Skulle det ende ud i fiasko, er det selvfølge-lig ikke noget, der vil vælte virksomhedens korthus, da Egetæpper som nævnt har foretaget en risiko-spredning samt er solide, men det vil alligevel trække ned på bundlinjen - og det ønskes jo ikke. Om-vendt er det også en konkurrencemæssig udfordring, da konkurrencesituationen garanteret er for-skellig fra marked til marked, og fordi tiltaget til udfordringen har stor betydning for Egetæppers konkurrencemæssige position i tæppebranchen.

Skulle man gå endnu mere i dybden med udfordringen, kunne man eventuelt også se på Egetæppers eksportberedskab. Dette vil dog ikke give den helt store mening, da vi hurtigt kan slå fast, at virk-somheden har et utrolig godt eksportberedskab. Eksport til over 50 lande gennem mange år samt en bundsolid økonomi med en stor egenkapital, som vi så i regnskabsanalysen, taler sit tydelige sprog om en virksomhed, der er i stand til at operere på udenlandske markeder. Lad os i stedet gå i gang med at se på nogle handlingsforslag, der kan løse udfordringen.

Side 10

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

10

7. Handlingsforslag og vurdering heraf

For at løse udfordringen vedrørende tilpasning af marketingmixet på de nye internationale markeder opstiller jeg to handlingsforslag: 1. Standardisering, 2. differentiering af marketingmixet.

Tanken bag handlingsforslag 1 er, at Egetæpper skal ”standardisere” marketingmixet, dvs. man skal ændrer dele af handlingsparametrene. Det gælder først og fremmest parameteret pris, der skal sæn-kes væsentligt, så man henvender sig til de prisbevidste (og ikke kvalitetsbevidste) asiater, som må formodes at foretrække lave priser over høj kvalitet. Tiltaget betyder naturligvis også, at produktio-nen og dermed produktet skal tilpasses på den måde, at tæpperne ikke bliver fremstillet i samme kompromisløse høje kvalitet, som Egetæpper gør på de øvrige markeder i Europa og Mellemøsten.

Place og promotion skal uden tvivl også tilpasses, men dette er ikke noget, jeg vil komme ind på.

Handlingsforslag 2 vil differentiere marketingmixet på de nye internationale markeder, dvs. mere eller mindre i stil med det, Egetæpper gør på de øvrige eksportmarkeder. Det betyder, at man skal tilbyde de potentielle asiatiske kunder tæppeløsninger i høj kvalitet for dem, der kræver netop dette,

som virksomheden vision også siger.^{14} Risikofaktoren ved dette er dog netop den formodede fordel,

jeg nævnte ved handlingsforslag 1 om, at asiater foretrækker lave priser over høj kvalitet. Dette er dog imidlertid ikke helt korrekt - tværtimod - hvis man skal tro en undersøgelse af forbrugsvaner i Kina foretaget af et amerikansk analyseinstitut. [15]

Overraskende nok viser resultaterne, at prisen ikke er så afgørende, når kineserne køber ind. De vil således gerne betale prisen, hvis kvaliteten er i or-den. Og de er loyale over for et produkt, hvis de har haft en god førstegangsoplevelse med det - no-get som Egetæpper som bekendt lægger vægt på. Dette er et bevis på, at differentieringsstrategien også vil være i stand til at holde distancen og give succes på de nye eksportmarkeder.

Idéen om at gå ind på lavprismarkedet i eksempelvis Kina vil dog ikke være nogen dårlig idé. Det kan næsten ikke passe, at der ikke vil være et marked for det med en voksende middelklasse, som efter-sørger billige tæppeløsninger, men sagen er ganske enkelt den, at Egetæpper ikke er gode til at lave tæpper af lavere kvalitet til billige priser. Kernekompetencen er tæppeproduktion i kompromisløs høj kvalitet til den kvalitetsbevidste del af markedet. Og da undersøgelsen netop viste, at f.eks. kineserne gerne vil betale prisen for kvalitet, viser det jo bare, at handlingsforslag 1 ikke holder i længden.

Omvendt betyder det heller ikke, at det andet alternativ med differentiering af marketingmixet vil forløbe ganske smertefrit og uden problemer. Egetæpper vil bestemt også støde på nye udfordringer med dette tiltag. Selvom de asiatiske markeder vækster i et væk, skal virksomheden stadig træffe

14

Vision = ”at være en trendsættende udbyder til den krævende del af markedet”.

15

http://www.jyllands-posten.dk/protected/premium/erhverv/ECE3378572/kinesiske-forbrugere-vil-have-kvalitet/

Side 11

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

11 nogle store beslutninger. Som jeg tidligere har nævnt åbnede Egetæpper salgskontorer i Kina og Sin-gapore i 2011 og 2012, og indtil videre har man valgt at beholde tæppeproduktionen på virksomhe-dens danske fabrikker og den ene nye fabrik i Litauen, men der må alligevel sættes en spørgsmåls-tegn ved, om dette er noget, virksomheden har tænkt sig at fortsætte med, eller om der skal etable-res produktion i Fjernøsten. Til netop denne problemstilling har adm. direktør Svend Aage Færch Nielsen sagt følgende: [16] ”… vi mener rent faktisk, at det er nødvendigt for at kunne fastholde den gode kvalitet og det høje serviceniveau, som vi er kendte for,” hvilket han har en pointe i, for det sik-rer nemlig, at man har fuldstændig styr på produktionen - og problemet med høje lønomkostninger holder nemlig ikke helt, da produktionen er robotstyret.

Som nævnt har Egetæpper allerede på nuværende tidspunkt ét salgskontor i Kina, og kort efter lan-ceringen tikkede de første ordrer ind. Rolex’ flagskibsbutik i Shanghai og et Hilton hotel i Wuxi søgte stærke tæppeløsninger hos Egetæpper, da de efterspurgte muligheden for at skræddersy netop det design, de ønskede. Dette er blot endnu et bevis på, at potentialet er til stede på de asiatiske vækst-markeder.

Den sidste udfordring i forbindelse med handlingsforslag 2, jeg vil fremhæve, er konkurrencesituati-onen. Denne er nemlig intens i kampen om at sikre en del af den store lagkage, der jo som bekendt bliver større og større. Men at markedet bliver større, betyder jo også at der kommer flere udbydere, og derfor er det vigtigt, at Egetæpper ikke går direkte til modangreb på de store, veletablerede kon-kurrenter, der har været på markedet i længere tid. Det er således vigtigt, at man finder sin egen plads på markedet, man kan operere ud fra, om end denne plads er lille. Den adm. direktør har også udtalt sig om konkurrencesituationen på de nye markeder: [17]

”… det skal ikke være nogen hemmelig-hed, at vi står overfor en kæmpe udfordring. Vi bevæger os ind på et marked med massiv konkurrence fra lokale producenter, og vi skal finde vores egen niche”.

Nu har vi fået vurderet de to opstillede handlingsforslag. I det følgende vil jeg vælge én af de to og lave en samlet konklusion.

16

http://www.ege.dk/om-ege/presserum/pressemeddelelser/news-view.aspx?Action=1&NewsId=24&M=NewsV2&PID=182

17

http://www.ege.dk/om-ege/presserum/pressemeddelelser/news-view.aspx?Action=1&NewsId=24&M=NewsV2&PID=182

Side 12

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

12

8. Konklusion og valg

På baggrund af de foretagne analyser, de to handlingsforslag og vurderingen heraf kan der ikke være nogen tvivl om, hvad valget falder på. At differentiere marketingmixet på de nye internationale mar-keder er alt i alt den klart den bedste løsning på problemstillingen. Først og fremmest så vi ved Ege-tæppers generiske strategi, at det netop er her virksomheden gør sig til og har sin kernekompetence samt konkurrencemæssige fordel. Omvendt er Egetæpper ganske enkelt ikke gode til at lave lavkvali-tetstæpper til lavprissegmenter. Kernekompetencen er tæppeproduktion i kompromisløs høj kvalitet til den kvalitetsbevidste del af markedet - eller ”den krævende del af markedet”, som visionen siger.

Fortsat konkluderede vi i analysen af købsadfærden, at Egetæpper er rigtig gode til at imødekomme kunder og tilbyder således special- og projektløsninger. Denne viste også, at kunderne er kvalitetsbe-vidste og foretrækker dette frem for lavprisløsninger. Derudover kom vi også frem til, at design spil-ler en større rolle i forbindelse med indretning, hvilket også kommer Egetæpper til gode.

Ser vi tilbage på vurderingen af dette handlingsforslag, fremhævede en forbrugsvaneundersøgelse i Kina, at kineserne gerne vil betale prisen, hvis kvaliteten er i orden, ligesom at der er op til flere bevi-ser på, at attraktive kunder i Asien efterspørger Egetæppers berømte tæpper. Derfor er der altså god grund til at tro på, at de asiatiske vækstmarkeder tager imod de danske kvalitetstæpper med kys-hånd. Dog kan vi også konkludere, at aktiviteterne i Asien ikke vil forløbe problemfrit. F.eks. skal det besluttes, hvorvidt produktionsdele skal flyttes til Fjernøsten, hvilket adm. direktør Svend Aage Færch Nielsen dog mener, vil betyde, at man ikke vil være i stand til at fastholde den gode kvalitet og det høje serviceniveau og derfor afviser. Til sidst kan vi nævne den massive konkurrence på marke-derne, hvor det gælder for Egetæpper om at finde sin plads på markedet. Samlet set går valget altså på differentiering af marketingmixet - uafhængigt af konkurrencesituationen på det pågældende marked, for som visionen fastslår, gælder det for Egetæpper om ”at være en trendsættende udbyder til den krævende del af markedet”.

9. Metode

Typisk for min opgave har det været, at jeg oftest har anvendt den kvalitative metode, hvilket især kom til udtryk i min informationssøgning, mine dybdegående analyser, vurdering samt konklusion.

Omvendt blev der i forbindelse med regnskabsanalysen benyttet nogle kvantitative data, dvs. hårde data fra årsrapporten, der ikke kan sættes spørgsmålstegn ved. Ud fra disse kunne jeg udarbejde dybdegående analyser, som i et vist omfang også er kvalitative.

Ved brug af kilder som internetartikler har jeg så vidt muligt søgt efter de mest troværdige og aktuel-le. Dog benyttede jeg en undersøgelse, som ikke var udgivet inden for de seneste år, hvilket giver nogle begrænsninger, men jeg følte alligevel, at denne kunne understøtte min pointe. En højaktuel undersøgelse havde dog været bedre.

Side 13

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

13

Kildeliste

Internetsider og artikler på nettet:

http://afs2.systime.dk/index.php?id=315 - Afsætning 2, case vedr. Egetæpper

http://aoh.dk/artikel/eget%C3%A6pper-har-spenderet-og-sparet-sig-ud-af-krisen - Egetæpper har

spenderet og sparet sig ud af krisen

http://www.ege.dk/Files/Billeder/Sidebilleder/Om%20ege/B%C3%B8rsmeddelelser/B%C3%B8rsmed
delelser%202010/2010_04_08_Bentzon_Carpets.pdf - Fondsbørsmeddelelse fra 2010 omkring Ege-

tæppers opkøb af Bentzon Carpets

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/282872/egetaepper_koeber_konkurrent_for_50_

mio_kr.html - Egetæpper køber konkurrent for 50 mio. kr.

http://www.ege.dk/om-ege/presserum.aspx - Egetæppers hjemmeside

http://www.dmogt.dk/Nyheder/egeFoerstMedCSR-certifikat.aspx - ege først med CSR-certifikat

http://www.dmogt.dk/Nyheder/ChristianLacroixForEgetaepper.aspx - Christian Lacroix for Egetæp-

per

http://www.jyllands-posten.dk/protected/premium/erhverv/ECE3378572/kinesiske-forbrugere-vil-
have-kvalitet/ - Kinesiske forbrugere vil have kvalitet

http://www.ege.dk/om-ege/presserum/pressemeddelelser/news-
view.aspx?Action=1&NewsId=24&M=NewsV2&PID=182 - egetæpper åbner datterselskab i Kina

Alle internetsider samt artikler på nettet er fundet og set mellem d. 1.-13. juni 2014.

iBøger:

Afsætning A1 og A2, Systime

Virksomhedsøkonomi A1 og A2, Systime

Regnskaber:

Egetæpper, Årsrapport 2009/10

Egetæpper, Årsrapport 2010/11

Egetæpper, Årsrapport 2011/12

Egetæpper, Årsrapport 2012/13

Side 14

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

14

Bilag

1. Generisk strategi

Differentieringsstrategi med unikt produkt samt bred/mange målgrupper.

2. Købsbeslutningsprocessen

Fra afsætningsbog 2 kapitel 9, http://afs2.systime.dk/index.php?id=193

Køb af tæpper hos Egetæpper vil typisk være nykøb, men kan naturligvis også være et modificeret genkøb. Kendetegnet er, at det er en langvarig proces, der kræver meget informationssamling mv.

3. Regnskabsanalyse

Ved hjælp af Egetæppers årsregnskaber siden 2009/10 og frem til 2012/13 har jeg udarbejdet en

række regnskabsrelaterede nøgletal for fem regnskabsperioder (1. maj - 30. april). Diverse analyser følger:

3.1 Rentabilitet

2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09

Rentabilitet:

Afkastningsgrad, % 9,7% 12,0% 11,7% 3,6% 6,7% 45,2%

Overskudsgrad, % 7,1% 8,7% 7,9% 2,9% 4,6% 54,3%

Aktivernes omsætningshastighed, gange 1,38 1,38 1,49 1,26 1,47 -5,9%

Gældsrenten, % 3,2% 5,0% 6,2% 3,0% 3,6% -12,1%

Egenkapitalens forrentning, % 13,4% 16,3% 15,1% 4,1% 9,3% 43,6%

Gearing, gange 0,55 0,62 0,60 0,72 0,85 -34,7%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

Afkastningsgrad, %

Afkastningsgrad, %

Side 15

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

15

AG er steget fra 6,7 til 9,7 % fra start til slut, svarende til en stigning på 45 %. Dog markant fald i an-den periode, hvilket skyldes den økonomiske krise, der satte sit præg på aktiviteten i byggebranchen,

der var historisk lav i store dele af Europa. Den yderst positive udvikling i 10/11, hvor AG nåede op på

11,7 %, kan henføres til at man opkøbte Bentzon Carpets, hvilket gav en øget aktivitet i omsætnin-gen. Endvidere var øget aktivitet på eksportmarkeder samt valutakursudviklinger med til forbedrin-gen. Dette gav en bedre indtjeningsevne, hvilket OG-stigningen fra 2,9 % året før til 7,9 % vidner om.

Året efter nåede AG sit højeste niveau i analyseperioden på 12 %. Dette skyldtes dog alene udviklin-gen i OG, da AOH faldt dette år, hvilket bl.a. var bevirket af lukningen af fabrikken i Vejle, der blev fundet urentabel. AG faldt i analyseperiodens sidste år til 9,7 %, hvilket alene skyldtes OG, da AOH var intakt. Dette er igen til dels forårsaget af fabrikslukningen, til dels den ringe aktivitet i den danske byggebranche, som er vigtig for Egetæpper. Niveauet er i hele analyseperioden - med undtagelse af

2009/2010 - tilfredsstillende sammenlignet med markedsrenten på 4-5 % tillagt risikoen herved.

EKF er steget fra 9,3 til 13,4 % fra start til slut, svarende til en stigning på 44 %. Dog markant fald i anden periode, hvor samtlige bevirkende nøgletal faldt. AG faldt fra 6,7 til 3,6 %, rentemarginalen

(AG-GR) blev mindre og gearingen faldt fra 0,85 til 0,72 gange. Årsagen var som bekendt finanskrisen

på de europæiske markeder. I 2010/11, hvor AG - grundet de tidligere nævnte faktorer - steg mar-

kant, kom EKF også helt op på over 15 %. Gearingen faldt dog, hvilket trak EKF ned, da der var fortje-

neste på gælden. Året efter i 2011/12 nåede EKF, ligesom AG, sit højeste niveau med 16,3 %. AG steg

i dette år, fortjenesten på gælden blev større og ikke mindst gearingen steg. I dette år var der gene-relt mere aktivitet i byggebrancherne samt forbedret indtjeningsevne. I analyseperiodens sidste år blev samtlige faktorer forringet. Der var efterfølgere fra fabrikslukningen i Vejle samt fald i aktivite-ten i den danske byggebranche.

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09

Egenkapitalens forrentning, %

Egenkapitalens forrentning, %

Side 16

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

16

AG var i hele perioden større end gældsrenten, dvs. Egetæpper tjente penge på at arbejde med gæld i alle år. Dog faldt gearingen ca. 35 % fra start til slut, hvilket af forestående grund (fortjeneste på gæld) er dårligt, da EKF ellers kunne være højere, hvis gearingen var større. Niveauet er i hele analy-

seperioden - med undtagelse af 2009/10 - tilfredsstillende sammenlignet med markedsrenten på 4-5

% tillagt risikoen herved.

3.2 Indtjeningsevne

Indekstal for indtjeningsevne: 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09

Omsætning 7 82 100

Vareforbrug 72 100

Andre eksterne omkostninger 8 88 100

Personaleomkostninger 85 100

Af- og nedskrivninger 00 100

Indtjeningsevnen i Egetæpper er markant forbedret i perioden 2008/09-2012/13, idet overskudsgra-

den er steget fra 4,6 % til 7,1 %, en stigning på godt 54 %.

Udviklingen i forholdet mellem omsætningen og vareforbruget har både haft en positiv og en negativ indflydelse på overskudsgraden i analyseperioden. Indekstallene viser nemlig, at omsætningen i både

10/11 og 11/12 steg forholdsvist mindre end vareforbruget, hvilket naturligvis har haft en negativ

indflydelse på indtjeningsevnen og dermed overskudsgraden. Dog blev der lavet om på dette i analy-seperiodens sidste periode, da omsætningen steg med 4 % i forhold til basisåret mod vareforbruget, der faldt med 4 %. Derfor ender forholdet mellem omsætningen og vareforbruget med at have en positiv indflydelse på overskudsgraden.

Udviklingen i forholdet mellem omsætningen og kapacitetsomkostningerne har ligeledes overordnet set haft en positiv indflydelse på overskudsgraden i analyseperioden. I indekstallene ses det dog, at anden periode trak overskudsgraden ned, da omsætningens fald var større end samtlige KO. De to

efterfølgende perioder, dvs. 10/11 og 11/12, var omsætningen dog steget relativt mere end to ud af

de tre KO. Derfor må forholdet mellem de to variabler altså i denne periode have haft en god indfly-

delse på indtjeningsevnen i Egetæpper. I 12/13 steg omsætningen med 4 %, det var mere end samtli-

ge KO, hvor kun andre eksterne omkostninger var steget i forhold til basisåret, men dette var blot med 3 %. Alligevel falder overskudsgraden i dette år.

Egetæpper var i 2008/09 ramt af finanskrisen, der sænkede aktiviteten i de europæiske byggebran-

cher, hvilket også afspejlede sig i overskudsgraden, der var på sit laveste i denne periode. De efter-følgende år var der dog positive tegn med opkøb, der førte til øget omsætning og ikke mindst luknin-gen af fabrikken i Vejle, der fik bragt nogle omkostninger ned, men som også kostede nogle omstil-

Side 17

[navn fjernet] Studieretningsopgave

HH2ØC Virksomhedsøkonomi A, Afsætning A

17 lingsbesværligheder. Alt i alt kom virksomheden dog rigtig godt ud af dette, især grundet væksten på eksportmarkederne.

3.3 Soliditet og likviditet

2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09

Soliditetshensyn:

Soliditetsgrad, % 66,4% 62,2% 61,5% 63,2% 53,8% 23,3%

Likviditetsgrad 218% 211% 210% 188% 150% 45,2%

Soliditeten i Egetæpper er blevet væsentligt forbedret i analyseperioden, så den med 66,4 % er yderst modstandsdygtig. Stigningen svarer til 23 % fra start til slut. Årsagen bag denne er især, at egenkapitalen er steget, hvilket har kunnet lade sig gøre via konsolidering gennem årene, da man år på år laver overskud. Med tommelfingerreglen på 30-40 % er niveauet i Egetæpper i alle år yderst tilfredsstillende ud fra et soliditetshensyn. Dog er en høj soliditet ikke mutter positivt ud fra et renta-bilitetshensyn, da man tjener penge på at arbejde med gæld i virksomheden, og derved kunne opnå en højere rentabilitet, hvis gældsætningsgraden var højere.

Likviditeten i Egetæpper er ligeledes markant forbedret i analyseperioden. I 08/09 var likviditetsgra-
den nøjagtigt på tommelfingerreglens niveau med 150 %. I 12/13 nåede denne helt op på 218 %,

svarende til en stigning fra start til slut på 45 %. Det vil også sige, at niveauet i alle årene bestemt er tilfredsstillende. Omvendt kan man også sige, at der er en fare for at likviditeten bliver for høj, da Egetæpper kan have overskydende likviditet, der kunne have været placeret mere rentabelt. Stignin-gen skyldes ikke så meget omsætningsaktiver, der er på nogenlunde samme niveau i hele analysepe-rioden, men derimod de kortfristede gældsforpligtelser, som man har formået at få nedbragt. Den konkrete årsag hertil er ukendt, men det kan dog have noget at gøre med finanskrisen, da man lige

netop i 09/10 nedbragte de kortfristede gældsforpligtelser med 34 %, klart det meste af alle årene.

Dette gjorde man fornuftigt nok, da risikoen ved at låne penge i denne periode var øget.