SOP: Arla Foods og det kinesiske marked

Side 1

Side 1 af 41

Abstract

Arla Foods is a Danish cooperative based in Denmark and the largest dairy company in Scandinavia.

This study was made, to give an assessment of Arla Foods’ economic situation and their opportunities for creating growth in China. The problem statement, which had to be done through this project, starts by giving a short characterization of Arla Foods, which is followed by an economic analysis, in which an appraisal of their financial situation is given. Subsequently, an analysis of their strategy is made in preparation for an assessment of their opportunities for creating growth in China. In order to estimate whether China is an attractive market for Arla Foods, an analysis of China’s macroeconomic conditions is made. As closing, a discussion of Arla Foods CSR-policy and the Chinese idea of CSR is made. In order to solve this problem statement, an analysis of their profitability and earning power is made, which revealed satisfactorily results. Next, in the strategic analysis, a Porter’s Five Forces is made in order to analyze their international competitive power, which showed that their biggest threats are substitute products and companies in the same league. As a part of the strategic analysis, analyzes of their competitive strategies is made in order to identify their strategies to create growth. The analyzes revealed Arla Foods’ focus on product- and marketdevelopment plus differentiation. The macroeconomic analysis is based on devise comments to the developments of China’s key figures from 2007 to 2013, which revealed that China has shown outstanding economic growth through the last few years. This means, that Arla Foods has great growth potential in China but there are risks they have to be aware of in a growth market. On the basis of the above-mentioned and a discussion about CSR, a conclusion to the problem statement is made.

Side 2

Side 2 af 41

Indholdsfortegnelse

Abstract ............................................................................................................................................................... 1

1. Indledning ........................................................................................................................................................ 4

1.1 Problemformulering .................................................................................................................................. 4

1.2 Afgrænsning............................................................................................................................................... 4

1.3 Metode ...................................................................................................................................................... 5

2. Virksomhedskarakteristik ................................................................................................................................ 6

3. Økonomisk analyse .......................................................................................................................................... 7

3.1 Rentabilitetsanalyse .................................................................................................................................. 7

3.2 Indtjeningsevne ......................................................................................................................................... 9

3.3 Vurdering af den økonomiske situation .................................................................................................. 11

4. Strategisk analyse .......................................................................................................................................... 12

4.1 Porters Five Forces .................................................................................................................................. 12

4.1.1 Leverandørenes forhandlingsstyrke ................................................................................................. 12

4.1.2 Kundernes forhandlingsstyrker ........................................................................................................ 12

4.1.3 Truslen fra potentielle indtrængere ................................................................................................. 12

4.1.4 Truslen fra substituerende produkter .............................................................................................. 13

4.1.5 Konkurrencesituationen i branchen ................................................................................................. 13

4.2 Konkurrencestrategier 4.2.1 Mission og vision ...................................................................................... 14

4.2.2 Strategi 2017 .................................................................................................................................... 14

4.2.3 Porters generiske strategier ............................................................................................................. 15

4.2.4 Ansoffs vækstmatrice ....................................................................................................................... 16

4.3 Delkonklusion .......................................................................................................................................... 16

5. Udvikling af kinesisk platform ....................................................................................................................... 17

5.1 Arla Foods i Kina ...................................................................................................................................... 17

5.2 Kinesisk platform ..................................................................................................................................... 17

6. Kinas makroøkonomiske nøgletal ................................................................................................................. 19

6.1 Økonomisk vækst (BNP) .......................................................................................................................... 19

6.2 Eksport og Import .................................................................................................................................... 20

6.3 Betalingsbalance ...................................................................................................................................... 20

6.4 Arbejdsløshed .......................................................................................................................................... 20

6.5 Offentlige finanser ................................................................................................................................... 20

6.6 Inflation og rente ..................................................................................................................................... 21

6.7 Vurdering: Arla Foods’ fremtidige vækstmuligheder på det kinesiske marked ...................................... 21

Side 3

Side 3 af 41

7. Diskussion: Arla Foods’ CSR og Kina .............................................................................................................. 23

8. Konklusion ..................................................................................................................................................... 25

9. Litteraturliste ................................................................................................................................................. 26

10. Bilag ............................................................................................................................................................. 29 Bilag 1 Resultatopgørelse .............................................................................................................................. 29 Bilag 2 Balance ............................................................................................................................................... 30 Bilag 3 Definitioner af beregnede nøgletal ................................................................................................... 32 Bilag 4 Arla Foods’ opkøb og fusioner ........................................................................................................... 33 Bilag 5 Arla Foods Strategy 2017 ................................................................................................................... 34 Bilag 6 Grafer til makroøkonomiske nøgletal af Kina .................................................................................... 36 Slutnoter ............................................................................................................................................................ 40

Side 4

Side 4 af 41

1. Indledning

De seneste år har Kina vist en ualmindelig vækst i den økonomiske udvikling. Det har skabt store vækstmuligheder for udenlandske virksomheder, som ønsker at etablere sig i Kina og sælge deres produkter til den kinesiske befolkning. Samtidig så stiger de kinesiske forbrugers efterspørgsel på kvalitetssikre udenlandske varer, på grund af tidligere skandaler med kinesiske fødevare; specielt mælkepulver. Det har skabt muligheder for vækstpotentiale for mejerivirksomheder verden over; heriblandt danske-svenske Arla Foods.

Arla Foods har siden de blev fusioneret i 2000 vokset sig større som følge af opkøb, fusioner og organisk vækst og er i dag markedsleder i Danmark samt verdens 6. største mejerikoncern (note 2).

Specielt virksomhedens position på det globale marked, har gjort Arla Foods til en spændende virksomhed, at arbejde med. Herudover har virksomhedens hidtil tiltag og vækst i Kina, skabt rig mulighed for nytænkning og udfordringer i form af økonomiske og sociale overvejelser. Samtidig har Kina fået meget medieopmærksomhed på grund af den økonomiske vækst, hvilket har været med til at sætte det kinesiske marked på dagsorden. Derfor har det været relevant, at opgavens fokus blev mod det kinesiske marked.

1.1 Problemformulering

Formålet med opgaven er, at vurdere Arla Foods økonomiske situation samt hvorvidt de kan vækste på det kinesiske marked. Derudover skal der diskuteres, om deres CSR politik er i overensstemmelse med Kinas opfattelse af CSR. Derfor bliver der i opgaven bedt om nedenstående:

En økonomisk analyse med henblik på at vurderer virksomhedens økonomiske situation.

En strategisk analyse med henblik på virksomhedens mål i årsrapport 13 om ”at udvikle en kinesisk

             1
vækstplatform”.

En analyse af de makroøkonomiske forhold i Kina, for at vurdere mulighederne for en fremtidig vækst for Arla Foods på det kinesiske marked.

Diskussion af Arla Foods’ CSR-politik i forbindelse med den kinesiske kultur og mentalitet.

1.2 Afgrænsning

Opgaven er afgrænset således:

Side 5

Side 5 af 41

I regnskabsanalysen er der indhentet oplysninger fra årsrapport 2010 til nyeste regnskab 2013. Der er ikke hentet oplysninger, som går længere tilbage, da de ikke findes relevante længere.

Analysen for de makroøkonomiske forhold strækker sig fra , med undtagelse af ét, som kun strækker sig til 2012 på grund af mangelende data. Der er ikke indhentet informationer, som går længere tilbage, da det vurderes, at det er tilstrækkeligt, at vurdere det kinesiske marked på baggrund af disse oplysninger.

1.3 Metode

Der er som den første del i opgaven lavet en kort virksomhedskarakteristik af Arla Foods. Formålet er, at give et overblik over virksomhedens størrelse, branche, ejere mm.

Dernæst er der udarbejdet en økonomisk analyse, hvorpå der er kommenteret på samtlige nøgletal.

Denne omfatter en analyse af rentabiliteten, indtjeningen og soliditets- og likviditetsgrad. Analysen vil danne grundlag for en kort vurdering af virksomhedens nuværende situation. Den økonomiske analyse hører under faget virksomhedsøkonomi.

Når det kommer til den strategiske analyse, bliver der startet ud med Porters Five Forces. Modellen tager udgangspunkt i 5 kræfter; leverandører, kunder, trusler, substituerende produkter og konkurrencesituationen i branchen. Porters Five Forces findes relevant i forbindelse med analyse af branchens konkurrencesituation i Kina hvorfor den er udarbejdet med fokus på det kinesiske marked.

Modellen vil danne grundlag for en vurdering af en vækstplatform for Arla Foods i Kina.

Som det næste led i den strategiske analyse, er der kort redegjort for Arla Foods’ mission, vision og Strategi 2017. Dette har dannet baggrund for Porters generiske strategier og Ansoffs vækstmatrice.

Porters generiske strategier er en model, som omfatter fire konkurrencestrategier, som hver beskriver en måde, som virksomheden kan konkurrere med de andre udbydere på markedet på. Denne vil identificere virksomhedens nuværende konkurrencestrategi. De fire konkurrencestrategier er omkostningsleder, omkostningsfokus, differentiering samt fokuseret differentiering.

Ansoffs vækstmatrice er en model, hvis formål er, at belyse hvilke vækststrategier virksomheden benytter. Her skelnes der også mellem fire; markedsindtrængning, markedsudvikling, produktudvikling og diversifikation.

Strategianalysen vil blive opsamlet i en delkonklusion, som det eneste afsnit, som følge af dets længde. Strategi analysen hører under faget virksomhedsøkonomi.

Side 6

Side 6 af 41

Efter udarbejdelse af den økonomiske og strategiske analyse, vil der kort blive redegjort for Arla Foods hidtil tiltag og fremskridt i Kina. Sammen vil de danne grundlag for afsnit 5.2, om hvorvidt det er muligt for Arla Foods at skabe en kinesisk vækstplatform.

I analysen for de makroøkonomiske forhold på det kinesiske marked, er der udarbejdet en historisk

tabel med samfundsrelaterede nøgletal over Kina, som strækker sig fra /13. Udviklingen

på tabellens nøgletal er kommenteret med det formål, at vurdere det kinesiske marked samt Arla Foods’ muligheder for en fremtidig vækst derpå. Den makroøkonomiske analyse er en del af international økonomi.

Diskussionen af Arla Foods’ CSR-politik og kinesisk kultur og tankegang, er baseret på diverse internetartikler og bøger (se litteraturliste).

Slutnoter ses på side 38-39

2. Virksomhedskarakteristik

Tilbage i 1880’erne slog mælkeproducenter i Danmark og Sverige sig sammen i små andelsforeninger, således at de kunne investere i fælles mejeriproduktion. Med tiden fusionerede de små andelsforeninger og blev stærkere. De voksede fra lokale til nationale andelsselskaber. I 2000 fusionerede det største svenske andelsmejeri Arla og danske andelsmejeri MD Foods og blev til det første internationale andelsmejeri; Arla Foods. Siden da har andelsbevægelsen også vist fremgang i andre lande. Gennem fusioner er landmænd fra Tyskland, Holland, Belgien, Luxembourg og

England også blevet ejere i Arla Foods.

Arla Foods’ øverste myndighed hedder repræsentantskabet og er det organ, som beslutter selskabets overordnede politik. Det består af 145 andelshavere og 10 medarbejderrepræsentanter. Arla Foods bestyrelse består af 15 andelshavere og 4 medarbejderrepræsentanter.

Arla Foods har 35 Brands for diverse mælkeprodukter, heriblandt Lurpak, Kærgården, Castello, Arla

Harmonie og Arla Laktosefri.^{2}

Arla Foods har hovedkontor på Sønderhøj 14 i Viby, Danmark.

I 2013 var Arla Foods’ omsætning på 73.600 mio. danske kroner., der var 12.629 andelshavere og

19.577 medarbejdere fordelt på mere end 10 lande. Egenkapitalen lå på 12.736 mio. danske kroner

                                    3
og et årsresultat på 2.236 mio. danske kroner.

Side 7

Side 7 af 41

Koncernen havde i 2013 en omsætning på 73,600 mia. danske kroner, hvilket gør den til

                                                          4
Nordeuropas største mejerikoncern og verdens 6. største mejerikoncern.

3. Økonomisk analyse

Den historiske regnskabsanalyse af Arla Foods’ regnskab skal sammen med den strategiske analyse danne grundlag for hvorvidt virksomheden kan opnå de fastsatte mål i Strategi 2017 (jfr. bilag 5) med Kina som vækstmarked. Regnskabsanalysen vil indeholde analyse af rentabilitet, indtjeningsevne, soliditets- og likviditetsgrad.

Der skal gøres opmærksom på, at de beregnede nøgletal i den regnskabsanalysen afviger fra de nøgletal, som virksomheden har beregnet, idet de anvender finansanalytikernes nøgletal.

Definitioner af de beregnede nøgletal kan ses på bilag 3

Fusioner og opkøb for 2011 og 2012 kan ses på bilag 4

3.1 Rentabilitetsanalyse

I nedenstående diagram vises den historiske udvikling af Arla Foods’ rentabilitet. Rentabilitetens nøgletal omfatter nøgletallene, som er skrevet i tabel 3.1 plus overskudsgraden, som vil indgå under analyse af indtjeningsevnen.

Tabel 3.1 Historisk rentabilitet

Rentabilitet 2013 2012 2011 2010

Afkastningsgrad | 7,2% | 6,6% | 5,8% | 6,1%
Overskudsgrad | 4,4% | 4,1% | 3,5% | 3,7%

Aktivernes omsætningshastighed | 1,64 g | 1,61 g | 1,69 g | 1,63 g
Egenkapitalens forrentning | 21,2% | 19,6% | 16,2% | 16,8%

Gældsrente | 2,1% | 2,1% | 1,9% | 2,3%

Gearing | 2,79 g | 2,87 g | 2,63 g | 2,31 g

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport

Afkastningsgrad

Rentabiliteten i Arla Foods er svagt forbedret i analyseperioden, eftersom afkastningsgraden er steget fra 6,1% i 2010 til 7,2% i 2013, det vil sige en stigning på 1,1 procentpoint (18%).

Afkastningsgraden har igennem analyseperioden lagt på et tilfredsstillende niveau sammenlignet

Side 8

Side 8 af 41 med markedsrenten på cirka 3-4% plus et risikotillæg. Et bedre sammenligningsgrundlag vil dog være branches normtal. Udviklingen har gjort virksomheden til en positiv forrentning for dens investorer.

Overskudsgrad

Overskudsgraden er steget fra 3,7% i 2010 til 4,4% i 2013. Dette er en stigning på 0,7 procentpoint

(18,9%) som primært skyldes den stigende omsætning samt at Arla Foods har formået at holde stigningen i produktionsomkostningerne på et lavere niveau. Stigningen i overskudsgraden har påvirket afkastningsgraden positivt.

Kapitaltilpasningsevne

Arla Foods kapitaltilpasningsevne er svagt forbedret i perioden, hvor aktivernes omsætningshastighed er steget fra 1,63 gange i 2010 til 1,64 gange i 2013, altså en stigning på 0,1 procentpoint (6%). Dette har påvirket afkastningsgraden positivt i et mindre omfang. Forbedring er kun sket fra 2010 til 2011 og fra 2012 til 2013. I disse perioder har Arla Foods altså været bedre til at tilpasse aktiverne til omsætningen. Faldet fra 2011 til 2012 skyldes blandt andet opkøb og fusioner i

                                             5
2012, hvor Arla Foods har anvendt overtagelsesmetoden

og oplevet en vis usikkerhed forbundet

                       6
med identificering af aktiver.

Egenkapitalens forrentning og gældsrente

Egenkapitalens forrentning er steget fra 16,8% i 2010 til 21,2% i 2013, det vil sige en stigning på 4,4 procentpoint (26%). Egenkapitalens forrentning har igennem analyseperioden været højere en afkastningsgraden, hvilket skyldes at man har tjent på at arbejde med gæld. Det ses også i forholdet mellem gældsrente og afkastningsgrad, hvor gældsrenten har været lavere end afkastningsgraden i analyseperioden samtidig med, at den har vist et fald på 0,2 procentpoint (8,7%) fra 2010 til 2013.

Gearing

Gearingen er steget fra 2,31 gange i 2010 til 2,79 gange i 2013, altså en stigning på 20,8%.Det betyder at virksomheden arbejder med mere gæld. Dette skyldes, at virksomhedens egenkapital er steget mindre en virksomhedens gældsforpligtelser er. Da virksomheden i forvejen tjener på at arbejde med gæld, er dette til deres fordel. Til gengæld har ændringen gjort soliditetsgraden mindre.

Alt i alt har der været en positiv udvikling i Arla Foods’ rentabiliteten, hvilket skyldes en kombination af en forbedret indtjeningsevne og en svagt forbedret kapitaltilpasningsevne.

Side 9

Side 9 af 41

3.2 Indtjeningsevne

Indeks for omsætning og omkostninger

Virksomhedens indtjeningsevne hænger i høj grad sammen med overskudsgraden, da den viser virksomhedens evne til at indtjene overskud på baggrund af den opnåede omsætning. Da overskudsgraden i tabel 3.1 er steget med 18,9%, kan en analyse af indtjeningsevnen belyse hvorfor.

Tabel 3.2 Indekstal for resultatopgørelse

Indekstal 2013 2012 2011 2010

Omsætning | 150 | 129 | 112 | 100

Omkostninger

Produktionsomkostninger | 144 | 124 | 109 | 100

Forsknings- og udviklingsomkostninger 161 117 100

Salgs- og distributionsomkostninger | 180 | 160 | 132 | 100
Administrationsomkostninger | 147 | 121 | 105 | 100
I alt | 150 | 129 | 112 | 100

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport

Indekstallene i tabel 3.2 viser, at virksomhedens nettoomsætning i analyseperioden er forøget med

50%, mens produktionsomkostningerne er steget med 44%. Det må betegnes som en positiv udvikling, idet omsætningen er steget mere end produktionsomkostninger. Det har alt andet lige forbedret virksomhedens resultat af primær drift og dermed dens overskudgrad og afkastningsgrad.

Årsagen til den stigende omsætning skyldes delvist koncernens opkøb i Storbritannien og Tyskland i

2012. Arla Foods’ organiske vækst var især drevet af prisstigninger på det globale marked samt

                                     7
vækst i ikke-kernemarkeder – heriblandt Kina.

Derudover er omkostningen pr. kg. mælk faldet, som

                    8
følge af stordriftsfordele.

Omsætningens positive udvikling opvejes dog af de resterende omkostninger, som tilsammen med produktionsomkostninger viser en stigning på 50%, det vil sige tilsvarende stigningen på omsætningen. Forskning og udviklingsomkostninger er steget med 61% fra 2011 til 2013. I 2011 blev forskning og udvikling af nye produkter samlet under Arla Strategic Innovation Centre (ASIC), som er blevet tilføjet som en omkostningspost. Arla Foods finder det meget vigtigt, at sikre deres

                         9                                                 10
rentable varemærke-positioner. Det gør innovation til et vigtigt led i deres strategi mod 2017 ,

hvilket er grunden til, at de vælger at investere i det, i så høj en grad.

Salgs- og distributionsomkostninger er steget med 80% fra 2010 til 2013. I forbindelse med

Side 10

Side 10 af 41

Muhammed-krisen i 2006 og boykot af Arla Foods, var virksomheden nødt til at foretage store

                                                              11
nedskæringer som i høj grad gik ud over salgs- og distributionsomkostninger. Efter at Mellemøsten

langsomt stoppede boykotten, har det dog ændret sig, og salgs- og distributionsomkostninger viser i høj grad en stigende tendens igen.

Administrationsomkostninger er steget med 47% fra 2010 til 2013. Blandt andet kan fedtafgiften tænkes at have haft en rolle, da den trådte i kraft i 2011 og afskaffet igen i 2013. Ellers er det primært fusioner og opkøb, som har haft en indflydelse herpå.

Alt i alt viser udviklingen i Arla Foods’ indtjeningsevne et proportionelt forløb mellem omsætning og omkostninger. Årsagen til stigningen i overskudsgraden skyldes, at forbedringen i forholdet mellem omsætning og produktionsomkostninger har opvejet forringelsen i forholdet mellem omsætningen og henholdsvis forsknings- og udviklingsomkostninger og salgs- og distributionsomkostninger samt administrationsomkostninger. Den forbedrede overskudsgrad lover dog godt for den fremtidige indtjeningsevne.

Soliditetsgrad

Tabel 3.3 Historisk soliditetsgrad

2013 2012 2011 2010

Soliditetsgrad 27,6% 25,1% 26,7% 28,5%

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport

Soliditetsgraden er svagt forringet i analyseperioden, idet den falder fra 28,5% til 27,6%, et fald på

0,9 procentpoint (3,2%). Det lille fald skyldes, at virksomhedens aktiver er steget forholdsvist mere end egenkapitalen, hvilket betyder, at en mindre del af virksomhedens aktiver er finansieret med egenkapital. Grunden til de stigende aktiver skal findes i tilgangen af investeringer i joint ventures og associerede virksomheder samt materielle- og immaterielle anlægsaktiver. Under immaterielle anlægsaktiver er der primært investeret i goodwill, men også i IT-udvikling og licenser, varemærker mm. Materielle anlægsaktiver viser investeringer i tekniske anlæg og maskiner, men også i grunde og opbygning. Dette har været forårsaget af fusioner og opkøb af konkurrenter i andre lande.

Soliditetsgraden har igennem analyseperioden ligget på et niveau, som ikke er tilfredsstillende, idet den i en veletableret virksomhed burde ligge på 30-40%. Ud fra et soliditetshensyn er en høj soliditetsgrad at foretrække, i det virksomheden kan tåle et højere tab, før långivere begynder at lide tab. Den relativt lave soliditetsgrad kan medføre, at långivere ikke er så villige til at yde Arla Foods

Side 11

Side 11 af 41 lån med lav rente, da den lave soliditetsgrad giver långiverne en høj risiko for lånet. Ud fra et forrentningshensyn, så er den lave soliditetsgrad derimod positiv, da rentabilitetsanalysen konstaterede, at virksomheden tjente på at arbejde med gæld.

Likviditetsgrad

Tabel 3.4 Historisk likviditetsgrad

2013 2012 2011 2010

Likviditetsgrad 120% 110% 116% 109%

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Arla Foods årsrapport

Likviditetsgraden er forbedret i analyseperioden, da den stiger fra 109% i 2010 til 120% i 2013.

Dette giver en stigning på 11 procentpoint (10%). Stigning skyldes, at Arla Foods har centraliseret

                                                           12
sin likviditetsstyring med henblik på at optimere likviditeten i koncernen. Da likviditetsgraden

ligger på 120% i 2013, er virksomhedens omsætningsaktiver større end dens kortfristede gældsforpligtelser. Alligevel ligger en tilfredsstillende likviditetsgrad på 150% og over. Ud fra et likviditetshensyn, burde en likviditetsgrad ligge så højt som muligt, mens det fra et forrentningshensyn kan betale sig at have en lavere likviditetsgrad.

3.3 Vurdering af den økonomiske situation

Rentabiliteten er svag forbedret og samtlige nøgletal ligger på et tilfredsstillende niveau, hvilket indikerer stabilitet i virksomheden. Til gengæld er virksomhedens evne til at modstå tab på et utilfredsstillende niveau, i og med udviklingen i soliditetsgraden har været negativ. Arla Foods’ betalingsevne befinder sig også på et utilfredsstillende niveau, men har til gengæld vist en stigning igennem analyseperioden. Den vurderes til at blive forbedret i takt med virksomhedens økonomiske vækst. Økonomisk vækst vurderes til stige i takt med de investeringer, som er foretaget i vækstmarkeder, især i England, Tyskland og Kina. Samlet vurderes den økonomiske situation, på baggrund af den økonomiske analyse, til at befinde sig på et tilfredsstillende niveau og i en periode med organisk og akkvisitiv vækst.

Side 12

Side 12 af 41

4. Strategisk analyse

4.1 Porters Five Forces

4.1.1 Leverandørenes forhandlingsstyrke

Arla Foods er et andelsselskab med 12.629 leverandører, som alle deler andelsprincippet. Et stærkt

samarbejde med dem er derfor en del af Arla Foods strategi.^{13} Arla Foods’ måde at holde på

                                     14
leverandørerne er løftet om en høj mælkepris.

Arla Foods tilbyder også nærhed og samhørighed,

                                      15
hvoraf deres ”andelsdemokrati” udspringer fra.

Strukturen vil på den måde styrke forretningen og sikre nærhed til leverandørerne. Arla Foods kan altså vurderes som værende en attraktiv kunde for leverandørerne. Desuden betyder det store leverandørtal, at Arla Foods ikke vil blive påvirket i et stort omfang, hvis de mister en leverandør. Dette er taget i betragtning af, at leverandøren ikke har den store indflydelse på Arla Foods’ omsætning. Alt dette resulterer i en lav forhandlingsstyrke fra leverandørernes side.

4.1.2 Kundernes forhandlingsstyrker

Arla Foods’ kunder er supermarkeder, catering- og restaurantbranchen. De ønsker selv gode

                                                                  16
relationer til deres kunder og forbruger, da markedet er meget konkurrencepræget. I sidste ende er

det jo forbrugerne, som skal være tilfredse med Arla Foods’ produkter og ikke kunderne. Derfor er det vigtigt at efterkomme kravene fra forbrugerne før kunderne, da kunderne kan indgå aftaler med andre mejerier, hvis ikke Arla Foods’ produkter kan leve op til deres kunders krav. Derfor kan man sige, at forbrugerne danner grundlag for kundernes forhandlingsstyrke. F.eks. kan kunder, som mener, at Arla Foods’ priser er høje, undlade at købe deres produkter. Her bliver Arla Foods nødt til at sænke priserne, hvis de ikke vil blive udkonkurreret af billigere brands. Kunderne har derfor en vis forhandlingsstyrke.

4.1.3 Truslen fra potentielle indtrængere

I mejeribranchen er truslen fra potentielle indtrængere relativ lille. Dette skyldes blandt andet behovet om en stor startkapital for at bygge mejerier. Desuden er der i dag store krav til mælkeprodukter, hvilket betyder, at knowhow er en vigtig del af branchen hvad angår viden omkring det videnskabelige og det tekniske i branchen. Her er Arla Foods allerede meget førende, idet de har

                                                                           17
mange års erfaring samtidig med at de investerer en del i forskning og udvikling af produkter.

Arla Foods er blevet til et kæmpe mejeri over flere årtier. Dels igennem fusioner og opkøb, men også organisk. Det betyder, at det vil tage lang tid for nye konkurrenter at komme på lige så højt niveau, som Arla Foods er på. Derfor kan potentielle indtrængere ikke anses som værende en trussel for Arla

Side 13

Side 13 af 41

Foods. Specielt hvis der ses på Arla Foods’ historie, hvor de har opkøbt en del af deres mindre konkurrenter.

4.1.4 Truslen fra substituerende produkter

Mejeribranchen har en bred gruppe af madvarer. Fra mælk bliver der produceret drikke, oste, smør, yoghurt, madlavningsprodukter mm. Alle disse har en del substitutter i form af juice, sodavand, margarine, pålæg mm. Der er altså mange substituerende produkter for Arla Foods’ kerneprodukter.

Derfor er det vigtigt for Arla Foods, at forbrugere vælger deres produkter, fremfor konkurrenternes.

Dette gøres ved at skabe et godt image for deres brand ved blandt andet CSR, økologi, kvalitet mm.

samt at udvikle nye og spændende produkter hele tiden. Sidstnævnt ses under Arla Foods Strategi

2017 (jfr. bilag 5) under punkt 1, hvor Arla Foods skriver: ”We want to develop our core business and our three global brand.” En anden måde at bekæmpe truslen af substituerende produkter på, er

ved opkøb. Dette gjorde Arla Foods af Rynkeby i 1998^{18}, hvor de opkøbte alle Rynkeby’s aktier. På

den måde dækkede Arla Foods også markedet for saft og juice.

4.1.5 Konkurrencesituationen i branchen

Arla Foods’ konkurrenter er andre mejerivirksomheder på lignende størrelse og med den nødvendige viden og tydelige branding for befolkning. På nationalt plan, er Arla Foods’ markedsandel på mere end 90%, hvilket har gjort konkurrencesituation i branchen og branchens attraktivitet forholdsvis lav.

19

På globalt plan er Arla Foods’ største konkurrenter Fonterra, FrieslandCampina, Nestlé og Danone.

Hvis Arla Foods’ skal sammenlignes med nogle af de virksomheder, vil det være hollandske FrieslandCampina, idet de begge er andelsselskaber med nogenlunde samme størrelse. Forskellen er,

                                                                20
at FrieslandCampina har en stærk sydøstasiatisk forretning og højere omsætning , hvorimod Arla

                                 21
Foods har en stærk europæisk forretning.

Dette skyldes blandt andet de fusioner, som Arla Foods har lavet i Storbritannien og Tyskland, som har været med til at styrke deres markedsposition i Europa.

Hvis der skal tages udgangspunkt i det kinesiske marked, vil Arla Foods’ største konkurrent derimod være Fonterra, hvis strategi primært er, at være industrileverandør af mælkepulver. Mælkepulver er

                                            22
netop det produkt, som Arla eksporter mest af til Kina.

Gennem udvikling af nye produkter vil Arla

Foods forsøge at opnå fordele i forhold til deres konkurrenter. F.eks. har de investeret i et nyt center i Bejing, ”hvor danske og kinesiske mejerister og innovationsspecialister skal udvikle oste og andre

                                                  23
mejeriprodukter, der kan vinde kinesiske forbrugeres hjerter.”

Side 14

Side 14 af 41

4.2 Konkurrencestrategier

4.2.1 Mission og vision

Arla Foods’ mission er Vi vil sikre den højeste værdi for vores landmænds mælk og skabe

                      24
muligheder for deres vækst. Ved at skabe så meget værdi som muligt for mælkeproducenternes

mælk, vil Arla Foods opnå en konkurrencedygtig mælkepris for dem. Det er vigtigt for Arla Foods at landmændene udvikler deres gårde, således at virksomheden kan skabe vækst og på den måde sikre sunde og stabile mælkepriser. Denne vækst vil de opnå ved at følge deres vision og strategi.

Med visionen Vi skaber fremtidens mejeri for at bringe sundhed og inspiration ud i verden på

         25
naturlig vis søger Arla Foods konstant at forbedre deres produkter og udvikle nye løsninger for

fremtiden. Alt dette på en bæredygtig måde. For Arla Foods er det nemlig vigtig, at tilbyde produkter med den højst mulige ernæringsværdi til så mange som muligt, mens man bruger så lidt som muligt

                 26
af naturens resurser. .

4.2.2 Strategi 2017

Arla Foods lagde i starten af 2013 en ny strategi, hvis mål gerne skulle være opfyldt i 2017.

Strategien havde 3 punkter:

1. Vi vil udvikle vores kerneforretning og vores tre globale brands

De tre globale brands der er tale om er Arla, Lurpak og Castello, som man ønsker skal vækste via deres individuelle og unikke profiler.

2. Vi vil skabe vækst udenfor EU

                            27
Arla Foods har investeret i Rusland

, Kina, Mellemøsten og Afrika, hvor der er en økonomisk vækst. Forskellige lande og kulture har ønsker om forskellige produkter, heriblandt mælkepulver, som er mindre kendt på det europæiske marked. Arla Foods vil leve op til at udvikle produkter, som passer til de forskellige befolkningsgrupper, for at vækste. Samlet set vil Arla Foods øge

omsætningen på disse områder fra 10 til 20 procent i 2017.^{28}

3. Vi skal være mere effektive

Arla Foods ønsker at være konkurrencedygtige på deres markeder, hvilket kræver at der i alle områder er fokuseret på omkostninger og på effektivitet. Deres fokus er på at udnytte produktionskapaciteten bedre, reducere forbruget af energi og vand, og undgå spild.

Deres overordnede mål med strategien er at spare 2,5 mia. DKK inden udgangen af 2015.^{29}

Side 15

Side 15 af 41

4.2.3 Porters generiske strategier

Ud fra ovenstående, vurderes Arla Foods’ overordnede konkurrencestrategi som værende differentiering. Dette er på baggrund af, at Arla Foods ønsker at skabe værdi for deres produkter blandt andet ved nye og bæredygtige produkter. I Porters Five Forces under leverandørernes forhandlingsstyrke, blev der konstateret, at Arla Foods tiltrækker leverandører ved at love høje mælkepriser. Dette betyder, at deres produkter også vil få en højere salgspris og dermed er det tydeligt, at prisen ikke er hvad de konkurrerer på.

For at strategien skal lykkes for Arla Foods, skal forbrugerne tillægge Arla Foods’ produkter højere værdi en konkurrenternes. Dette indebærer, at forbrugerne er villige til at betale en højere pris end konkurrenternes produkter. For at differentieringsstrategien skal blive en succes, er det altså vigtig, at Arla Foods’ brand får tilføjet værdi hos forbrugeren. Dette gøres ved blandt andet en god CSR og synliggørelse af brand – nationalt og globalt.

Om Arla Foods kan der siges, at de allerede prøver at leve op til de krav. De forsøger hele tiden at forbedre kvaliteten af deres produkter og udvikle nye, samtidig med, at de holder gode relationer til de forskellige led i virksomheden og fokuserer på deres omverden. Dette kommer til udtryk under deres vision og mission.

Ses der generelt på udviklingen af Arla Foods er der sammenhæng mellem deres strategi og differentieringsstrategien, hvorved de differentierer sig fra konkurrenterne med deres produkt- og teknologiskeudvikling samt deres knowhow.

Det er vigtigt at nævne, at Arla Foods ikke alene anvender differentieringsstrategien, men også fokuseret differentiering. Arla Foods har, som tidligere nævnt, hele 35 brands heriblandt Lactofree, Arla Organic og Arla Dano. Lactofree er en serie af laktosefri mejeriprodukter henvendt til laktoseintolerante forbrugere eller forbrugere som ikke ønsker at indtage laktose. Arla Organic er en serie af økologiske mejeriprodukter til miljøbevidste forbrugere som ønsker økologi. Arla Dano er mælkepulver, som er udbredt at indtage for voksne og børn i områder som Mellemøsten, Afrika, Asien og Latinamerika. På den måde satser Arla Foods på en mindre del af markedet og opbygger præferencer for deres forskellige brands, der gør det muligt at opnå forholdsvis høje salgspriser og dermed skabe en relativ god indtjening. Selve brandsene, hvor der anvendes fokuseret differentiering, bliver næppe blandt de største i virksomheden, men det er næsten uden betydning, da Arla Foods har en relativ sikker position i mejeribranchen.

Side 16

Side 16 af 41

4.2.4 Ansoffs vækstmatrice

Arla Foods’ kernekompetencer er blandt andet et bredt knowhow samt teknologi- og produktudvikling. Dette indebærer at Arla Foods fortsat udvikler nye produkter så effektiv som muligt, som vil give dem konkurrencemæssige fordele.

                                                               30
Samtidig forsøger Arla Foods med deres investeringer på forskellige markeder at øge deres

             31 32
markedsandele,  hvilket vil forstærke deres markedsposition og give dem konkurrencemæssige

fordele.

Arla Foods’ vækststrategi vurderes derfor til at være produktudvikling samt markedsudvikling.

                                                                              33
Vækststrategien er indtil videre gennemført ved opkøb og fusioner, men også ved organisk vækst.

                                                                               34
Arla Foods arbejder hårdt for at øge pengestrømme fra driftsaktiviteterne for at finansiere væksten.

Vækststrategien vurderes at blive værdiskabende på længere sigt under den forudsætning, at væksten kan være medvirkende til, at Arla Foods får et godt fodfæste på de nye markeder og introducerer succesfulde produkter på nuværende og udviklingsmarkeder.

4.3 Delkonklusion

Den strategiske analyse viser hvilke forhold der har haft indflydelse på Arla Foods’ strategi valg.

Blandt andet, blev der i Porters Five Forces fundet frem til, hvilke forhold der viser sig som den største trussel; substituerende produkter. Her var Arla Foods’ løsning at opkøbe sådanne konkurrenter og på den måde opnå større markedsandele. En anden trussel var de store internationale konkurrenter, som Arla Foods’ støder på. Specielt hvad angår hollandske FrieslandCampina, som har betydning for Arla Foods’ konkurrencemæssige position på det kinesiske marked. Dette skyldes, at

                                                35
kinesiske forbrugere efterspørger mælkepulver i højere grad , hvilket er FrieslandCampinas

kerneprodukt.

Derudover blev der i Porters generiske strategier konkluderet, at Arla Foods generelt anvender differentieringsstrategien, men også fokuseret differentiering i et vist omfang.

Ved Ansoffs vækstmatrice blev der fundet frem til, at Arla Foods anvender produktudvikling for at skabe vækst på nuværende markeder, men også markedsudvikling, hvilket ses på deres store investeringer på vækstmarkederne.

Side 17

Side 17 af 41

5. Udvikling af kinesisk platform

Den økonomiske analyse har nu belyst Arla Foods’ regnskabsmæssige udvikling gennem de seneste fire år og dens nuværende situation, mens den strategiske analyse har identificeret, hvilke forhold der har haft betydning for virksomhedens strategivalg. Dette vil danne baggrund for vurderingen om Arla Foods’ ønske om at skabe en vækstplatform på det kinesiske marked.

5.1 Arla Foods i Kina

Arla Foods indgik i 2012 et partnerskab med Cofco (China National Cereals, Oils and Foodstuffs Corporation), som har været et vigtigt element i at skabe en vækstplatform i Kina, da de er en af Kinas største importører af mejeriprodukter. Arla Foods udtrykte i årsrapport 2013, at de ønskede ”at udvikle en kinesisk vækstplatform,” da omsætningen i Kina var steget fra 0,7 mia. kr. i 2012 til 1,2

mia. kr. i 2013 – næsten en fordobling.^{36} Her blev der også konstateret, at væksten primært

stammede fra TPM-produkter (Third-Party Manufacturing). Derfor har Arla Foods været nødt til, at lancere yderligere initiativer i Kina, som skal skabe vækst for deres egne brands. Selv vil de fokusere

                                                           37
på mælkepulver, økologisk langtidsholdbar UHT-mælk og osteprodukter.

Kinesiske forbrugere har på det seneste udtrykt stor begejstring for danske produkter grundet den

                   38
høje kvalitet og kontrol. Specielt hvad angår økologi, har der været en stor stigning og Arla Foods

                                                          39
satser på salg af økologi på det kinesiske marked for 700 mio. kr. i 2017.

Et andet produkt, som har vist fremgang er mælkepulver til børn. Efter fødevare skandalen i 2008 i Kina, er kinesiske forbrugere villige til at betale mere for importerede fødevarer end kinesiske fødevarer, hvilket kommer til Arla Foods’ fordel. I Kina kan Arla Foods nemlig sælge modermælkserstatning for godt

350 kr. for 900 gram, mens prisen for 800 gram ligger på 70-90 kr. i Danmark.^{40} Endvidere kan Arla

Foods sælge én liter langtidsholdbar økologisk sødmælk til 25 kr. til kineserne, hvilket de færreste

                41
danskere vil betale. Selvom ost er et nyt fænomen for kineser, som ikke bryder sig om dets

karakteristiske smag, så eksperimenterer flere kineser i dag med mad, vin og nye vaner, hvilket skaber muligheder for Arla Foods. Derfor har Arla Foods investeret i et innovationscenter i Beijing på 10 mio. kr., hvis første fokus er, at skabe et osteprodukt, der passer til de kinesiske forbrugers smagsløg.

5.2 Mulighed for udvikling af kinesisk platform

Ovenstående redegørelse af Arla Foods på det kinesiske marked giver et forenklet billede af virksomhedens nuværende tiltag og mål i Kina. Økonomisk set, er Arla Foods ikke rustet til at lide

Side 18

Side 18 af 41 store tab, som følge af den lave soliditetsgad, hvilket betyder, at de skal være påpasselige med store og risikable investeringer. Samtidig så har Arla Foods’ rentabilitet nemlig kun vist en svag forbedring i analyseperioden. Til gengæld befinder de sig i en økonomisk periode, hvor brug og udvikling af de nuværende midler er fordelagtigt. Innovationscenteret i Beijing og partnerskabet med Cofco, må formodes at være det første skridt mod et godt fodfæste i Kina. Dette er i overensstemmelse med deres Strategi 2017, om at udvikle kerneforretningen (produktudvikling) og vækste udenfor EU (markedsudvikling). Samtidig så fokuserer Arla Foods på at levere kvalitetsprodukter til Kina, hvilket er i overensstemmelse med deres konkurrencestrategi – differentiering. På den måde kan de udkonkurrere de store internationale mejeriselskaber, som også er på det kinesiske marked, blandt andet FrieslandCampina. Udvikling af en kinesisk vækstplatform ses derfor som en allerede påbegyndt proces for Arla Foods med godt potentiale, under den forudsætning, at Kina stadig efterspørger danske mejeriprodukter i lige så høj grad som nu.

Side 19

Side 19 af 41

6. Kinas makroøkonomiske nøgletal

I denne analyse er der taget udgangspunkt i forhold som har relevans for Arla Foods. Der er udarbejdet grafer for tabellens nøgletal (jfr. bilag 6) for bedre overskuelighed.

Tabel 6.1 Makroøkonomiske nøgletal af Kina

Nøgletal 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Graf

Økonomisk vækst (BNP i USD 3,4941 4,5218 4,9902 5,9305 7,3219 8,2295 9,2403 6.1 mia.)

Eksport (mia. i USD) 1,3416 1,5818 1,3332 1,7434 2,089 2,2484 2,4396 6.2

Import (mia. i USD) 1,0338 1,233 1,1131 1,5204 1,9071 2,0165 2,2028 6.3

Betalingsbalance (pct.) 8,5 10,1 9,3 4,9 4 1,9 2,6 6.4

Arbejdsløshed (pct.) 3,8 4,4 4,4 4,2 4,3 4,5 - 6.5

Offentlige finanser (pct. af BNP) -0,77 0,58 -0,41 -2,8 -2,5 -1,1 -1,5 6.6

Inflation (pct.) 4,75 5,86 -0,7 3,31 5,41 2,65 2,63 6.7

Rente (pct.) 6,12 7,47 5,31 5,31 5,81 6,56 6 6.8

Kilder: Worldbank.org, tradingeconomics.com, ieconomics.com

6.1 Økonomisk vækst (BNP)

Kinas bruttonationalprodukt (BNP) er steget fra 3,4941 mia. USD i 2007 til 9,2403 mia. USD i 2013, hvilket svarer til en stigning på 164,5%. En høj BNP er dog ikke lige med velstand, idet den ikke viser den skæve fordeling af indkomsten.

Kinas vækst forventes at udgøre 16,48 pct. af verdens købekraft i slutningen af 2014 og dermed gøre

                           42
Kina til verdens største økonomi.

Den stigende vækst skyldes i høj grad den stramme statsstyring, som er domineret af kommunistpartiet. Økonomiens hovedsektor er domineret af store statelige virksomheder. Her er der tale om olie, gas, luftfart, telekom, kraft- og elektricitetsværker mm. Dette gør sig også gældende indenfor den finansielle sektor, hvor de store banker også er styret af staten.

Kina har i dag 89 virksomheder på Fortune 500-listen over verdens største virksomheder, hvorimod

                                    43
der kun var 5 på listen ved århundredeskiftet.

Dette viser, at Kina har rykket sig markant de seneste

10-15 år. En anden ikke-benægtelig faktor, som er medvirkende til økonomiens størrelse, er Kinas

                                                                      44
store indbyggertal som er på 1,3 mia. – verdens største indbyggertal som konstant stiger . I 2011

udgjorde Kinas middelklasse cirka 148 mio. mennesker og tallet forventes at stige til 415 mio. i

2015.^{45} Dette betyder, at den kinesiske købekraft vil stige og at forbrug af fødevarer også vil stige i

takt med det. Mere præcist forventes forbrug af fødevarer at stige med syv procent om året frem til

2025.^{46}

Side 20

Side 20 af 41

6.2 Eksport og Import

Kinas eksport er fra 1,3416 mia. USD i 2007 til 2,4396 mia. USD i 2013, hvilket er en stigning på

81,8%. Til gengæld er importen steget en del mere, nemlig fra 1,0338 mia. USD i 2007 til 2,2028 mia. USD i 2013. Dette er en stigning på 113,1%. Kinas eksport har altså vist en større stigning end importen har, selvom eksporten stadig er størst. Importens heftige udvikling skyldes blandt andet den stigende udvikling i befolkningen, som hele tiden efterspørger mere og bedre produkter, som typisk er i udlandet. Den stigende import betyder, at udenlandske virksomheder klarer sig godt i handel med Kina. I graf 6.2 og 6.3 viser begge grafer et knæk fra 2008 til 2009. Dette er i forbindelse med finanskrisen, hvor både eksport og import faldt på grund af mindre efterspørgsel globalt.

6.3 Betalingsbalance

Kinas betalingsbalance har vist en negativ vækst i analyseperioden. Den er faldet fra 8,5% i 2007 til

2,6% i 2013, et fald på 5,9 procentpoint, det vil sige 69,4%. Dette skyldes blandt andet, at eksporten er steget mere end importen i analyseperioden. Fra 2012 til 2013 steg den dog med 8,2%, så selvom der generelt har været en negativ udvikling i betalingsbalancen, så har de seneste års udvikling vist en smule forbedret tendens.

6.4 Arbejdsløshed

Arbejdsløsheden i Kina er steget fra 3,8% i 2007 til 4,5% i 2012, en stigning på 18,4%. På trods af den økonomiske vækst i Kina, så er mellem 10 og 30 procent af nye universitetsstuderende ikke i

                                 47
stand til at finde arbejde inden for sit felt.

Kina har i de seneste år rettet meget fokus mod uddannelse, da man har ment, at universitetsuddannede ville fremskynde Kinas økonomis overgang fra at være præget af lave produktionslønninger og eksport til en mere stabil økonomi med flere uddannede og en større middelklasse. Den kinesiske økonomi har ikke været i stand til at følge med i det eksplosive antal af universitetsuddannede og har stadig mere brug for fabriks- og byggearbejdere.

Derfor lider Kina af en stigende tendens af overuddannede arbejdsløse.

6.5 Offentlige finanser

De offentlige finanser har i analyseperioden vist en slalom udvikling. De steg fra -0,77% af BNP i

2007 til 0,58% af BNP i 2008, altså en stigning på 24,7%. Denne tendens forsatte dog ikke herefter, hvor de offentlige finanser faldt fra 0,58% af BNP i 2008 til -2,8% i 2010 af BNP, et fald på 170,7%, hvilket blandt andet skyldes den globale finanskrise. Herefter steg de offentlige finanser igen fra -

2,8% af BNP i 2010 til -1,1% af BNP i 2012, en stigning på 60,7%. Fra 2012 til 2013 faldt de offentlige finanser af BNP med 36%.

Den negative udvikling i de offentlige finanser skyldes blandt andet risikofyldte investeringer i samfundet. Blandt andet kan der nævne, at den kinesiske regering har investeret mange penge i

Side 21

Side 21 af 41 uddannelsessystemet, som ikke har vist den forventede udbytte. Som nævnt under afsnit 6.4, så har arbejdsløsheden vist en stigende tendens, hvilket også har påvirket de offentlige finanser negativt.

Regeringen har prøvet at skabe nye jobs, for at sætte en dæmper på arbejdsløsheden og sikre social

                48
stabilitet uden held.

6.6 Inflation og rente

Kinas inflation har i graf 6.7 vist et zigzag forløb i analyseperioden. Fra 2007 til 2009 faldt inflationen fra 4,75% til -0,7%, et fald på 114,7%. Kina kom i en deflationsfase, som i høj grad skyldtes faldende globale råvarepriser og aftagende ejendomspriser. Deflationsfasen var dog kortvarig, da råvare- og ejendomspriserne i Kina hurtigt blev stabiliserede igen. Herefter steg inflationen fra -0,7% i 2009 til 5,41% i 2011 og faldt igen til 2,63% i 2013. 2,65% anses som værende et tilfredsstillende niveau, at have sin inflation på, idet de fleste lande sigter efter en

                             49
inflationen på 2% eller deromkring.

Når inflationen i Kina stiger, skyldes det udover den stigende

BNP, bankernes udlånslyst. Derfor sætter regeringen renten op, når inflationen stiger, for at sætte en dæmper på det. Dette forklarer også hvorfor graf 6.7 (inflation) og graf 6.8 (rente) følger hinanden i analyseperioden.

6.7 Vurdering af Arla Foods’ fremtidige vækstmuligheder på det kinesiske marked

Ser man på ovenstående analyse, så er der meget der peger på, at Arla Foods har gode vækstmuligheder i Kina. Det hænger først og fremmest sammen med landets vækst for de seneste år.

Desuden er det bemærkelsesværdigt at nævne den stigende middelklasse i Kina, som må formodes at væres Arla Foods’ målgruppe, eftersom deres mælkepriser ligger højt i forhold til lokale mælkepriser. I takt med den stigende velstand, vil flere og flere kinesiske forbrugere efterspørge

                                     50
kvalitetsvarer, hvilket danske varer har ry for.

Arla Foods skal dog tage forbehold for den manglende stabilitet der er i Kina, hvilket ses på den svingende inflation og rente. Specielt inflationen spiller en vigtig rolle. En høj inflation vil som udgangspunkt gør den kinesiske valuta mindre værd, hvilket betyder, at det bliver dyrt for Kina, at importere varer. Dette vil påvirke Arla Foods og andre udenlandske virksomheder negativt, idet den kinesiske befolknings forbrug vil falde. Velstand i Kina er altså vigtigt for Arla Foods, idet deres primære målgruppe er middelklassen og opefter. Så selvom Kina har vist en ualmindelig vækst i BNP de seneste par år, så er det vigtigt at nævne, at mange af de andre makroøkonomiske forhold ikke har vist den samme udvikling. Dette betyder, at væksten på det kinesiske marked er forbundet med en vis usikkerhed.

Side 22

Side 22 af 41

Som udgangspunkt, så er Arla Foods en stor koncern og det, at operere på et marked i vækst, vil altid være forbundet med usikkerhed, på grund af risiko for økonomisk overophedning som følge af en høj BNP vækst i længere tid. Ikke desto mindre, så har Arla Foods indtil videre vist fremgang i Kina og de vurderes til at fortsætte med at vækste i fremtiden under den forudsætning, at Kina vækster i lige så høj grad, som i analyseperioden.

Side 23

Side 23 af 41

7. Diskussion af Arla Foods’ CSR i Kina

Arla Foods’ CSR (Corporate Social Responsibility) – socialt ansvarlighed – er dannet på baggrund af Arla Foods’ Code of Conduct, som er de retningslinjer virksomheden følger for at sikre, at de lever op til deres sociale ansvar. Ansvaret hviler på tre områder, som er fordelt på 11 kerneområder; det sociale, miljømæssige og økonomiske ansvar. De 11 kerneområder består af: Fødevaresikkerhed, ernæring, sundhed, miljø, klima, landbrug, indkøb, arbejdsplads, markedsadfærd, samfundsrelationer og menneskerettigheder.

Kulturelle forskelle gør, at hvad man opfatter som CSR i Vesten, ikke nødvendigvis bliver opfattet på samme måde i Kina. Tit forbindes CSR med bæredygtighed, grønt energi, gode arbejdsvilkår mm.

I Kina vægter disse faktorer for det meste i urbaniserede områder; blandt andet i Shanghai og Beijing hvor Arla Foods har kontorer, mens det i andre og mindre områder i Kina, hvor det meste af

                                            51
produktionen foregår, næsten ingen kendskabsgrad har.

Så ikke nok med, at Kinas kultur adskiller sig fra den vestlige, men der er også kulturelle forskelle i selve Kina, som skyldes store variationer i

                                                                 52
de forskellige provinsers sprog, virksomhedskultur og syn på social ansvarlighed. Alligevel, så

betød CSR meget, da Arla Foods skulle indtræde det kinesiske marked første gang. De fik for alvor succes ved at indgå samarbejde med statsejede Cofco, som valgte dem frem for andre fødevarekoncerner, på grund af deres sustainability-dagsorden, som indebærer bæredygtighed, økologi og fødevaresikkerhed. Dette hænger ikke just sammen med en stor del af den kinesiske befolknings mentalitet, i det CSR stadig er nyt i Kina og anses ikke som værende værdiskabende i lige så høj grad, som den gør i Danmark for eksempel. Så der må formodes, at regeringen ønsker at fremme CSR på dagsorden i Kina. På den ene side, vil man have billige varer af høj kvalitet. På den anden side, er der et pres på, at de skal være produceret ansvarligt. Men som Tim Ørting Jørgensen, som har ansvar for Arla Foods’ tyske marked sagde: ”Havde Peder Tuborgh (administrerende direktør for Arla Foods) ikke holdt fast i hele sustainability-dagsordenen, Arlagården og konceptet

”Tættere på Naturen”, var vi ikke kommet nogen vegne i Kina.”^{53} Alligevel kan man argumentere

for, at CSR i Kina endnu ikke er nået et punkt, hvor det er ”need to have”, men stadig er ”nice to have”. De fleste kinesiske virksomheder har nemlig ikke selv en CSR politik, hvilket formindsker

                                 54
presset på de udenlandske virksomheder.

Men Da Arla Foods er en global virksomhed, som også opererer i andre markeder, hvor CSR er vigtigt, så er de også forpligtede til at føre den politik i de markeder, hvor det prioriteres mindre.

Generelt set spiller Arla Foods’ CSR politik godt med de områder, hvor virksomheden opererer på i Kina. Der er dog nogle punkter som vejere tungere end andre. Blandt andet er det det

Side 24

Side 24 af 41 fødevaresikkerheden, som Arla Foods har skrappe krav til. Danske virksomheder har et godt ry, hvad

                            55
angår kvalitet og sikkerhed i Kina.

Specielt fødevaresikkerheden anses af mange kineser, som en vigtig faktor, eftersom Kina har oplevet mange fødevareskandaler tidligere. Miljø og klima har i de senere år også vist sig, som tunge poster i Kina. I 2007 kom det frem, at 750.000 kineser dør hvert år

                                                                56
som følge af forureningen, alt i mens den kinesiske regering prøver at skjule det. Ifølge en

spørgeundersøgelse foretaget af Shanghais Jiaotong Universitet, så mener 80 procent af de adspurgte

                                                              57
kinesere, at miljøbeskyttelse bør prioriteres højere end økonomisk udvikling.

Kort sagt, så har man regeringen på den ene side, som ønsker økonomisk vækst, og man har befolkningen på den anden side, som ønsker et bedre miljø. Ved at Arla Foods viser, at de går ind for grøn energi og et renere miljø, så er det rigtigt godt i overensstemmelse med den moderne kinesiske mentalitet i de urbaniserede områder, hvor de kender til begrebet CSR.

Side 25

Side 25 af 41

8. Konklusion

Der vil i dette afsnit blive konkluderet på problemformuleringen.

Den økonomiske analyse havde til formål at vurdere Arla Foods’ økonomiske situation. Samtlige nøgletal i analyseperioden stammer fra Afkastningsgrad, overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed har alle i perioden vist en stigning. I hele perioden er omsætningen steget med

50% samtidig med, at omkostninger også er steget med 50%. Alligevel er udviklingen positiv, som følge af den stigende overskudsgrad. Virksomhedens soliditetsgrad har i analyseperioden vist en negativ udvikling, hvor den også ligger på er utilfredsstillende niveau, hvilket placerer virksomheden i et negativt lys fra investorers side. På baggrund af dette blev den nuværende økonomiske situation vurderet til at være stabil og befinde sig i en vækstperiode trods en ringe soliditetsgrad.

Den strategiske analyse havde til formål at udarbejdes med henblik på virksomhedens ønske om en kinesisk vækstplatform. Her kom det frem, at virksomhedens strategi gik ud på, at vækste uden for EU samtidig med at de udvikler deres kerneforretning og bliver mere effektive. I Ansoffs vækstmatrice blev der konkluderet, at de anvender produktudvikling og markedsudvikling, hvilket er i overensstemmelse med strategien. Under Porters generiske strategier, blev der konkluderet, at virksomheden anvender differentiering og fokuseret differentiering, hvilket også harmonerer med deres strategi. På baggrund af dette og en redegørelse, som kort omhandler Arla Foods’ nuværende tiltag, blev der konkluderet, at virksomheden allerede har påbegyndt processen om, at udvikle en kinesisk vækstplatform med potentiale.

Arla Foods’ CSR politik blev under diskussion bedømt til at være i overensstemmelse med den kinesiske mentalitet, når der er tale om urbaniserede og vestlige områder, heriblandt Beijing og Shanghai. Specielt på det seneste, er den kinesiske befolkning ved at få øjnene op for bæredygtighed, på grund af fødevareskandaler og forurening, hvilket forstærker Arla Foods’ situation på det kinesiske marked.

Overordnet set er Arla Foods på baggrund af sin indsats for produkt- og markedsudvikling, en virksomhed med fortsat stort vækstpotentiale. Dette afspejler sig i den stigende omsætning og kan også ses i overensstemmelsen mellem strategi og hidtil opnåede mål. Som følge af vækst og vestlig tankegang, formodes Kina som værende et attraktivt marked for Arla Foods.

Side 26

Side 26 af 41

9. Litteraturliste

Andre rapporter

Arla Foods Code of Conduct

Arla Foods CSR rapport 2013

Bøger

Benoit Vermander, Corporate Social Resposibility in China, World Scientific

Henrik Kureer, International Økonomi A1

Knud Erik Bang, Henrik Frølich, Jeanette Hassing, Marianne Poulsen og Gitte Størup,

Virksomhedsøkonomi A

Kyoko Fukukawa, Corporate Social Responsibility in Asia, Routledge International Business in Asia Hjemmesider

Arla.dk

Cia.gov https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/rankorder/2119rank.html

Gbtimes.com http://dk.gbtimes.com/verden/kinesiske-virksomheder-far-ojnene-op-ansvar-og-

imagepleje

Ieconomics.com

IF.dk

IMF.org

Jobklik.dk

Tradingeconomics.com

Vfl.dk

http://www.vfl.dk/Nyheder/danskevirksomhederkansaelgefoedevaresikkerhedikina.htm#.VI9AW3tFZ

6I

Side 27

Side 27 af 41

Worldbank.org

Internet artikler

Anders Kofoed Pedersen: Arla er tilbage hos den mellemøstlige købmand, 2. marts 2010 i Kristelig

Dagblad http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/arla-er-tilbage-hos-den-mellem%C3%B8stlige-

k%C3%B8bmand

Bent Højgaard Sørensen: Arla i kinesisk milliardeventyr, 26 november 2013 i Berlingske Business

http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr

Bent Højgaard Sørensen: Dansk mælk scorer tårnhøje priser i Kina, 30. juni 2014 i Berlingske

Business http://www.business.dk/foedevarer/dansk-maelk-scorer-taarnhoeje-priser-i-kina

Bent Højgaard Sørensen: De små mejerier buldrer frem, opdateret 23. maj 2012 i Berlingske

Business http://www.business.dk/diverse/smaa-mejerier-buldrer-frem

Bent Højgaard Sørensen: Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier, 17 september 2014 i

Berlingske Business http://www.business.dk/foedevarer/kinesisk-oekoboom-kan-forgylde-danske-

mejerier

Eva Jung: Rynkeby vil presse juicemarkedet, 2. oktober 2008 i Berlingske Business

http://www.business.dk/foedevarer/rynkeby-vil-presse-juicemarkedet

Kjeld Erik Brødsgaard, professor og leder af Asia Research Centre på CBS: Stram statsstyring er

nøglen til vækst i Kina, 10 marts i Politiken http://politiken.dk/debat/kroniken/ECE2230286/stram-

statsstyring-er-noeglen-til-vaekst-i-kina/

Majken Sønder Nielsen og Henrik Tüchsen: Her er Arlas globale konkurrenter, 4. september 2014 i

FødevareWatch http://fodevarewatch.dk/secure/Fodevarer/article6993637.ece

Martin Gøttske: I Kina kan højere uddannelse betyder højere arbejdsløshed, 30. april 2013 i

Informationen http://www.information.dk/458870

Side 28

Side 28 af 41

Martine Gøttske: Kineser kæmper for miljøet på gaden, 21. maj 2013 i Informationen

http://www.information.dk/461026

Søren Springborg: Arla vil være seks gange større i Kina, 27. august 2010 i Berlingske Business

http://www.business.dk/foedevarer/arla-vil-vaere-seks-gange-stoerre-i-kina

Theis Brøgger: Nyt center skal udvikle oste til kineser, 25. april 2014 i Mynewdesk

http://www.mynewsdesk.com/dk/arla-foods/pressreleases/nyt-center-skal-udvikle-oste-til-kineserne-

987996

Tim Ørting Jørgensen Man skal tillade, at der er mål, der ikke bliver opfyldt, 6. januar 2014 i

Mandag Morgen https://www.mm.dk/%E2%80%9C-skal-tillade-er-maal-bliver-

opfyldt%E2%80%9D

Vera Bundgaard: Kinas miljø ved at bryde sammen, 5. juli 2007 i Kristeligt Dagblad

http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/kinas-milj%C3%B8-ved-bryde-sammen

PDF filer

Charlotte Lund Dideriksen, Beijing Teknologisk Institut, Svært med CSR på kinesisk, kan åbnes her:

http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&sqi=2&ved=0CCQQFjAB
&url=http%3A%2F%2Fwww.teknologisk.dk%2F_root%2Fmedia%2F33378_Sv%25E6rt%2520med
%2520CSR%2520p%25E5%2520kinesisk.pdf&ei=ERaPVKyFM4nKO-
LggMgE&usg=AFQjCNE9Bi1psTy59D13buc2c1dH6whRUA&sig2=yLKT-
bEb8xSCrbSQmpsHiA&bvm=bv.,d.ZWU

Årsrapporter

Arla Foods årsrapporter 2010 – 2013

FrieslandCampina årsrapport 2013

Side 29

Side 29 af 41

10. Bilag

Bilag 1 Resultatopgørelse

Resultatopgørelse

DKK Mio. 2013 2012 2011 2010

Omsætning 73.600 63.114 54.893 49.030

Produktionsomkostninger -56.576 -48.413 -42.819 -39.154

Bruttoresultat 17.024 14.701 12.074 9.876

Forsknings- og udviklingsomkostninger -279 -202 -173

Salgs- og distributionsomkostninger -10.647 -9.496 -7.819 -5.926

Administrationsomkostninger -3.406 -2.791 -2.436 -2.313

Andre driftsindtægter og -omkostninger 338 217 77 47

Andel af årets nettoresultat i joint 140 73 32 - ventures og associerede virksomheder

EBIT (Resultat af primær drift) 3.170 2.502 1.755 1.684

Finansielle indtægter og omkostninger -660 -518 -305 -294

Resultat før skat 2.510 1.984 1.450 1.413

Skat -274 -89 -51 -145

Årets resultat 2.236 1.895 1.399 1.268

Side 30

Side 30 af 41

Bilag 2 Balance

DKK mio.

Aktiver

2013 2012 2011 2010

Langfristede aktiver

Immaterielle aktiver | 5.569 | 5.442 | 4.582 | 4.452

Materielle aktiver | 16.851 | 15.644 | 12.522 | 11.218

Investering i joint ventures og associerede virksomheder 2.353 2.350 685 634

Udskudt skat | 427 | 435 | 148 | 150
Andre langfristede aktiver | 374 | 544 | 560 | 550

Langfristede aktiver i alt | 25.574 | 24.415 | 18.497 | 17.004

Kortfristede aktiver

Varebeholdninger | 7.562 | 6.034 | 5.367 | 4.385
Tilgodehavender fra salg | 6.762 | 6.723 | 5.756 | 4.781

Tilgodehavender fra joint ventures 41 83

Tilgodehavender fra associerede virksomheder 34 25 50 65

Andre tilgodehavender | 394 | 304

Afledte finansielle instrumenter 208 251 67 36

Aktuel skat 30 82

Tilgodehavende for ej indbetalte egenkapitalinstrumenter 111

Øvrige kortfristede aktiver 1.083 753 180 186

Værdipapirer | 3.994 | 4.021 | 4.088 | 2.888

Likvide beholdninger | 566 | 735 | 504 | 448

Kortfristede aktiver i alt ekskl. aktiver bestemt for salg 20.391 18.707 16.406 13.093

Aktiver bestemt for salg 200 356

Kortfristede aktiver i alt inkl. aktiver bestemt for salg 20.591 19.063 16.406 13.093

Aktiver i alt | 46.165 | 43.478 | 34.903 | 30.097

DKK mio.

Passiver

2013 2012 2011 2010

Egenkapital

Egenkapital før foreslået efterbetaling til ejere 11.676 9.643 7.892 7.082

Foreslået efterbetaling til ejere 900 1.112

Leverancebaserede ejerbeviser | 826 | 838
Indskudt kapital | 676 | 231
Reservefond B | 500 | 500

Værdireguleringer afskrivningsinstrumenter -566 -71

Minoritetsinteresser 160 163

Egenkapital i alt 12.736 10.918 9.328 8.580

Minoritetsinteresser efter egenkapital (kun år 10+11) 168 116

Side 31

Side 31 af 41

Forpligtelser

Langfristede forpligtelser

Pensionsforpligtelser | 2.593 | 3.129 | 1.465 | 1.584

Hensatte forpligtelser 66 77 323 204

Udskudt skat 266 93 214 194

Lån 13.346 11.908 9.031 7.359

Øvrige langfristede forpligtelser 54 78

Langfristede forpligtelser i alt 16.325 15.285 11.201 9.457

Kortfristede forpligtelser

Lån | 6.600 | 7.269 | 6.429 | 5.722
Leverandørgæld | 7.564 | 6.866 | 4.910 | 4.475

Gæld til joint ventures 2 3

Gæld til associerede virksomheder 9 15 14 1

Hensatte forpligtelser 314 188 130 181

Afledte finansielle instrumenter 623 864 920 138

Aktuel skat 80 27 29 51

Øvrige kortfristede forpligtelser | 1.913 | 1.997 | 1.939 | 1.492

Kortfristede forpligtelser i alt ekskl. forpligtelser vedr. aktiver 17.105 17.226 14.374 12.060 bestemt for salg

Forpligtelser vedrørende aktiver bestemt for salg 49

Kortfristede forpligtelser i alt inkl. forpligtelser vedr. aktiver 17.105 17.275 14.374 12.060 bestemt for salg

Forpligtelser i alt 33.430 32.560 25.575 21.517

Passiver i alt 46.165 43.478 34.903 30.097

Side 32

Side 32 af 41

Bilag 3 Definitioner af beregnede nøgletal

Overskudsgrad

Overskudsgraden er et udtryk for hvor meget en virksomhed tjener per omsat krone.

Afkastningsgrad

Viser, hvor meget man opnår i forrentning af den investerede kapital.

Aktivernes omsætningshastighed

Viser, hvor stor en aktivitet (omsætning) der er skabt i virksomheden på grundlag af den investerede kapital (aktiverne).

Egekapitalens forrentning

Viser, hvor meget ejerne har opnået i forrentning af den kapital, de har investeret i virksomheden.

Gældsrente

Viser den rente, som virksomheden i gennemsnit betaler af sine gældsforpligtelser.

Gearing

Viser forholdet mellem gældsforpligtelser og egenkapital.

Soliditetsgrad

Viser, hvor stor en andel af virksomhedens samlede aktiver, der er finansieret med egenkapital.

Likviditetsgrad

Viser, hvor meget virksomhedens omsætningsaktiver udgør i procent af virksomhedens kortfristede gældsforpligtelser.

Kilde: Virksomhedsøkonomi A1

Side 33

Side 33 af 41

Bilag 4 Arla Foods’ opkøb og fusioner

• 2004 Arla opkøbte National Cheese Company i Canada og begyndte at fremstille og distribuere ost i hele Canada.

• 2005 Arla og det kinesiske mejeriselskab China Mengniu Company startede et samarbejde om produktion af mælkepulver til det kinesiske marked.

• 2006 Arla købte det amerikanske ostemejeri White Clover i Wisconsin, USA.

• 2006 Arla købte det privatejede mejeri Tholstrup Cheese og fik dermed føjet Castello-brandet til Arlas brandhistorie.

• 2006 Arla annoncerede opkøbet af det privatejede finske mejeri Ingman Foods Oy Ab.

• 2007 Fusion mellem Arla Foods og Express Dairies i Storbritannien. Fusionen skabte

Storbritanniens førende leverandør af mælkeprodukter under navnet Arla Foods UK plc.

• 2009 Arla købte det hollandske mejeri Friesland Fresh Foods i Nijkerk og ændrede navnet til Arla Foods BV.

• 2010 Aktionærerne i Westbury Dairies Ltd annoncerede et joint venture med Arla Foods UK plc.

• 2011 Fusion mellem Arla og det tyske mejeri Hansa-Milch eG. 670 aktive tyske landmænd blev andelshavere i Arla Foods a.m.b.a.

• 2011 Arla Foods køber Allgäuland-Käsereien i Sydtyskland

• 2012 Arla fusionerede med det tyske mejeriselskab Milch-union Hocheifel MUH og britiske Milk Link. Fusionerne betød, at Arla Foods voksede fra 8.024 andelshavere i Danmark,

Sverige og Tyskland til 12.300 andelshavere i Danmark, Sverige, Tyskland, Belgien,

Luxembourg og Storbritannien.

• 2012 Arla underskrev aftaler med Kinas førende mejeriselskab China Mengniu Dairy

Company Ltd. og med den førende føde- og drikkevarevirksomhed i Kina, COFCO

Corporation.

Kilde: http://www.jobklik.dk/profil/arla-foods-amba

Side 34

Side 34 af 41

Bilag 5 Arla Foods Strategy 2017

Arla wants to be the leading farmer-owned dairy company, by developing our core business and our three global brands: Arla, Lurpak and Castello.

1. We want to develop our core business and our three global brands

We must now focus on achieving the full potential of our leading positions by becoming more advanced throughout Arla. We want to offer consumers a range of attractive products and to find new ways to inspire them. With regard to retail customers, we wish to be the best partner for them - in terms of the development of both our own and their brands. We also want to be better at creating successful products in the markets and re-using ideas across countries.

Our three global brands Arla^{®}, Lurpak^{®} and Castello^{®} must all grow via their individual unique

profiles.

The entire company will continue to expand the Closer to Nature™ position, with the objective of being the most natural and sustainable global dairy.

2. We want to create growth outside EU

We have invested especially in Russia, China, the Middle East and Africa, where there is general economic growth, and thereby strong potential for dairy products.

After five years in Russia, Arla has a flourishing business that must be further expanded. In China, a return on last year's investment of DKK 1.7 billion must be achieved.

In the Middle East, Arla has held a very strong position for many years, and continues to grow. So far, North Africa has been part of the Middle Eastern operation, but as an innovation the strategic focus is being extended to the entire continent of Africa.

Arla is the world's leading producer of butter and blended products, and this also represents opportunities to increase milk sales. Our global ambition is to sell a further 50,000 tonnes of these products.

We will also focus on producing more child nutrition products for other food companies that do not themselves have sufficient capacity or know-how. Finally, we must expand our profitable subsidiary Arla Foods Ingredients, which produces advanced milk-based ingredients for the food industry.

Overall, we will increase revenue from these areas from 10 to 20 per cent of Arla's total revenue in

2017.

Side 35

Side 35 af 41

3. We have to be more effective

We must always be competitive in our markets, and this requires that, in every area of the company, we are focused on costs and on being as effective and streamlined as possible.

We have several programmes under way. We are reducing the time from the completion of a product until we receive payment from the customer.

We seek constantly to achieve better contracts with our external suppliers. Our focus is on utilizing production capacity better, reducing consumption of energy and water, and avoiding waste.

We are reviewing our packaging, so that we can ensure the same quality and functionality, at a lower price.

Our overall objective is to save DKK 2.5 billion before the end of 2015.

Side 36

Side 36 af 41

Bilag 6 Grafer til makroøkonomiske nøgletal af Kina

Graf 6.1 BNP

Kilde: Worldbank.org

Graf 6.2 Eksport

Kilde: Worldbank.org

2013

Økonomisk vækst (BNP i

USD mia.)

3,4941 4,5218 4,9902 5,9305 7,3219 8,2295 9,2403

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

USD mia.

Økonomisk vækst (BNP i USD mia.)

2013

Eksport (mia. i USD) 1,3416 1,5818 1,3332 1,7434 2,089 2,2484 2,4396

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

USD mia.

Eksport (mia. i USD)

Side 37

Side 37 af 41

Graf 6.3 Import

Kilde: Worldbank.org

Graf 6.4 Betalingsbalance

Kilde: Tradingeconomics.com

2013

Import (mia. i USD) 1,0338 1,233 1,1131 1,5204 1,9071 2,0165 2,2028

0

0,5

1

1,5

2

2,5

USD mia.

Import (mia. i USD)

2013

Betalingsbalance (pct.) 8,5 10,1 9,3 4,9 4 1,9 2,6

0

2

4

6

8

10

12

I pct.

Betalingsbalance (pct.)

Side 38

Side 38 af 41

Graf 6.5 Arbejdsløshed

Kilde:Worldbank.org

Graf 6.6 Offentlige finanser

Kilde: Tradingeconomics.com

Arbejdsløshed (pct.) 3,8 4,4 4,4 4,2 4,3 4,5

3,4

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,6

I pct.

Arbejdsløshed (pct.)

2013

Offentlige finanser

(pct. af BNP)

-0,77 0,58 -0,41 -2,8 -2,5 -1,1 -1,5

-3

-2,5

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

I pct.

Offentlige finanser (pct. af BNP)

Side 39

Side 39 af 41

Graf 6.7 Inflation

Kilde: Worldbank.org

Graf 6.8 Rentesats

Kilde: Ieconomick.com

2013

Inflation (pct.) 4,75 5,86 -0,7 3,31 5,41 2,65 2,63

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

I pct.

Inflation (pct.)

2013

Series1 6,12 7,47 5,31 5,31 5,81 6,56 6

0

1

2

3

4

5

6

7

8

I pct.

Side 40

Side 40 af 41

Slutnoter

1

Arla Foods årsrapport 2013, s. 9

2

Arla Foods dairy brands http://www.arla.com/our-brands/

3

Arla Foods årsrapport 2013 hoved- og nøgletal

4

Dairybusiness: Rabobank: World’s ‘Top 20’ dairy companies 2012

5

Ved anvendelse af overtagelsesmetoden foretages der ingen ændring af regnskabsposter i den overtagende virksomhed, mens der i den overtagne virksomhed sker fordeling af mer- og mindreværdier på aktiver og forpligtelser i

forhold til købesummen, mens en eventuel resterende værdi anses som goodwill eller badwill.
6

Arla Foods årsrapport 2012, s. 79

7

Arla Foods årsrapport 2013, regnskabsberetning s. 64

8

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 32

9

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 30

10

Arla Foods Strategy 2017

11

Arla tilbage hos den mellemøstlige købmand http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/arla-er-tilbage-hos-den-

mellem%C3%B8stlige-k%C3%B8bmand
12

Arla Foods Årsrapport 2013, s. 87

13

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 4

14

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 4

15

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 4

16

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 12

17

Arla Foods årsrapport 2013, s. 54

18

Rynkeby vil presse juicemarkedet http://www.business.dk/foedevarer/rynkeby-vil-presse-juicemarkedet

19

De små mejerier buldrer frem http://www.business.dk/diverse/smaa-mejerier-buldrer-frem

20

FrieslandCampina årsrapport 2013, s. 145

21

Her er Arlas største globale konkurrenter http://fodevarewatch.dk/secure/Fodevarer/article6993637.ece

22

Arla Foods årsrapport 2013, s. 27

23

Nyt center skal udvikle oste til kineser http://www.mynewsdesk.com/dk/arla-foods/pressreleases/nyt-center-skal-

udvikle-oste-til-kineserne-987996
24

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 5

25

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 7

26

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 5

27

Rusland er pt. et ustabilt marked pga. den russiske regerings sanktioner

28

Arla Foods Strategy 2017

29

Arla Foods Strategy 2017

30

Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika

31

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 50

32

Arla vil være seks gange større i Kina http://www.business.dk/foedevarer/arla-vil-vaere-seks-gange-stoerre-i-kina

33

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 50

34

Arla Foods årsrapport 2013, ledelsesberetning s. 50

35

Arla i kinesisk milliardeventyr http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr

36

Arla Foods årsrapport 2013, s. 9

37

Arla Foods’ vicedirektør Astrid Gade Nielsen i Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier

http://www.business.dk/foedevarer/kinesisk-oekoboom-kan-forgylde-danske-mejerier
38

Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier

39

Kinesisk økoboom kan forgylde danske mejerier

40

Arla i kinesisk milliardeventyr http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr

41

Arla i kinesisk milliardeventyr http://www.business.dk/foedevarer/arla-i-kinesisk-milliardeventyr

42

IMF.org

43

Kjeld Erik Brødsgaard, professor og leder af Asia Research Centre på CBS i Politiken

44

Cia.gov

45

IF.dk

46

IF.dk

47

I Kina kan højere uddannelse betyder højere arbejdsløshed http://www.information.dk/458870

48

I Kina kan højere uddannelse betyder højere arbejdsløshed http://www.information.dk/458870

49

Henrik Kureer International økonomi A1

Side 41

Side 41 af 41

50

Dansk mælk scorer tårnhøje priser i Kina http://www.business.dk/foedevarer/dansk-maelk-scorer-taarnhoeje-priser-i-

kina
51

Charlotte Lund Dideriksen, Beijing Teknologisk Institut, Svært med CSR på kinesisk

52

Charlotte Lund Dideriksen, Beijing Teknologisk Institut, Svært med CSR på kinesisk

53

Man skal tillade, at der er mål, der ikke bliver opfyldt Mandag Morgen

54

Kinesiske virksomheder får øjnene op for ansvar of imagepleje GBtimes.com

55

Danske virksomheder kan sælge fødevaresikkerhed i Kina

http://www.vfl.dk/Nyheder/danskevirksomhederkansaelgefoedevaresikkerhedikina.htm#.VI9AW3tFZ6I
56

Kinas miljø ved at bryde sammen http://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/kinas-milj%C3%B8-ved-bryde-sammen

57

Kineser kæmper for miljøet på gaden http://www.information.dk/461026