SOP om Norwegian i Virksomhedsøkonomi A og Afsætning A

Side 1

1

Kilde: http://www.norwegian.com/dk/om-norwegian/norwegian-logo/

1

N o r w e g i a n A i r S h u t t l e

HHX 3. år

Virksomhedsøkonomi A Afsætning A

”Vi er meget tilfredse med dette resultat. Vi reducerer betydeligt i vores omkostninger, hvilket er helt afgørende for at være konkurrencedygtige i en international branche.” – Bjørn Kjos

Side 2

Indhold

Abstract ................................................................................................................................................ 1 Indledning ............................................................................................................................................ 1 Opgaveformulering .......................................................................................................................... 2 Metodeafsnit ..................................................................................................................................... 2 Redegørelse og karakteristik af Norwegian. ........................................................................................ 3 Karakteriser kort virksomheden Norwegian og dens branche ......................................................... 3 Redegør for virksomhedens valg af konkurrence- og vækstrategier ................................................ 3 Analyse af intern og ekstern situation .................................................................................................. 4 Værdikæde........................................................................................................................................ 4 Delkonklusion ............................................................................................................................... 6 Regnskabsanalyse ............................................................................................................................. 7 Brancheanalyse .................................................................................................................................. 10 Nye indtrængere: ........................................................................................................................ 10 Kunder: ....................................................................................................................................... 11 Substituerende produkter: ........................................................................................................... 11 Leverandører: .............................................................................................................................. 12 Konkurrenter: .............................................................................................................................. 12 Delkonklusion ............................................................................................................................. 13 Omverdensanalyse ...................................................................................................................... 14 Delkonklusion ............................................................................................................................. 16 SWOT ............................................................................................................................................. 16 Vurdering af fremtidige strategiske tiltag .......................................................................................... 17 TOWS ............................................................................................................................................. 17 Delkonklusion ............................................................................................................................. 18 Konklusion ......................................................................................................................................... 19 Bilag: .................................................................................................................................................. 23 Bilag 1: Værdikæden ...................................................................................................................... 23 Bilag 2: Omverdensmodellen ......................................................................................................... 23

Bilag 3: Regnskab + Rentabilitet.................................................................................................... 24

Bilag 4: Porters Five Forces ........................................................................................................... 25 Bilag 5) ........................................................................................................................................... 25

Side 3

Bilag 6: Antal Rejsende .................................................................................................................. 26 Bilag 7: Markedsandele, American Airlines, Delta Air Lines ....................................................... 26 Bilag 8: Markedsandele .................................................................................................................. 26 Bilag 9: Markedsandele, Skandinavien .......................................................................................... 27 Bilag 10: Markedsandele, verdenen, flybranche ............................................................................ 28 Bilag 11: SWOT ............................................................................................................................. 30 SWOT BESVARRELSE: ........................................................................................................... 30 Bilag 12: TOWS ............................................................................................................................. 33

Side 4

1

Abstract

This report regards the Norwegian airline, Norwegian Air. Norwegian has been in the wind since

1993. It all started in Norway and they have just been expanding since. Today they are the third biggest LowFare airline, which is very good! They have the second largest company share in Scandinavia, but they are still quite far from their biggest competitor, SAS, on the Scandinavian market. It is a tough market to operate in, therefore you must differentiate from your competitors.

At the moment, Norwegian manages to differentiate by having WIFI on board. Though they have their WIFI as a nice feature it is easy to copy for their competitors. Therefore they must keep developing their service. The results of differentiating will at some point be clear, as the financial situation will improve as the flow of customers rise. So the conclusion is, Norwegian must keep differentiating to keep the customers coming and they must not make to many changes in the price strategy because it may course questions to the values and mission of .

Indledning

Denne opgave omhandler det norske flyselskab . I opgaven foretages en karakteristik af Norwegian samt branchen de er i. I analysen har jeg fundet nogle interessante faktorer, heriblandt den skandinaviske støtte til SAS, som giver SAS nogle fordele i forhold til Norwegian, som er et selvstændigt selskab. Desuden er regnskabet i Norwegian interessant, hvor man kæmper med en afkastningsgrad der kun lige ligger omkring markedsrenten, hvilket på nuværende tidspunkt ikke er tilfredsstillende. Ud fra mine analyser af interne og eksterne forhold, skal jeg vurdere mulighederne for fremtidig vækst. En fremtidig vækst er netop hvad der skal få afkastningsgraden forbedret, hvilket vil betyde, at ejerne af Norwegian vil få større afkast af deres forretning.

Side 5

2

Opgaveformulering

Karakteriser kort virksomheden Norwegian og dens branche

Redegør for virksomhedens valg af konkurrence- og vækststrategier

Analyser Norwegians økonomiske situation samt interne og eksterne situation i øvrigt

Vurder Norwegians muligheder for fremtidig vækst og diskuter hvordan de mødegår udfordringerne de står overfor

Metodeafsnit

Til løsning af denne opgave er der benyttet kvantitativ metode gennem personlige interviews. Dette er gjort i to tilfælde, hvor jeg har haft kontakt til Norwegian for, at forhøre mig i forhold til deres leverandør af mad og drikke til rejsen, hvortil de henviste mig til Gate Gourmet. Derudover har jeg været i kontakt med Air Charter for at forhøre mig på prisen ved Wetlease. Derudover har jeg benyttet artikler til, at kunne fortolke på som har skabs basis for selve opgaven. Til løsning af den interne situation i opgaven har jeg lavet en værdikæde samt regnskabsanalyse. Heraf er sidstnævnte baseret på Norwegians regnskabsrapporter fra Til den eksterne analyse har jeg benyttet mig af brancheanalysen, P5F, som også bidrog til den afhængige omverden. Netop omverdensanalysen er også blevet benyttet til, at beskrive den eksterne situation på markedet.

Herefter har jeg benyttet SWOT til, at samle op på både interne og eksterne situationer. Til sidst er TOWS benyttet til for, at kunne frembringe strategiske tiltag til .

Side 6

3

Redegørelse og karakteristik af Norwegian.

Karakteriser kort virksomheden Norwegian og dens branche

Norwegian er et norsk flyselskab, som tilbyder lavbudgetsflyrejser. Norwegian er et såkaldt ASA selskab, som er det vi i Danmark betegner, som et aktieselskab. Norwegian har hovedkvarter i Oslo og det er også herfra de har en stor del af deres flyvninger. Norwegian har gennem den seneste årrække oplevet en stor vækst og deres markedsandel vokser hele tiden. For en virksomhed, som Norwegian er det vigtigt, at man opretholder en stor kundetilfredshed. Dette gør man blandt andet ved, at sørge for at overholde de angivne rejsetider. Det er altså centralt, at man som kunde ikke oplever for store forsinkelser på deres rejser. Norwegian er blandt andet brugt til rejser, som sportsrejser og forretningsrejser. Det vil derfor være kritisk hvis man grundet et forsinket fly evt.

missede et forretningsbesøg. En anden central faktor for en virksomhed i Norwegians branche er, at man har evnen til at differentiere sig fra sine konkurrenter. Denne differentiering vil blandt andet blive omtalt senere i rapporten.

Norwegian ligger i en branche med en forholdsvis hård konkurrence. En af de største konkurrenter er Ryan Air, som ligesom Norwegian tilbyder rejser til lave priser. Der er også andre konkurrenter i branchen. Heriblandt findes blandt andet det skandinaviske flyselskab, SAS, som har mange års erfaring i denne branche. Andre store aktører er blandt andet også hollandske KLM, som er en del af Sky Team, en alliance af flyselskaber der har slået sig sammen. [2]

Redegør for virksomhedens valg af konkurrence- og vækstrategier

Hos Norwegian benytter man sig af strategier, som skal gøre at de både differentiere sig og udvikler sig på markedet. Først er der Porters generiske strategier. Her benytter man sig hos Norwegian af omkostningslederstrategien. Dette skyldes, at man hos Norwegian satser på et billigt produkt, med lave omkostninger til en relativ bred målgruppe. Hos Norwegian har man blandt andet registreret sine fly i Irland, hvilket giver dem mulighed for at hente arbejdskraft i Asien. [3]

Dette gør, at man kan hente en billigere arbejdskraft end hvad man ellers ville kunne i Skandinavien og Norge især. Man har altså konstant til formål at minimere omkostninger så meget som muligt.

Af vækststrategier benytter man lidt af hvert. De benytter sig både af markedsudvikling og produktudvikling til en start. Disse to går dog lidt hånd i hånd i denne branche, da man ved ”line extension”, altså sortimentsudvidelse ofte vil se, at man udvider geografisk også. Et eksempel kan være den sortimentsudvidelse, som Norwegian fremviste for et par år siden, nemlig rejser til USA.

2

https://www.skyteam.com/About-us/Our-members/

3

http://nyhederne.tv2.dk/samfund/s%C3%A5dan-forsvarer-norwegian-dine-billige-billetter

Side 7

4

Her åbner man nemlig op for at nyt marked samtidigt med, at man har en form for produktudvikling. Faktisk benytter man sig også lidt af markedspenetration. Dette gør man gennem promotion for at øge det effektive marked og naturligvis øge markedsandelen. Heriblandt forsøgte man op mod MGP i Danmark, at lave en reklamekampagne med Brødrene Olsen, som i høj grad kan bringe et spil på læberne. [4]

Et andet eksempel er også en reklame, som i Danmark blev vist i TV, da man ville gøre opmærksom på et salg på 300.000 billetter til 249kr. [5] Generelt benytter man sig af Intensivering ved Ansoffs vækstmatrix, men intensiteten af blandt andet promotion er meget svingende.

Analyse af intern og ekstern situation

Værdikæde^{6}

For at kunne analysere den interne del hos Norwegian ASA skal jeg bruge værdikæden. Da Norwegian er en servicevirksomhed har jeg taget værdikæden for handelsvirksomheder og herefter modificeret den, så den passer til Norwegians interne situation.

Hos Norwegian har man valgt, at dette skal gøres ved brug af omkostningslederstrategien, som jeg også nævnte tidligere i rapporte. Dette omhandler altså, at man opnår en konkurrencemæssig fordel ved, at minimere sine omkostninger for, at få størst mulig profit. Man skal dog her have med, at disse omkostningsnedskæringer også er det, som giver kunderne mulighed for, at rejse billigere end hvad de ellers kan, med eksempelvis SAS. Tidligere var det de kortere ture på to-tre timer, man satsede på hos Norwegian, som deres kerneydelse. I dag er man begyndt, at tilbyde længere rejser, blandt andet over Atlanten til USA. Til dette måtte man indkøbe nye fly, i form af Boeings 787-800 Dreamliner. [7] Der har dog været problemer med mange af disse maskiner, hvilket har skabt en række problemer i forhold til kerneydelsen hvor det er vigtigt, at man ankommer til sin destination til rette tid. [8] Disse forhold hører dog til eksterne forhold og vil derfor blive nævnt senere i omverdensanalysen. Selvom problemerne med flyene skyldes eksterne faktorer, bliver problemet på sin vis internt, da det kræver menneskelige ressourcer for at løse dem fra Norwegian. Norwegian skal nemlig sørge for, at finde ud af hvorvidt problemet kan blive fikset, evt. af egne folk, eller om man rent faktisk er nødsaget til at aflyse rejsen. En aflysning kan føre til eventuelle tab for

4

https://www.youtube.com/watch?v=rvP-ZR6iN1U

5

https://www.youtube.com/watch?v=GOWrIedw31I

6

Bilag 1

7

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3f36626

8

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e431a544

Side 8

5

Norwegian, hvilket man på ingen måder er interesseret i. Dreamlineren er dog et helt nyt, moderne fly med WIFI og TV. Dette blev også trendsetter for deres andre ruter, da man oplevede en positiv respons ved, at kunderne kunne komme på deres sociale medier og lignende. WIFI er altså blevet en af periferi ydelserne hos Norwegian og giver mulighed for, at man som passager kan logge på både mail, Facebook, snapchat, alt hvad man har lyst til på Internettet. Det giver også mulighed for, hvis man selv har Viaplay eller Netflix, at gå ind og se en film. Har man ikke en af disse to platforme, har Norwegian dog tænkt på dig. De har nemlig deres eget udvalg af Film On-Demand. [9] Udover et filmudvalg tilbyder man også, at man fra sit eget device, mobil, iPad eller computer kan tjekke ”flight data”, altså information om flyhøjde, fart osv. Dog hvis man ikke har medbragt sit device er der Tv-skærme i loftet, som viser film i løbet af turen. Under selve rejsen er der mulighed for anskaffelse af drikkelse og mad. Man skal dog betale for de varer, som bliver kørt gennem flyet af stewardesserne. Her ser vi altså en menneskelig ressource i brug, da man på flyet har et behov for denne service. Det er dog produkter, som man kender der bliver serveret heriblandt Coca Cola, Marabou og lignende. Priserne er dog rimeligt høje for disse produkter og der er klart tale om prisstrategien profitmaksimering, da man ønsker at få den maksimale profit ud af de solgte varer.

Dette kan man tillade sig, da man først og fremmest er eneste udbyder på rejsen, men derudover også fordi at rejsen i sig selv har været meget billig. Hos Norwegian er der tre forskellige billettyper. Der er den helt billige LowFare, hvor man tilbyder den gratis WIFI ombord på flyet og hvor man må medbringe håndbagage gratis. Ydelser, som pladsreservation og lignende må man

betale for ved denne type. LowFare+ er den billettype de anbefaler. Her tilbyder man Håndbagage,

Indchecket bagage op til 20kg, sæde reservation samt WIFI gratis. Den dyreste billettype hedder

Flex. Her tilbyder man samme ydelser, som LowFare+ lige med den fordel, at man kan refundere

sin billet. Derudover kan man i nogle lufthavne springe dele af køen over når man skal ind til gaten, så man hurtigere kommer igennem. Den sidste periferiydelse, som Norwegian tilbyder, er deres Cash Reward Servie. Her optjener man en række bonusser pr. rejse man køber. På LowFare og

LowFare+ rejserne optjener man 2% pr rejse og ved køb af en Flexrejse optjener man 10%^{10}. Disse

point kan benyttes til senere hen, at købe billigere rejser eller man kan betale en hel rejse med disse point. Udover de kerneressourcer og få støtteaktiviteter, som lige er blevet gennemgået er der stadig andre centrale faktorer, som ligger inden i Norwegian der er vigtige. Markedsføringen er vigtig for en virksomhed som Norwegian da man skal ud til segmentet og vise sig selv frem, som særligt attraktiv. For Norwegian er det primært priserne man skal differentierer sig på, da man ikke

9

https://www.norwegian.com/uk/landingsider-uk/vod/

10

http://www.norwegian.com/dk/norwegianreward/norwegianreward/

Side 9

6 har et unikt produkt. Markedet er relativt homogent, og derfor skal man gennem prisen forsøge, at skabe præferencer hos kunderne. Derfor må man benytte sig af promotion, hvor der tidligere var et par eksempler i redegørelsen. Hos Norwegian, som service virksomhed, sker distribution, ”produktion” og reelt set også markedsføring samtidigt. Produktet er uhåndgribeligt da det er en service, så selve produktionen ligger i distributionen af produktet og er en del af hele servicepakken. I forhold til dette er medarbejderne utrolig vigtige da de, som et markedsføringsredskab er med til at skabe en god oplevelse for de rejsende. Hvis medarbejderen skaber en god oplevelse, vil det herefter skabe PR, som er gratis promotion for Norwegian. Af denne grund er det også vigtigt for Norwegian, at de kan opretholde en stor tilfredshed hos deres

medarbejdere. Til sidst er der produkt/serviceudviklingen, hvor man har indgået en

samarbejdsaftale med fodboldrejser.dk, hvor man sammen leverer rejser til billigere priser til sportsoplevelser rundt i verdenen. [11] Dette skaber en ny periferiydelse, hvor man kan købe en hel pakkerejse.

Delkonklusion

Den interne situation i Norwegian ser ganske god ud. Man har en kernekompetence i, at frembringe billige flybilletter, hvilket der er en stigende efterspørgsel på. Man har valgt grundet denne efterspørgsel også, at udvide markedet så man er begyndt at lave overvandsflyvninger. Her har der været nogle mindre forhindringer, men det er alligevel positive tegn for virksomheden, at man tør ekspandere. I regnskabsanalysen senere, vil det også ses, at der er en fremgang i omsætningen, som følge af de senere års strategiske ændringer. Periferiydelser, som blandt andet gratis Wi-Fi er også noget, som i en grad differentierer Norwegian fra deres nærmeste konkurrenter, hvilket giver dem en midlertidig fordel. Muligheden for, at benytte egne devices som underholdning er også et positivt initiativ da det hjælper til underholdning og tidsfordriv rejsen igennem. Dog er både WIFI og egne devices relativt nemme tiltag, at foretage i andre flyselskaber også.

11

http://fodboldrejser.dk/information/flyforbindelser-51/

Side 10

7

Regnskabsanalyse

Der henvises i denne analyse til bilag 3, som indeholder regnskabet med nøgletal og indekstal over indtjeningen.

Afkastningsgraden viser hvor meget virksomheden får ud af de investerede aktiver. Først kan det ses i den udregnede afkastningsgrad, at den har været faldende og så herefter stigende. Det første fald skyldes, at man har oplevet et fald i sit resultat af primær drift samtidigt med, at de gennemsnitlige aktiver er steget i perioden Det har resulteret i et fald i afkastningsgraden fra 4,6% til 3.4%, et fald på 1.2 procentpoint. En årsag til dette er blandt andet, at man har mistet en del af sine ”andre indtægter”. Faktisk i stedet for ”andre indtægter” er dette blevet ”andre tab” og har ændret sig mere end 500.000, altså fra 258.150 til -284.043 kr. En anden årsag til faldet i AG i denne periode er også øgede afskrivninger, hvilket blandt andet skyldes anskaffelse af flere fly. [12] Fra 2012 til 2013 stiger AG igen. Dette skyldes en kraftigt øget omsætning

samtidigt med, at posten ”Andre tab/indkomster” igen bliver positiv. Disse faktorer gør, at AG

stiger fra 3.4% til 6.6%, en stigning på 3.2 procentpoint. Afkastningsgraden for Norwegian er godkendt, men det er relativt snævert. AG skal som hovedregel være større end markedsrenten på

5%, dog er AG for Norwegian stigende og der er tilsyneladende en øget efterspørgsel på deres service hvilket gør, at man nemmere kan godkende AG-niveauet. [13]

Afkastningsgraden kan også udregnes ved OG*AOH, disse faktorer, vil jeg komme ind på senere.

Nu vil jeg så analysere overskudsgraden. Formlen for OG står nedenunder.

Overskudgraden viser hvor stor en indtjening man har i forhold til omsætningen, og fortæller noget om hvor god virksomheden er til at holde sine omkostninger nede. Overskudsgraden har for

Norwegian A/S været faldende og så stigende i perioden fra 2011 til 2013. I år 2012 falder resultat

af primær drift procentvist mere end omsætningen hvilket gør at der i 2012 er en overskudgrad på

3.1% og den er faldet fra 3.9%, et fald på 0.8 procentpoint. I 2013 stiger overskudsgraden til 6.2%,

12

Note 11: http://annualreport.norwegian.com/resources/pdf/Norwegian-Air-Shuttle-ASA-Annual-Report-2013.pdf

http://annualreport.norwegian.com/2011/pdf_version/annual_report_2011.pdf
13

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

Side 11

8 hvilket skyldes at reultat af primær drift stiger procentvis mere end nettoomsætningen. Stigningen

skyldes blandt andet, de tidligere nævnte ” Andre tab/indtægter” som ændrer sig positivt med cirka

650.000kr. Den svingende overskudsgrad er det, der påvirker afkastningsgraden i virkeligheden, da

OG*AOH=AG, derfor når OG falder, så falder AG også af sig selv, men modsat hvis OG stiger,

stiger AG også. AG kan dog godt falde trods OG-stigning, dette ses i tilfælde af at AOH falder procentvis mere end OG stiger.

Aktivernes omsætningshastighed er så det næste, der skal analyseres, AOH udregnes med nedenstående formel:

Aktivernes omsætningshastighed viser hvor meget omsætning man får ud af den investerede kapital. For Norwegian har AOH været faldende og er gået fra 1.169% til 1,051%. Denne stigning kommer af, at omsætningen er steget procentvis mindre end de gennemsnitlige aktiver. Faldet kommer allerede i år 2012, hvor AOH går fra 1.169% til 1.077%, dette skyldes blandt andet anskaffelse af nye materieller både i forhold til reparation af flyvemaskiner men også selve anskaffelsen af fly. I 2013 stiger omsætningen fortsat, men man ser igen, at de gennemsnitlige aktiver stiger procentvis mere, det gør, at AOH fra falder igen. Det seneste år har der været en tendens til, at omsætningen og aktiverne er steget hos Norwegian, hvilket lader til at fortsætte grundet den stigende efterspørgsel. Dette fald påvirker AG negativt, da AOH ganget med OG er lig med AG.

Gældsrenten viser hvor meget virksomheden betaler i finansielle omkostninger i forhold til deres gældsforpligtelser. Gældsrenten udregnes ved formlen:

Hos Norwegian er der tale om, at gældsrenten har været stigende i perioden fra Det skyldes at de finansielle omkostninger stiger en helt del i hele perioden. De finansielle omkostninger stiger procentvis mere end de gennemsnitlige gældsforpligtelser, hvilket resulterer i en stigning fra 1.3% til 2.4% , en stigning på 1.1 procentpoint. Årsagen til denne stigning kan være,

Side 12

9 at man i højere grad opretter kortfristede lån, som har en højere ÅOP end de langfristede lån. [14] Dette har en stor indvirkning på de finansielle omkostninger da de jo netop udregnes i procentsatser af de gennemsnitlige gældsforpligtelser. Altså en gennemsnitlig stigning i renter giver større finansielle omkostninger. Disse faktorer giver altså en stigning i gældsrenten i alt. Selvom gældsrenten er steget er den stadig relativt lav. En lav gældsrente er dog ikke nødvendigvis negativt. Så længe afkastningsgraden er større end gældsrenten tjener man på at arbejde med gæld.

At tjene på, at arbejde med gæld er klart positivt for en virksomhed da, det dermed ikke er en omkostning for dem.

Til sidst ved rentabilitetsanalysen skal egenkapitalens forretning analyseres. EKF udregnes ved formlen:

EKF er det tal, som fortæller hvor stort et resultat før skat, virksomheden/aktionærerne får ud af
deres investerede egenkapital. Det første år stiger EKF hos Norwegian A/S. Det skyldes at resultat

før skat stiger procentvis mere end den gennemsnitlige egenkapital. Denne stigning medfører at EKF stiger fra 8.6% til 25.7%. I 2013 falder egenkapitalens forrentning, hvilket skyldes at resultat før skat falder, mens egenkapitalen stiger. Dette medfører, at EKF falder med 9.8 procentpoint, altså er EKF faldet nu til 15.9%. Årsagen til dette fald i Resultat før skat er blandt andet, at netto finansieringerne er gået til at blive en negativ post med næsten -500.000. Derfor ser man, at man trods et godt resultat af primær drift oplever en nedgang i resultat før skat. Der er dog i perioden stadig en stigning i alt på 7.3 procentpoint.

Indtjeningen for Norwegian har overordnet set udviklet sig positivt fra Omsætningen er steget med i alt 48 procentpoint, og omkostningerne overordnet set følger ikke helt med her. Det første år, altså fra 2011 til 2012 stiger omsætningen med 22 procentpoint. Hvis man til en start tager udgangspunkt i dette vil man se, at omkostningerne i denne periode procentvis har været meget svingende. Først er der den største omkostning for Norwegian, operationelle omkostninger. De operationelle omkostninger er kun steget med 17 procentpoint, hvilket er positivt for indtjeningen i Norwegian. Personaleomkostningerne er ligeledes kun steget med 13 procentpoint. Hermed er det

14

Side 18: http://annualreport.norwegian.com/resources/pdf/Norwegian-Air-Shuttle-ASA-Annual-Report-2013.pdf
http://annualreport.norwegian.com/2011/pdf_version/annual_report_2011.pdf

Side 13

10 altså lykkedes Norwegian at skære i de største to omkostninger i forhold til omsætningen. Dog er der en stor faktor, som gør at indtjeningen i perioden fra udvikler sig negativt med 3

procentpoint. Andre tab/indkomster er nemlig gået fra, at være en indkomst til, at være et tab. Dette

giver altså et minus på denne post der svarer til -110 procentpoint. Dette gør altså som sagt, at resultat af primær drift er faldet til indeks 97 i år 2012. I år 2013 stiger omsætningen atter en gang. I

2013 er man oppe på indeks 148 ved omsætningen. De operationelle omkostninger har dog fulgt med og er oppe på indeks 145. Dog er denne store omkostning stadig procentvis mindre end omsætningen, hvilket er positivt for indtjeningen. Personaleomkostningerne er også steget i denne periode, så de er nu oppe på indeks 135. Dette er dog ligeledes stadig mindre end omsætningen.

Altså igen i denne periode en positiv udvikling på de to store poster. Forskellen i denne periode er

dog alligevel stor i forhold til den tidligere periode. Dette skyldes at posten andre tab/indkomster

igen er blevet positiv og nu er oppe på indeks 164, altså nu en vækst frem for fald. Dette bringer altså resultat af primær drift for 2013 op på indeks 233. En udvikling altså fra år 2011 til 2013 på

133 procentpoint, hvilket er positivt for Norwegian.

Brancheanalyse^{15}

Denne analyse skal benyttes til, at give en klarhed over flybranchen og deres markedssegment.

Analysen vil desuden blive benyttet i omverdensanalysen til, at belyse den nære/afhængige

omverden.

Nye indtrængere:

Omkring nye indtrængninger er truslen ikke særligt stor. For at starte et flyselskab kræver det en stor kapital også selvom, at man kan lease flyene. Derudover koster et fly fra Boeing mellem

$ - 0$. Dette svarer altså i danske kroner til mellem 0kr-

10kr. Dette gør det altså til en kæmpe udfordring, at skrabe kapital sammen bare til et

16 enkelt fly. Wet leasing af et fly koster ifølge Air Charter [17] alt efter tidsrum og rejsedistance en fast sum på 3.000.000$ samt lønningsomkostninger på cirka 100$ i timen og omkostninger v. benzin.

Disse omkostninger er imidlertid nemmere, at håndtere til opbygningen af et flyselskab, men der er stadig behov for en stor kapital. Sandsynligheden for indtrængere gennem større virksomheder, der foretager udvikling gennem diversifikation er dog en mulighed. Her ser man blandt andet Virgin Group, som har benyttet sig meget af diversifikation. Deres diversifikation har blandt andet skabt

15

Bilag 4

16

http://www.boeing.com/boeing/commercial/prices/

17

Telefonisk opkald, se bilag 5

Side 14

11

Virgin Airlines, hvilket man fik råd til at starte gennem andre aktiviteter. [18] Disse faktorer er for flybranchen med til at gøre, at der ikke er en særligt stor trussel fra nye indtrængere.

Kunder:

Kundesegmentet er utroligt stort hos Norwegian. Derfor er der her behov for, at lave et afgrænsning til Skandinaviens rejsende samt rejsende i USA. Der var i USA 0 rejsende i 2013. [19]

Mange af disse rejser i USA er dog indenrigs. American Airlines, som udelukkende flyver indenrigsflyvninger har nemlig alene 22.1% af markedsandelen i USA. [20]

Delta har også en lang række indenrigsflyvninger, men heriblandt er der også udenrigs. Dette gør alligevel, at man kan skære cirka 30% af det amerikanske marked. Både indenrigs og udenrigsflyvninger er dog interessant i Skandinavien hvor der i alt årligt er 0 rejsende årligt [21]. Heriblandt er der også mellemlandinger, som kan være interessant for Norwegian. Markedet er altså utroligt stort

samt styret i høj grad af udbud/efterspørgsel. Dette gør, at kunden har en utroligt lille

forhandlingsstyrke i forhold til flyselskaberne. Kundernes loyalitet er ikke særligt høj i forhold til flyselskaberne. Man vælger primært sin rejse efter hvor billigt man kan få dem, især de kortere rejser, hvor man ikke skal sidde ned i otte timer.

Substituerende produkter:

Truslen fra substituerende produkter er relativt stor. Dette skyldes, at der er andre alternativer til, at komme til og fra sine destinationer. Det første substituerende produkt er rejser med tog, som er et billigere alternativ og man kan fortsat slappe af på rejsen. Her er blandt andet DSB en trussel for Norwegian. Rejsen med tog varer dog længere tid, i forhold til flyrejsen. Et andet substituerende produkt er rejser med bil. Her har benzinpriserne ikke været så lave i lang tid hvilket gør, at bilrejser

bliver mere attraktive. Med nutidens biler, der cirka kører 15km/l vil man altså nu kunne køre til

eks. Italien for cirka 100L benzin, til 10kr pr. liter, altså kun 1.000 kr. [22]. Dette vil blandt andet være en besparelse i forhold til at flyve, men ligesom med tog vil rejsetiden være større. Dog er der så store besparelser på selve kørslen, at det for nogle kan betale sig. Til tider vil man se en overnatning på køreturen hvilket også koster. Det skaber en hygge omkring turen. Et tredje alternativ til, at komme fra destination til destination er krydstogtsskibe og generel transport med færge. Først er der færgeturen, som er det langsomste faretøj af de fire metoder. Der er en anderledes mulighed for blandt andet, at bevæge sig på ombord på færgen. Man er altså ikke, som

18

http://www.virgin.com/time-machine

19

Bilag 6

20

Bilag 7

21

Bilag 6

22

http://www.fdmbenzinpriser.dk/listepriser

Side 15

12 på flyet, stort set tvunget til, at blive siddende hele rejsen. Færger tilbyder muligvis et kantine- og underholdningsområde, hvilket er med til, at skabe physical evidence af positiv karakter for kunderne. Krydstogt er et andet alternativ til flyrejsen, som også består af charter. Her går krydstogtet, som ikke nødvendigvis har en endedestination, ind og er direkte konkurrerende med de sydgående rejser. Krydstogt tilbyder også flere underholdningsmuligheder samtidigt med, at man kan nyde et nærmest uendeligt udsyn ud over vandet.

Disse tre substituerende produkter er de mest markante i forhold til flybranchen og er med til, at skabe en stor trussel fra substituerende produkter.

Leverandører:

Hos Norwegian benytter man relativt mange leverandører til forskellige kerne- og periferiydelser.

Boeing står for flyene og er her eneste leverandør for den egentlige kerneydelse. I forhold til Boeing er der behov for, at man har et tæt samarbejde, da man har med et forholdsvist unikt produkt, at gøre der kan være svært at erstatte. Der er kun Airbus, som kan levere fly i den kvantitive og kvalitative kapacitet Norwegian har brug for. Selvom der er en enkelt leverandør der kan erstatte produktet er det præfereret, at have et stabilt samarbejde. Dette hjælper også i forhold til evt.

nedbrud eller defekter på produktet. I og med der kun er to store aktører i forhold til produktionen af flyvemaskiner, er der er relativt høj forhandlingsstyrke for leverandøren. En anden årsag til, at flyleverandøren har en enorm forhandlingsstyrke er, at produktets betydning i forhold til Norwegian Air er meget stor. Har man ingen fly, kan man ikke drive forretningen. Desuden kan der være store skifteomkostninger, da man højest sandsynligt er bundet af en kontrakt.

Der skal også leveres produkter og service til Norwegian Air. Ved indkøb af mad og drikke har Norwegian Air en større forhandlingsstyrke i forhold til leverandøren, da udbuddet heraf er relativt stort. Ønsker eksempelvis Coca-Cola, at hæve kostprisen for deres produkter, kan man vælge at skifte til fx Pepsi, Harboe eller lignende. Coca-Cola, har dog så stort et salg, at det for deres vedkommende ikke vil betyde dem det store, hvilket lidt argumenterer for, at forhandlingsstyrken er relativt lige fordelt parterne imellem.

Konkurrenter:

Branchen er fyldt med konkurrenter, både små som store. Norwegian er på det internationale

marked en meget lille spiller. Man har kun på verdensplan en markedsandel på 0.4% i 2013^{23}. De

23

Bilag 10

Side 16

13 største konkurrenter, som også benytter omkostningslederstrategien er Ryan Air og Easy Jet. De ligger henholdsvis med 1.1% markedsandel og 1.0%. Disse tre selskaber er dog kun markedsudfordrere til de store selskaber heriblandt Lufthansa og American Airlines, som har markedsandele på henholdsvis 4.5% & 5.9%. Der er tale om fuldkommen konkurrence i branchen da der er mange aktører og der ikke er nogen særlig stor præferencegrad for kunderne. Markedet og branchen er på nuværende tidspunkt grundet de finansielle forhold i vækst, hvilket er med til, at gøre markedet særligt attraktivt. I og med det effektive marked er blevet større er det vigtigt, at man differentiere sig på et marked, som er så homogent. Det er dog relativt svært, at differentiere sig over længere perioder, da man hurtigt risikerer, at blive efterlignet af evt. markedsudfore eller markedsleder for den sags skyld.

Delkonklusion

På nuværende tidspunkt er truslen fra nye indtrængere ikke særligt stor. Det kræver en kæmpe kapital, at starte op på markedet, hvilket gør det næsten umuligt for en iværksætter, som ikke selv har en kæmpe startkapital, at starte en virksomhed op. Derfor er der behov for, at man evt. allerede har en virksomhed og ekspanderer gennem diversifikation for, at dette bliver en reel mulighed.

Omkring kunderne er det en anelse kompliceret i forhold til forhandlingsstyrken. Dette skyldes, at kunderne er utroligt illoyale og handler ud fra hvem der sælger billetterne billigst. Men på et

marked, som i meget høj grad er styret af udbud/efterspørgsel er man alligevel, som sælger den som

står med størst forhandlingsstyrke. Segmentet der ønsker billetter er nemlig så stort, at flyselskaberne vil sørge for, at få billetterne solgt. Truslen fra substituerende produkter er til gengæld stor. Dette skyldes, at der er mange udbydere af forskellige rejsetyper, samt forskellige måder man kommer eks. syd på til Italien eller Spanien. Her kan det blandt andet for nogle være fordelagtigt, at tage bilen og spare penge. Rejsen tager dog længere tid, men det er et vurderingsspørgsmål ud fra fordele og ulemper. Forhandlingsstyrken i forhold til leverandørerne er mere svingende alt efter betydningen af produktet. Boeing, som leverer flyene, har en meget stor forhandlingsstyrke i forhold til Norwegian, hvilket skyldtes at produktet også er ret unikt. Maden og udbuddet af WIFI internnet, er nemmere, at fremskaffer derfor står Norwegian med en middel forhandlingsstyrke her i forhold til deres leverandører. Konkurrencen på markedet er utroligt hård.

Der er brug for, at man differentierer sig på flere fronter af sine 7 p’er, for at kunne trække kunder til forretningen. Her er det primært prisparameteren samt physical evidence man skal differentierer sig på, da det er det mest ”håndgribelige” for kunden.

Branchen er dog trods forholdene stadig attraktiv for Norwegian. Man er allerede etableret i en

Side 17

14 branche, med en stor indtrængningsbarriere, hvilket er positivt. Dette skyldes især, at det vil være begrænset hvor mange nye konkurrenter der vil komme hermed. Man skal nu satse på interne strategier, som vil være med til at sikre Norwegian flere markedsandele. Udover markedsandele fra flybranchen, vil man også ud og konkurrere med blandt andet campingferier. Dette kræver, at man gør prisen mere attraktiv i forhold til bilrejser og, at kundesegmentet vil kunne se flere fordele i, at flyve frem for at køre.

Omverdensanalyse^{24}

For at analysere de eksterne forhold i Norwegian vil jeg benytte mig af omverdensmodellen. Til start skal der henvises til brancheanalysen, som der vil drages konklusioner fra. Derudover er der den uafhængige omverden, som analyseret nedenunder.

I brancheanalysen er den afhængige omverden allerede analyseret, dog alligevel vil konklusionerne inddrages her. Modsat brancheanalysen, vil der kun tages udgangspunkt i de tre store LowFare-flyselskaber, Ryan Air, EasyJet samt Norwegian. Disse tre har samlet en markedsandel på 2.5% på det internationale marked. I Skandinavien har de hver især markedsandele på:

Norwegian: Danmark: 13,5%, Norge: 21.8%, Sverige: 5.0%

Ryan Air: Danmark: 2.5%, Norge: 3.3%, Sverige: 4.4%

EasyJet: Danmark: 4.3%, Norge: ukendt, Sverige, ukendt. [25]

På det skandinaviske marked er Norwegian altså markedsleder indenfor LowFare trip. Dog er man på de større udenlandske markeder fortsat en relativt ukendt faktor. Af de tre virksomheder er Ryan Air det største internationalt med en total markedsandel på 1.1%, Norwegian er dog som tidligere nævnt den tredje største af lavprisselskaberne [26]. Norwegian differentierer sig dog fra sine konkurrenter gennem den tidligere omtalte WIFI, som er gratis ombord på alle Norwegian fly.

Kundesegmentet at forsat vækstende, hvilket også var blandt de faktorer der gjorde, at branchen var meget attraktiv for Norwegian. Det effektive marked udvikler sig hele tiden. Dette skyldes, at de dele af markedet, som tidligere var latent nu har fundet plads i deres rådighedsbeløb til, at tage på udenlandsrejser. De kunder, som kun lige har plads i rådighedsbeløbet til rejsen er blandt andet det segment, som Norwegian sælger til. Blandt andet her, kan reklamen omkring de 300.000 billetter til

250kr i høj grad være med til, at fremme det effektive marked.

Maden til Norwegian bliver leveret af et selskab der hedder Gate Gourmet. Gate Gourmet er

24

Bilag 2

25

Bilag 9

26

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

Side 18

15 leverandør til 250 flyselskaber verdenen over. Dagligt leverer man mad til 9700 fly. [27] Heraf dækker Norwegian bare i ruter til København d. 12 december 2014 42 flyvninger. [28] Da det er meget varierende i forhold til afgange dagligt, kan man ikke sætte et præcist tal på daglige afgange hos Norwegian, men det ligger cirka på 400-500 afgange.

I den uafhængige omverden er der også en række forhold, som er centrale i forhold til Norwegian.

Som det blev forklaret i værdikæden, har der været nogle problemer med Boeings 787-800 Dreamliner. Derfor tager vi til en start de teknologiske forhold. Der har nemlig været en generel løftet pegefinger overfor Dreamlineren, hvilket blandt andet har ført til, at Norwegians øverste chef har været til møde hos Boeing, der som tidligere nævnt er den primære leverandør af fly til Norwegian. Problemet er, at man grundet tekniske problemer ikke har kunnet få flyet startet. Dette har betydet, at man fra Norwegians side har måttet ”Wetlease” fly hvilket betyder at man lejer et helt fly med besætning på. Det er blandt andet disse omkostninger, som ses i ”Andre operationelle omkostninger” i årsregnskabet. Men det faktum, at man bliver nødt til, at skifte til en midlertidig leverandør er en stor omkostning for Norwegian.

Positive forhold for Norwegian Air på nuværende tidspunkt er, at økonomien igen vækster. Det gør, at den almene befolkning i højere grad har plads i rådighedsbeløbet til, at foretage både små og større rejser. Norwegian har her placeret sig i den billigere ende, hvilket faktisk har været positivt da det er det første kunden efterspørger. Trods økonomisk fremgang ønsker man stadig, at spare penge og det kan man netop ved rejser hos Norwegian. [29]

Her ser man altså nogle fordele af den generiske strategi, som Norwegian benytter.

Politiske og lovmæssige fordele er også noget man har draget udnyttelse af hos Norwegian. Der findes love og regler i Norge og resten af Skandinavien om hvorvidt, man må benytte sig af udenlandsk arbejdskraft. Da man ønsker disse besparrelser måtte man kigge efter lande hvor lovene var lidt mere lempede. Her var Irland et oplagt land at etablere sig i da, det gav muligheden for blandt andet Asiatisk arbejdskraft. Dog skal man stadig være påpasselig i forhold til sine etableringer, da der kan laves love omkring, hvor lang tid man må arbejde dagligt i branchen.

Norwegian har følt sig overset af de skandinaviske myndigheder, og mener, at SAS er blevet favoriseret af myndighederne. [30] SAS er som statsejet selskab naturligvis et eksempel på, at man modtager en særlig form for statsstøtte, men den betegner Norwegian, som værende

27

http://www.gategourmet.com/about

28

http://www.norwegian.com/dk/Kundeservice/er-flyet-i-rute/

29

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e4827e48

30

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3798096

Side 19

16 konkurrenceforvridende.

Norwegian blev dog imidlertid ramt af kritik over deres forretningsmetoder i forhold til den udenlandske arbejdskraft i massemedierne. Det skabte en del røre og kritik fra medierne, da man outsourcede arbejdskraften.

Delkonklusion

Den eksterne situation er meget varierende med fordele og ulemper. Den afhængige omverden ser umiddelbart rigtigt godt ud hvor man på nuværende tidspunkt har gode samarbejder med leverandører heriblandt Boeing, hvilket der har været behov for, primært grundet problemerne med deres Boeing 787-800 Dreamliner. Kundesegmentet er i vækst, hvilket gør at efterspørgslen på flybilletter bliver større. Dele af dette segment er familier, som tilhører den lavere middelklasse hvor man kun lige har råd til rejsen og de vil helt naturligt søge mod lavprisselskaber.

Konkurrencesituationen er fortsat meget snæver og der er et bredt felt, som kæmper om det vækstende marked. Hver især vil de forsøge, at differentiere sig hvortil man, som markedsudfordre skal ud og stjæle markedsandele. Det er dog nødvendigt for Norwegian, at man opretholder og følger med den teknologiske udvikling for ikke, at falde bagud i forhold til konkurrenterne.

SWOT^{31}

I SWOT-analysen skal jeg henvise til bilag 11 hvor udfyldningen af SWOT fremgår. I denne del, vil jeg understrege de mest centrale informationer og konklusioner, som jeg uddragede gennem modellen.

Man står på nuværende tidspunkt stærkt på markedet, hvor man ikke halter for langt efter ift.

Markedsandele ved de nærmeste konkurrenter. Man formår hos Norwegian, at lokke sine kunder til gennem forskellige periferiydelser, hvor blandt andet WIFI har været det hyppigst nævne. Selvom man kan forkæle kunderne og give dem en psysical evidence og en ekstra service gennem denne WIFI-feature kan man alligevel opretholde sin omkostningslederstrategi og holde omkostningerne nede. Dette er nogle meget vigtige styrker for Norwegian.

Selvom man benytter omkostningslederstrategien er der stadig omkostninger, som er svære at holde nede. De operationelle omkostninger stiger meget progressivt i takt med omsætningen. Der er altså ikke umildbart mængderabatter, som vil give en degressiv virkning. De store operationelle omkostninger er derudover også blandt andet med til, at holde afkastningsgraden nede på et relativt lavt niveau. Derudover så da man ikke kan få store års resultater, stiger egenkapitalen ikke derigennem, så den vil også fortsætte med, at være relativt lav.

Af fremtidsmuligheder er der, at markedet vækster lige nu hvilket øger det effektive marked. Dette gør, at der vil komme flere kunder til, som Norwegian vil fange blandt andet gennem promotion kampagner – tiltag, som kommer i den vurderende del.

31

Bilag 11

Side 20

17

Man skal altid, som forretningsdrivende være opmærksom i forhold til PR. Dårlig PR kan ødelægge utroligt meget for en virksomhed og Norwegian var, som tidligere nævnt tæt på, at komme i problemer grundet deres udenlandske arbejdskraft. Den arbejdskraft kan der dog også ændres på, hvis man hos de Irlandske myndigheder beslutter sig for, at det ikke længere skal være muligt, at etablere dele af virksomheder i deres land for, at kunne anskaffe billigere arbejdskraft.

Vurdering af fremtidige strategiske tiltag

I denne del af opgaven, skal det vurderes hvordan mulighederne for Norwegian i fremtiden ser ud med henblik på vækst, samt der skal kigges på hvordan man løser eventuelle udfordringer. Dette gøres ved først, at se på strategiske tiltag via en TOWS hvor efter konklusionerne herfra skal bidrage til diskussionen.

TOWS^{32}

I TOWS modellen, vil der blive fremvist mulige strategiske tiltag, hvorved at der vil blive diskuteret fordele og ulemper i forhold til nogle af tiltagene. (Henvisning til bilag 13) Først er der SO-tiltagene. Her kan man foretage både markedsudvikling og markedspenetration.

Hele flybranchen er i vækst hvilket skyldes, at det effektive marked forøges, også internationalt.

Derfor er et oplagt strategisk tiltag, at intensivere gennem markedsudvikling. Man har allerede hos Norwegian igangsat nye ruter fra bl.a. København – Los Angeles, men der er behov for flere ruter, som går over Atlanten. [33] Derudover har man allerede erfaringer med internationalisering til nærmarkederne, derfor vil fjernmarkederne være naturligt, som næste skridt. I omverdensmodellen fandt vi ud af, at den finansielle situation på nuværende tidspunkt er en stor fordel for Norwegian Air, da det giver dem mulighed for, at lokke det nye effektive marked med deres billige priser.

Markedsudvikling er på kort sigt relativt dyrt i forhold til, at man skal etablere sig i nye lufthavne, men på længere sigt når man skaber et brand på de nye geografiske markeder vil det være meget profitabelt. Markedspenetration er det andet SO-tiltag. Her bliver man på samme marked med det samme produkt og skal derfor altså opnå større markedsandele ved, at promovere det produkt som man har. Man benytter allerede promotion, som vi kom frem til i værdikæden, men der er behov for at man intensiverer det. Det er relativt sjældent, at man ser en reklame fra Norwegian, men det er vejen frem til vækst på det nuværende marked. Som markedsføring bør man gå ind helt konkret med Tv-reklamer og promovere sig med sit gratis WIFI-netværk, da det fortsat på nuværende tidspunkt er ret unikt, især for et lavprisselskab. Ved WO-tiltag kan man vælge, at indgå en

32

Bilag 12

33

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3f36626

Side 21

18 strategisk alliance med SAS og Star Alliance. Star Alliance er den alliance, som SAS selv er medlem i. Et strategisk samarbejde med Star Alliance vil for Norwegian betyde, at man kan overtaget nogle af de billigere flyvninger. Dette vil kunne give Norwegian flere kortere ruter, men kan også gå hen og betyde, at de må give afkald på nogle af deres langdistanceruter. Fordelene herved vil være, at man har en alliance til opbakning, men det vil være en meget stor ulempe for Norwegian, at give afkald på deres ruter til USA. Et ST-tiltag er ændringer af parametermiks på det internationale marked. Dette skyldes, at man efterhånden som man internationaliserer sig vil blive iagttaget af sine konkurrenter, som vil efterligne dele af virksomhedens parametermiks, hvis det er fordelagtigt for konkurrenten. Dette skaber omkostninger for Norwegian, da de skal omstrukturere sig relativt ofte, men dette er også nødvendigt på et marked, hvor det er svært at differentiere sig.

Fordelene ved, at differentiere sig fra konkurrenterne er, at man herved vil trække flere kunder til.

Et alternativ for differentiering kunne blandt andet være, at sætte prisen ned på deres salgsvarer ombord på flyet. Dette er primært i forhold til konkurrencen med lavprisselskaberne, som benytter dette til at have en ekstra indtægt. Man kan sige, at efterspørgslen på varerne vil stige, hvis man satte prisen ned. Hvis man ramte den rette pris i forhold til efterspørgslen vil man kunne øge omsætningen så meget, at man vil se en lille forøgelse af virksomhedens AG. WT-tiltaget er et alternativ, som ikke bør blive aktuelt for Norwegian, nemlig tilbagetræden fra eventuelle markeder.

Det skal udelukkende ske, hvis man fejlplacerer sig på et marked, som man ikke kan sælge på eller hvis man på markedet har store underskud. De strategiske fortag vil medføre en række omkostninger de første år samtidigt med indførelsen, men på lang sigt vil omsætningen stige procentvis mere end omkostningerne og derved vil indtjeningen stige. På længere sigt vil tiltag, som markedsudvikling altså skabe en forøgelse af afkastningsgraden, så den vil hæve sig over væsentligt over markedsrenten.

Delkonklusion

Ud fra TOWS er markedsudvikling og markedspenetrering det mest optimale for Norwegian. Dette skyldes, at begge tiltag på kortsigt er relativt dyre, men på længere sigt vil det skabe større markedsdele til Norwegian både internationalt og lokalt. Kan man opretholde den stigende indtjening samtidigt med, at man ekspanderer og øger dele af marketingsomkostningerne vil det se meget positivt ud for Norwegian de næste mange år. Det kræver en stor del struktur, hvilket man fra ledelsens side også har intentioner om, som vi så i analysedelen. Man har gennem sin langsomme internationalisering opbygget erfaringer i forhold til markedsudviklingen, som man nu kan benytte til, at gå til fjernmarkederne. Efterhånden som man får sig etableret som virksomhed, skal man

Side 22

19 begynde at promovere sig så man begynder, at tage markedsandele fra Ryan Air og andre aktører på markedet. Mulighederne for, at vækste ser altså utroligt gode ud for Norwegian, som med små ændringer af deres parametermiks mht. promotion primært vil opleve, at deres omsætning vil stige endnu mere de næste år ud i fremtiden.

Konklusion

Norwegian er placeret i en branche, hvor der er utroligt hård konkurrence. Man er placeret i en branche hvori det er utroligt centralt, at man kan differentiere sig på sit parametermiks for, at kunne trække kunder til forretningen. Norwegian benytter omkostningslederstrategien, hvilket gør at man har en stor fokus på, at nedbringe sine omkostninger. Samtidigt med, at man har villet nedskære omkostningerne har man også ekspanderet geografisk samt promoveret sig som lavprisselskab hvilket har bidraget til deres vækst de seneste år. Regnskabet har på indtjeningssiden set ganske positiv ud hen over de sidste tre år. Indtjeningsevnen var mere end fordoblet fra , men afkastningsgraden havde ikke fulgt med, hvilket ellers var, at fortrække for Norwegian. Dog på et marked, som vækster især i forhold til segmentet er der store muligheder for forbedringer. Der er kunder, som hungrer efter billigere fly billetter og her er Norwegian altså den 3. største udbyder.

Kunderne ønsker i mindre grad, at betale i dyre domme for, at flyve hvilket er en stor fordel for Norwegian, især fordi Norwegian samtidigt med de billigere priser kan levere en god kvalitet.

Denne kvalitet er også det der medfører, at de i fremtiden vil kunne vækste mere. Forbrugerne vil efter deres positive oplevelser med Norwegian booke deres næste rejse hos Norwegian. Derudover har man likviderne til, at kunne markedsudvikle og skabe større markedsandele derved.

Side 23

20

Kilder

Reuters: Norwegian Air seeks cost cuts as fuel prices soar. Udgivet af Reuters Finans. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

1103a1a - Besøgt d. (Internet)

Norwegian har røde tal på bundlinjen: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

1fac550 - Besøgt d. (Internet)

Luftfart: Norwegian blæser konkurrenterne til bunds: Børsen. Udgivet af RB-Børsen. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

2c67029 - Besøgt d. (Internet)

Norwegian: SAS' aftaler er konkurrenceforvridende - bureau: Børsen. Udgivet af RB-Børsen. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

3798096 - Besøgt d. (Internet)

Lavprisselskabet Norwegian flyver højere og højere: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret: 18.04.13.

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

3c10de6 - Besøgt d. (Internet)

Norwegian opruster i kampen om kunderne på lange ruter: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

3f36626 - Besøgt d. (Internet)

Side 24

21

Norwegian Air CEO to meet Boeing over Dreamliner problems: Reuters. Udgivet af Reuters World Service. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

431120f - Besøgt d. (Internet)

Dreamliner er et mareridt for Norwegian: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

431a540 - Besøgt d. (Internet)

Norwegian sætter rekord i antal klager over flyproblemer - avis: Ritzau. Udgivet af Reuters Finans.

Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

431a544 - Besøgt d. (Internet)

Norwegian fik stor passagerfremgang i januar: Ritzau. Udgivet af Ritzau Finans. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

4827e48 - Besøgt d. (Internet)

Strejke i Norwegian: Forhandlinger er brudt sammen: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

480acfd - Besøgt d. (Internet)

Konflikt i Norwegian risikerer at ramme hele Europa: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

480586f - Besøgt d. (Internet)

Side 25

22

Norwegian vokser: Kunderne strømmer til: Ritzau. Udgivet af Ritzaus Bureau. Sidst opdateret:

Internetadresse: http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e

4a3501a - Besøgt d. (Internet)

Nyhederne, TV2: Sådan forsvarer Norwegian dine billige billetter. Udgivet af Anders Holm

Nielsen. Sidst opdateret: Internetadresse: http://nyhederne.tv2.dk/samfund/

s%C3%A5dan-forsvarer-norwegian-dine-billige-billetter - Besøgt d. (Internet)

Om: Gate Gourmet. Udgivet af Gate Gourmet. Internetadresse: http://www.gategourmet.com/about

- Besøgt d. (Internet)

Norwegian - Kundeservice: Er flyet i Rute. Udgivet af .

Internetadresse: http://www.norwegian.com/dk/Kundeservice/er-flyet-i-rute/ - Besøgt d.

(Internet)

Sky Team: About Us – Our Members. Udgivet af Sky Team.

Internetadresse: https://www.skyteam.com/About-us/Our-members/- Besøgt d.

(Internet)

Norwegian – Vores Selskab: Historie. Udgivet af .

Internetadresse: http://www.norwegian.com/uk/about-norwegian/our-company/history/- Besøgt d.

(Internet)

FDM: Benzinpriser. Udgivet af FDM. Internetadresse: http://www.fdmbenzinpriser.dk/listepriser

Besøgt d. (Internet)

Delta; Europa ruter. Udgivet af Delta Airlines.

Internetadresse: http://www.delta.com/content/dam/delta-www/pdfs/route-maps/europe-route-

map.pdf Besøgt d. (Internet)

Delta; US ruter. Udgivet af Delta Airlines.

Internetadresse: http://www.delta.com/content/dam/delta-www/pdfs/route-maps/us-route-map.pdf

Besøgt d. (Internet)

Side 26

23

Bilag:

Bilag 1: Værdikæden

Kilde: http://afs1.systime.dk/index.php?id=145#c2576

Bilag 2: Omverdensmodellen

Kilde: http://afs1.systime.dk/index.php?id=247

Side 27

24

Bilag 3: Regnskab + Rentabilitet

2011

Omsætning | 8.890.451

Andre indkomster 73 2.931

Nettoomsætning 8.893.382

Operationelle omkostninger -02.301

Personaleomkostnigner -50.482

Afskrivninger -11

Andre operationelle omkostninger -24

Andre tab/indkomster 50

Totale operationelle omkostninger -8.542.168

Resultat af primær drift | 14

Netto finansieringer -68

Investeringer 30 16.481

Resultat før skat | 26

-Skat af årets resultat -

Årets resultat | 22

Uddrag af Noter i kr. 1.000 2011

Finansielle omkostninger | 6

Andre finansielle omkostniger 05 19.534

Finansielle omkostninger i alt | 0

Uddrag af balancer i kr. 1.000 2011

Aktiver i alt | 7.602.863
- Forpligtelser i alt | 960.007

Egenkapital 42.855

Nøgletal 2011

Afkastningsgrad, % 6,6 3,4 4,6

Overskudsgrad, % 6,2 3,1 3,9

Aktivernes omsætningshastighed, gange 1,1 1,1 1,2

Egenkapitalens forrentning, % 15,9 25,7 8,6

Gældsrente, % 2,4 1,7 1,3

Indekstal 2011

Nettoomsætning 0

Operationelle omkostninger 0

Personaleomkostnigner 0

Afskrivninger 0

Andre operationelle omkostninger 0

Andre tab/indkomster 0

Totale operationelle omkostninger 0

Resultat af primær drift

ASA i DKK 1.000 Resultatopgørelse

34

BEMÆRK REGNSKAB OMREGNET TIL DANSKE KRONER. RESULTATOPGØRELSE

I NOK ER OPGIVET I EXCEL-ARKET TIL VENSTRE FOR OVENSTÅENDE

UDREGNINGER.

34

http://annualreport.norwegian.com/resources/pdf/Norwegian-Air-Shuttle-ASA-Annual-Report-2013.pdf
http://annualreport.norwegian.com/2011/pdf_version/annual_report_2011.pdf

Side 28

25

Bilag 4: Porters Five Forces

Kilde: http://afs2.systime.dk/index.php?id=205

Bilag 5)

Side 29

26

Bilag 6: Antal Rejsende

Kilde: http://www.portal.euromonitor.com/portal/statistics/tab

Bilag 7: Markedsandele, American Airlines, Delta Air Lines

Kilde: http://www.portal.euromonitor.com/portal/statistics/changemeasure

Bilag 8: Markedsandele

Kilde: http://www.portal.euromonitor.com/portal/statistics/tab

Side 30

27

Bilag 9: Markedsandele, Skandinavien

Kilde: http://www.portal.euromonitor.com/portal/statistics/tab

Side 31

Bilag 10: Markedsandele, verdenen, flybranche
Change View. World. Air.
2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013
American Airlines Group Inc | 3,6 | 3,4 | 3,4 | 3,3 | 3,4 | 5,9
Deutsche Lufthansa AG | 4,2 | 5,2 | 5,0 | 5,1 | 4,6 | 4,5
Delta Air Lines, Inc | 4,6 | 4,1 | 4,2 | 4,2 | 4,3 | 4,2
United Continental Holdings Inc | - | - | 4,3 | 4,4 | 4,3 | 4,2
Air France-KLM Group SA | 4,6 | 4,3 | 3,9 | 3,9 | 3,7 | 3,7
International Airlines Group | 0,1 | 0,2 | 0,2 | 3,0 | 3,3 | 3,2
Emirates Group Plc | 1,7 | 2,1 | 1,9 | 2,1 | 2,3 | 2,6
Southwest Airlines Co | 1,7 | 1,9 | 1,9 | 2,3 | 2,4 | 2,4
Qantas Airways Ltd | 1,7 | 1,9 | 1,9 | 2,2 | 2,3 | 2,0
China Southern Airlines Co Ltd | 1,1 | 1,3 | 1,6 | 1,8 | 1,9 | 1,9
Air China Co Ltd | 1,1 | 1,2 | 1,6 | 1,8 | 1,8 | 1,8
Air Canada Inc | - | 1,6 | 1,7 | 1,7 | 1,7 | 1,6
ANA Group | 1,8 | 1,6 | 1,7 | 1,7 | 1,8 | 1,4
China Eastern Airlines Corp Ltd | 0,7 | 0,8 | 1,2 | 1,3 | 1,4 | 1,4
LATAM Airlines Group SA | - | - | - | - | 1,4 | 1,3
JAL Group | 2,1 | 2,1 | 1,5 | 1,6 | 1,6 | 1,3
Ryanair Holdings Plc | 0,9 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,1 | 1,1
Virgin Group Ltd | 0,8 | 0,8 | 0,9 | 0,9 | 1,0 | 1,0
Easy Group Ltd | 0,8 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 1,0
Aeroflot Russian International Airlines (ARIA) | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,5 | 0,8 | 0,8
Saudi Arabian Airlines | 0,8 | 0,8 | 0,9 | 0,8 | 0,8 | 0,8
SAS Group | 1,2 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8
JetBlue Airways Corp | 0,6 | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,7
Air Berlin Plc & Co Luftverkehrs KG | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,7
TUI Travel Plc | 0,5 | 0,9 | 0,8 | 0,8 | 0,7 | 0,7
Malaysian Airline System Bhd | 0,8 | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,7 | 0,6
Compagnia Aerea Italiana SpA | 0,7 | 0,7 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6
Singapore Airlines Ltd (SIA) | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6
28

Side 32

[Fortsættelse af tabellen fra foregående side; samme seks årskolonner.]
Thomas Cook Group Plc | 0,6 | 0,8 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,6
Hainan Airlines Co Ltd | 0,2 | 0,3 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,5
Turkish Airlines AS | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,5 | 0,5
Etihad Airways LLC | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,6 | 0,7 | 0,5
Alaska Airlines Inc | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5
Synergy Group | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,5
Jet Airways India Ltd | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5
Cathay Pacific Airways Ltd | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5
WestJet Airlines Ltd | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,5
Air New Zealand Ltd | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,5
AirAsia Sdn Bhd | 0,2 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,5
GOL Linhas Aéreas Inteligentes SA | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,4
Aserca Airlines | 0,0 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,4
Korean Air Lines Co Ltd | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4
AeroMexico | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,4
Garuda Indonesia Tbk PT | - | - | - | 0,4 | 0,4 | 0,4
National Aviation Co of India Ltd, The (NACIL) | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4
Transaero AK OAO | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,4
ASA | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,4
Kilde: http://www.portal.euromonitor.com/portal/statistics/changemeasure
29

Side 33

30

Bilag 11: SWOT

Interne forhold

Stærke sider (Strengths) Svage sider (Weaknesses)

Forbedret indtjeningsevne | Store operationelle omkostninger
Veletableret i Skandinavien | Lav afkastningsgrad

Har likvider til, at markedsudvikle Problemer med indkøbte fly

Omkostningsbesparende (eks. Problemer med overholdelse af rejsetider

personaleomkostninger) | Lille egenkapital

Differentierende periferiydelser

Anerkendt brand i Skandinavien

Konkurrencedygtige priser

Eksterne forhold

Muligheder (Opportunities) Trusler (Threats)

Marked i vækst Lovmæssige forhold, heriblandt lønninger til

Homogent marked | udenlandsk arbejdskraft

Begrænset trussel fra nye indtrængere Politiske forhold, SAS-støtte

Dårlig PR

Nemt at kopiere produktet

SWOT BESVARRELSE:

I denne del af opgaven, vil jeg benytte SWOT-analysen, hvortil der henvises til bilag 12. SWOT skal hjælpe til, at give et overblik over de interne forhold – styrker, svagheder – samt de eksterne forhold, muligheder og trusler. Til at starte på er der styrkerne hos Norwegian Air. Først har man forbedret sin indtjeningsevne væsentligt i 2013. Man har formået, at nedskære en række omkostninger, samt der er en række besparelser ved købene af deres Boeing 787-800 Dreamliner. [35] Den forøgede indtjening er man meget tilfredse med hos Norwegian. Blandt andet udtaler Norwegians direktør, Bjørn Kjos: ”Vi er meget tilfredse med dette resultat. Vi reducerer betydeligt i vores omkostninger, hvilket er helt afgørende for at være konkurrencedygtige i en international

35

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

Side 34

31

branche.”^{36} Derudover bekræfter han deres generiske strategi, som værende

omkostningslederstrategien, samt han udtaler, at den geografiske markedsudvikling er centralt for Norwegian Air. De senere år er man blevet utroligt veletableret på det skandinaviske marked. Man er stadig ”lillebror” i forhold til SAS, dog så man i første kvartal af 2013, at der var færre passagerer med SAS og flere med Norwegian. [37]

Hos Norwegian vil man dog ikke stoppe her, da man fortsat vil udvikle og skabe flere arbejdsplader i Skandinavien samt udland. Hos Norwegian er det et stort ønske, at markedsudvikle kontinuerligt. Hertil er det positivt, at man har likvide beholdninger til en sådan intensiveringsform. En væsentlig styrke er også, at man har kunnet minimere sine omkostninger i en relativt stor grad. Man har blandt andet udnyttet, at man kunne hente billig udenlandsk arbejdskraft ved, at etablere sig i Irland. Dette er også en af de faktorer, som jo er med til at øje indtjeningsevnen hos Norwegian. En stor styrke for Norwegian er også, at man på nuværende tidspunkt differentierer sig fra sine nærmeste konkurrenter, primært med sin WIFI forbindelse. Derudover vil man vise hos Norwegian, at man godt kan levere et kvalitets produkt uden, at det skal have alt for store omkostninger for kunden. [38]

På de svage sider er der nogle utroligt store operationelle omkostninger. Disse omkostninger dækker blandt andet over evt. leasing omkostninger ved nogle af flyene, samt forbrug af brændstof.

Den største af omkostningerne er brændstoffet, som er en nødvendighed for, at kunne fortage sine flyruter naturligvis, dog er det stadig en svag side, at man ikke har mindsket denne omkostning lidt mere. Trods en øget indtjeningsevne, har man ikke kunnet få afkastningsgraden til, at følge med i samme tempo. Den lave afkastningsgrad, som kun lige ligger 1.6% over markedsrenten kan stadig skabe lidt usikkerhed i virksomheden. Der er altså et behov for, at man får forbedret afkastningsgraden, så man også får et større afkast. Et problem, som man internt har stået med i Norwegian er også fly, som man af sikkerhedsmæssige årsager ikke har kunnet sende på vingerne.

Dette har skabt utroligt mange klager fra utilfredse kunder, som har været forsinket på deres rejse.

Kunderne er en ekstern faktor, men de indkøbte/leasede fly er internt. Det har også skabt

omkostninger for Norwegian, at man ikke har kunnet overholde rejsetider eller i værste tilfælde har måtte aflyse rejsen, da det gør at kunden kan skifte til et andet flyselskab med henblik på sin rejse.

Markedet er i vækst, hvilket gør at der kommer flere kunder der vil efterspørge flybilletter. Det vækstende marked vil gøre, at konkurrenterne vil hæve priserne på deres billetter, da det er en så

36

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

37

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3c10de6

38

http://infomedia.skoda.emu.dk/ms3/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3f36626

Side 35

32 efterspørgselsbaseret prisfastsættelse, som det er. I og med, at store dele af branchen benytter en markedsbaseret prisfastsættelsesform, vil der være virksomheder, heriblandt Norwegian og Ryan Air der kan drage fordel af en mere omkostningsbaseret prisfastsættelse. Markedet er meget homogent og der er i et begrænset omfang præferencer for bestemte udbydere. Dette er en mulighed for Norwegian, da de har en lav prisfastsættelse og det er ofte det kunderne ønsker, især da man også får en vis kvalitet for pengene hos Norwegian. Der er ikke en særlig stor trussel fra nye indtrængere på markedet, hvilket også giver Norwegian en mulighed for at have fokus på, at etablere sig i stedet for, at skulle forsvare sig.

Nogle af truslerne, som er hos Norwegian er blandt andet lovmæssige forhold. Man rykkede som bekendt en del af virksomheden til Irland for, at kunne ansætte bl.a. asiatisk arbejdskraft. Her kan der ske det, at man også strammer op for lovene her, så det ikke længere vil være en mulighed for Norwegian. Dette vil bringe Norwegian tilbage til enten, at reetablere sig i et nyt land eller gå tilbage til primært skandinavisk arbejdskraft. Andre politiske forhold kan også påvirke Norwegian Air. Yderligere tilskud til SAS kan være ekstra konkurrenceforvridende og kan give SAS yderligere fordele i forhold til Norwegian. Sidste trussel er nye konkurrenter, som trods den høje indtrængningsbarriere alligevel kommer ind på markedet. Når man først har etableres sig på markedet er det blot en krig om markedsandele, som primært vil gå hen og være baseret på prisnedsættelser.

Side 36

33

Bilag 12: TOWS

Interne forhold

Stærke sider (S): | Svage sider (W):
• Forbedret indtjeningsevne | • Store operationelle

• Veletableret i Skandinavien omkostninger

• Har likvider til, at • Lav markedsudvikle afkastningsgrad

• Omkostningsbesparende | • Problemer med

(eks. Personaleomkostninger) indkøbte fly

• Differentierende periferiydelser | • Problemer med

• Anerkendt brand i

Skandinavien

• Konkurrencedygtige priser overholdelse af rejsetider

• Lille egenkapital

Ekstern Muligheder (O): SO-tiltag: WO-tiltag: e forhold

• Marked i vækst | Intensivering ved markedsudvikling | Strategisk Alliance

• Homogent marked med SAS/STAR

• Begrænset trussel fra nye indtrængere

Intensivering ved

Markedspenetration

ALLIANCE^{39}

Trusler (T): | ST-tiltag: | WT-tiltag:
• Lovmæssige | Differentiering af parametermiks | Tilbagetrædelse fra

forhold, heriblandt lønninger til udenlandsk arbejdskraft

• Politiske forhold,

SAS-støtte

• Dårlig PR

• Nemt at kopiere produktet markedet.

39

http://www.staralliance.com/en/about/member_airlines/