SOP om Harboes Bryggeri i Afsætning A og Virksomhedsøkonomi A

Side 1

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

Harboes bryggeri A/S
Virksomhedsøkonomi/Afsætning

Usman Iqbal 3.B

Side 2

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

Side 3

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

Abstract

This project investigates the beer market in Denmark with special focus on the brewery Har-

boes Bryggeri A/S. It will focus on the competitive situation in the Danish beer market and

how they can sustain or improve their current market position. An analysis of Harboes’ inter-nal and external situation has been made to understand the factors that can play a role in Har-boe keeping their market position. Lastly, there is a discussion regarding Harboes future pro-spects. The financial analysis provides an overview of the key financial numbers for Harboe based on the three latest annual reports. The competitive situation is analyzed by using vari-ous models such as Porters Five Forces and a competitor analysis. Based on the competitive situation analysis it can be concluded that the beer market in Denmark is dominated by few large companies, with Carlsberg being the unquestionable market leader. Furthermore, the industry analysis using Porters Five Forces showed that the customers have a high bargaining power and that the threats of new entrants are low. The financial analysis concluded that the net result has been continuously increasing over the period and that Harboe has a strong li-quidity ratio compared to its competitors. The discussion concluded that Harboe should keep focusing on product development.

Side 4

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

Indholdsfortegnelse

Sidetal

1 Indledning 1

1.1 Virksomhedsbeskrivelse 2

2 Udvikling på det danske ølmarked 3

2.1 Konkurrencemæssige positioner 4

3 Regnskabsanalyse 5

3.1 Sammenligning af konkurrenterne 7

4 Porters Værdikæde 10

4.1 Primæraktiviteter 10

4.2 Støtteaktiviteter 11

5 Konkurrenceforholdende på det danske ølmarked 13

5.1 Konkurrentidentifikation 13

5.2 Konkurrenceformer 14

5.3 Brancheanalyse – Porter’s 5 forces 15

5.4 Konkurrentanalyse 19

6 SWOT analyse 21

7 Fremtidig vækststrategi 23

8 Konklusion 25

9 Litteraturliste 26

10 Bilag 28

Side 5

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

1

1 Indledning

Jeg har valgt at skrive i fagene afsætning og virksomhedsøkonomi i mit studieretningsprojekt.

Jeg vil i dette projekt have fokus på virksomheden Harboe Bryggeri A/S, som er et dansk

bryggeri. Jeg vil til at starte med redegøre for udviklingen på det danske ølmarked, med spe-

cielt fokus på Harboe A/S og deres konkurrencemæssige position på det danske ølmarked.

Dernæst vil jeg analysere Harboe A/S’ interne og eksterne forhold belyst gennem virksomhe-

dens økonomiske situation samt en analyse af branchen. Til sidst vil jeg på baggrund af over-

stående, diskutere hvilke strategiske tiltag jeg vil vurdere Harboe A/S skal fortage sig for at
bevare/forbedre deres konkurrencemæssige position.

Den redegørende del starter ud med en virksomhedsbeskrivelse af Harboes bryggeri, efter-fulgt af en beskrivelse af udviklingen på det danske ølmarked. Afslutningsvis vil der blive redegjort for Harboes og deres tætteste konkurrenters konkurrencemæssige positioner.

Jeg har delt min analyse i interne og eksterne analyser. Den interne analyserende del finder sted gennem en regnskabsanalyse, hvor jeg derefter har udarbejdet en porters værdikæde.

Den eksterne analyse finder sted ved konkurrenceforholdene på det danske ølmarked. Her vil jeg benytte mig af følgende modeller: konkurrentidentifikation, konkurrenceformer, Porters 5 forces, og til sidst slutte af med en konkurrentanalyse.

Efter jeg har udarbejdet en regnskabsanalyse, porters værdikædeanalyse, og analyseret kon-kurrenceforholdene på det danske ølmarked, På baggrund af de forskellige interne og eksterne analyser, vil der blive udarbejdet en SWOT-model, hvor resultaterne af analyserne opsumme-res. Til sidst vil jeg tage udgangspunkt i Ansoffs vækstrategier, for at vurdere hvilke strategi-

ske tiltag de skal fortage for at bevare/forbedre deres konkurrencemæssige position på det

danske ølmarked.

Side 6

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

2

1.1 Virksomhedsbeskrivelse

Harboes bryggeri er en produktionsvirksomhed, som blev etableret af tre forretningsfolk fra Skælskør i år 1883. Virksomheden er et aktieselskab og har hovedsæde i Skælskør og en afde-ling i København. Det blev dog først et aktieselskab i 1957, og i 1989 blev virksomheden børsnoteret. Virksomheden producerer drikkevarer som øl, læskedrikke, juice, cider og ener-gidrikke. Harboe producerer flere varianter inden for disse nævnte produkter. Her kan man fastslå, at de har en smal produktlinje, idet de kun producerer drikkevare, men har derimod et

                                  1
dybt sortiment indenfor deres drikkevarer.

Harboes bryggeri befinder sig både på det lokale og internationale marked. De har gennem årene fortaget en række opkøb, og har i dag produktionsfaciliteter i tre forskellige lande og forretningsaktiviteter på mere end 90 markeder verden over. I år 2009 opkøbte Harboes bryg-

geri GourmetBryggeriet, som var kendt for sine special-øl. Harboe bryggeri A/S koncernen
består af 7 datterselskaber GourmetBryggeriet A/S, Skælskør Bryghus A/S Danmark, Harboes
Poland Sp. z o.o. Polen, Harboe Sverige AB Sverige, Harboe Norge A/S Norge, AS Viru Ölu
Estland og Darguner Brauerei GmbH Tyskland. I regnskabsåret 2015/16 beskæftigede Harboe

sig gennemsnitlig med 588 medarbejder, hvilket er 18 færre medarbejder end forrige år.

Det seneste regnskabsår (2015/16) havde virksomheden en nettoomsætning på 1.376,5 mio.

Årets resultat lå på 34,6 mio. Virksomheden havde tilmed en egenkapital værende på 736,9

mio. i år 2015/16.^{2}

Harboes bryggeri kernekompetencer ligger fortsat i at producerer øl. Ud over øl er det kom-met andre produkter som sodavande, læskedrikke, cider, energidrikke og juice.

Virksomheden står stærkt internt, hvor der bliver lagt vægt på samarbejde, ansvar resultater og kvalitet. Virksomheden blev etableret for 133 år siden, og er stadigvæk i dag en familie-drevet virksomhed.

1

http://harboes-bryggeri.dk/dk/om-harboe/produktion/harboe-dk

2

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

Side 7

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

3

2 Udvikling på det danske ølmarked

I de seneste 10-15 år er der sket en stor udvikling i den danske bryggeribranche. De danske forbruger har fået et markant større kenskab til øl. Øllets kvalitet er forbedret gennem årene, og dertil skal det lægges, at antallet af bryggerier er vokset. [3]

I dag har vi fortsat et dominerende bryggeri som hersker på det danske ølmarked - nemlig Carlsberg. Dette har dog ikke forhindret andre øl bryggerier i at komme ud på det danske marked. I år 2000 var der etableret 20 bryggerier, mens antallet i 2015 lå på 120. [4]

I bilag 1 ses de nyeste tal om de europæiske øl/moms afgifter fra 2015. Her ses bl.a. at Dan-

mark har en ølafgift på 2,72 kr. som er den billigste i norden. Norge har en ølafgift på 18,29 kr., Finland har en på 11,46 kr. mens Sverige har en ølafgift på 7,48 kr. Her ses det at Dan-mark har den billigste ølafgift i norden, men en relativ høj ølafgift i forhold til Europa.

Resten af tallene kan ses i bilag 1.

I Danmark er det at drikke øl en tradition, samt en helt almindelig dagligvarer i supermarke-derne. Sodavandsafgiften har været fjernet siden 1. januar 2014. Formålet med dette var, at man skulle skabe vækst, hvilket lykkedes. Priserne faldt mens salget steg. Her mente man så at ølafgiften også skulle fjernes. Regeringen havde dog nedsat afgiften med 15 procent, men det var stadig 10 procent højere end Socialdemokraterne og de Radikale kom til magten i

2011. Bryggeriforening mener at hvis man nedsatte afgiften på øl, så ville det medføre til-skynde til investeringer i branchen samt udnytte et vækstpotentiale. Dette gælder både i Dan-

mark og på eksportmarkederne.^{5}

Siden år 2003 har salget på det danske ølmarked været faldende. Den har været faldende helt til år 2013, hvor man i 2014 havde en lille stigning. I år 2014 blev der solgt 365 mio. øl, men året efter faldt antal solgte øl til 343 mio. [6]

3

http://www.bryggeriforeningen.dk/presse/nyheder/

4

http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/antal-danske-bryggerier/

5

http://www.bryggeriforeningen.dk/presse/nyheder/

6

http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/salget-paa-det-danske-oelmarked/

Side 8

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

4

2.1 Konkurrencemæssige positioner

Ølbranchen i Danmark er domineret af to hovedspiller - nemlig Carlsberg, og Royal Unibrew.

Tilsammen har de en markedsandel på ca. 70 % i Danmark. Carlsberg sidder solidt på tronen med en markedsandel på 51,5 %, hvorimod Royal Unibrew kun har 16,7 %.

Markedslederen som i det her tilfælde er Carlsberg skal forsvarer sin markedsandel, så mar-kedsudfordreren ikke kommer og indhenter markedsandel fra markedslederen. [7]

Royal Unibrew har dog forsøgt at udfordrer Carlsberg en gang i 2009 og prøvede igen i år

2013. De købte nemlig Hartwall netop fra Heineken, som så fremover skal producere Heine-ken mærket produkter i Finland og i Baltikum. Royal Unibrew vil hermed få en gevaldig hø-jere omsætning, idet de begynder at sælge Heinekens øl, og tage markedsandele fra Carls-

berg.^{8}

Harboes bryggeri er en virksomhed som har en markedsandel på 1,6 procent. Dette gør dem så til markedsfølger. Det ville ikke give mening for virksomheden, at begynde at konkurrerer med Carlsberg eller Royal Unibrew, idet de ikke har en chance for at kunne konkurrere med dem. Virksomheden er en lille aktør på det danske ølmarked, men har klaret sig fint - hvilket kan ses på deres årsrapport. De havde nemlig en netto omsætning på 1.376,5 mio. og sluttede af med et årets resultat på 34,6 mio. [9]

En markedsfølger kan som udgangspunkt benytte sig af tre forskellige strategier. De kan væl-ge mellem tilpasningsstrategier, efterligningsstrategi eller piratkopieringsstrategi.

Piratkopiering er dog ulovligt i Danmark, og dvs. Harboes bryggeri har to strategier at vælge imellem. Harboes bryggerier benytter sig af tilpasningsstrategien, da de sælger deres varer gennem andre distributionskanaler, som f.eks. netto. Her sælges øllene til en lavere pris end

                      10
markedslederen Carlsberg.

7

Bilag 3

8

http://www.business.dk/foedevarer/unibrew-opruster-til-kamp-mod-carlsberg-om-norden

9

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

10

https://2i2013.wikispaces.com/Kap.+12%3B+Konkurrencem%C3%A6ssige+positioner

Side 9

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

5

Del konklusion

Kort sagt, så har vi to store hovedspiller i øl branchen i Danmark - nemlig Carlsberg, og Roy-al Unibrew. Så har vi mindre store bryggerier som Harboes bryggeri, hvor de er mere tilbage-lænet og uden at presse de store spillere på markedet. Hvorimod Carlsberg og Royal Unibrew godt kan konkurrer med hinanden, det bliver dog svært for Royal Unibrew at smide Carlsberg af tronen, idet Carlsberg har 51,5 % markedsandel, og Royal Unibrew kun har 16,7 %.

3 Regnskabsanalyse

Harboes Bryggeri 2013/14 mio. kr. 2014/15 mio. kr. 2015/16 mio. kr.

Nettoomsætning 1.420,1 1.371,5 1.376,5

Årets resultat 10,6 24,0 34,6

Ud fra vores de overstående tal, kan vi konkludere, at virksomheden har formået at skabe et højere årets resultat for hvert år i analyseperioden. Indenfor de seneste tre år, kan vi se virk-

somhedens nettoomsætning har været højst i år 2013/14. Dette kan skyldes, at det var det år

hvor der blev solgt flest øl, som også blev nævnt under ”udviklingen på det danske ølmar-ked”. De næste to år falder deres nettoomsætning, hvilket også giver mening, idet der blev

              11
solgt færre øl her.

Hvis man derimod kigger på hvad virksomhedens bundlinje, så har de været i den positive

side. De havde et årets resultat på 10,6 mio. i år 2013/14, hvor de er endt med at få et årets
resultat på 34,6 mio. i år 2015/16. Dette har været en stigning på 24 procentpoint.

11

http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/salget-paa-det-danske-oelmarked/

Side 10

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

6

Harboes Bryggeri 2013/14 2014/15 2015/16 mio.

mio. kr. mio. kr. kr.

Afkastningsgrad (AG) % | 1,33 | 3,11 | 4,77
Overskudsgrad (OG) % | 1,36 | 3,03 | 4,50
Aktivernes omsætningshastighed | 0,98 | 1,02 | 1,06

(AOH) %

Virksomhedens afkastningsgrad er steget markant. De havde en afkastningsgrad på 1,33 i år

2013/14, og endte med en afkastningsgrad på 4,77 i år 2015/16. Her er der tale om en stigning

på 3,44 procentpoint. Dette er et flot fremskridt for virksomheden. Afkastningsgraden bliver påvirket af overskudsgraden og aktivers omsætningshastighed. Hvis OG og AOH er stigende, vil det påvirke AG positivt, hvilket også ses i Harboes bryggeri. Afkastningsgraden ligger på et utilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrenten på 3-4% plus et risikotillæg. [12] For at finde årsagen til udviklingen i afkastningsgraden, så kan vi beregne OG og AOH.

Overskudsgraden har været stigende gennem årene, hvilket også har påvirket afkastningsgra-

den positivt. Virksomheden indtjeningsevne er forbedret gennem årene. OG er i 2013/14 på
1,36, og er i år 2015/16 på 4,50, hvilket vil sige at det har været en stigning på 3,14 procent-

point. Denne stigning skyldes bl.a. at virksomheden har været bedre til at holde deres om-kostninger nede, og samtidig har fået en større indtjening i forhold til deres omkostninger -

                              13
dette fremgår også i deres årsrapport.

Virksomhedens kapitaltilpasningsevne er forbedret gennem årene - dette kan ses på de over-

stående tal, hvor aktivernes omsætningshastighed er steget fra 0,98 gange i 2013/14 til 1,06
gange i 2015/16, hvilket vil sige at AOH har haft en stigning på 0,08 procentpoint. Som OG

påvirkede AG positivt, så påvirker AOH også AG positivt. Harboes bryggeri er altså blevet bedre til at tilpasse aktiverne (investeringerne) til omsætningen (aktiviteten). Det skyldes, at omsætningen er steget mere end aktiverne i analyseperioden. [14]

12

https://virksomheda.systime.dk/index.php?id=818

13

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

14

https://virksomheda.systime.dk/index.php?id=818

Side 11

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

7

Delkonklusion af rentabilitetsanalysen

Overordnet set, så er virksomheden i en positiv udvikling, hvilket ses på deres nøgletal, som er i fremgang. Afkastningsgraden har været stigende gennem de seneste par år, men dog lig-ger den stadigvæk på et utilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrenten plus risi-kotillæg. OG har været bedre til at holde deres omkostninger nede, og samtidig har fået en større indtjening. OG og AOM har begge været stigende, hvilket har påvirket AG positivt.

Harboes bryggeri er altså blevet bedre til at tilpasse aktiverne til omsætningen.

3.1 Sammenligning af konkurrenterne

Nettoomsætning 2013/14 mio. kr. 2014/15 mio. kr. 2015/16 mio. kr.

Harboes Bryggeri | 1.420 | 1.371 | 1.376
Carlsberg | 64.506 | 64.506 | 65.354
Royal Unibrew | 6.032 | 6.056 | 4.481

På baggrund af overstående tabel kan vi roligt konkludere, at Carlsberg som nævnt tidligere er den helt store spiller på det danske ølmarked med en nettoomsætning på 65.354 mio. kr. i år

2015/16. Royal Unibrew har også en større nettoomsætning end Harboes bryggeri, hvilket

også giver god mening, idet både Carlsberg og Royal Unibrew er større end Harboes bryggeri lokalt og internationalt, og har samt en større markedsandel i Danmark.

Afkastningsgrad % 2013/14 2014/15 2015/16

Harboes Bryggeri | 1,33 | 3,11 | 4,77
Carlsberg | 6,82 | 6,93 | 6,82
Royal Unibrew | 11,55 | 11,96 | 13,44

Der er stor forskel på de forskellige virksomheders AG. Harboes bryggeri AG har været sti-gende gennem de seneste par år, men ligger stadigvæk ikke på et tilfredsstillende niveau.

Carlsberg har derimod en højere AG, som dog også har været lidt svingende. Carlsberg AG

steg fra 6,82 i år 2013/14 til 6,93 i år 201/15, men faldt så til 6,82 i år 2015/16.

Carlsbergs AG ligger også på grænsen til at være tilfredsstillende, hvis man skulle sammen-ligne med markedsrenten plus risikotillæg.

Side 12

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

8

Royal Unibrew har også haft en stigende AG gennem de senere år. De havde en AG på 11,55

i år 2013/14, og er op på en AG på 13,44 i år 2015/16, hvilket også er en stigning på 1,89 pro-

centpoint. Royal Unibrew ligger på et tilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsren-ten plus et risikotillæg.

Dette vil sige at Royal Unibrew har den bedste AG, hvilket kan ses på de overstående tal.

Dette skyldes at de bl.a.

har haft det største overskud i forhold til de andre virksomheder.

Soliditetsgrad % 2013/14 2014/15 2015/16

Harboes Bryggeri | 51,07 | 54,95 | 56,74
Carlsberg | 46,62 | 40,74 | 37,81
Royal Unibrew | 36,34 | 30,71 | 42,98

Soliditetsgrad viser virksomhedens evne til at bære et større tab. Jo højere ens soliditetsgrad, desto bedre er virksomheden til at klare et stort tab uden at komme i finansielt krise. [15] For en veletableret virksomhed bør soliditetsgraden ligge på mindst 30-40%, og ud fra de overstående tal kan vi konkludere at tallene også ligger på mindst 30-40%.

Harboes bryggeri er den virksomhed der er bedst til at bære et større tab, hvilket kan ses på

den overstående tabel. De har nemlig en soliditetsgrad på 56,74 i år 2015/16. Carlsberg solidi-
tetsgrad ligger også på et nogenlunde tilfredsstillende niveau - nemlig 37,81% i år 2015/16.
Royal Unibrew har derimod været på et kritisk niveau i år 2014/15 - nemlig på 30,71. De

formåede så at blive bedre året efter med soliditetsgrad og kom op på 42,98.

Så vi kan kort konkludere at Harboes bryggeri er den virksomhed, der er bedst til at klare et stort tab med udgangspunkt i soliditetsgraden.

15

https://www.e-conomic.dk/regnskabsprogram/ordbog/noegletal

Side 13

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

9

Likviditetsgrad % 2013/14 2014/15 2015/16

Harboes Bryggeri | 151 | 170 | 175
Carlsberg | 86 | 65 | 56
Royal Unibrew | 45 | 72 | 63

Likviditetsgraden Viser, hvor meget virksomhedens omsætningsaktiver udgør i procent af

                                     16
virksomhedens kortfristede gældsforpligtelser. Likviditetsgraden bør ligge omkring

140-150%.

Harboes bryggeri har haft en stigende likviditetsgrad gennem de seneste år, hvilket vil sige at virksomheden har været gode til at betale sine gældsforpligtelser, hvorimod de to andre virk-somheder ikke har været ligeså gode.

Carlsbergs likviditetsgrad er på et virkelig utilfredsstillende niveau idet den ligger på 56 % i

år 2015/16.

Royal Unibrew likviditetsgrad er lidt højere end Carlsbergs, men dog ligger den stadigvæk på

et utilfredsstillende niveau - nemlig på 63 i år 2015/16.

Den eneste virksomhed som formår at ligge på et tilfredsstillende niveau er Harboes bryggeri,

idet deres likviditetsgrad har ligget over 150 i de seneste tre år. I år 2015/16 havde de formået

at få en likviditetsgrad på 175, hvilket er rigtig godt.

Delkonklusion

Vi kan konkludere, at Carlsberg havde den største omsætning. Royal Unibrew havde den stør-ste AG og lå på et tilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrente plus risikotillæg.

Harboes bryggeri er den virksomhed der er bedst til at bære et større tab. De har nemlig en

soliditetsgrad på 56,74 i år 2015/16. Likviditetsgraden bør ligge på omkring 140-150%, hvil-

ket kun Harboes bryggeri formår.

16

https://virksomheda.systime.dk/index.php?id=32&tx_systimeglossary_pi1%5Bcharacter%5D=l&cHash=544d34

3b16df67f5653365a1414c92c6

Side 14

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

10

4 Porters Værdikæde

Jeg har valgt at fortage mig en værdikædeanalyse, idet den giver et indblik i hvad virksomhe-den gøre for at skabe værdi for kunden. Man kan samt finde ud af hvilke aktiviteter der kan forbedres - hvilket så medføre til at virksomheden kan forbedre dens konkurrenceevne samt finde frem til hvor virksomhedens kernekompetence ligger.

4.1 Primæraktiviteter

Produktudvikling (Up Stream)

Harboe bryggeri har stor fokus på deres produktudvikling. De laver nye design på produkter-nes emballager, og de producerer forskellige varianter osv. De har f.eks. lavet nyt design på

deres PURE juice serie.^{17}

Et andet eksempel på deres fokusering på produktudvikling - virksomheden er klar til at udvi-de deres EGO portefølje, hvor de er kommet ud med tre forskelige varianter - Appelsin, Man-

go, Æble, og solbær.^{18}

De lanceret også et produkt i år 2014, som blev kaldt ”Aggerpils”. Dette var et samarbejde med den tidligere fodbold holdkaptajn for det danske landshold. Formålet ved produktet var at hjælpe organisationen Knæk Cancer. De producerede intet mindre end 155.000 dåser af ag-gerpils, og alt overskuddet skulle gå til Knæk Cancer. Dette giver også virksomheden noget ”Goodwill”, idet de hjælper kraftramte mennesker, og samt god måde at promoverer sig selv

på.^{19}

Produktion (Up Stream)

Harboe bryggeri har stor fokus på deres produktion. Der er her deres kernekompetence ligger, og er meget seriøse omkring deres produktion. Virksomheden er meget ambitiøse og målrettet efter hvad de gerne vil opnå. De vil gerne være effektiv og fleksibel i deres produktion, og dette underbygges udefra hvad de skriver i deres årsrapport

17

http://harboes.dk/dk/nyheder-og-media/nyheder/168-nyt-design-i-pure-serien

18

http://harboes.dk/dk/nyheder-og-media/nyheder/169-lancering-af-tre-forfriskende-og-okologiske-ego-soda

vand

19

http://ekstrabladet.dk/sport/sport_paa_vrangen/article5258612.ece

Side 15

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

11

”Harboes produktionsfaciliteter optimeres løbende med henblik på at sikre en tidssvarende, effektiv og fleksibel produktion. Alle investeringer i ny produktionsteknologi, optimeringer af eksisterende produktionsanlæg samt produkt- og emballageudvikling sker med afsæt i hensyn

                                           20
til ressourceanvendelse og generel miljøpåvirkning”.

Jeg har valgt dette citat, idet det fortæller os noget om hvor meget de går op i deres produkti-on. Produktionsapparatet er rygraden i deres virksomhed.

Marketing (Down Stream)

Harboe bryggeri gør ikke så meget ud af deres markedsføring. Virksomheden har en tradition for at støtte lokale klubber, forretninger og initiativtagere, som er med til at skabe gode ram-mer for fritidsaktiviteter og kulturelt liv i vores nærmiljø.

Virksomheden sponserer det lokale - nemlig klubber, forretninger og initiativtagere som lig-

ger i Slagelse kommune^{21}

Salg og service (Down Stream)

Virksomheden distribuerer deres øl gennem de store supermarkedskæder, som f.eks. Netto, hvilket de også har gjort i lang tid. Info mangler indenfor service.

4.2 Støtteaktiviteter

Infrastruktur

Som nævnt tidligere, så har Harboe bryggeri hovedsæde i Skælskør. De har samt en afdeling i København.

Menneskelige ressourcer. Harboe bryggeri beskæftiger sig med gennemsnitlig 588 fultidsan-

satte i år 2015/16, og det er 18 færre medarbejder end forrige år. Virksomheden arbejder samt

på at målrette sig efter at have et sikkert arbejdsmiljø, hvor arbejdsskader og sygefravær undgås.

20

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

21

http://www.harboenordic.com/da/Kontakt/Sponsor.aspx

Side 16

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

12

Harboe bryggeri investerer også i uddannelser og udviklingsaktiviteter. Formålet ved dette er at man sørge for at ens medarbejder er optimalt rustet til at udføre deres arbejde så sikkert og

                 22
effektivt som muligt.

Teknologiske ressourcer:

De teknologiske ressourcer er et område hvor virksomheden har lagt stor vægt på. Bryggeri-branchen er meget intens, da antal af bryggerier stiger, mens efterspørgslen på øl er faldende, som vi kunne se på antal solgte øl under ”Udviklingen på det danske ølmarked”. Det er derfor virksomheden hele tiden skal være opdateret angående markedstrenden, så man hurtigt kan lancere et produkt der appellerer til forbrugerne.

Som tidligere nævnt, så gøre virksomheden meget ud af deres produktion. Dette kan vi ses udefra deres årsrapport hvor de udtaler sig om, at vil bruge 80-100 mio. kr. på deres produkti-onsudstyr, effektiviseringer, og strategiske udviklingsprojekter. Det er også planlagt at inve-

steringerne skal rette sig mod produktionsudstyr i år 2016/2017.

Indkøb

I Harboes bryggeri er de vigtigste råvarer vand, malt, gær, og humle, som bliver anvendt i

           23
produktionen. Produktkvalitet og sikkerhed er en afgørende forretningsmæssig faktor for alt

hvad Harboe gør, da de er en virksomhed som operer på globalt plan. Harboe vægter også fødevaresikkerheden højt, derfor sørger de for, at de igennem hele værdikæden er en ensartet kvalitet. Endvidere sætter virksomheden strenge krav til deres leverandører, som skal sikre, at

                           24
Harboe får høj kvalitets råvarer.

22

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

2323

http://www.barlex.dk/en/

24

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

Side 17

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

13

Kernekompetence

Udefra min Porters værdikæde analyse, så kan jeg vurderer, at Harboes bryggeri kernekompe-

tence ligger i produktion/teknologi området. De investere mere i deres produktion og teknolo-

gi, end de gøre i deres markedsføring eller i salg og service.

Dog har de stor fokus på deres produktudvikling, da dette er med til at virksomheden vækster.

De kommer ud med nye produkter og nye emballager på nuværende produkter.

Det er lidt svært at skille sig ud fra sine konkurrenter her, da andre bryggerier også har stor fokus på deres produktion osv. Virksomheden skiller sig dog lidt ud på deres produktudvik-ling, da de har stor fokus på dette.

5 Konkurrenceforholdende på det danske ølmarked

I det efterfølgende vil det danske ølmarkeds analyseres, med udgangspunkt i Harboes brygge-ri. Her vil der blive anvendt en række modeller som giver et indblik i hvor konkurrencen er.

Jeg vil starte med en konkurrentidentifikation, som bedre er kendt som skydeskivemodellen. Dernæst vil jeg fastlægge konkurrenceformerne. Så slutter jeg af med at udarbejde en Porters 5 forces samt en konkurrentanalyse.

5.1 Konkurrentidentifikation

Jeg har valgt at udarbejde en skydeskivemodel, for at finde frem til hvem der Harboes tætteste konkurrenter. Jeg vil samt afgrænse markedet - konkurrence indenfor det danske ølmarked.

I ring 1 tilbyder virksomheder samme produkt til samme målgruppe. Her er der tale om en svæver konkurrence. Ud fra det givet data fra euromoniter, hvor man har en oversigt af de forskellige virksomhederes markedsandel på det danske ølmarked, så vil Harboe bryggeri nok opfatte Heineken (som ikke er dansk, men stadigvæk udbydere på det danske ølmarked), Carlsberg, og Royal Unibrew, som deres tætteste konkurrenter. De tre nævnte bryggerier, er ikke discount virksomheder som Harboe. Jeg senere komme ind på prisforskellen i min kon-kurrentanalyse. Derfor vil Harboe bryggeri ikke opfatte dem som nogle konkurrenter som de frygter, og dette gælder også omvendt.

Side 18

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

14

I ring 2 har vi virksomheder, som udbyder samme produktkategori. Konkurrencesituationen vil ses i et lidt bredere perspektiv her. Her har vi virksomheder som f.eks. producere vin eller cider, da vi stadigvæk under samme produktkategori.

I ring 3 har vi virksomheder der udbyder samme basale behov. Her har vi virksomheder som producere juice, sodavand, energidrik m.m. Købet af en af disse produkter forsvinder behovet - nemlig behovet for at slukke tørsten.

Ring 4 - Alle produkter. Her er der tale om en bredere konkurrence, idet man har bevæget sig væk fra sine helt tætte konkurrenter. Her betragter Harboe Bryggeri alle udbydere som sine konkurrenter, uanset hvad de producere. Dette kan være alle produkter fra f.eks. slik til com-puterspil osv.

Del konklusion

Ud fra den overstående skydeskivemodel kan man konkludere, at Harboes bryggeri har kon-kurrenter, men dog ikke er så bekymret for deres konkurrenter. Harboes bryggeri er en lille aktør på det danske ølmarked, og de har klaret sig udmærket, hvilket også ses i deres årsrap-port.

5.2 Konkurrenceformer

Når vi snakker om det danske ølmarked, så kan vi konstatere at konkurrenceformen er differentieret oligopol. Dette kan siges udefra at vi har få store udbydere og mange små, nemlig Royal Unibrew og Carlsberg, og små bryggerier som Harboes bryggeri.

Ved konkurrenceformen differentieret oligopol, befinder vi os ved et heterogent marked, hvor forbrugerne har nogle præferencer til produkterne, og i det her tilfælde øl.

Side 19

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

15

5.3 Brancheanalyse – Porter’s 5 forces

Denne model anvendes for at analysere branchen, som Harboe befinder sig. Brancheanalysen indgår også i den strategiske platform, som til slut danner virksomhedens strategivalg. For at vi kan foretage en endelig konkurrentanalyse, skal vi først undersøge markedskræfterne nær-mere ved at anvende modellen Porters 5 forces.

Truslen fra nye udbydere

Truslen fra nye indtrængere omhandler i hvor høj eller let grad det muligt for potentielle ind-trænger at trænge ind på markedet. Det er virksomheder der endnu ikke er konkurrenter end-nu, men kan blive det, hvis de vælger at trænge ind på ølmarkedet. Truslen fra nye udbyder afhænger af mange forhold. Eksempelvis ses på om det er dyrt eller billigt at etablere en virk-somhed i branchen, eller om det teknologisk krævende eller ej osv. [25]

Ser man overordnet på det, så er truslen fra nye udbydere vurderet lav. Det ville blive svært for virksomheder at trænge ind på det danske ølmarked, da det bl.a. kræver et stort kapital, da man skal bruge produktionsmaskiner til at producere sine øl.

Harboes bryggeri har f.eks. produktionsomkostninger som ligger på 00 kr. i

2015/16 og de er ikke engang de helt store spiller på det danske ølmarked, som bekendt er

Carlsberg, og Royal Unibrew. [26] Carlsberg har f.eks. produktionsomkostninger på

000 kr. i 2015/16.

27

25

https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3415

26

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

27

http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Report/Carlsberg_AnnualRepo

rt_2015-uddrag-DK.pdf

Side 20

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

16

I 2014 fik man en lavere afgift på øl, hvilket medførte at ølsalget steg fra året forinden. Dette kunne give de nye udbydere blod på tanden, og komme ind på det danske ølmarked. På dette tidspunkt vil det være attraktivt for de nye udbyder at komme ind på det danske ølmarked, men ølsalget faldt året efter, og derfor ikke så attraktivt længere. [28]

Året efter faldt salget af øl igen fra 365 mio. øl, til 343 mio. øl [29]

Som det ser ud nu, så vil det ikke være attraktivt for nye virksomheder at trænge ind på det danske ølmarked, idet ølsalget har været faldende gennem mange år, og samtidig er ølmarke-det domineret af to virksomheder. Dertil skal lægges de mindre bryggerier såsom Harboes bryggeri.

Truslen fra købere

Virksomhedens købere kan enten have en høj eller en lav forhandlingsstyrke. Hvis køberene har en høj forhandlingsstyrke, kan det medføre et højt pres hos virksomheden. [30] Harboes bryggeri købere er detailhandler, og her kan vi sige at køberne har en høj forhand-lingsstyrke, da detailhandlerne ikke er afhængig af Harboes produkter. Harboes bryggeri er derimod meget afhængig af detailhandlerne, da det er her de distribuere deres produkter. Har-boes bryggeri håndterer trusler fra købere ved at produktudvikle, og have konkurrencedygtige

     31
priser.

Truslen fra leverandører

Leverandørenes forhandlingstyrker kan gå fra høj til lav alt efter hvor afhængig virksomheden er ved leverandørenes produkter. Hvis leverandørenes forhandlingsstyrke er høj, ville det væ-re svært for virksomheden at få leverandørenes produkterne til en god pris.

Hvis vi kigger på det danske ølmarked, så er det forskelligt fra virksomheder til virksomhe-der, hvor høj eller lav leverandørs forhandlingsstyrke er.

28

http://www.business.dk/detailhandel/lavere-afgifter-virker-salg-af-oel-og-sodavand-stiger

29

http://www.bryggeriforeningen.dk/wp-content/uploads/2016/09/%C3%98l-statistik-2016-samlet-med-

forside.pdf

30

https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3415

31

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

Side 21

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

17

Øl bliver fremstillet af normale råvarer som korn, humle, og byg osv. Dette er nogle varer som de fleste leverandører i branchen må antages at kunne levere, hvilket så medfører til at leverandørernes forhandlingsstyrke indenfor den her branche er lav.

For eksempel har Carlsbergs leverandører en lavere forhandlingsstyrker end f.eks. Harboes bryggeri, idet Carlsberg er en større virksomhed.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Substituerende produkter er produkter som kan erstatte virksomhedens produkter, altså pro-dukter som dækker det samme behov. Jo lettere virksomhedens produkter er erstatte jo svære er det at åbne en stor fortjeneste - dette gælder også omvendt.

Truslen for substituerende er stor. Der er mange substituerende produkter til øl, som cider, vin, energidrikke, sodavande osv. De dækker nemlig behovet for at slukke tørsten. Hvis man havde et andet behov som alkohol, så vil de substituerende produkter være cider, og vin.

Hvis man kigger på en virksomhed som Carlsberg så har de udviklet Somersby cider som har ca. samme procent Vol. som en øl har. Cider har også forskellige smag for deres cider, hvor-imod øllen stort set har den samme smag. [32].

Hvis man gerne vil være fuld, så er cider ligeså godt at drikke som en øl. Vin er også en stor konkurrent til øllet. Der blev i år 2015 solgt 16.302 liter øl. Vin rundede helt op på 20.138 liter i år 2015, hvilket vil sige at danskerne drikker mere vin end øl. De danske forbruger har drukket mere vin end øl de seneste 5 år. [33]

Tallene kan også ses i bilag 4.

Harboes bryggeri håndterer udbydernes substituerende produkter, ved igen at være effektive,

og produktudvikle.^{34}

32

http://www.somersby.dk/#hero

33

https://www.dst.dk/da/Statistik/emner/forbrug/forbrug-og-salg-af-alkohol-og-tobak

34

http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-4B4UY1/76x0x898151/247F3A26-F5A8-40D5-
B2AB-7F1FE3A01F9D/Aarsrapport__DK.pdf

Side 22

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

18

Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder

Som nævnt tidligere, så har vi få store udbyder og mange små. Carlsberg er Danmarks største bryggeri, og herefter kommer Royal Unibrew. Konkurrencen mellem de to virksomheder er hård.

De største bryggerier i Danmark har skabt vækst gennem opkøb af andre virksomheder. Hertil kan nævnes at Harboes bryggeri har opnået vækst gennem deres opkøb af Gourmet bryggeriet i år 2009. Sidenhen har Harboe dog ikke foretaget nogle opkøb.

Carlsberg og Royal Unibrew har langt flere ressourcer til at markedsføre sig på, idet de er nogle større virksomheder, og har flere likvider at gøre godt med. Harboes bryggeri gøre ikke det store ud af at markedsføre deres produkter, og spare penge på dette punkt.

Delkonklusion

Det vil ikke være attraktivt for virksomheder at komme ind på det danske ølmarked, da salget på øl har været faldende. Det kunne dog give virksomhederne blod på tanden, efter de har set en stigning på ølsalget i 2014, men dog faldt ølsalget igen året efter, og er derfor ikke ligeså attraktivt længere. Det ville være svært at komme ind på det danske ølmarked, da de kræver et stort kapital til produktionsmaskinerne osv. Leverandørerne har en lav forhandlingsstyrke, da man ikke bruger sjælende varer. Der er mange substituerende produkter til øl, som f.eks. vin som også har solgt mere end øl i 2015. Vi har få store og mange små udbyder på det danske marked. Carlsberg og Royal Unibrew som dominere på markedet, hvor mindre bryggerier som Harboe følger lige efter.

Side 23

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

19

5.4 Konkurrentanalyse

Jeg vil nu lave en konkurrent analyse, for disse tre nedenstående virksomheder, for at se hvor de skille sig ud fra hinanden.

35

http://harboes.dk/dk/harboe-drikkevarer/product/9

36

http://www.carlsbergdanmark.dk/Produkter/Documents/Prislister/Prisliste%20ON-Trade%20juli%2015.pdf

37

http://www.royalunibrew.com/Files/Billeder/Prisliste%20Retail%20pr.%16%20final.pdf

Harboes bryggeri | Carlsberg | Royal Unibrew

Markedsandel | 1,6% | 51,5% | 16,7%
Profit i år 2015 | 00 kr. | 00 kr. | 0
Profil | Producere øl, juice, energi- | Carlsberg er verdens | Royal Unibrew producere

drik, sodavand, cider, og | fjerdestørste bryggeri- | kvalitets øl, cider, energi-
vand til konkurrencedygtige | gruppe, som producere | drikke, sodavand, vand.

priser. kvalitets øl, energidrik-ke, cider og sodavande.

Produkt Harboes bryggeri har et bredt Carlsberg har et bredt Royal Unibrew har et og dybt sortiment, idet de har og dybt sortiment., idet bredt og dybt sortiment, forskellige varianter indenfor de har forskellige vari- idet de har forskellige va-

deres produkter. | anter indenfor deres | rianter indenfor deres pro-
- 61 produkter | produkter. | dukter.

- 66 Produkter - 39 produkter

Pris Harboe har sot fokus på at Carlsberg sælger sine Royal Unibrew sælger sine sælge sine produkter til en produkter til en højere produkter til en middel-lavere pris end sine konkur- pris end Harboe og pris. Højere end Harboes

renter. | Royal. | men lavere end Carlsbergs.
Harboe Premium pilsner | Carlsberg pilsner profil | Royal pilsner profil

                35
33 cl. flaske 2,30 kr.

33 cl. flakse 7,36 [36]

33 cl. flaske 5,56 kr. [37].

Side 24

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

20

Delkonklusion

Ud fra konkurrentanalysen kan vi konkludere Carlsberg er den dominerende spiller på det danske ølmarked, og herefter kommer Royal Unibrew, og til sidst Harboes bryggeri. Dette giver også mening, hvis kigger på de forskellige virksomheders markedsandele, og den måde deres konkurrencereaktion er på. Carlberg som reagere med det samme, hvor Royal Unibrew kan komme uforudseligt med et træk. Harboe er den tilbagelænede, og reagere efter markeds-lederen. Harboe promoverer ikke sig selv, hvorimod de to andre virksomheder gøre.

38

http://fodevarewatch.dk/Drikkevarer/article8741087.ece

Distribution Virksomheden distribuerer Carlsbergs distribuerer Royal Unibrew distribue-

gennem de store supermar- | på on trade marked, | rer også gennem super-
kedskæder, som f.eks. netto. | altså supermarkeder, og | markederne.

også på off trade mar-kedet - dvs. kiosker,

              38
restauranter osv.

Promotion Harboe promoverer ikke sig Carlsberg bruger en del Royal Unibrew bruger selv, og spare penge på dette.

penge på deres promo-tion. Der promovere sig promotion. De har tv re-selv gennem Tv rekla- klamer og annoncer.

mer, annoncer og out-door reklamer.

også nogle penge på deres

Konkurrencereaktion Som nævnt tidligere, så er Carlsberg er uden tvivl Royal Unibrew er den

Harboes Bryggeri den mere | tiger konkurrent, da de | uforudsigelig konkurrent,

tilbagelænede konkurrent, og har positionen som og dette kan bygges på det først reagere, når markedsle- markedsleder, og skal jeg nævnte tidligere - hvor

deren agere. | derfor reagere hurtigt | Royal Unibrew angreb

på et hvilket som helst Carlsberg.

angreb.

Side 25

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

21

Harboe har sine konkurrencedygtige priser, hvorimod de to andre har tv reklamer og annon-cer. Carlsberg har de dyreste priser på deres øl, herefter kommer Royal Unibrew, og til sidst

Harboe.^{39}

6 SWOT analyse

Ud fra alt overstående tekst, vil jeg nu opsummere det meste i min SWOT analyse. Jeg vil lave en SWOT analyse, for at finde ud af hvad virksomhedens stærke og svage sider er, samt hvilke muligheder og trusler de her. Det er vigtigt for virksomheden at udarbejde sådan en analyse, da de her kan se hvor de skal optimere deres svage sider til nogle stærke sider.

Stærke sider

Grunden til Harboes bryggeri stadigvæk har deres position på markedet, er på grund af deres konkurrencedygtige priser. Som jeg har nævnt tidligere, så har de stor fokus på deres pro-duktudvikling, da dette er med til at virksomheden vækster. De er effektiv og fleksibel i deres produktion, hvilket også gøre det til en af virksomhedens stærke sider.

Harboes bryggeri har haft et stigende årets resultat, hvilket kan gøre at de kan bruge flere penge på f.eks. at gøre deres produktion endnu mere effektiv end den er nu. De befinder sig også både lokalt og internationalt, og dette er en stærk side, idet de kan ramme et bredere segment. Det er også en tradition at drikke øl i Danamark, hvilket kun er godt for virksomhe-den, da Harboes bryggeri sælger øl til konkurrencedygtige priser.

Svage sider

Hvis vi kigger på virksomheden svage sider, så kunne der var tale om deres kvalitet på deres øl. De sælger til en konkurrencedygtige, dog formår deres øl ikke at være i topkvalitet. Pris og kvalitet hænger stort set altid sammen.

Når vi kigger på virksomhedens markedsandel, så har den en markedsandel på 1,6%, hvilket ikke er særligt meget i forhold til deres konkurrenter. Virksomheden promoverer sig hellere ikke, hvilket også kan være en svag side, da de måske kunne komme ud til nogle flere ved noget promotion fra deres virksomhed. Harboes bryggeri er en familiedrevet virksomhed, hvilket kan være en svag side pga. at hvis der nu skulle ske nogle interne problemer i famili-en, så kan det risikere at gå udover virksomheden.

39

Informationer hentet fra de forskellige virksomheders hjemmesider, til udarbejdelsen af konkurrentanalysen

Side 26

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

22

Muligheder

Danskerne har fået flere penge mellem hænderne. Lønstigningerne er steget på det private arbejdsmarked med 1,8 procent. Danskernes løn stiger, hvilket vil sige at de har råd til flere øl end før. Dette kun være en mulighed for virksomheden at sælge mere, idet danskerne har fået flere penge mellem hænderne. Man har også nedsat afgiften hvilket kan medføre til en stig-

             40
ning af ølsalget.

Trusler

De seneste mange år har ølmarkedet været faldende, men derimod har antallet af bryggerier steget, hvilket gøre det svært for andre bryggerier at sælge deres øl. Der er samt kommet flere substituerende produkter til øl, som vin energidrikke sodavande osv. Som jeg også har nævnt tidligere, så blev der solgt mere vin end øl i år 2015. Dette er en stor trussel for Harboes bryg-geri, og andre bryggerier.

Delkonklusion

Harboes bryggeri har mange stærke sider. Stor fokus på deres produktudvikling og samtidig være effektive i deres produktion. De befinder sig både lokalt og internationalt, hvilket kan medføre til at de kan ramme et bredere segment. De har også nogle svage sider som, at de ikke levere den bedste kvalitet, og samt kun har en markedsandel på 1,6%. Det er familiedre-vet virksomhed, som så kunne skabe problemer for virksomheden, hvis de får nogle interne problemer i familien. Danskerne har fået flere penge mellemhænderne, og har nu derfor mu-ligheden for at kæbe flere øl, og samtidig er afgiften på øl faldet. Der er mange substituerende produkter til øl nu til dags. Ølsalget er faldende, hvorimod antallet af bryggerier stiger, hvilket er en trussel for virksomheden, da konkurrencen bliver hårdere. [41]

40

https://www.dr.dk/nyheder/penge/loennen-stiger-danskere-faar-flere-penge-mellem-haenderne

41

Informationer hentet fra overstående analyser og tekst.

Side 27

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

23

7 Fremtidig vækststrategi

Harboes bryggeri kernekompetence ligger i at i deres produktion/teknologi område. De er

kendt for deres konkurrencedygtige priser og konkurrere på dette. Jeg vil tage udgangspunkt i modellen Ansoffs vækstmatrix, for at få et indblik i hvordan virksomhed vækster, og hvordan de samtidig fastholder deres konkurrencemæssige position.

Harboes bryggeri gør brug af både markedsudvikling og produktudvikling på internationalt plan, idet de markedsfører øl, læske og energidrikke samt ikke alkoholiske maltdrikke på me-

re end 70 markeder i Mellemøsten, Afrika, Syd-østasien/Oceanien, Americas samt på en ræk-
ke europæiske markeder uden for Nordeuropa.^{42}

Hvis vi tager udgangspunkt i det danske ølmarked, så gør de brug af produktudvikling. Virk-somheden produktudvikler til samme målgruppe på det nuværende marked. Harboes bryggeri vil højst sandsygeligt fortsætte med at produktudvikle, da det er en del af deres kernekompe-tence. De skal også fortsætte på dette, da det vil være en anelse svært ved at markedspenetre-ring og opnå en større markedsandel, da vi allrede har de store spiller som Carlsberg og Royal Unibrew. Konkurrencen er nemlig hård indenfor øl branchen i Danmark, da der er kommet så mange udbyder efterhånden. Det er derfor nødvendigt for virksomheden at produktudvikle for at sikre en god produktportefølje.

Som jeg har nævnt tidligere, så er der kommet en del substituerende produkter til øl. Derfor vil det også være oplagt at de benytter sig af produktudvikling, da Harboes bryggeri hurtigt kan reagere på hvis der skulle komme en ny vin eller en ny cider.

De skal være seriøse med deres produktudvikling. Harboes bryggeri fik nemlig en bøde på

80.000 kr. hvor de har produceret det her produkt, hvor grænseværdien for indholdet af et svampetoxin ikke har været overholdt. [43]

Dette kunne skade virksomhedens image. Dette var dog i år 2012, og har endnu ikke hørt noget negativt om deres produktudvikling, hvilket er en god ting.

42

http://harboes-bryggeri.dk/dk/om-harboe/strategy

43

http://www.dr.dk/nyheder/regionale/sjaelland/kaempeboede-til-harboe

Side 28

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

24

Som jeg har nævnt tidligere har nævnt så har Harboe bryggeriet en markedsandel på 1,6 pro-cent, hvilket så gjorde dem til markedsfølger i forhold til Carlsberg og Royal Unibrew. Virk-somheden er en lille aktør på det danske ølmarked, men har klaret sig fint.

For at virksomheden skal bevare deres konkurrencemæssige position på det danske ølmarked, skal de være innovative og fortsætte med at produktudvikle. Dette medfører samtidige pro-duktionsomkostninger, og driftsomkostninger ved at produktudvikle, så kan virksomheden kun håbe på at tjene det ind igen ved at produkterne bliver en succes. Hvis ikke det bliver tjent ind igen, så vil det påvirke afkastningsgraden negativt, da det bl.a. vil give et mindre overskud for virksomheden.

Delkonklusion

Harboes bryggeris kernekompetence ligger i at i deres produktion/teknologi område. De er

kendt for deres konkurrencedygtige priser og konkurrerer på dette. Harboes bryggeri gør brug af både markedsudvikling og produktudvikling på internationalt plan, men hvis vi tager ud-gangspunkt i det danske ølmarked, så gør de brug af produktudvikling. Virksomheden skal fortsætte med at produktudvikle, og ikke begynde på markedspenetrering, da det ville være svært at vinde markedsandel, da der allerede er nogle store spiller på markedet, som Carlsberg og Royal Unibrew.

Der er kommet en del substituerende produkter til øl, og derfor skal virksomheden være hur-tigt at reagere på dette. Der er nogle fordele og ulemper ved at produktudvikle. Der er nogle produktionsomkostninger ved at produktudvikle, men produkterne kan derimod blive en suc-ces og lave god profit med produktudvikling.

Side 29

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

25

8 Konklusion

Harboes bryggeri befinder lokalt og internationalt. De har gennem årene fortaget en række opkøb, og har i dag produktionsfaciliteter i tre forskellige lande og forretningsaktiviteter på mere end 90 markeder verden over. I år 2009 opkøbte Harboes bryggeri GourmetBryggeriet.

Øllet har fået bedre kvalitet gennem årene, og samt er antallet bryggerier vokset.

Vi har få store og mange små udbyder på det danske ølmarked - nemlig Carlsberg og Royal Unibrew, og andre mindre virksomheder som Harboes bryggeri. Her har vi Carlsberg som markedsleder, da de har den største markedsandel, og herefter kommer Royal Unibrew, og til sidst Harboes bryggeri.

De seneste par år har virksomhedens årets resultat været stigende, hvilket kan ses på deres nøgletal i deres årsrapport. Afkastningsgraden har været stigende gennem de seneste par år, men dog ligger den stadigvæk på et utilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsren-ten plus risikotillæg. Carlsberg havde den største omsætning. Royal Unibrew havde den stør-ste AG og lå på et tilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrente plus risikotillæg.

Harboes bryggeri er den virksomhed der er bedst til at bære et større tab.

Harboes bryggeri kernekompetence ligger i produktion/teknologi området. De har stor fokus

på deres produktudvikling, da dette er med til at virksomheden vækster.

Harboes bryggeri har konkurrenter, men dog ikke nogle konkurrenter som de frygter.

Harboes bryggeri er en lille aktør på det danske ølmarked, og de har klaret sig udmærket.

Det vil ikke være attraktivt for virksomheder at komme ind på det danske ølmarked, da salget på øl har været faldende. Det ville være svært at komme ind på det danske ølmarked, da de kræver et stort kapital til produktionsmaskinerne osv.

Harboes bryggeri gør brug af produktudvikling på det danske ølmarked. Virksomheden skal fortsætte med at produktudvikle, og ikke begynde på markedspenetrering, da det ville være svært at vinde markedsandel, da der allerede er nogle store spiller på markedet, som Carlsberg og Royal Unibrew.

Side 30

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

26

9 Litteraturliste

Bøger

- https://virksomheda.systime.dk/index.php?id=32&tx_systimeglossary_pi1%5Bcharact
er%5D=l&cHash=544d343b16df67f5653365a1414c92c6
- https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3415
- https://online.trojka.dk/

Internet

- http://harboes-bryggeri.dk/dk/om-harboe/produktion/harboe-dk
- http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/salget-paa-det-danske-

oelmarked/

- http://www.bryggeriforeningen.dk/presse/nyheder/
- http://www.bryggeriforeningen.dk/tal/tal-om-ol/marked/antal-danske-bryggerier/
- http://www.bryggeriforeningen.dk/presse/nyheder/
- https://2i2013.wikispaces.com/Kap.+12%3B+Konkurrencem%C3%A6ssige+positiner
- https://www.e-conomic.dk/regnskabsprogram/ordbog/noegletal
- http://harboes.dk/dk/nyheder-og-media/nyheder/169-lancering-af-tre-forfriskende-og-

okologiske-ego-soda%20%20%20%20%20%20vand

- http://harboes.dk/dk/nyheder-og-media/nyheder/168-nyt-design-i-pure-serien
- http://www.harboenordic.com/da/Kontakt/Sponsor.aspx
- http://www.barlex.dk/en/
- http://www.somersby.dk/#hero
- http://harboes.dk/dk/harboe-drikkevarer/product/9
- http://fodevarewatch.dk/Drikkevarer/article8741087.ece
- http://harboes-bryggeri.dk/dk/om-harboe/strategy

Side 31

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

27

Artikler

- http://ekstrabladet.dk/sport/sport_paa_vrangen/article5258612.ece
- http://www.business.dk/detailhandel/lavere-afgifter-virker-salg-af-oel-og-sodavand-

stiger

- http://www.dr.dk/nyheder/regionale/sjaelland/kaempeboede-til-harboe
- https://www.dr.dk/nyheder/penge/loennen-stiger-danskere-faar-flere-penge-mellem-

haenderne

Årsrapporter

- Harboes bryggeri A/S
- Carlsberg A/S
- Royal Unibrew A/S

Data

- http://www.euromonitor.com/
- http://www.bryggeriforeningen.dk/wp-content/uploads/2016/09/%C3%98l-statistik-

2016-samlet-med-forside.pdf

- http://www.bryggeriforeningen.dk/wp-content/uploads/2016/09/%C3%98l-statistik-

2016-samlet-med-forside.pdf

- https://www.dst.dk/da/Statistik/emner/forbrug/forbrug-og-salg-af-alkohol-og-tobak
- http://www.royalunibrew.com/Files/Billeder/Prisliste%20Retail%20pr.%1

6%20final.pdf

-

Side 32

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

28

10 Bilag

Bilag 1

Side 33

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

29

Bilag 2

Bilag 3

Carlsberg, Royal

Unibrew, Heineken

Cider, Vin

Juice, Sodavand...

Slik, Computerspil

(ALT)

Side 34

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

30

Bilag 4

Side 35

VØ/AØ Usman Iqbal SRP 2016

31

Bilag 5 - SWOT analyse

44

https://www.dr.dk/nyheder/penge/loennen-stiger-danskere-faar-flere-penge-mellem-haenderne

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

• Konkurrencedygtige priser | • Ikke bedste kvalitet
• Produktudvikling | • Lav markedsandel
• Effektiv produktion | • Ingen promotion

• Økonomisk stigende (Årets resultat) • Familiedrevet virksomhed

• Befinder sig lokalt og internationalt

• Tradition at drikke øl

Eksterne forhold

Muligheder (O) Trusler (T)

• Nedsat ølafgiften • Ølmarkedet er faldende

• Dansker har flere penge mellem hænder-

ne^{44}

• Stor konkurrence

• Antal af bryggeri er steget

• Substituerende produkter