Jysk - Eksport til udlandet med udgangspunkt i SWOT

Side 1

1

Problemformulering/Indledning

Med udgangspunkt i en SWOT-analyse for virksomheden Jysk vurderes virksomhedens muligheder for at markedsføre deres produkter til udlandet – Japan eller Polen.

I den beskrivende del af opgaven vil virksomhedens idé samt Jysks udvikling indgå. (Jvf.

Upsala-modellen)

Derefter udvælges et egnet marked ud fra de ovennævnte tre markeder. I analysen lægges der vægt på det pågældende marked med særlig fokus på kulturforskelle og efterfølgende skitseres om Jysk skal anvende standardiseret eller differentieret parametermix.

Man har nemlig i Jysk besluttet for at undersøge Jysks muligheder for at markedsføre deres produkter til Japan og Polen, så de kan distribuere koncernen ud i endnu flere lande end hidtil. Grunden til at disse lande vælges, er at det er to vidt forskellige kulturer. Det er derfor vigtigt for Jysk at undersøge disse forhold, for at sikre, om der overhovedet er et marked for deres produkter i første omgang.

Side 2

2

Om Jysk

D. 1. april 1979 startede Lars Larsen sin første forretning i Århus. [1]

I 1984 begyndte Lars Larsen at eksportere til tyskland igennem egne forretninger. På 22 år har Lars Larsen opbygget en koncern på

960 butikker spredt over 20 lande.

I 2002 blev navnet ændret, så i stedet for at hedde ”Jysk Sengetøjslager”, hedder koncernen nu kun ”Jysk”. Grunden til dette er for bedre at kunne markedsføre sig internationalt med navnet ”Jysk”.

Koncernen har en milliardomsætning på 10 mia. kr. årligt.

Jysks mål er at udbygge de nordiske lande til en førende position og skabe en indtjening, der er blandt de bedste indenfor detailhandel, så denne kan bidrage til fortsat ekspansion til hele det globale marked.

Idégrundlag

Da Lars Larsen i 1979 startede Jysk Sengetøjslager op, havde han en helt klar idé for virksomheden.

Idéen var, at sælge kvalitet lidt billigere end alle konkurrenterne. Lars Larsens indkøb skulle ikke kun komme ham til gode, men også kunderne. Derudover skulle kunderne og varerne altid være centrum for koncernen, således at kunderne altid følte at de havde fået noget ud af deres handel og noget for pengene.

Faktisk har dette idégrundlag holdt lige siden dag 1 uden nogle store ændringer og dette tyder jo kun på god stabilitet i virksomheden, hvilket har medført loyale kunder med årene.

Mål

Lars Larsen har tre visioner med Jysk, et overordnet mål, et mål for Jysk på koncernplan og et mål for Jysk i Norden.

Overordnet er et af Jysks mål, ekspansion, som det har været siden 1. april 1979 (Jysk sengetøjslager åbnede den første butik denne dag). Dette er bare ikke længere det centrale og omdrejningspunkt for virksomheden og dens vision. Lars Larsen er begyndt at prioritere

                                                        2
effektivisering og medarbejdertilfredshed lige så højt som ekspansion.

1

http://www.jysk.dk/om_jysk/lars _larsen.htm

2

http://www.jysk.dk/om_jysk/visioner_vaerdier.htm

Side 3

3

På koncernplan ønsker Lars Larsen at være markedsleder inden for ting til: soveværelset, badeværelset, vinduet, værelset og terrassen. Til at starte med skal dette ske på det europæiske marked og senere skal målet udvides til verdensmarkedet.

Til sidst er visionen i Norden, at udvide kundegruppen, således at Jysk får en førende position og en indtjening, som er én af de bedste inden for detailhandel, således at Jysk stadig kan fremstå som danskejet virksomhed på hele det europæiske marked. [3]

3

http://www.jysk.dk/om_jysk/visioner_vaerdier.htm

Side 4

4

SWOT- analyse

Interne forhold

Stærke sider Svage sider

                                 4
• Produkter af høj kvalitet til billig pris

• Aktieselskab^{5}
• Attraktiv og overskuelig hjemmeside^{6}
• Engagerede medarbejdere^{7}

• Egne butikker i Europa

• Populære produkter

• Billige udsalgspriser (og billige indkøbspriser)

• Eksporterfaring

• Stor markedsandel

• Stort sortiment

• Markedsføringen bliver ikke rettet mod den enkelte målgruppe, da Lars Larsen

                               8
anvender standardiseret parametermix og

på den måde tages der ikke hensyn til de forskellige målgrupper der måtte være.

• Jysk-koncernen tager ikke hensyn til kulturelle forhold

Eksterne forhold

Muligheder Trusler

• Eksport til resten af verdenen udover • Konkurrenter, bl.a. IKEA^{9} samt andre ”hus

Europa og hjem-forretninger”

• Nye kunder, udvidelse af målgruppen

• Nye distributionskanaler (evt. mere aggressiv på E-handel – jvf. Bolia.com som Lars Larsen også har forpagtning i)

• Udnyttelse af konkurrenters svage sider mht. fremskaffelse af billige produkter af høj kvalitet.

• Nye og skeptiske kunder, der forbinder lav pris med dårlig kvalitet

Kigger man på SWOT–analysen ses det tydeligt, at Jysks interne situation har langt flere stærke end

svage sider. Jysk har derfor gjort alt for at påvirke den interne situation, (som man jo selv/i

virksomheden har indflydelse på), og dette er så blevet en stærk side for Jysk.

Hvis vi kigger på den eksterne situation, kan vi se, at Jysk har en del muligheder at tage fat på. Der er enkelte trusler, men det er ikke trusler, og for Lars Larsen gælder det bare om at differentiere sig på nogle punkter, overfor konkurrenterne.

4

http://www.jysk.dk/om_jysk/historien.htm

5

http://www.jysk.dk/om_jysk/lars_larsen.htm

6 www.jysk.dk

7

http://www.jysk.dk/om_jysk/visioner_vaerdier.htm

8

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/infomedia/Servlet/WWW_Polinfo?state=doc&page=&docNb=22&artlist=&artlistNc=&tocIndex=

Jysk skifter til fynsk reklamebureau
9

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/infomedia/Servlet/WWW_Polinfo?state=doc&page=&docNb=23&artlist=&artlistNc=&tocIndex=

Side 5

5

Markedsudvælgelse

På nuværende tidspunkt udvælger Lars Larsen eksportmarkederne efter nærmarkedsmetoden. [10] Starten gik i Danmark, og Jysk er nu blevet udvidet til bl.a. Tyskland, Norge, Polen og Færøerne, som er nogle af hovedmarkederne for Lars Larsen - Alle lande er med kort miljøafstand.

Lars Larsen gør samtidig også brug af et eller flere benchmark eksportlande. Dvs. når det går godt i det ene land, kan dette land anvendes som udgangspunkt for den videre ekspansion i andre lande.

Det er ofte i klyngerne, man oplever denne form for ekspansion. Af klynger kan nævnes, Danmark, Tyskland, Polen, Færøerne og Island. [11]

Derudover er der klynger som Canada og USA, - Estland,

Letland og Litauen og i sidst nævnte klynge kan man tilføre Rusland. Det skal dog nævnes at Rusland er et meget specielt marked idet, det ofte kræver lokalproduktion. Det er desuden hårdt at konkurrere på det russiske marked, pga. den specielle kultur og ofte er man nødt til at starte et joint-venture samarbejde for at have en chance på markedet. [12]

Lars Larsen har derudover et ønske om, at starte virksomheder op i Italien, Frankrig og Belgien og det passer også godt, sammenlignet med at Lars Larsen udvider Jysk efter nærmarkedsmetoden,

med henblik på benchmarklande og klynger.^{13}

10

Opgavesamling til Afsætning, niveau A 2. udgave s. 110 opgave 12.7

11

Opgavesamling til Afsætning, niveau A 2. udgave s. 110 opgave 12.7

12

Opgavesamling til Afsætning, niveau A 2. udgave s. 137 opgave 15.9

13

Opgavesamling til Afsætning, niveau A 2. udgave s. 110 opgave 12.7

Side 6

6

Tragtmetoden

Jeg vælger i det følgende at fokusere på tragtmodellen, da den giver et godt billede af situationen i de udvalgte lande. Det er en systematisk og meget objektiv udvælgelse. Ved denne metode mener jeg at man bliver sikker på at starte sin eksport i det rigtige land.

Grunden til at det netop er Japan og Polen, som er de 2 udvalgte lande skyldes at man vælger 2 lande, hvor ét land passer til en eksisterende klynge og det andet land, er et helt nyt sted at etablere et marked.

Landene:

• Polen - ligger tæt på Tyskland og Danmark og i det hele taget Norden.

• Japan - er et helt nyt område at bevæge sig ind på.

Trin 1: Valgkriterier – Generelle forhold

Analysevariabel Krav Datatype

Købekraft BNP pr. indbygger min. 27.000 USD Kvantitative

Antal storbyer Min. 5 Kvalitative/Kvantitative

Befolkningstal Min. 10 mio. Kvantitative

Told | Højst 15 %

Prohibitive markedsforhold Kvantitative

Lovgivning | minimale lovgivningskrav til eksport

Prohibitive markedsforhold Kvalitative/kvantitative

Kulturelle forhold | (Se isbjerg-model s. 142)

Prohibitive produktforhold Kvalitative/kvantitative

Klimatiske forhold Temp.: Min. 16 grader - celsius

Prohibitive produktforhold Kvantitative

Infrastruktur God Kvalitative/kvantitative

Købekraft:

Her skal Jysk undersøge de kvantitative forhold - det fremtidige eksportland skal have et BNP pr.

indbygger, der ligger på niveau med det danske, for at have den samme købekraft som danske kunder har – selvfølgelig må de gerne have et højere BNP pr. indbygger, end i Danmark.

Antal storbyer:

I et pågældende eksportland er det vigtigt for Jysk-koncernen hurtigt at blive set, derfor betyder det meget for Jysk at eksportlandet har en del storbyer, hvor Jysk kan placere sig.

Side 7

7

Lars Larsen vil gerne have at Jysk i Polen bliver det, [14] land hvor de kan distribuere varer ud fra til

Tjekkiet og landet selv, Polen, hvilket kræver stor lager kapacitet.

Befolkningstal:

Hvis der er minimum 10 millioner indbyggere, så har Jysk en stor mulighed for hurtigt at tilknytte sig den ønskede målgruppe, og hurtigt få stabiliseret en stor kundegruppe.

Told:

For høje toldregler på Jysks produkter vil gøre eksporten ekstra omkostningsfuld, og det vil blive sværere at få det til at hænge sammen med de lave priser, som Lars Larsen ønsker på sine produkter.

Lovgivning:

Lovgivningsforhold, med hensyn til opkøb, importforbud, materiale godkendelser m.m., skal helst være med så få betingelser som muligt, for ikke at besværliggøre eksportprocessen og for ikke at bruge for meget tid på, at undersøge det pågældende lands lovgivning.

Kulturelle forhold:

Det vil være vigtigt for Jysk-koncernen at gå ind og undersøge de kulturelle forhold. Det ville nemlig ikke være hensigtsmæssigt, hvis Jysk fortsatte med at anvende et standardiseret parameter-mix, (da miljøafstanden ofte vidt forskellige fra land til land), som man gør på nuværende tidspunkt. [15] Har det nye marked overhovedet behov for de produkter, som Jysk kan tilbyde?

Klimatiske forhold:

Hvor varmt er der i gennemsnit i det pågældende land? Kan de kun afsætte deres sommervarer?

Bruger de møbler, som man bruger dem i f.eks. Danmark? Sover de med dyner og hovedpuder, eller med tæpper? Alle disse er vigtige spørgsmål, idet det er dyrt at produktudvikle til helt nye markeder. Det vil være bedst, at vælge et marked som ligger tæt på danskernes klimatiske forhold.

Infrastruktur:

14

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/infomedia/Servlet/WWW_Polinfo?state=doc&page=&docNb=23&artlist=&artlistNc=&tocIndex=

15

https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/infomedia/Servlet/WWW_Polinfo?state=doc&page=&docNb=22&artlist=&artlistNc=&tocIndex=

Side 8

8

Det skal være nemt for Jysk at bevæge sig rundt på det enkelte marked, således at det ikke tager for lang tid at få varerne frem, og så det ikke bliver for omkostningsfuldt. Infrastrukturen er også vigtig for forbrugeren, der således skal have en let adgang til forhandlerne – det kunne eventuelt være beliggenhed ved andre større detailhandlere.

Side 9

9

Kulturelle forhold

Isbjerg-modellen

Jeg har valgt at analysere forholdende efter isbjerg-modellen, idet den hjælper med at give en dybere indsigt i de forskellige forhold. Idet Jysk lægger stor vægt på de kulturelle forhold, har jeg derfor valgt, at uddybe dette i det følgende. [16]

Synlige forhold – Polen

Usynlige forhold – Polen

17

16

Oplysningerne er taget fra: Markedsprofil: Spanien – den danske ambassade i Madrid, udgivet af Danmarks Eksportråd (OLC- Blackboard)

http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/goes/sp.html

17

Informationer fundet i/på:

Markedsprofil Polen – den danske ambassade i Warszawa. udgivet af Danmarks Eksportråd (OLC-Blackboard) Turen går til Polen, af Ida og Lars Smith, 9. udgave

http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/goes/pl.html
https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/infomedia/Servlet/WWW_Polinfo?state=doc&page=&docNb=58&artlist=&artlistNc=&tocIndex=

• Styreform: Stabilt demografisk politisk system

• Social opbygning: 0 – 14 år = 17,5 %, 15 – 64 år = 69,8 %, 65 år og derover = 12,7 %

• BNP fordelt på forskellige sektorer: Industri 21,1 %, landbrug 3,3 %, handel og service17,9 %

• 36,9 % af unge mellem 19 – 24 tager en videregående uddannelse. Uddannelserne er ofte baseret på, at de unge har et arbejde, så de kan tjene penge til studierne. Det er nemlig ikke engang halvdelen af uddannelserne, der bliver betalt.

• Lovgivningen tager ikke hensyn til virksomhedernes praktiske problemer og er meget svære at gennemskue. ”Sager” som Polen ikke selv kan administrere bliver sendt til Schweiz eller England

• Polske virksomheder forventer ofte 30-60 dages kredit efter levering

• Markedsandele: Discount butikker 6 %, hypermarkeder 16 %, supermarkeder 7 %, specialbutikker 4 %, store og mellemstore dagligvarebutikker 38 %, små dagligvarebutikker 29

%

• 13 mio. har mobiltelefon

• 6,4 mio. har adgang til Internettet

• 95 % af befolkningen er katolikker,

• 6-8 % polakker har en levestandard på højde med de skandinaviske levevilkår.

• Norm: Omgangsformen er formel, og det er en god idé at udvise høflighed og respekt.

• Værdier og symboler: Polakkerne bor ofte hjemme til de er 30 år eller lidt derover. Polakkerne elsker store shoppingscentre og kædeforretninger.

Polakker er ofte meget interesseret i nye produkter og er meget orienteret mod materielle værdier, men på grund af økonomien er det svært at fastholde dem til et genkøb.

Side 10

10

Synlige forhold – Japan

Usynlige forhold – Japan

18

Forklaring og udvælgelse af videregående land/lande

Efter gennemgang af trin 1 – Generelle forhold – i tragtmodellen, kan man konstatere at det kun er Japan, som opfylder kravet til BNP’et på minimum 27.000 pr. indbygger, og dette er en vigtig faktor for den videre forretning i og med, at Polen ikke har særlig stor købekraft i forhold til Japan.

18

Informationer fundet i/på:
http//www.leksikon.org/sort_stat2.php
http//www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/ja.html
http//www.leksikon.org/art.php?n=3080

• Distributionsnetværket er meget uigennemskueligt

• Japanerne kan søge støtte til deres uddannelser ligesom i DK. 3 % af BNP går til uddannelse (DK

8 %)

• Den Japanske økonomi bliver stærkt styret af staten

• Japanerne tror på, hvad lederne siger, og retter sig herefter

• Ved opstart af forretning i Japan er det en god idé, at ansætte en agent til at starte med. I Japan er distributionskanalerne nemlig meget komplicerede og det er derfor vigtigt at have en agent som har kendskab til dette ved opstart.

• Statskapitalistisk samarbejde mellem stat og private firmaer

• Arbejdsstyrken fordelt på erhverv: Handel og service 70 %, industri 25 %, landbrug 5 %

• Der findes 63,88 mio. mobiltelefoner

• Social opbygning: 0–14 år = 14,4 %, 15–64 år = 67 %, 65 år og derover = 18,6 %, i år 2005 vil hver

fjerde japaner være over 65

• Retssystem opbygget efter europæisk model

• Japans befolkning er stærk homogen og geografisk stærkt koncentreret

• 56 % har adgang til Internettet

• BNP fordelt på de forskellige sektorer: Landbrug 1,4 %, industri 30,9 %, handel og service 67,7 %

• Norm: Man går ikke mod strømmen, man går klædt som andre, giver visitkort efter forretningsmøde, man skifter til tøfler når man går ind i huse. Speciel gruppesolidaritet, hvor man skal finde enighed – gruppen støtter og hjælper gennem vanskeligheder. Ægteskab arrangeres gennem en tredjepart. For at blive taget alvorligt skal man møde en japansk handelspartner 3-4 gange. Når man først er inde i varmen er det japanske marked ualmindeligt lønsomt. Man bor ofte hele familien på meget få kvadratmeter.

• 53 % er shinto’er, 38,3 % budister, 1,2 % er kristne

• Symboler: Man holder sammen og repræsenterer Japan. Man giver visitkort med begge hænder som symbol på respekt. Man går i jakkesæt for at vise sin stilling.

• Værdier: At opnå økonomisk succes. Arbejde frem for at være sammen med familien.

Kastesystemet opbygges efter uddannelse, anderledes end i Europa. Visse universiteter har meget høj status.

Side 11

11

Begge to udvalgte lande har nok storbyer til, at Jysk kan interessere sig for de enkelte markeder.

Lars Larsen vil nemlig gerne have sine butikker placeret der hvor kunderne er.

Fordelen ved at vælge at eksportere til Polen er, at der er en del af det indre marked - Dette betyder, at man ikke behøver at bekymre sig om fortoldning af varerne. I Japan kan toldreglerne godt være en smule kringlet, idet der er forskellige toldregler alt efter, hvilke varer det drejer sig om, og nogle varer er der slet ikke told på. Polen har den ulempe, at de endnu ikke har så meget styr på deres lovgivning. Hvis ikke de kan administrere lovgivningen eller spørgsmål, bliver sagerne ofte sendt videre til enten Schweiz eller England, hvilket ofte medfører lange arbejdsprocesser og

omkostninger.^{19}

Når man kigger på de kulturelle forhold, kan man konstatere, at der ikke findes særlig mange protestanter i de lande, som Lars Larsen ønsker at starte en eventuel eksport til (i forhold til Danmark). Det eneste land der har en generel tro er Polen, med 95 % katolikker. Dette er klart en fordel, da det ikke er så svært at håndtere de kulturelle forskelle ved én tro som i tre. Polen har et forholdsvist dårligt uddannelsessystem idet, de fleste videregående uddannelser skal finansieres af de unge selv. Dette medfører at de unge er nødt til at arbejde forholdsvis hårdt i et godt stykke tid, for at få råd til uddannelse, man alligevel får alle ikke råd, så ikke mange bliver uddannet med videregående uddannelser. Derimod kan japanerne søge støtte til deres uddannelsessteder ligesom i Danmark. I Japan går 3 % af deres BNP til uddannelser. I Japan bliver økonomien stærkt styret af staten og der er et statskapitalistisk samarbejde mellem stat og private virksomheder.

I Japan er distributionskanalerne ikke speciel gode, men der er hjælp at hente hos de mange agenter der findes i landet. I Polen er det en god ide at starte med at inddrage gode lokale medarbejdere, hvilket sikrer en god implementering. Denne medarbejder skal have en god føling for markedsudvikling og markedsføring, da det vil lette afsætningen af varerne, hvilket man i Jysk har

      20
erfaret.

Japan er et stort og svært marked at komme ind på. Man skal kende til deres normer samt værdier, til de kulturelle forhold inden for forretningslivet, idet de går meget op i etiketter. F.eks. går de op i at give visit kort med begge hænder, de bærer jakkesæt og er i det hele taget ikke så afslappet, som de danske handelspartnere er.

Japan er og klart det land, der har flest Internetbrugere og det er også her, der findes flest mobiltelefoner, så her ville det eventuelt være mulighed for at påbegynde E-handel.

19

Markedsprofil Polen – den danske ambassade i Warszawa. udgivet af Danmarks Eksportråd (OLC-Blackboard)

20

Markedsprofil Polen – den danske ambassade i Warszawa. udgivet af Danmarks Eksportråd (OLC-Blackboard)

Side 12

12

Udvælgelse af videregående lande fra tragtmodellen - trin 1

Jeg vælger at forsætte med begge lande, Japan og Polen. Dette understreges ved at Japan er et stort land med mange muligheder. Når man kigger på de klimatiske forhold, så har de både brug for vinter og sommer varer, hvilket også gælder Polen. Derudover har Japan også mange store byer og øer, hvor det ville være ideelt for Lars Larsen at placere produkter og virksomheder. Japan har også et stort BNP pr. indbygger og deres købekraft er derfor forholdsvis stor.

Polen medtager jeg i videreførelsen af tragtmodellen, fordi det er et nærliggende marked til det nordiske og tyske, der er en del store byer, hvor Lars Larsen kan placere sine produkter og virksomheder. Samtidig er Polen en del af det indre marked, hvilket vil sige at man ikke skal tænke på fortoldning af varerne.

Trin 2: Valgkriterier

Analysevariabel | Krav | Datatype
Distributionsforhold | Gode | Kvantitative

Prisniveau Lavt - mellem Kvalitative/kvantitative

Købeadfærd | Impulskøb | Kvalitative
Konkurrentforhold | Få konkurrenter | Kvantitative

Distributionsforhold:

Jysk sælger sine produkter gennem grossister og detailforretninger, så det er derfor vigtigt at der er mange af disse i det udvalgte eksportland. Infrastrukturen i de udvalgte lande er i orden, i hvert fald i Japan. Polen halter en smule.

Prisniveau:

Omkring prisniveauet kigger man nærmere på landenes BNP pr. indbygger og på prisen på Jysks produkter. Jysks produkter sælges til billige priser i forhold til design og kvalitet.

Købeadfærd:

Jysks kunder er ofte kunder, der køber produkterne som et impulskøb, eller overvejelseskøb og dette sker efter thrifty-effekten.

Konkurrentforhold:

Side 13

13

Det er vigtigt, at der ikke er for mange konkurrenter, med samme idé/substituerende produkter som

Jysk, på det pågældende marked. Jysk ønsker at sælge kvalitet til billige penge, og er der for mange med denne idé, så kan dette blive noget af en hård konkurrence Jysk bliver udsat for, og dermed bliver det svært for Jysk at komme ind på markedet.

Side 14

14

Kriterier | Distributionsforhold | Prisniveau i | Købeadfærd | Konkurrence-

Lande BNP forhold til forhold

Polen | Gode | Dyrt [22] | Tænker meget på | En del udbydere

                21
distributionsforhold             prisen, pga.      med samme idé,

deres lave | bl.a. kan IKEA

            27
rådighedsbeløb    nævnes

Japan | Gode | I forhold til | Tænker på pris og | En del

distributionskanaler, Japans BNP kvalitet, men har et udbydere, men hvis man ansætter en passer noget større de har ikke helt agent, [23] ellers meget prisniveauet [24] rådighedsbeløb end samme idé som komplicerede forhold Polen. Jysk. Fritz

Impulskøb sker ofte | Hansen, Louis

her og hvis ikke det Poulsen og

er impulskøb, så er | Club 8 kan

beslutningsprocessen nævnes.^{26}

         25
stadig kort.

Forklaring og udvælgelse af videregående lande

Både Polen og Japan har gode distributionsforhold, men i Japan kræver det dog, at man ansætter en agent til at tage sig af distributionen, for hvis ikke man har kendskab til dette område, kan det godt gå hen og blive meget kompliceret at få varerne distribueret ud. Denne agent skal være en som har forstand på markedsudvikling og markedsføring, således at man uproblematisk får afsat virksomhedens varer.

Hvis man derimod kigger på prisniveauet i forhold til det pågældende lands BNP, så ligger det i Polen meget højt. I forhold til Japan, så ligger prisniveauet på et meget neutralt niveau, og den enkelte forbruger har lidt flere penge at gå ud og købe varer for, så det vil være nemmere for Lars Larsen, at få folk til at købe produkterne her.

21

Markedsprofil Polen – den danske ambassade i Warszawa. udgivet af Danmarks Eksportråd - (OLC-Blackboard)

22

http://www.europainfo.dk/polen/information_om_polen.htm

23

Markedsprofil Japan – den danske ambassade i Tokyo, udgivet af Danmarks Eksportråd - (OLC-Blackboard)

24

http://www.ks.dk/publikationer/konkurrence/2000/erhv.energipriser/erhv.energipriser-06/

25

Markedsprofil Japan – den danske ambassade i Tokyo, udgivet af Danmarks Eksportråd - (OLC-Blackboard)

26

Markedsprofil Japan – den danske ambassade i Tokyo, udgivet af Danmarks Eksportråd - (OLC-Blackboard)

Side 15

15

Der er forholdsvis hård konkurrence for Jysk ved at starte op på det det polske marked, dette skyldes, bl.a. kæden IKEA, der sælger mange substituerende produkter. Der er derimod ikke så mange konkurrenter på det Japanske marked med samme idé, men virksomheder, der godt kunne opfattes som konkurrenter.

Udvælgelse af videregående lande fra tragtmodellen trin 2

Jeg vælger at medtage både Polen og Japan i processen om, at der skal udvælges ét land som det nye eksportland. Dette gør man for at vurdere begge landes salgspotentiale.

Trin 3: Udvælgelse af eksportland

Når vi stadig fortsætter med de to eksportlande, Polen og Japan, må vi nu gå ind og kigge på, hvilket af landene, der har det bedste salgspotentiale og om landet er så stort, at det eventuelt skal opdeles i mindre delmarkeder. Hvis vi starter med at kigge på Japan, har de et godt salgspotentiale grundet den tætte befolkning og Japan er nem at dele op i mindre dele. Det er nemt starte på et enkelt delmarked, fordi landet består af så mange store byer og øer, hvor det vil være ideelt at have en forretning.

Hvis man derimod ser på Polen, så har de også en tæt befolkning, men det er sværere at gå ind og lave enkelte delmarkeder her. Det vil sige at man starter med ét stort marked. Men der er også lige den vigtige pointe fra trin 2, at deres købekraft ikke er særlig stor, hvor den i Japan faktisk ligger over Danmarks. Der er den fordel ved at eksportere til Polen, at miljøafstanden er noget kortere til Polen end til Japan.

Jeg vælger at starte en eksport til Japan, dette skyldes det store marked, med den store købekraft.

Der er ikke helt så mange konkurrenter som ligger så tæt på Jysks idé som i Polen, og dette vil gøre opstarten en del lettere for Jysk.

Side 16

16

Øvrige forhold

Man skal ikke tro, at man kan klare sig på engelsk i Japan. Mange japanere vil gerne have at alt foregår på japansk fordi deres bureaukrati er enormt. Derudover tager ting lang tid, og det er ofte en god idé at få fat i en agent, som kan klare, markedsføringen og markedsudviklingen for virksomheden, fordi de ofte kender systemerne ud og ind og ved hvordan man skal begå sig. Man må sørge for at holde øje med omkostningerne, da de hurtigt kan løbe op og hvis man vil være sikker på at agenten gør arbejdet ordentlig, så må man give ham provision for hans arbejde, ellers kan man ikke forvente meget. Japanerne mister meget for én hvis man ikke har tingene i orden, de elsker storhed og at man virker professionel. [27]

27

Markedsprofil Japan – den danske ambassade i Tokyo, udgivet af Danmarks Eksportråd (OLC-Blackboard)

Side 17

17

Parametermix

Efter man har valgt at eksportere til Japan er spørgsmålet så om man skal vælge at markedsføre sig med et standardiseret eller differentieret parametermix. Der findes fordele og ulemper ved begge muligheder, og det er vigtigt at overveje grundigt hvilken strategi man vælger, og opveje strategierne mod hinanden.

Fordele og ulemper ved standardiseret parameter-mix

Hvis man ser på de fordele der kan være for Jysk ved at føre et standardiseret parametermix kan man nævne:

Fordele og ulemper ved differentieret parameter-mix

Fordele Ulemper

• Jysk får lavere • Rammer ikke målgruppen lige så optimalt som markedsføringsomkostninger ved differentieret parameterstrategi end ved differentieret parametermix marked, sidder beslutningstageren (Lars

• Der er stordriftsfordele ved Larsen) langt væk produktion samt promotion

• Omkostningsfordele ved • Standardiseringen tager ikke hensyn til kultur-emballering

• Jysk kan tilgodese den stigende mobilitet i verden kan metoden ofte være fordyrende (f.eks.

• Omkostningsfordele ved lamper eller elektriske senge, som kræver en distribution anden strømstyrke end i Europa)

• Ved at starte virksomhed på det Japanske

• Jysk har mindre fleksibilitet i markedsføringen forskelle

• Ved produkter med forskellige tekniske krav,

Fordele Ulemper

• Jysk vil ramme målgruppen mere præcist

• Hvis der sker ændringer på det japanske marked, kan eksportøren hurtigt ændre sin emballering og distribution markedsføring, så det ikke går ud over andre • Stordriftsfordele forsvinder markeder

• Tager hensyn til kultur-forskelle

• Produkterne bliver tilpasset det enkelte marked

• Der er store omkostninger ved bl.a. markedsføring,

Side 18

18

Ud fra dette må man konstatere at det vil være nemmest for Jysk at anvende standardiseret parameterstrategi, da det medfører noget færre omkostninger end hvis man skulle ud og lave forskellige reklamer, produkter, priser og distributionskanaler for hvert marked. Når man har med intensiv distribution at gøre, er det også det bedste at vælge standardiseret distribution. Derudover er det også tidsbesparende.

Da Japan har nogle enorme miljøafstande i forhold til Danmark, vil det være mest hensigtsmæssigt at man kombinere valget af parameter-mixet. For det første pga. at Jysk bevæger sig ind på et marked, hvor der er nogle anderledes faktorer som er gældende, såsom at nogle af produkterne ikke opfylder nogle tekniske krav, hvilket medfører at Jysk er nødsaget til at ændre på deres produkt og for det andet er der en kulturforskelle som Jysk bliver nød til at tage hensyn til i sin promotion.

hvis Jysk havde været et eksklusivt produkt, så kunne der være tale om at Jysk udelukkende skulle anvende differentieret parameterstrategi, men for Jysk gælder det ikke om at tage høj pris og sælge eksklusivt - det gælder ganske enkelt om at få solgt nogle varer til billige penge.