Supply Chain Management

Side 1

1

Indholdsfortegnelse

1.1 – Indledning ................................................................................................................................... 2

2.1 – Verden før Supply Chain Management ...................................................................................... 2

2.2 - Beskrivelse af SCM: Hvis dit firma var et krus… ............................................................... 5

2.3 – Eksempel 1: Business Logistics Management .................................................................... 5

2.4 – Supply Chain Management og Logistikstyring .................................................................. 6

3.1 - Implementeringen af Supply Chain Management ....................................................................... 7

3.2 - Medarbejderne spiller en stor rolle ...................................................................................... 7

3.3 - Fordeling af ledelse.............................................................................................................. 8

3.4 – Fokus på kernekompetencer................................................................................................ 8

3.5 – Image ................................................................................................................................... 9

3.6 – Eksempel 2: Supply Chain Management ............................................................................ 9

3.7 – Forberedelse på faldgrupper .............................................................................................. 10

4.1 - Brancher til SCM: Fra Arla til IKEA ........................................................................................ 11

4.2 - Detailhandlen ..................................................................................................................... 12

4.3 - Elektronikindustrien .......................................................................................................... 13

4.4 - Modeindustrien .................................................................................................................. 13

4.5 – Generelt om SCM-brancher .............................................................................................. 14

5.1 - SCM som konkurrenceparameter .............................................................................................. 14

5.2 – Logistikstyring .................................................................................................................. 14

5.3 – Gensidig tillid .................................................................................................................... 15

5.4 – Image og afsætning ........................................................................................................... 15

5.5 – Konkurrenceparameteret SCM ......................................................................................... 16

6.1 – Konklusion ................................................................................................................................ 16 Bilag 1 – Figurer ................................................................................................................................ 18 Bilag 2 – Ordliste ............................................................................................................................... 19 Bilag 3 – Mekanistiske vs. organiske organisationsformer ............................................................... 21 Bilag 4 – Aston Martin og Bageren på hjørnet .................................................................................. 21 Bilag 5 – Litteraturliste ...................................................................................................................... 22 Artikler ....................................................................................................................................... 22 Bøger .......................................................................................................................................... 22 Figurer ........................................................................................................................................ 23 Forside illustrationer .................................................................................................................. 23 Internet adresser ......................................................................................................................... 23 Rapport ....................................................................................................................................... 23

Side 2

2

1.1 – Indledning

I nyere tid har globaliseringens stigende omfang og teknologiens rivende udvikling medført store omvæltninger og nye muligheder for mange virksomheder. Konkurrencen øges dagligt, og virk-somhederne eftersøger hele tiden nye muligheder for at opnå omkostningsbesparelser og en forbed-ret indtjening. En af de nye måder til at opnå dette er at se virksomheden i et større perspektiv. ”In-geniører har fortalt mig, at de to tårne i The Golden Gate Bridge i San Francisco ikke kunne stå alene; det er wirerne, der holder sammen på broen. Wirerne er symboler på de relationer og pro-cesser, der forbinder virksomhederne – tårnene – i en forsyningskæde. Ordene tilhører en af den internationale logistikverdens rigtig tunge drenge, professor John Langley Jr” [1] Begrebet Supply Chain Management er et koncept i stærk fremgang, men hvad ligger der bag denne betegnelse? I denne opgave vil jeg se på, hvad der er gået forud for dette begreb, kombineret af en sammenlig-ning med andre vigtige begreber inden for logistikstyring. Efter at have belyst begrebet, vil jeg af-dække, hvilke faldgrupper man kan møde, og hvorledes en virksomhed kan forberede sig på disse.

Endvidere vil jeg undersøge hvilke brancher, som vil kunne drage nytte af begrebet. Afslutningsvis vil jeg, på baggrund af mine betragtninger, vurdere Supply Chain Management som konkurrencepa-rameter. Igennem min opgave tager jeg udgangspunkt i de strategiske overvejelser, som er forbun-det med begrebet, derfor har jeg bevidst udeladt en dybere gennemgang af de konkrete tiltag.

2.1 – Verden før Supply Chain Management

Begrebet logistik har en lang historie, ved et hurtigt tilbageblik vil man se, at begrebet i gennem mange hundrede år har været flittigt brugt i militære sammenhænge. Den rette mængde forsyninger i form af mad, materiel, våben osv. til den rette tid, kan på slagmarken have en essentiel betydning i spørgsmålet om liv eller død. I civil sammenhæng er liv eller død måske så meget sagt, men rent faktisk kan logistiske problemer have en afgørende betydning for en virksomheds overlevelse. Når man nævner ordet logistik, opfattes det traditionelt som et rationaliseringsbegreb. Den første defini-tion af selve logistikbegrebet, i civil sammenhæng, blev omtalt som Business Logistics Manage-ment (BLM). Det er en betegnelse for den organisering og planlægning, der skal til for at sikre den ideelle afvejning mellem omkostninger, service og indtægt i forbindelse med produktionen og salg af et produkt, for hvert led i forsyningskæden isoleret set. Faktorerne i overvejelserne er skitseret i

nedenstående eksempel^{2}.

1

Se kilde A3.

2

Se kilde F1.

Side 3

3

Det fremgår af eksemplet, at logistikomkostningerne, i dette eksempel, er bestemt ved en maltusi-ansk vækstmodel, hvorimod grafen for indtægterne er bestemt ved en praktisk vækstmodel [3]. Det vil med andre ord sige, at omkostningerne ved at forbedre leveringsservicen vil stige eksponentielt, hvorimod indtægterne ved den forbedrede leveringsservice vil have en logistisk vækst. Forskellen på de to vækstmodeller medfører, at kurven for overskuddet, i forbindelse med en forbedret leve-ringsservice, vil stige indtil et bestemt punkt, hvorefter den vil stagnere og siden hen aftage. Helt basalt består BLM i at beregne den optimale sammensætning af forskellige faktorer, som medfører de højest mulige indtægter ved de sammenhørende relative mindste omkostninger. Det foregår på lignende vis, når man ser på forretningsstrategien. Virksomheden ønsker den minimale indkøbs- og den maksimale salgspris. Virksomheden presser så at sige citronen til det yderste i begge ender af forsyningskæden.

I forbindelse med BLM ser man på virksomheden som en individuel brik og alle virksomhedens interessenter som modspillere. Dette kan medføre, at der vil opstå store forhandlinger, hver gang to virksomheder handler med hinanden, da de har nogle meget modstridende ønsker - den ene part ønsker lave indkøbspriser og den anden part høje salgspriser. I praksis medfører det, at der er meget lav loyalitet mellem BLM virksomheder. I forbindelse med BLM ser man et produkts forsynings-

3

Se kilde B1 – Kapitel 5.

x

Beløb
   y

Indtægter

Logistikomkostninger

Overskud (I-O) leveringsservice

Optimal sammen-sætning

Figur 1

Side 4

4 kæde som en sammensætning af mange suveræne forsyningskæder. Nedenfor er en illustration, som viser en simpel sammensætning af suveræne forsyningskæder [4]:

Af illustrationen fremgår det, at producenten har et helt netværk af leverandører og distributører at vælge imellem, så den henholdsvis mindst mulige indkøbspris og den højest mulige salgspris kan opnås. Producenten kan som uafhængigt led hurtigt skifte til den leverandør med de laveste salgs-priser og bedste leveringsservice, og det foregår på lignende vis når producenten skal vælge sin di-stributør. Denne strategi medfører på kort sigt lave indkøbspriser og høje salgspriser, men på lang sigt bringer det stor usikkerhed og ustabilitet for hele forsyningskæden.

For at stabilisere forsyningskæden på lang sigt kan man etablere et integreret samarbejde igennem hele forsyningskæden. Denne integrering af virksomheder har betegnelsen Supply Chain Manage-ment (SCM), som på dansk vil kunne betegnes som forsyningskædeledelse. SCM gør op med den traditionelle opfattelse af virksomheden som en suveræn og enerådig operatør. Virksomheden ind-ser, at egne interesser kan varetages bedre af et tæt samarbejde på tværs af forsyningskæden. Virk-somhederne bliver en del af et større netværk, med det fælles formål at betjene slutkunden med et sådant parametermix, at den højeste totale indtjening for forsyningskæden som helhed opnås. Efter-som virksomheden ikke længere skal fokusere på egne kortsigtede interesser, men på at tilrettelæg-ge logistikken således, at den er optimal for hele forsyningskæden, vil det medføre, at SCM gør op med hele forretningsstrategien i forbindelse med BLM. Det bliver ligefrem virksomhedens interes-se, at logistikken foregår på en sådan måde, at det bliver frugtbart for hele forsyningskæden. Over-vejelserne er de samme som ved BLM eksemplet i forbindelse med figur 1, men til forskel gælder beregningerne nu forsyningskæden som én enhed. De tidligere led vil så skulle levere deres varer på en sådan måde, at den højeste indkomst opnås hos det sidste led, som dermed opnår den bedste for-tjeneste for sit produkt, og derfor kan betale sine leverandører mere. Således bliver det en essentiel del af virksomhedens forretningsstrategi at pleje kontakten til sine leverandører og kunder, hvilket kommer til udtryk i begrebet Custumer Relation Management (CRM).

4

Se Kilde F2.

Leverandør Producent Distributør Forbruger

Leverandør Distributør

Leverandør Distributør

Kr. min? Kr. max?

Figur 2

Side 5

5

2.2 - Beskrivelse af SCM: Hvis dit firma var et krus…

Rent metaforisk vil man kunne betragte virksomhederne i forsyningskæden som krus, hvis man nu skulle fordele en liter vand i mellem krusene, ville summen af vand være den samme, lige meget hvor meget vand der blev hældt i de respektive krus. Hvis man derimod kunne forøge mængden af vand, ville det i princippet medføre, at alle parter ville kunne få mere vand. Følgelig vil det sige, at hele SCM tankegangen går på, at det gælder om at få mest mulig værdi tilført forsyningskæden som helhed, da udveksling af penge internt i forsyningskæden ikke medfører højere total indtjening, men blot en anden omfordeling. Når en virksomhed indgår et SCM-samarbejde med en leverandør, be-grænser den sine muligheder for at drage nytte af BLM-strategiens fordele i forbindelse med f.eks.

forhandlinger vedrørende indkøbspriser hos leverandøren. Derved kunne man tro, at der ville ske en aftrapning af den direkte konkurrence mellem leverandørerne, som kan medføre at priserne holdes kunstigt oppe, og at produktudviklingen bremses. Idéen bag SCM er blot, at en SCM-leverandør skal se i så bredt et perspektiv, at den er en del af en større forsyningskæde, som konkurrerer med lignende forsyningskæder. Som følge heraf skal SCM-leverandøren stimulere hele forsyningskæ-dens konkurrencekraft ved hjælp af f.eks. at yde store kunderabatter, med det formål for øje at ska-be den mest konkurrencedygtige forsyningskæde.

2.3 – Eksempel 1: Business Logistics Management [5]

Vi betragter den fiktive virksomhed Palles Tømrerfirma - en mindre virksomhed med tre ansatte ledet af tømrermester Palle Jensen. Når virksomheden skal indkøbe værktøj og byggematerialer træffes alle beslutninger af tømrermesteren, som altid forsøger at opnå de lavest mulige indkøbspri-ser, og det betyder intet, at der engang imellem skal købes store partier, for som Palle siger ”Vi får jo nok brug for det på et eller andet tidspunkt, og det kan vel klemmes ind et eller andet sted på la-geret”. Virksomhedens kunder er hovedsagligt fra lokalområdet, hvilket betyder at Palle lige presser priserne lidt op, da de fleste af hans kunder ønsker at benytte en lokal håndværker. Som årene går, vokser Palles Tømrerfirma anseeligt og en dag falder han over et meget stort parti asbestplader, som han straks køber. Samme aften ser han et indslag i TV-avisen om, at asbest er yderst kræftfremkal-dende, hvilket jo betyder, at han kommer til at brænde inde med det store parti. Alligevel kan han glæde sig, for samme dag havde han modtaget en ordre på opbygningen af et stort kontorkompleks, og det var lykkedes ham at opnå nogle gode priser på byggemateriel ved en ny leverandør. Glæden varer dog meget kort, da han finder ud af, at leverandøren dagen efter går i betalingsstandsning,

5

Eksemplet er hundrede procent fiktivt, og er af egen udarbejdelse. Se eventuelt figur 3 på bilag 1.

Side 6

6 hvilket betyder at han ikke kan opfylde sine forpligtelser vedrørende kontorkomplekset. Disse ople-velser fik Palle til at indse vigtigheden i at holde risikobindingen i forbindelse med lageret nede.

Endvidere indså han, at én ting er billige materialer, men noget andet er vigtigheden i at have stabile leverandører. Dette er et lidt karikeret eksempel på, hvorfor man som erhvervsleder burde overveje SCM.

2.4 – Supply Chain Management og Logistikstyring [6]

I forbindelse med logistikstyring møder man et utal af styringsbegreber, f.eks. BLM, BPR, CRM, ECR, EDI, ERP, JIT, MRP I, MRP II, SCM, TQM og VMI [7]. Det er den moderne tids jungle, en trebogstavsbegrebsjungle, et vildnis hvor begreberne overlapper hinanden på kryds og på tværs.

F.eks. er MRP II en overbygning til MRP, men samtidig lånes der også fra f.eks. JIT. Mange af be-greberne er ikke en overordnet strukturering af en virksomheds logistikstyring, det er derimod me-toder eller systemer, som bruges i forbindelse med den overordnede logistiskstyring. SCM skiller sig ud fra begrebsjunglen ved at være en samling af begreber. Hvis man skal følge en SCM strategi, vil det være nødvendigt at benytte CRM, ERP, EDI, JIT, TQM osv. Den praktiske organisering af logistikken kan f.eks. foregå efter BRP, JIT eller TQM. Udveksling af informationer er en elemen-tær del af SCM, og derfor er elektroniske systemer nødvendige, hvor tanken bag ERP og EDI er nogle vigtige værktøjer. Samtidig er SCM baseret på de gode relationer, som er tanken bag CRM.

SCM er altså mere en holdningsændring end et praktisk værktøj. BLM er som tidligere nævnt den grundlæggende form for logistikstyring, men i takt med den stigende globalisering, den teknologi-ske udvikling, den øgede konkurrence osv. stilles der i dag langt højere krav til virksomhederne.

Mange af de forskellige styringsværktøjer forsøger på hver sin måde at leve op til en del af disse nye krav. SCM er den betegnelse for ”den samlede pakke” af begreber, som måske kan lede virk-somheden til succes.

Fra udelukkende at betragte strategiske overvejelser vedrørende logistik som et spørgsmål om om-kostninger, har fødslen af de mange begreber og services medført en holdningsændring. Forsy-ningskæden betragtes i stadig højere grad som et konkurrenceparameter på mange niveauer: Leve-ringstid, pålidelighed, information, fleksibilitet mv. I de næste afsnit vil jeg se nærmere på de fald-grupper, der kan være forbundet med implementeringen af SCM og denne begrebsjungle.

6

Inspiration fra kilde A8.

7

Se bilag 2 for forklaring.

Side 7

7

3.1 - Implementeringen af Supply Chain Management

Hvis en virksomhed beslutter sig for at indføre SCM, skal den være opmærksom på mange faktorer.

Først og fremmest skal man vurdere, om man virkelig er indstillet på at gennemføre den krævede indsats i forbindelse med etableringen. Hvis ikke, skal man lade være med at kaste sig ud i SCM.

Som tidligere nævnt indbefatter SCM, at man ændrer sin BLM-strategi, hvilket betyder, at man ikke længere skal betragte sin leverandør som en trussel eller konkurrent, men som en samarbejdspart-ner. Det medfører, at en virksomhed, som følger en SCM-strategi, bliver særdeles afhængig af sine leverandører og deres stabilitet. Som følge heraf bør der fra virksomhedens side stilles meget store krav til selve valget af leverandører, som man overvejer at indgå et så tæt samarbejde med. I den anledning anbefales det, at man først indgår et så tæt samarbejde og gennemgribende ændring af virksomhedens struktur, hvis det er en leverandør man allerede har et indgående kendskab til og samarbejde med, da SCM er mere end en CRM-strategi. Et SCM-samarbejde indebærer en stor ud-veksling af fortrolige informationer og ekspertise, og derfor vil der være fatale konsekvenser for-bundet med en opløsning af samarbejdet. Det er derfor utrolig vigtigt, at der inden indførelsen af SCM er en bred enighed igennem hele forsyningskæden om størrelsen på samarbejdets omfang.

Små uenigheder i forbindelse med tilrettelæggelsen af samarbejdets retningslinier kan få skæbne-svangre konsekvenser for den daglige drift. En virksomhed, som overvejer SCM, skal derfor være opmærksom på de omkostninger og forretningsmæssige konsekvenser, der er forbundet med at af-vikle et sådant tæt samarbejde. Betydningen af, at virksomheden har overvejet alle negative konse-kvenser og følgeomkostninger forbundet med en mislykket implementering af SCM inden samar-bejdet virkeliggøres, er derfor vital.

3.2 - Medarbejderne spiller en stor rolle

Når virksomheder smelter sammen, i større eller mindre udstrækning, vil forskellige forretningskul-turer mødes. Hvis f.eks. en virksomhed med en stærkt mekanistisk organisationsform indgår SCM-samarbejde med organisk virksomhed [8], vil det medføre nogle store omstillingsproblemer. Af den grund kræves der et stort engagement fra alle medarbejdere i hele forsyningskæden, da de skal være indstillet på omstruktureringer. Et SCM-samarbejde indebærer, at flere af forsyningskædens ”dob-belt-funktioner” som f.eks. lagere spares væk, samtidig vil arbejdsgangen forsimples, hvilket også medfører ressourcebesparelser. Set fra et ledelsesmæssigt perspektiv er dette nødvendige fremskridt for at bevare konkurrencekraften, men set fra medarbejdernes side kan det være svært at forstå, og

8

Se eventuelt bilag 3 for uddybende forklaring

Side 8

8 det kan medføre et dårligt arbejdsmiljø, som skaber ineffektivitet. Det er derfor særdeles vigtigt, at medarbejderne forstår omstruktureringernes formål. Hvis man ser på nødvendigheden af udveksling af informationer såsom salgsordre og lignende, er et effektivt edb-system yderst vigtig. Hvis med-arbejderne ikke lærer at mestre det nye system, men foretrækker de gamle rutiner kan de store for-dele ikke opnås. Det er derfor væsentligt, at virksomhedernes medarbejdere omskoles til eventuelt nye systemer, både i forbindelse med SCM, men så sandelig også generelt.

3.3 - Fordeling af ledelse

Hvis man indgår et SCM-samarbejde, vil der naturligt opstå nogle komplikationer omkring hvilke led i forsyningskæden, som skal lede samarbejdet. Ofte vil den største virksomhed benytte sin status i forbindelse med forhandlingerne om uddelegeringen af lederskabet. Det er derfor vigtigt, at kæ-dens mindre led kan acceptere fordelingen af ledelsen, hvis ikke kan det skabe konflikter internt i forsyningskæden. I fordelingen af indtægterne er det, set fra forsyningskædens side, utrolig vigtigt, at det sker på en måde, som kan tilfredsstille alle virksomhederne. Hvis en virksomhed opfatter for-delingen urimelig, kan det medføre, at den ikke ønsker at yde en ekstra indsats for at forbedre hele forsyningskæden, og derved bliver hele kædens konkurrenceevne svækket. Et svagt led i forsy-ningskæden kan skabe flaskehalsproblemer, som medvirker til ineffektivitet og vil i sidste ende skade hele kædens indtjening. Af den grund er det meget vigtigt, at der er tale om en aftale, som alle kan se fordele ved.

3.4 – Fokus på kernekompetencer

Tanken bag SCM er, at de enkelte virksomheder i forsyningskæden, varetager deres kernekompe-tencer og overlader andre opgaver til de resterende virksomheder. Det er derfor væsentligt, at man inden etableringen af SCM-samarbejdet kortlægger virksomhedernes kernekompetence med det formål at uddelegere opgaverne til de virksomheder, som er bedst til det. Nogle opgaver er dog så centrale i alle virksomhederne, at en uddelegering ikke ville være optimal. Her er det så idéen, at virksomhederne deler deres ekspertise indenfor de respektive områder. Et optimalt samarbejde kan først opstå, hvis alle parter indvilliger i at indvie de resterende led i sin ekspertise. Det kan være svært for mange virksomheder at åbne op for disse informationer, da netop denne knowhow er en vigtig del af deres konkurrenceevne. I forbindelse med et samarbejdsbrud, kan disse informationer udnyttes af hele kædens parter. Det er derfor yderst betydningsfuldt, at inden man indvilliger i sam-arbejdet, har overvejet betydningen af denne faktor. Det kan derfor være en god idé, at der allerede ved opstarten af et SCM-samarbejde formuleres skriftlige retningslinier, som beskriver virksomhe-

Side 9

9 dernes rettigheder vedrørende brug af informationer efter et samarbejdsbrud. Disse retningslinier kan afdæmpe, men ikke forhindre de store komplikationer, der kan være forbundet med ophævelsen af SCM.

3.5 – Image

I forbindelse med store brands er image et utroligt afgørende element. Et godt image kan give en virksomhed en konkurrencemæssig fordel. Ofte vil investeringerne i forbindelse med at skabe et godt image være så store, at de ikke direkte er investeringen værd. Problemet opstår, når virksom-heder foretager nogle valg, som givetvis sparer penge på kort sigt, men som kan resultere i et dårligt image - en direkte katastrofe for virksomheden. Et dårligt image skader en virksomhed utroligt. En virksomhed kan også opnå et dårligt image i forbindelse med SCM. Hvis man nævner ordene ”Ni-ke” og ”produktion” – vil ordet ”børnearbejde” stå på manges læber. Det interessante er, at Nike har outsourcet hele sin produktion til underleverandører. Alligevel sættes der krav fra forbrugernes side til, at Nike sikrer, at underleverandørerne ikke benytter børnearbejde, selvom det er eksterne virk-somheder. Der sættes altså krav til, at Nike kontrollerer hele forsyningskæden, så den lever op til vestlig standard. En enorm forøgelse af omkostningerne, som ikke direkte ville være rentabelt. Alli-gevel ville Nike nok gerne i dag have foretaget den investering, inden det blev kendt, at virksomhe-den benyttede børnearbejde. I Danmark har spørgsmålet om, Arla Foods stiller urimelige krav til sine leverandører, fornyeligt været oppe, men det vender jeg tilbage til senere.

3.6 – Eksempel 2: Supply Chain Management [9]

Vi betragter igen den fiktive virksomhed Palles Tømrerfirma. Efter de uheldige omstændigheder har tømrermesteren set på mulighederne for at etablere et SCM samarbejde. Han har fundet ud af, at et stort entreprenørfirma laver samarbejdsaftaler med håndværkerfirmaer om opbyggelsen af store byggeprojekter. Samarbejdet går ud på, at entreprenørfirmaet har aftaler med flere mindre håndvær-kere, som er specialiserede inden for forskellige områder f.eks. opsætning af gipsplader eller vvs-arbejde. Når entreprenørfirmaet skal stå for opbygningen af et stort bygningskompleks, bliver opga-verne automatisk uddelegeret til de specialiserede enheder. Samtidig er der knyttet en grossist, som forhandler byggemateriale, værktøj og lignende, til forsyningskæden. Når entreprenørfirmaet skal byde på et projekt, sker det i samarbejde med både håndværkere og grossisten. I fællesskab opnår de en pris og en tidsramme for projektet, som er rentabelt for alle parter. Tidligere havde man etab-

9

Eksemplet er hundrede procent fiktivt, og er af egen udarbejdelse. Se eventuelt figur 4 på bilag 1.

Side 10

10 leret et elektronisk ERP-system, som gjorde det muligt og nemt for entreprenøren at checke, hvor-dan det stod til med grossistens lagerbeholdning og hvornår de respektive håndværkere var i gang med et byggeprojekt, inden en ordre blev indgået vedrørende et projekt. Samtidig havde systemet gjort det muligt for grossisten at se både det nuværende og det fremtidige behov for diverse materia-ler. Systemet gør det nemt for grossisten at planlægge sine indkøb og derved opnå bedre indkøbs-priser, som gavner hele forsyningskæden. Tømrermesteren er lidt fascineret af denne anderledes forretningsstruktur, men han ved ikke helt, hvad han skal mene om den. Han er vant til selv at fore-tage sine indkøb og skaffe ordrer til firmaet, selvom det optager det meste af hans tid, synes han, at det er godt at have fod på beslutningerne. Alligevel beslutter tømremesteren sig for at anmode en-treprenøren om at blive en del af SCM-samarbejdet. Efter en længere forhandling med netværket bliver det en realitet, at Palles Tømrerfirma bliver en SCM-leverandør til entreprenøren. I første omgang er tømrermesteren betaget af, at hans administrative opgaver er blevet kraftigt reduceret, selv regnskabsopgaverne varetages af en anden virksomhed. Efter to år i fællesskabet opdager Palle, at han savner flere af de administrative opgaver, han har uddelegeret til andre virksomheder. Samti-dig synes hans medarbejdere også, at det bliver trivielt altid at udføre de samme typer opgaver i forbindelse med byggeprojekterne, og yder derfor ikke altid den mest optimale indsats. Endvidere er han ikke sikker på, at han får en stor nok del af kagen i forbindelse med byggerierne. Desuden kan han ikke affinde sig med, at han ikke længere har den suveræne ledelse. Det får Palle til at an-mode om at bryde samarbejdet. Entreprenørfirmaet kræver en anseelig sum penge i bod for kon-traktbruddet samt det faktum, at Palle har indgående kendskab til entreprenørens forretningsstrate-gier og struktur samt indkøbspriser, og vil kunne udnytte informationerne i forretningsmæssigt øje-med. Selve erstatningen er en stor mundfuld at sluge for Palle. Endvidere havde han nedlagt hele den administrative del af sin virksomhed, og det vil være en bekostelig affære at genstarte den. Det-te eksempel belyser nogle af de faldgrupper, som er forbundet med etableringen af SCM.

3.7 – Forberedelse på faldgrupper

Den vigtigste faktor man skal være opmærksom på i forbindelse med SCM er, at man grundigt har overvejet konsekvenserne af omlægningen. Samtidig skal man være indstillet på de omstillinger, som et SCM-samarbejde bringer med sig. En halvhjertet indsats, i forbindelse med SCM, vil med-virke til at forsyningskæden ikke bliver optimeret ideelt, og derfor ikke er investeringen værd. Hvis man beslutter sig for at indlede et SCM-samarbejde er det yderst vigtigt, at der fastlægges nogle klare retningslinier både for hvordan samarbejdet skal forløbe, men også for hvad der sker ved et

Side 11

11 mislykket samarbejde. Der bør opstilles nogle kontrakter som beskriver samarbejdets standard-operating-procedures, så alle virksomhederne er klar over hvorledes de skal agere overfor forskelli-ge opgaver. Ydermere er det vigtigt, at SCM-samarbejdet ikke møder organisk modstand, men er et samarbejde som medarbejderne forstår eller kan acceptere, da også deres arbejdsrutiner vil blive ændret. På den anden side er det også vigtigt, at der er en bred ledelsesopbakning bag implemente-ringen af SCM. Hele grundtanken bag SCM er gensidig tillid og respekt på tværs af forsyningskæ-den, det er derfor yderst vigtigt, at ingen af virksomhederne handler opportunistisk [10]. Ifølge Willi-amsons teori om transaktionsomkostninger [11] handler opportunisme om, at en virksomhed kan finde på at snyde og bevidst tilbageholde informationer for sine samarbejdspartnere, hvis det kan gavne virksomheden. Da informationsgennemsigtighed er et af SCM’s kerneområderne, vil en virksom-heds opportunistiske adfærd ødelægge store dele af samarbejdet. Den bedste måde til at få samar-bejdet til glide er derfor et noget-for-noget-princip som skal bygge på indbyrdes respekt og tillid, hvor man bliver belønnet for god adfærd og omvendt for en uanstændig opførsel.

4.1 - Brancher til SCM: Fra Arla til IKEA

I forbindelse med SCM sker der holdningsændringer, som mange virksomheder kan drage nytte af.

Tankegangen med at se sine interessenter som medspillere frem for modspillere, er noget som kan gavne mange virksomheder. For at implementere en sådan tankegang behøver man ikke at kaste sig ud i et vidtrækkende SCM-samarbejde, da det blot er tankegangen bag CRM. Det kan faktisk være en fordel at starte et SCM-samarbejde op i etaper, hvor dele af SCM etableres løbende. Som nævnt tidligere er det vigtigste kriterium for en virksomhed, som ønsker at indgå i et SCM-samarbejde, at beslutningen er velovervejet, og at man er indstillet på at ændre hele sin opfattelse af, at virksomhe-den er vigtigere end forsyningskæden. Hvis en virksomhed har fundet sig villig til at foretage disse ændringer, er det interessant at se på hvilke brancher, som egner sig bedst til SCM. Da begrebet var en betegnelse for forsyningskædeledelse, er det nærliggende at sige, at SCM egner sig bedst til komplekse forsyningskæder. Det vil sige er, at man kan opnå de største resultatforbedringer, hvis der er tale om en lang forsyningskæde, hvor mange virksomheder er involverede. Det er i første omgang sådanne forsyningskæder, hvor en implementering af SCM vil være svært, da der er mange interessenter, som har hver deres indsigelser. Det er i første omgang en ulempe, men samtidig også et argument for, hvorfor et SCM-samarbejde vil gavne denne kæde. Endvidere kan man sige, at de

10

Se kilde A1.

11

Se kilde B6 – s. 71-74.

Side 12

12 virksomheder, som kan drage størst nytte af et SCM-samarbejde, er dem som indgår i forsynings-kæder, som behandler varer med en kort levetid. Med netop sådanne varer er det yderst vigtigt, at forsyningskæden er trimmet, så produktet kan komme hurtigt fra producent til konsument.

4.2 - Detailhandlen

Hvis man betragter de store supermarkedskæder, som Coop Danmark og Dansk Supermarked, har de uendeligt mange varenumre, både inden for food og non-food, der ofte importeres fra mere end

20-30 lande primært i Asien og Europa. Det stiller store krav til logistikstyringen – ledelsen af for-syningskæden. Begge kæder har en stærkt systematiseret forsyningskæde, så de kan tilbyde forbru-gerne varer til favorable priser. Hvis man betragter lavprisvarerne i de forskellige supermarkeder, vil man se hvor effektive ledelsen af forsyningskæden er, f.eks. vil man kunne se ”Produceret af Haitien Flav oring & Food Kina for: Dansk supermarked indkøb…” på en flaske Soya Sauce til kr.

6,95. Denne pris kan netop opnås fordi, forsyningskæden er så organiseret, selv på tværs af hele kloden [12]. Selvom priserne er i bund, bliver varerne shippet så effektivt, at det faktisk er friske varer der står i butikken. Udover supermarkedskædernes organisering af handelsmærker, opleves der er en stigende tendens til, at de indgår i et simpelt SCM-samarbejde med en VMI-ligende logistiksty-ring sammen med de store brands, f.eks. Coca Cola. I modsætning til samarbejdet med producen-terne af handelsmærkerne, hvor supermarkedskæderne ofte udnytter deres status, foregår SCM-samarbejdet med de store brands på en mere ligeværdig måde, da det er et gensidigt afhængigheds-forhold.

Supermarkedskæderne forhandler ligeledes let fordærvelige fødevarer, og i dette tilfælde er det særdeles vigtigt med en effektiv forsyningskæde. Et ineffektivt led kan betyde, at varerne fordærves inden de når forbrugerne og derfor ikke kan sælges. En af de fødevarekategorier, som har størst tendens til at fordærve, er mælk. Hvis man betragter det danske mælkemarked, vil man møde Arla Foods – en producent med monopollignende status. Arla har utrolig høj fokus på logistik, hvilket også kommer til udtryk med ”Arla Ekspres – Helt vildt frisk mælk”. Arla er en andelsvirksomhed, og ejes derfor af sine leverandører [13], og det har derfor altid været nærliggende med et tæt samarbej-de mellem mælkebønderne og mejerierne. I takt med samfundsudviklingen bliver der stillet flere krav til logistikstyringen i forbindelse med mælkeproduktionen. Det har gjort, at Arla har udviklet

12

Man vil kunne argumentere for, at denne organisering kun kan lade sig gøre på grund af den tekniske udvikling og

globaliseringen.
13

Konkret 13.000 danske og svenske mælkebønder. Mere information se kilde I1.

Side 13

13 et logistiksystem, som gør det muligt at levere kvalitetsmælk ”fra ko til køledisk på under 24 ti-mer”. For at opnå denne effektivitet har det været nødvendigt at binde såvel leverandører som kun-der tæt til virksomheden. Som tidligere nævnt har denne binding skadet Arlas image. Det har skabt et hul for discountmælken Mælkebøtten, som adskiller sig fra Arla Ekspres ved at være 48 timer om at komme fra ko til køledisk. Arla har ligeledes lanceret et lignende produkt DanMælk. Dette er revolutionerende inden for den danske mælkebranche, da den gængse tradition har været at bestræ-be sig på den hurtigste levering.

4.3 - Elektronikindustrien

Det er ikke kun inden for fødevaresektoren, at produkterne har en kort leve tid. I forbindelse med elektroniske produkter, primært computere men også tv og dvd-afspillere. Fremstillingen af compu-tere sker over en lang forsyningskæde med mange led, de samles af adskillige dele fra mange for-skellige underleverandører. Det stiller store krav til forsyningskæden, da pc-markedet er i så lynen-de udvikling, at de mindste forsinkelser kan forælde et helt parti computere. F.eks. har Dell taget konsekvensen heraf og baserer i store træk deres produktion på ordrer via Internettet. Derved mini-meres risikoen for forældede varer, men samtidig stilles der store krav til en effektiv og stabil logi-stikstyring.

4.4 - Modeindustrien

”»Der er store udsvingning fra branche til branche. Men mode, møbel og de klassiske industrivirk-somheder er typisk dem, der bruger forholdsvis mange penge på logistik,« siger research-professor

i supply chain management Tage Skjøtt-Larsen fra Handelshøjskolen i København. ”^{14} Årsagen til

at modeindustrien bruger så mange penge på logistik, kan være at der stilles så mange krav til pro-dukterne inden for denne branche. Moden inden for f.eks. tøj og møbler er altid i rivende udvikling, hvilket igen stiller krav til en fleksibel og effektiv forsyningskæde. Et parti tøj fra sidste sæson, kan betragtes på samme måde som et parti bananer fra sidste år. Af den grund skal firmaer inden for modetøjsbranchen både strukturere sin produktion og sin logistikstyring. I forbindelse med modetøj er det vigtigt, at man ikke producerer mere, end man kan sælge til den rigtige pris. Derfor er det vigtigt, at såvel produktionen som logistikstyringen af modetøj koordineres på en optimal måde.

Hvis man betragter H&M er det en virksomhed, som satser på at sælge billigt modetøj. Det er der-for vigtigt, at der er en effektiv forsyningskæde. Hvilket kan lade sig gøre med et SCM-samarbejde

14

Se kilde A5.

Side 14

14 i gennem forsyningskæden. Inden for møbelbranchen ses blandt andre IKEA med en enorm forsy-ningskæde, som er styret af et SCM-samarbejde mellem mange handelsmærkeleverandører. IKEAs strukturering af forsyningskæden, giver kunderne næsten fuld fleksibilitet til at sammensætte deres egne møbler. Samtidig giver denne kunde-differentiering [15] mulighed for, at IKEA selv med et mi-nimumslager har en meget høj leveringsgrad.

4.5 – Generelt om SCM-brancher

De brancher, som generelt egner sig bedst til SCM, er dem med lange forsyningskæder og produk-ter med en kort levetid. Brancher som opfylder de kriterier er f.eks. de brancher, som er beskrevet i foregående afsnit: detailhandlen herunder fødevareindustrien, elektronik- og modeindustrien. Af andre interessante brancher kan blandt andre nævnes automobilbranchen, som er kendetegnet ved en høj ordreproduktion med en tæt forbundet forsyningskæde. Endvidere er der en stigende tendens til, at der etableres e-handelsvirksomheder som eventuelt er salgsorgan for flere producentvirksom-heder. Af rent konkrete virksomheder finder jeg personligt selv IKEA og Arla Foods som værende yderst interessante i forbindelse med SCM.

5.1 - SCM som konkurrenceparameter

I de foregående afsnit er SCM’s faldgrupper og branchetyper analyseret. Hvis man som virksomhed ikke ser nogen hindringer i forbindelse med disse faktorer, kan man begynde at overveje at indgå i et SCM-samarbejde. Spørgsmålet er blot hvorfor, man skulle ønske at indgå i et sådant samarbejde, og om de nødvendige investeringerne overhovedet er rentable. Det er spørgsmål, hvor svarerne vil være forskellige fra virksomhed til virksomhed. Man vil dog ofte kunne finde nogle generelle forde-le.

5.2 – Logistikstyring

Hvis en forsyningskæde indfører et SCM-samarbejde, vil et af argumenterne givetvis være, at det vil medføre færre omkostninger. Besparelserne kan opnås ved, at virksomhederne skal bestræbe sig på, at lagerne i gennem hele forsyningskæden minimeres. Det medfører alt andet lige en lavere ka-pitalbinding. Samtidig skal det også bidrage med en øget fleksibilitet, som opnås ved et integreret kommunikationssystem. Med hensyn til logistikstyringen ses der en stigende tendens til, at store dele heraf outsources til eksterne virksomheder. Disse virksomheder varetager så alt lige fra trans-

15

Fleksibiliteten gør, at kunderne sammensætter deres møbler ud fra nogle grundelementer, det er så at sige dem der foretager differentieringen.

Side 15

15 port, til opbevaringen på lagere og den videre distribution til de enkelte forhandlere. De virksomhe-der kan alt andet lige opnå en bedre koordinering af logistikken, da deres kernekompetence netop er dette felt. Et eksempel herpå er Mærsk Logistics, som varetager hele koordineringen af forsynings-kæden. “Maersk Logistics’ Supply Chain Management services are designed to ensure that each step of your supply chain is carefully co-ordinated and managed.” [16]

Det foregår på en sådan måde, at Mærsk Logistics sørger for hele logistikstyringen i en forsyningskæde. Et eksempel herpå er IKEA, som indgår et SCM-samarbejde med mange producenter. Når de enkelte IKEA-forretninger sælger møbler, gives der besked til den respektive producent, som tager stilling hertil. Møbelprodu-centen overgiver et parti møbler til Mærsk Logistics, som sørger for distribution til Danmark. Hvis de enkelte forhandlere ønsker at vente med at modtage varerne, oplyses dette og Mærsk Logistics varetager så lagerfunktionen. Det var et eksempel på et vellykket samarbejde, hvor der lægges vægt på de enkelte virksomheders kernekompetencer. Derfor kan der spares ressourcer, som så kan gavne virksomheden på anden vis.

5.3 – Gensidig tillid

I forbindelse med SCM er det alt afgørende, at samarbejdet på tværs af forsyningskæden bygger på gensidig respekt og tillid, for at opnå den optimale forbedring. Udvekslingen af informationer og automatiseringen i forbindelse med ordreafgivelser gør virksomhederne sårbare indad til, men sam-tidig er det også det, som forbedrer hele forsyningskædens konkurrenceevne. Et fodboldhold med et godt sammenspil og god teammoral vil ofte klare sig bedre end et andet med elleve individualister, som ønsker selv at besidde bolden hele tiden. Samtidig kan en individualist i et godt team ødelægge meget. Det samme gælder i erhvervslivet, et team af virksomheder klarer sig ofte bedre end en ræk-ke suveræne virksomheder.

5.4 – Image og afsætning

I forbindelse med analysen af virksomhedernes image blev det afdækket, at en dårlig logistikstyring kan have fatale konsekvenser for især brands. Med hensyn til en god logistikstyring vedrørende etiske forhold som miljø- og socialhensyn kan det have en forbedrende effekt på konkurrenceevnen, faktisk mener 56 % af befolkningen [17] at de ofte vælger produkter med et godt image. Derfor kan det inden for visse brancher betale sig, at man som virksomhed tager et socialt ansvar for verdensudvik-lingen.

16

Se kilde I2.

17

Se kilde B3 - s. 13

Side 16

16

5.5 – Konkurrenceparameteret SCM

Som tidligere nævnt er der mange virksomheder, som ikke egner sig til et rendyrket SCM-samarbejde. Selvom man ikke egner sig til et fuldbyrdet SCM-samarbejde, kan det stadigvæk være fornuftigt at benytte sig af nogle af SCM’s delelementer såsom CRM, ERP og JIT. Der findes ikke en fast skabelon, på hvorledes man kan strukturere sin logistikstyring, og det er derfor op til den enkelte virksomhed at vurdere hvorledes deres organisering af logistikken skal foregå. Jeg vil sam-tidig vurdere, at man som virksomhed skal holde sig fra et fuldkommen SCM-samarbejde, hvis man ikke er indstillet på at føre det ud i livet, men hvem kan det? Med mindre man er Aston Martin eller bageren nede på hjørnet [18], er der nok ingen, der helt kan det. Derimod vil jeg anse det for værende et meget kraftigt konkurrenceparameter, hvis hele forsyningskæden er indstillet på såvel de fysiske omstillinger som holdningsændringerne. Efter min opfattelse vil fremtidens konkurrence, den tekni-ske udvikling, den stigende globalisering og især den stigende tendens til, at virksomheder koncen-trerer sig om sine kernekompetencer underminere den individuelle virksomhed fuldstændigt. Der-med vil fremtiden være præget af konkurrence i mellem store og effektive forsyningskæder, som breder sig over hele verden. Af den grund vil kravet til forsyningskædens konkurrenceevne og SCM stige.

6.1 – Konklusion

SCM er et ledelsesbegreb, der ideelt set indebærer en integreret planlægning og styring af service-ydelser og materialer mellem virksomhederne i forsyningskæden fra udvinding af råstof og frem til produktets anvendelse. SCM adskiller sig fra andre logistikstyringsbegreber ved, at det rent teknisk er en samling af andre former for logistikstyring. Den afgørende faktor er, at SCM gør op med den traditionelle tankegang, hvor man betragter forsyningskæden som en modspiller. SCM forudsætter, at man betragter en virksomhed som en del af en velintegreret forsyningskæde.

Hvis man vil etablere SCM, vil man kun opnå succes med en stærk strategi. Man skal vide, hvor man vil hen, og hvordan man kommer derhen, hvis man vil vinde noget som helst. Hvis man ikke er indstillet på omstillingerne, som SCM bringer med sig, skal man undlade at give sig i kast med im-plementeringen heraf. Såfremt en virksomhed påbegynder etableringen af et SCM-samarbejde, er det vigtigt, at man er parat til at afgive suverænitet, ellers vil man ikke kunne få det optimale udbyt-te, set fra forsyningskædens side. Det er ligeledes væsentligt, at man har en dynamisk virksomhed,

18

Se bilag 4

Side 17

17 hvor medarbejderne er omstillingsvillige. Den bedste mulighed for at forberede sig på SCM’s fald-grupper, er at man fra virksomhedens side har klarlagt, hvilke konsekvenser det direkte samarbejde bringer, og hvad et muligt forlis vil betyde. Ydermere vil det alt andet lige have en gavnende effekt hvis forsyningskædens interessenter bliver belønnet alt efter deres bidrag til fællesskabet.

SCM egner sig generelt til mange brancher. De brancher, som generelt egner sig bedst til SCM, er dem med lange forsyningskæder og produkter med en kort levetid. Rent konkret kan erhvervsgrene som automobilbranchen, detailhandlen, fødevare-, elektronik- og modeindustrien nævnes. Ligeledes er e-handelsvirksomheder en interessant branche, da mange af dem netop bygger på et stærkt auto-matiseret ordresystem med fokus på nedbringelse af lagere.

Min helhedsvurdering af SCM som konkurrence-parameter er differentieret. Jeg mener ikke, at virksomheder som er indstillet på de store omstillinger, ikke bør give sig i kast med SCM. Derimod betragter jeg SCM for et meget kraftigt konkurrenceparameter, hvis hele forsyningskæden er ind-stillet på såvel holdningsændringerne som de fysiske omstillinger. Spørgsmålet er blot, om man kan tillade sig at lade være. Den fremtidige udvikling vil højest sandsynligt bringe en øget international konkurrence, som ville stille stadig højere krav til virksomhederne. Derfor tror jeg, at virksomhe-derne vil fokusere på deres kernekompetencer og overveje mulighederne for at outsource opgaver, som ligger uden for kerneområdet således alle kædens led, kan få forøget sine stordriftsfordele. I forbindelse med denne udlicitering, er det nærliggende at overveje muligheder for at indgå i et SCM-samarbejde med forsyningskædens resterende virksomheder.

Udarbejdet af

Martin Pedersen, 6. februar 2004.

Side 18

18

Bilag 1 – Figurer

Figur 3 – Eksempel 1: Business Logistics Management

Figur 4 – Eksempel 2: Supply Chain Management

Palles tøm- Distributør Forbruger rerfirma

Leverandør Distributør

Leverandør Distributør

Leverandør

Kr. min?

Kr. max?

Palles tømrer- Entreprenør firma

Håndværker firma

Håndværker firma

Grossist

ERP

Fællesadmini-stration

Forbruger

Side 19

19

Bilag 2 – Ordliste

BLM, Business Logistics Management^{19}

Er den grundlæggende form for logistikstyring, hvor der sættes fokus på lave indkøbspriser og høje salgspriser.

BPR, Business Process Reengineering.^{20}

Fokuserer på en analyse af virksomhedens forretningsprocesser for at opnå markante forbedringer i afgørende i parametre som kundetilfredshed, omkostninger, kvalitet og tid. Bygger på samme me-todemæssige tankegang som bl.a. JIT og TQM

CRM, Customer Relations Management^{21}

Er en betegnelse for den række aktiviteter, som har fokus på at identificere, tiltrække og fastholde loyale og langvarige forhold til kunder.

ECR, Efficient Consumer Response^{22}

Er et initiativ til minimering af barrierer mellem detailhandelen og dens leverandører. ECR fokuse-rer på processer, metoder og teknologier til optimering af Supply Chain (forsyningskæden).

EDI, Electronic Data Interchange^{23}

Det defineres som: elektronisk transmission af data struktureret efter bestemte standarder. EDI byg-ger på strukturerede data, som computere kan behandle effektivt og fejlfrit. EDI adskiller sig såle-des fra elektronisk post, der sendes i fritekstformat. EDI omfatter kopiering eller overførsel af data fra et edb-system til et andet på en sådan måde, at oplysningerne, formularer som ordrer, fakturaer, toldpapirer mm. kan genbruges direkte.

ERP, Enterprice Ressource Planning^{24}

Er et elektronisk modulopbygget system, der kombinerer, produktion, logistik, distribution, kon-trakt- og ordrestyring, salgsprognoser samt finans- og human-resource styring.

JIT, Just in time^{25}

Formålet er at minimere ikke-værditilvækstskabende aktiviteter samt tilpasse kapaciteten til efter-spørgslen. Der er fokus på at forbedre den enkelte funktions rolle set i forhold til virksomhedens

19

Se kilde B10 – s. 8.

20

Se kilde B9 – s. 130.

21

Se kilde B2 – s. 310.

22

Se kilde B5 – s. 89.

23

Se kilde B5 – s. 30.

24

Se kilde B2 – s. 310

25

Se kilde B9 – s. 130

Side 20

20 samlede værdikæde fra kunde over til virksomheden til leverandører. Hvilket betyder, at kunden modtager sine leverancer til nogle fastlagte tidspunkter indrettet efter kundes behov.

MRP I, Material Requirement Planning^{26}

Er et edb-system, der benyttes på det taktiske niveau. Det bruges til at beregne materialebehovet i forbindelse med forskellige varer til en given produktionsplan og som kun foreslår ordre, der dæk-ker behovet for disse varer på et givent tidspunkt på en bestemt placering.

MRP II, Manufacturing Ressource Planning^{27}

Er et styringsværktøj til samtlige styringsniveauer. Det skal sikre en realistisk hovedplanlægning, som tager udgangspunkt i salgsprognoser. Ud fra hovedplanlægningen sikres styringen af materialer ved hjælp af MRP I, så f.eks. eventuelle flaskehalseproblemer undgås eller minimeres. Med ud-gangspunkt i de tidligere overvejelser, udarbejdes der en plan vedrørende kapacitetsstyringen, med hensyntagen til såvel maskiner, mennesker, tid osv. MRP II adskiller sig fra MRP I ved at lave et mere overordnet billede af virksomheden, og foretage planlægningen med dette billede taget i be-tragtning.

SCM, Supply Chain Management

Er betegnelsen for den vision, der ligger til grund for at styre og optimere strømmen af information, penge og varer i gennem hele forsyningskæden, i stedet for fokuserer på den enkelte virksomhed.

TQM, Total Quality Management^{28}

Bygger på at analysere, hvorledes kulturen udvikles til, at medarbejderne gør det rigtige første gang.

Der fokuseres på at kvalitet udvikles og bygges ind i hver eneste aktivitet i virksomheden.

VMI, Vendor Managed Inventory^{29}

Er en betegnelse for leverandørstyrede lagre. Det betyder at leverandøren får ansvaret for at dispo-

nere kundens lager ud fra aftalte styringsparametre som f.eks. min/max, ordrestørrelse m.v. Det

betyder, at man som leverandør ikke længere modtager ordrer fra kunden, men selv skal sikre, at der disponeres varer, når der er behov.

26

Se kilde B6 – s. 131

27

Se kilde B6 – s. 134-139

28

Se kilde B9 s. 130

29

Se kilde I4

Side 21

21

Bilag 3 – Mekanistiske vs. organiske organisationsformer

Mekanistisk Organisk

1. Opgaverne er brudt ned til specialiserede adskilte dele

2. Opgaverne er fast definerede

3. Der er et klart autoritetshierarki

4. Viden og styring af opgaver er centralise-rede i toppen af organisationen af organisationen

5. Kommunikationen er vertikal 5. Kommunikation er horisontal

1. Ansatte bidrager til fælles opgaver

2. Opgaverne tilpasses og omdefineres til stadighed

3. Der er mindre autoritetshierarki og styring, dvs. der er færre regler

4. Viden og styring findes ikke kun i toppen

Hvad der er rigtigt eller forkert i den basale afvejning mellem organisatorisk fleksibilitet og ”orden i tingene”, afhænger af også af andre omstændigheder som omgivelser (såsom stabilitet, usikkerhed mv. både internt og eksternt i virksomheden) og teknologi (hvordan er arbejdsprocesserne etc.).

Bilag 4 – Aston Martin og Bageren på hjørnet

I forbindelse med producenten af luksus bilen Aston Martin, er en god logistikstyring ikke en afgø-rende faktor. Aston Martins generiske strategi er fokuseret differentiering og selve produktet er for konsumenterne vigtigere end prisen - den høje pris er faktisk en del af produktet. Konsumenter handler i forbindelse med virksomheder som Aston Martin efter veblen-motivet. Derved er det ikke lige så nødvendigt med et effektivt logistiksystem. I forbindelse med ”bageren på hjørnet” og andre småhandlende i lokalområder, er det heller ikke så nødvendigt med et effektivt logistikstyringssy-stem, da den geografiske placering til en hvis grad over går prisen.

Side 22

22

Bilag 5 – Litteraturliste

Artikler

Kilde | Forfatter | Titel | Tidsskrift | Dato
A1 | Andresen, Claus og | Barrierer for implementering | SCM group | Januar 2001

Thernøe, Christian af Supply Chain Management

A2 | Attrup, Lars | Politisk beskyldning af Arla | Jyllands-Posten | 14. November

2003

A3 Breil-Hansen, Poul Otte nøgler til succes i en Logistik Horisont Nr. 11 - Novem-forsyningskæde ber 2003

A4 | Høberg, Jesper | Erhvervslivets nye dagsorden | Jyllands-Posten | 16. November

2003

A5 | Jensen, Niels og | 15 procent af årsomsætningen | Børsen | 13. marts 2002

Kronenberg, Kasper

A6 | Olesen, Jesper | Billigere mælk til danskerne | Jyllands-Posten | 27. januar 2004
A7 | Rosenbak, Steen | Moralske byrder | Jyllands-Posten | 16. November

2003

A8 | Vammen, Søren | Logistik og begrebsforvirring | Logistik Horisont | Nr. 7 – August

1998

Bøger

Kilde Forfatter Titel Forlag

Udgivelsesår og udgave

B1 Antonius, Søren; Matematik A Systime A/S 1996 – 2. udgave

Clausen, Robert og

Hansen, Hans Henrik

B2 | Bang, Knud Erik; | Erhvervsøkonomi – Niveau A | Øknom og Sy- | 2002 – 1. udgave

Hansen, Kai; Jacob- stime A/S

sen, Anker. Poulsen,

Marianne; Størup,

Gitte; Søndergaard,

Erik og Waarst, Jør-gen

B3 | Bregengaard, Per og | Den politiske forbruger | Columbus | 1999 – 1. udgave

Kjeldgaard, Margit

B4 | Beltov, Tor; Jørgen- | Introduktion til produktion, | Odense Universi- | 2001 – 1. udgave

sen, Steffen; Larsen, logistik og optimering tetsforlag

Christian; Olesen,

Ole B. og Petersen,

Niels Christian.

B5 Christensen, Poul Indkøb i et logistisk perspek- Udgivervirksom- 1992 – 2 udgave

Erik. tiv heden

B6 | Christensen, Poul | Logistikstyring og organise- | Teknisk Forlag | 1994 – 1. udgave

Erik. ring i produktionssystemer

B7 | Dupont, Jan; Has- | Erhvervsøkonomi – Niveau B | Dafolo Forlag | 2001 – 1. udgave

Side 23

23 sing, Jeanette; Wi-borg, Karsten og

Petersen, Lotte

B8 Kristensen, Gustav Matematik for økonomer Systime A/S 1995 – 4. udgave

B9 Lægaard, Jørgen og Strategi i vindervirksomhe- Jyllands-Postens 2003 – 1. udgave

Vest, Mikael den. erhvervsbogklub

B10 Petersen, Bjørn Nak- Grøn Logistik 1 – Forward Industriens Forlag 1999 – 1. udgave skov og Petersen, logistics - Intern logistik

Palle

Figurer

Kilde | Oprindelse

F1 Egen bearbejdning af Figur 4 fra kilde B6 – s. 33

F2 Egen bearbejdning af Michael Porters værdikæde

F3 | Egen udarbejdelse
F4 | Egen udarbejdelse

Forside illustrationer

Kilde Billede Oprindelse

FI1 Storebæltsbroen http://www.strettodimessina.it/immagini-ponti/storebaelt.jpg

FI2 Stregkode Egen udarbejdelse

Internet adresser

Kilde | Adresse

I1 http://www.arlafoods.dk/appl/HJ/HJ201AFD/HJ201D01.NSF/O/4EFE6DD4AB7FC5D1C125

6DE900419DD7

I2 http://www.maersklogistics.com/sw99.asp
I3 http://www.teknologisk.dk/transport/11437
I4 http://www.quickmba.com/ops/vendor-managed-inventory/

Rapport

Kilde Forfatter Titel Firma Dato

R1 Mothersole, John og World economic and market Mærsk – Global 1. kvartal 2004

Price, Frantz outlook Insight