Strategiske muligheder for Tivoli Hotel

Side 1

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

1

1. Vurder Tivoli og Arp Hansens nye samarbejde – hvilke strategiske overvejelser kan være bag beslutningen.

2. Analyser Tivoli hotellets servicemanagement systemet (SMILK) så godt som du kan ud fra artiklerne og

hotellets hjemmeside (www.tivolihotel.dk) - opsummer i stærke/svage sider

3. Diskuter Tivoli hotellets fremtidige strategiske muligheder – brug jeres analyse!

Tivoli A/S er en servicevirksomhed, der ligger i hjertet af København. I 1843 blev Tivoli grundlagt

HHX 3. år åbnede Tivoli for offentligheden. Tivoli er kendt over store dele af verden, og er blevet Danmarks mest besøgte turistattraktion og en af verdens ældste forlystelsespark. Tivoli er under konstant udvikling, og som grundlæggerne selv sagde i 1843: ”Tivoli bliver aldrig færdig”. Næsten hvert år kan man se nye tiltag i form af nye restauranter, nye forlystelser eller nye underholdningstilbud.

I dag rummer Tivoli i alt 26 forlystelser, 47 spisesteder, 5 spillesteder, 5 butikker, et teater, en koncertsal, puslehus, og et akvarium.

Tivoli har en utrolig bred målgruppe, der består af 4 forskellige menneskegrupper.

• Primært: 1. Børnefamilie og (4) turist segmentet

• Sekundært: 2. Kulturelle (ældre), og 3. Fredagsrocker (unge) segmenter.

Børnefamilierne er en utrolig vigtig målgruppe for Tivoli, dels fordi forældrene både køber turpas til dem selv og børnene, men også fordi de (overordnet) udnytter Tivoli bedre end de andre målgrupper – de betaler for entreen, spiser på restauranterne, bruger forlystelserne og køber

legetøj/souvenir til børnene. Derudover fremgår det af bilagene, at Tivoli ønsker at satse mere på /

udvide deres forretningsområder inden for turismeværdikæden, hvilket ligger til grunde for hotel-samarbejdet med Arp-Hansen.

Da Tivoli åbnede i 1843 blev virksomheden besøgt af omkring 175.000 gæster [1] i den første sæson.

Tivoli har i dag omkring 4 millioner gæster pr. år fordelt således:

- 3 millioner gæster i sommersæsonen

- 250.000 gæster i Halloween

- 750.000 gæster i julesæsonen

Som det fremgår af de overordnede tal er besøgstallet utrolig sæsonpræget. Langt størstedelen af Tivolis kunder besøger forlystelsesparken i sommerperioden. Tivoli har i håb om at ændre dette

1

Danmarks statistik

Side 2

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

2 benyttet sig af diverse strategier. Først og fremmest er der blevet brugt en alliance strategi (indgået partnerskab) imellem Tivoli og Arp-Hansen Hotel Groups. En sådan strategi benyttes i håb om at opnå stordriftsfordele. Dette samarbejdsindgåelse befinder sig både på det taktiske og strategiske niveau. At indgå et samarbejde tager normalt omkring 1 måned – 2 år alt efter hvor omfattende samarbejdet er. Når samarbejdet er indgået skal de ideer samarbejdet bygger på føres ud i livet – dette tager ofte mellem 2-10 år eftersom det tit er en omfattende proces, der igangsættes – deres samarbejde løber i 20 år.

I den snævre konkurrence med Tivoli er Bakken. Dels fordi begge disse forlystelsesparker er interessante for familier, unge mennesker, ældre mennesker og folk, der vil nyde omgivelserne, eller spise på nogle af deres restauranter. Tivoli har dog et mere eksklusivt brand hvorimod Bakken er mere karnevalsagtigt og henvender sig til folk, der ikke vil betale for entre. Derudover er Bakken også kun åben i sommerhalvåret, hvorimod Tivoli har åbnet i perioder hele året.

I samme produktkategori er Bonbonland, Legoland og de lidt mindre forlystelsesparker som sommerlandsjælland, der henvender sig til de mindre børn. Djurs Sommerland kan godt være i snæver konkurrence med Tivoli, men på grund af dens beliggenhed i Jylland, vælger jeg at fjerne den fra den snævre konkurrence.

Tivoli er markedsleder indenfor danske forlystelsesparker. De har den største markedsandel og forlystelsesparken er den mest besøgte turistattraktion i Danmark. Når en virksomhed er markedsleder følger der mange opgaver med. Markedslederen har den største markedsandel, fører an i prissætningen, går forrest i introduktion af nye produkter, dækker en intensiv distribution og anvender flest penge på promotion [2]. Men som værende markedsleder vil man altid være i konkurrenternes søgelys og der vil altid være nogle, der venter på at overtage ens plads. Derfor er det vigtigt at markedslederen er på vagt hele tiden og ofte laver nye tiltag. Der findes en række strategier markedslederen kan gøre brug af i håb om at forblive lederen.

Tivoli og Arp-Hansen benytter sig i fællesskab af én af disse strategiske muligheder. De benytter sig dels af at udvide totalmarkedet ved at finde nye brugere fra det latente marked, foreslå nye brugsmuligheder for produktet og dermed få forbrugerne til at øge forbruget. Der ønskes fra begge sider en form for revolution indenfor hotelbranchen med dette samarbejde. Tivoli ønsker at få flere folk, der bor på hotel – hvilket primært er turister – til at bruge deres produkt. Dette gøres ved at

2

Afsætningsbogen side 280-281

Side 3

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

3 lave et Tivoli-hotel og derved foreslå en form for ny brugsmulighed for produktet. Dette er gensidigt fra Arp-Hansens side. De ønsker at adskille sig fra de ”almindelige” flotte kvalitetshoteller med en overflod af tykke tæpper, mørkt træ og marmor gulve. Tivoli-hotel klarer sig uden alt dette, men stadig med en fastholdt titel som et kvalitetshotel. Derudover har Tivoli-hotel også i denne forbindelse benyttet sig af en prisstrategi. Som det også fremgår af et af de udleverede bilag har fremkomsten af Tivoli-hotel haft en stor betydning for priserne på hotelmarkedet. Tivoli-hotel har nemlig benyttet sig af prisstrategien hurtig penetration prisstrategi. Denne strategi benyttes i håb om hurtigt at vinde store markedsandele og påvirke konkurrenterne. Det er altså en utrolig aggressiv strategi for at vinde markedsandele hurtigt og presse priserne ned i en hel branche – derfor navnet stay-out-prisstrategi.

SMILK-MODELLEN

SMILK-modellen udgør virksomhedens service management system. De fem elementer skal afpasses så de harmonerer. Tilsammen udgør de virksomhedens kultur.

Servicekonceptet består af Tivolis kerneydelse og deres periferiydelse. Deres kerneydelse er forskellig alt fra hvilken af deres 4 målgrupper der er tale om. Målgruppe nr. 2 de kulturelle ældre har en anden kerneydelse end målgruppe nr. 1 børnefamilier har. For de kulturelle ældre er kerneydelsen den kultur der er i Tivoli. Det er de koncerter der bliver spillet og hele den kulturelle stemning. Deres periferiydelser er restauranter og forlystelserne. Kerneydelsen for målgruppe nr.

1 børnefamilier er forlystelserne som børnene elsker. Periferiydelsen er butikkerne, restauranter og underholdningen som for målgruppe nr. 2 var kerneydelsen. For målgruppe nr. 3 fredagsrockerne

(de unge), er kerneydelsen fredagskoncerterne og deres periferiydelse er de øl og is de drikker og spiser mens de hører musik. Kerneydelsen for turisterne kan være alt fra koncerter til forlystelser

fordi denne målgruppe forekommer indenfor/under de andre målgrupper.

Derudover er servicekonceptet også oplevelsen af kvaliteten og personlig deltagelse i processen.

Oplevelse af kvaliteten er vidt forskellig fra gang til gang. Der er mange faktorer, der spiller ind, når man skal evaluere et serviceprodukt. Eksempelvis kan to personer have to vidt forskellige oplevelser af en tur i Tivolis forlystelse – det gyldne tårn. Begge personer (A og B) elsker højder og sus i maven, men person A får under turen bræk ud over tøjet af person C ved siden af, dette giver person A en dårlig oplevelse med det gyldne tårn og han vil altid forbinde det gyldne tårn med en dårlig oplevelse. Person B derimod har ingen uventede overraskelser på sin tur i det gyldne tårn og derved har oplevelsen været i top. Et serviceprodukt er et uhåndgribeligt produkt og kan derfor ikke gemmes på samme måde som et smykke. Derimod har man kun minderne tilbage når en dag i

Side 4

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

4 eksempelvis Tivoli er gået. Derfor er det utrolig vigtigt at disse minder er gode eftersom de har stor betydning for om personerne kommer igen.

Målgruppen er med når produktet produceres. Eksempelvis producere Tivoli minder og stemning og disse minder og stemninger skabes af de personer, der benytter Tivoli, og disse minder varierer fra person til person og fra målgruppe til målgruppe. Som nævnt tidligere i opgaven har Tivoli flere målgrupper. De har i alt 4 hvoraf den sidste – turisterne – forekommer under de 3 hovedmålgrupper. Turisterne er både børnefamilier, kulturelle og unge mennesker, der søger sjov og ballade.

Børnefamilierne: Forældre mellem 25-45 år, som er gift og har børn, middel eller høj uddannelse og forholdsvis god indtægt, bosat i Danmark, eller i nærheden af København. Er for det meste danskere, men kan også være turister.

De kulturelle: Er ofte de lidt ældre mennesker, hvor børnene er voksne og flyttet hjemmefra. Ofte blå i Minerva modellen. De har stor interesse for Tivolis kulturelle niveau bl.a. i koncertsalen og i glassalen, og de spiser på de dyre restauranter. Kan både være danskere, men også turister.

Fredagsrockerne: Er de unge mennesker mellem 16-25 år, der kommer til fredagskoncerterne, køber øl, is, og bruger forlystelserne. De er i gang med en uddannelse eller også arbejder de. Det er unge mennesker, som bruger deres tid med vennerne i weekenderne. Kan også være turister, men er

oftest danskere. Ofte rød/violette i Minerva modellen

Corporate image er en faktor som Tivoli gør meget ud af især op til højtiderne, hvor der er forskellige temaer i Tivoli. De har været gode til at markedsføre sig selv både i radioen, tv’et og på

bannere/outdoor reklamer. Der er også masser af reklame og markedsføring på deres hjemmeside,

hvor de reklamere for diverse koncerter og teaterforestillinger. Med deres samarbejde med Arp- Hansen og opførslen af Tivoli-hotel benytter Tivoli sig af en ny form for coporate image, hvilket hænger utrolig godt sammen med hele Tivoli konceptet. Ideen med hotellet er at folk skal få lyst til at se Tivoli i virkeligheden – der gives således en lille smagsprøve på hvordan Tivoli er. Hotellet er indrettet utrolig stilfuldt og er tilført elementer fra Tivoli – på denne måde reklameres der hele tiden for Tivoli.

Side 5

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

5

Leverancesystemet består af det samarbejde der sker mellem servicevirksomhedens frontpersonale og kunden når produktet skal skabes. Kundens forventninger er ofte påvirket af den markedsføring virksomheden har ført eller fører. Der tages udgangspunkt i kundernes behov og ønsker når der laves et front- og backup system. Kunderne spiller i sidste ende en utrolig stor del i udviklingsprocessen af serviceproduktet.

Tivoli klarer sig utrolig godt på forlystelsespark markedet. Dette grundet deres unikke produkt, know-how, store erfaring, løbende udvikling og udvidelser og nye tiltag – senest Tivoli-hotel. De differentierer sig meget fra deres konkurrenter og er derved meget konkurrencedygtige.

Tivoli er en forlystelsespark, der på mange måder adskiller sig fra sine konkurrenter (BonBonLand, Lalandia, Bakken, Legoland samt diverse sommerland i Danmark). De har en stor andel af total markedet og et unikt produkt. Derfor benytter de sig af konkurrencestrategien differentiering.

Tivoli er en forlystelsespark, der for mange har en speciel plads i hjertet og sindet. Det er et såkaldt ”love-mark” - et love-mark produkt er et brand, der har skabt loyalitet ud over alle grænser, mystik, intimitet og sensualitet. Det er et brand man genkender med det samme og som har en speciel plads i hjertet og sindet.

Derudover benytter Tivoli sig også af vækststrategier for at imødekomme ønsket om at blive en mindre sæsonbetonet forlystelsespark. Tivoli har henvendt sig med deres nuværende

produkt/kerneydelse (primært underholdning og forlystelser) til et helt nyt marked – nemlig

hotelbranchen, i håb om at sprede de besøgende mere jævnt ud over hele året. Denne vækststrategi

Side 6

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

6 hedder markedsudvikling og går ud på at udvide markedet til nye segmenter. Dette gøres der også udtryk for i det udleverede bilag

”Tivoli har gennem mange år ønsket at udvide sine forretningsområder (altså deres nuværende produkt) inden for turismekæden. Og et Tivoli-hotel i familieklassen ligger godt i forlængelse af vores strategi om at bevæge Tivoli fra at være en sæsonvirksomhed til en helårsvirksomhed med flere forskellige indtægtsstrømme…”

Med dette nye tiltag vil navnet Tivoli også blive et brand med to vidt forskellige betydninger. På

den ene side befinder deres nuværende produkt/kerneydelsen sig, som værende underholdning og

sjov, og på den anden side befinder de sig på et helt nyt marked i en helt ny branche. Tivoli håber således at dette nye tiltag vil bringe de overnattende hotel-turister på Tivoli-hotel til deres forlystelsespark. For Arp-Hansens vedkommende er denne vækststrategi produktudvikling. De

laver nogle produktforbedringer/produktlinieudvidelser i form af indretning af hotellet med

Tivoli som tema. Dette er et nyt tiltag indenfor hotelbranchen, hvor man ellers er vant til upersonlige og ens hotelværelser, får man nu en kultureloplevelse på hotellet.

Ydermere benytter Tivoli sig af nyt produkt til samme målgruppe. Tivoli har indgået et samarbejde med Arp-Hansen, hvor der udvikles et nyt produkt (hotelophold) til den samme målgruppe (primært turisterne). Med dette nye tiltag er det altså primært turisterne, der er i fokus.

Derudover kan der også argumenteres for anvendelse af strategien markedspenetrering. Der forekommer to vækststrategier på samme tid, eftersom Tivoli fortsat er på deres nuværende marked

(selve forlystelsesparken), men også på hotel-markedet (nyt marked), ønsker at øge deres

markedsandel / øge forbruget hos nuværende kunder (turisterne) samt få flere fra målgruppen til at

bruge produktet (målgrupperne 1 og 3 – se evt. målgruppebeskrivelsen). Det er en lidt speciel situation for en virksomhed at befinde sig på både det nuværende men også på et nyt marked for der er dobbelt så mange ting at tage hensyn til.

I forlængelse af overstående analyse og vurderinger vil det være utrolig vigtig og altafgørende for Tivolis fremtid at fortsætte som de gør nu. De skal altid have for øje at øge markedsandelen samt få flere fra målgruppen til at benytte deres produkt gennem markedspenetrering. Endvidere skal de arbejde på at udvide deres segmenter, bl.a. ved hele tiden at udvikle nye forlystelser. Til sidst mener jeg, at noget af det allervigtigste for Tivoli er fortsat at fokusere på de elementer i deres produkt, der gør at de kan differentiere sig fra konkurrenterne (konkurrencestrategi) – de skal således blive

Side 7

Nina Karoline Thinggaard hh3b Afsætningsaflevering Tivoli

7 ved med at være et love-mark og fastholde den position de har i forbrugernes sind og hjerter.

Mange forbinder Tivoli med hygge, traditioner, sommer, øl, jul, kultur, stemning og minder. Der er altså mange følelsesmæssige tillægsord forbundet med Tivoli, og det er ikke blot en kold metal forlystelsespark som eksempelvis BonBonLand. Tivoli er ikke kun en forlystelsespark – det er meget meget mere end det. De værdier, der er tilknyttet til Tivoli er værdier, der har taget mange mange år at bygge op og det er værdier, der skal fastholdes for at bevare Tivolis position. Jeg har

udarbejdet nogle konkrete forslag til nogle nye tiltag/strategier, der kunne hjælpe Tivoli med at

bevare deres position samt evt. øge den:

• Give fx 10% rabat til entré eller turpas til overnattede på Tivoli-hotel.

• Lave gruppetilbud – fx give grupper på mindst ti personer 10-20% rabat på entré/turpas.

• Mulighed for at leje lokaler i Tivoli - evt. i forbindelse med børnefødselsdage hvor pjerrot kommer og underholder, eller til bryllupper, konfirmationer eller barnedåb, hvor dele af Tivoli bliver lukket for offentligheden

• Lade folk optjene point til forlystelserne eller koncerter - jo flere gange du betaler for entré, restauranter, souvenirs, forlystelser, turpas eller årskort m.m. jo flere point tjener du som du kan bruge på forskellige ting i Tivoli.

• Evt. lave et samarbejde med Storebælt og Øresundsbroen, hvor Tivoli betaler 10-20% af billetten, hvis man tager i Tivoli (så skal kunden kunne fremvise et rabat kupon når broen krydses og så får man trukket 10-20% fra billetten på turen hjem). Dette kunne gøres for at lokke kunder til fra Fyn, Jylland og Sverige og derved vinde markedsandele og få flere fra målgruppen til at benytte deres produkt (strategisk alliance).

• Derudover kunne man også give rabat til et hotelophold på Tivoli-hotel til kunder, der besøger Tivoli eller er medlem af Tivoli.