Virksomhedens Internationaliseringsproces | Noter

Side 1

Virksomhedens Internationaliseringsproces

1 Eksportmotiver:

HHX 3. år

Proaktivt *Vækst- og overskudsmål *Stort og voksende eksportmarked
*Ledelsens eksport ambitioner *Offentlig eksportfremme
*Stordriftsfordele

Unikt produkt

Reaktivt *Risikospredning *Uopfordrede forespørgsler fra udlandet
*Ledig kapacitet *Stagnerende/Faldende hjem-marked
*Sæsonudjævning *Hård konkurrence på markedet

Interne eksportmotiver: Omfatter de forhold, der gælder for selve virksomheden. F.eks vil eksportmotiverne ”Ledelsens eksportambitioner” og ”ledig kapacitet” være interne forhold.

Eksterne eksportmotiver: Vedrører derimod forhold i virksomhedens omverden. F.eks vil eksportmotivet ”et stagnerende eller faldende hjemmemarked” være et eksternt forhold. Eksterne forhold er således forhold, som virksomheden ikke har noget indflydelse på, og som den derfor blot må tage til efterretning..

Proaktivt eksportengagement: Vil sige at virksomheden selv tager initiativ til at reagere på en mulighed, dvs. virksomheden vælger en offensiv strategi.

Reaktivt eksportengagement: Vil sige, at virksomheden reagerer ud fra et opstået pres eller nødvendighed. Dvs. virksomheden vælger en defensiv strategi.

Interne eksportmotiver:

Vækst- og Overskudsmål: Det er en reaktion på at virksomheden allerede har godt tag i hjemmemarkedet og det derfor ville være bekosteligt at sælge mere på hjemmemarkedet, derfor ser virksomheden til udlandet. F.eks. Carlsberg som har ca. 70% markedsandel i Danmark begyndte at eksportere da det ikke ville være smart at prøve at sælge mere på et allerede fyldt marked. – En Eksportbaseret vækst.

Ledelsens eksportambitioner: Det er som sagt ledelsens lyst til at komme i gang med at eksportere, mange små virksomheder for der mange gange kun er en leder vælger at eksportere især hvis ledelsen er ung. Ambitionerne kan være styret af et økonomisk motiv hvor ledelsen ser det naturligt at virksomheden breder sig til udlandet.

Side 2

Stordriftsfordele: Danmark er så småt til at mange virksomheder kan komme op på et produktions omfang der kan give stordriftsfordel ”Kritisk masse” og de må derfor se til eksport hvis deres ønsker om stordriftsfordele skal realiseres ( Produktions omfanget øges med 100% sænkes produktions omkostningerne 30% per enhed)

Unikt produkt: nogle gange har en virksomhed et produkt der er så unikt at kun få andre virksomheder producere det samme, i disse tilfælde vil virksomhedernes ledelse være ivrige med at komme på eksportmarkedet.

Risikospredning: Ved at have flere eksportmarkeder spreder man risikoen over et større område så hvis et marked går tilbage har man ikke alle sine aktiver på det sted og ens tab til ikke være så store som hvis man eksklusivt eksporterede til et land.

Ledig kapacitet: Det er altid missionen for ledelsen at udnytte den kapacitet der er i virksomheden så hvis det viser sig at der er ubrugt kapacitet kan løsningen være at bruge denne til at eksportere.

Dog har dette vist sig i mange tilfælde ikke at være godt da virksomheden bruger eksport som en løsning til et akut problem og vil derfor stoppe eksporten hvis problemet løser sig.

Sæsonudjævning: Virksomheder på markeder der er styret af klimatiske sæsonsvingninger kikker mange gange til udlandet for at udjævnet denne svingning, f.eks. med havemøbler. Starte at eksportere til den sydlige halvkugle hvor der er sommer når der er vinter i Danmark.

Eksterne eksportmotiver

Stort eller voksende eksportmarked:

Stort marked: Med et hjemmemarked på kun 5.2 mil indbyggere ville det være sundt for en dansk virksomhed at komme ind på et stort marked hvor bare en lille markedsandel på 1-2% ville betyde store salgstal.

Vækstmarked: At en virksomhed går ind på et marked hvor salget af f.eks. DVD afspiller lige er begyndt hvor at i Danmark det er stagnerende på PLC kurven.

Offentlig eksportfremme: Forskellige offentlige institutioner, branceforeninger og banker lægger stor vægt på at motivere danske virksomheder til at eksportere.

Uopfordrede forespørgsler fra udlandet: I en del tilfælde viser det sig at det nærmest var en tilfældighed der fik en virksomhed til at gå i gang med eksport.

Stagnerende eller faldende hjemmemarked: Hvis hjemmemarked viser sig at begynde at stagnere og sælge mindre, er det naturligt at begynde at se til udlandet for at opretholde produktionen.

Hård konkurrence på hjemmemarked: Hvis større udenlandske virksomheder kommer ind på de danske marked vil det øge konkurrence og eksport vil være mere lukrativt.

Side 3

Uppsala-Modellen

Forskerne bag Uppsala-modellen fandt i grove træk ud af, at virksomhederne typisk bevæger sig ud på internationale markeder i et gradvist og langsomt tempo. Denne internationalisering finder sted som en langsomt fremadskridende proces.

1. Fase 2. Fase 3. Fase 4.Fase

Sporadisk eksport Eksperimenterende Systematisk eksport Oprettelse af

Eksport- engagement til nærmarkeder udenland-selskab

5. Fase

International produktudvikling

Eksporten i første fase er præget af tilfældigheder og uden helhjertet engagement fra ledelsens side, virksomheden kan have fået eksportordren ved en tilfældighed, ofte er virksomheden slet ikke gearet til at håndtere sådan eksport endnu.

I 2nd fase øger virksomheden gradvist sit engagement og bevæger sig langsom over i en mere proaktiv fase.

I 3 fase er der tale om en mere systematisk eksport til nærmarkeder.

I 4 fase begynder virksomheden at oprette udenlandske datterselskaber

I 5 fase udvikler virksomheden deres produkter i et internationalt lys, dvs. man tilpasser sig et samlet internationalt marked.

Den generelle lære af Uppsala-modellen synes at være, at eksportvirksomheden skal styre sin internationale udvikling på en sådan måde, at den organisatoriske indlæring i en bestemt fase kan nå at ske gennem en opbygning af erfaringer, inden virksomheden tager skridtet til næste fase.

Born Global modellen

Born global modellen beskriver, hvordan nogle virksomheder allerede i de første 3-4 leveår søger at opnå åbenbare konkurrencemæssige fordele ved samtidig at sælge produktet til mange lande, og deres produkt er ofte allerede i udgangssituationen udviklet til et internationalt marked.

Grundlægger: Grundlæggeren på grund af sin baggrund tænker og handler internationalt.

Organisation: Forretningsmæssig og sproglig kompetence, der allerede fra virksomhedens start kan være indbygget i virksomheden.

Omgivelser: fx Internettet og andre medier.

Side 4

Virksomhedens aktuelle situation

Ide

Virksomhedens ide fortæller, hvilke behov og ønsker hos kunderne, virksomheden vil dække. Ofte anvendes begrebet ”mission” som et synonym for ide.

Mål

Et mål er et udtryk for en ønsket fremtidig tilstand.

Et mål angiver retningen for den kommende periodes aktiviteter. Som kendt fra Afsætning B bør et mål så vidt muligt være operationelt. At et mål er operationelt vil sig, at målet er:

Værdikæden

En virksomheds værdikæde består af den række af aktiviteter, der udføres for at indkøbe råvarer, designe, producere, markedsføre, levere og servicere virksomhedens produkt, og som tilsammen skaber produktets værdi for kunden

Side 5

Up Stream: Her bliver produktet til noget fysisk hovedfunktionerne er Produktudvikling og produktion

Down Stream: Her er varen færdigproduceret og down stream aktiviteterne er så de ting der sker følger efter den egentlige produktion af produktet.

En værdikædeanalyse kan være med til at give svar på spørgsmål af denne type:

• Hvordan kan vi skabe størst mulig værdi for vore kunder?

• Hvordan kan vi bedst differentiere vore produkter?

• Er der aktiviteter, vi kan komme til at udføre mere effektivt ved en opstramning af procedurer og systemer?

• Er der aktiviteter vi med fordel kan overlade til andre, dvs. outscource?

Supply chain management

En virksomheds supply chain (Forsyningskæde) består af et netværk af virksomheder, der både up stream og down stream er involveret i de forskellige processer og aktiviteter, der skaber værdi hos slutbrugeren.

En virksomhed kan i nogle tilfælde være interesseret i at bevæge sig tilbage (Up stream) eller frem

(Down stream) i forsyningskæden:

Up stream: Hvis et bryggeri begynder selv at producere emballage (Flasker og kasser), f.eks. for at forsikre en høj forsyningssikkerhed eller for at sikre sig emballageproducentens nettofortjeneste, er der tale om at bryggeriet flytter sig up stream i forsyningskæden

Down stream: F.eks. har ecco i en del tilfælde selv overtaget detailfunktionen ved selv at drive detailforretning. Ved således at flytte sig down stream i forsyningskæden har Ecco opnået fuld indflydelse på detailforretningenes salgsarbejde – Ligesom man skirer sig detailledets nettofortjeneste.

Porteføljeanalyse

SBU

Ved et SBU menes et forretningsområde der: SBU = Strategic Buisness Unit

• Kan planlægges særskilt

• Har sine egne konkurrenter

• Har egen ansvarlig ledelse

Der er kun tale om et SBU hvis alle de 3 punkter bliver opflydt

Side 6

En Porteføljeanalyse er en analyse af virksomhedens forskellige produktgrupper. Analysen har til formål at være en platform for en langsigtet planlægning, der er tilpasset den enkelte produktgruppes særlige situation. Denne planlægning skal sikre, at virksomhedens knappe markedsføringsmæssige ressourcer fordeles til produktporteføljen enkelte forretningsområder ud fra gennemtænkte og langsigtede overvejelser

Bostonmodellen s. 50 - 51

Bostonmodellens ide er at placere de enkelte forretningsområder i et skema – under hensyntagen til forretningsområdets markedsvækst og relative markedsandel

Side 7

General Electric modellen

General Electric modellens ide er at placere de enkelte forretningsområder i et skema, der omfatter to hovedfaktorer: Forretningsområdets konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet.

Hver af disse to hovedfaktorer har ledelsen sammensat af et antal konkrete faktorer, som herefter vægtes og vurderes efter ledelsens subjektive kriterier

Side 8

SWOT-analysen

SWOT analysen er en analseproces, der har til formål at indentificere og analysere virksomhedens stærke og svage sider, samt de muligheder og trusler, den står over for.

Vækststrategi - Intensivering

Vækst ved intensivering vil sige, at virksomheden udbygger sin position på markedet med udgangspunkt i de produkter og markeder, der allerede eksisterer

Markedspenetrering

Markedspenetrering er en strategi, hvor virksomheden søger at sikre et øget salg med de

nuværende produkter til de nuværende markeder. (Penetrere = Trænge ind i)

Markedspenetrering kan blive relevant for virksomheder, hvis konkurrencemæssige position svarer til enten markedsleder eller markedsudfordrer, lidt forenklet kan vi sige, at strategien markedspenetrering kun bør følges af virksomheder, der er konkurrenterne overlegne på et eller flere af følgende områder: Produktudvikling, distribution og promotion. Besidder virksomheden ikke en sådan overlegenhed bør den i stedet overveje andre vækststrategier.

Side 9

Markedsudvikling

Markedsudvikling er en væksstrategi, hvor virksomheden søger at skabe øget salg ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder, hvis virksomheden har så hård konkurrence eller allerede har så høj markedsandel at vækst gennem markedspenetrering ville blive vanskeligt Begrebet ”Marked” skal opfattes som bestemte kundegrupper eller bestemte geografiske regioner eller Konsumentmarkedet versus producentmarkedet.

Markedsudvikling vil ofte være den bedste vækststrategi for mange danske virksomheder med en stor markedsandel på hjemmemarkedet. Det skal dog understreges, at hvis en virksomhed ønsker at gå i gang med eksport, kræver det mange ressourcer og stor tålmodighed – Eksportengagementet skal være i orden.

Produktudvikling

Ved vækst gennem produktudvikling er der tale om en strategi, hvor der tilbydes en ny produktgruppe til de nuværende markeder. Et produkt er ”nyt” når det dækker nye behov.

Vækst gennem produktudvikling går således ud på at tilbyde nye produkter (Ikke nye produktvarianter) til markeder, hvor virksomheden i forvejen opererer.

Synergieffekt

• Distribution – At den nye produktgruppe kan distribueres gennem det nuværende distributions system.

• Produktionsproces – Mulighederne er især gode hvis virksomheden har et grundlæggende kendskab til den produktions proces og produktionsteknologi, som det nye produkt kræver.

Vækststrategi – Integration – Illustration på side 77!

Vertikal integration

Ved vertikal integration overtager virksomheden nogle af de funktioner i forsygningskæde, som

andre virksomheder hidtil at varetaget (Vertikal = lodret)

Vertikal integration kan ske på to måder:

• Baglæns integration (Up stream)

• Forlæns integration (Down stream)

Baglæns integration

Ved baglæns integration vokser virksomheden baglæns ud af sin egen værdikæde, dvs.

virksomheden går tilbage i de foranliggende led i værdikæden

Baglæns integration vil som regel ske ved at virksomheden selv begynder at producere nogle af de komponenter, som hidtil er blevet produceret af en underleverandør. Det kan f.eks. være en bilfabrik, der selv begynder at producere de udstødningsrør, man hidtil har købt hos en underleverandør.

Side 10

Forlæns integration

Ved forlæns integration flytter virksomheden forlæns ud af sin egen værdikæde, dvs.

virksomheden rykker fremad i de efterfølgende led i værdikæden

Virksomheden overtager funktionerne efter produktet er blevet produceret, det mest kendte er når producenter åbner egne detailbutikker som sælger deres produkter for dem.

Horisontal integration

Ved horisontal integration udvider virksomheden sine aktiviteter på samme niveau i distributionskæden. Ofte sker det ved opkøb af en konkurrerende virksomhed

Gennem organisk vækst

Virksomheden selv opbygger en helt ny virksomhed fra grunden. En sådan form for vækst der opnås uden opkøb eller fusion, men udelukkende skyldes en vedvarende intern proces, betegnes som organisk vækst.

Strategisk alliance

En strategisk alliance er et partnerskab med en anden virksomhed, partnerskabet har til formål at realisere stordriftsfordele eller andre fordele inden for et eller flere af f.eks. følgende funktioner:

Produktion, distribution og markedsføring

Som regel vil en strategisk alliance opstå mellem virksomheder, der ligger på samme niveau i forsygningskæden. Den strategiske alliance er i sådanne tilfælde udtryk for en horisontal integration.

Produktion

F.eks. da Carlsberg erhvervede sig retten til at producere Coca-Cola i Danmark.

Distribution

Samme som produktion men hvor parterne hjælper hinanden med distribution. F.eks. Skandinavisk tobakskompagni der i Danmark foruden egene mærker også distribuerer mærker som Marlboro og Pall Mall for Philip Morris.

Pris

Når to virksomheder indgår et specielt prissamarbejde, Når man f.eks. kan få en billig McDonalds

burger + en billig cola er der tale om et prissamarbejde.

Diversifikation

Ved diversifikation søger virksomheden at realisere vækst ved at udvikle nye produkter til nye

markeder. (Diversifikation = Spredning)

En virksomhed begynder altså at sælge helt andre produkter end den før har gjort.

Det er ikke let at gøre og mange virksomheder der gør det ender med underskud, diversifikation gennem opkøb klarer sig derimod bedre.

Side 11

Markedsudvælgelse

Metoder til markedsudvælgelse

Tilfældighedsmetoden

Tilfældighedsmetoden er karakteriseret ved, at eksporten til et marked kommer i gang ved en tilfældighed.

Der kan f.eks. være tale om tilfældige personlige kontakter, eller der kan være tale om en uopfordret henvendelse fra en udenlandsk virksomhed.

Tilfældighedsmetoden kan dårligt betragtes som en metode i ordets oprindelige betydning.

Nærmarkedsmetoden

Ved nærmarkedsmetoden udvælges eksportlandene ud fra den korteste miljøafstand

Miljøafstand er et udtryk for forskelle i sprog, kultur, økonomisk udvikling, klima, fysisk afstand etc.

Jo større miljøafstand jo mere besværligt kan eksporten forventes at blive.

Nærmarkedsmetoden går ud på at vælge de lande, der er den korteste miljøafstand til. De primære kriterier for markedsudvælgelse er ofte geografisk nærhed og sprogmæssige lighed.

Klynger

Et ”Benchmark” eksportland er typisk et etableret marked, hvor virksomheden har succes, og som derfor anvendes som udgangspunkt (målestok) for den videre ekspansion.

Man ser på hvad man har gjort i Benchmark landet og prøver at gøre noget lignende i andre lande med lille miljøafstand.

Ved en klynge af lande forstås en gruppe lande, der overårdnet har nogle fælles (homogene) træk, f.eks. sprog, religion, kultur og geografisk beliggenhed.

Side 12

Tragtmetoden

Ved tragmetoden starter virksomheden med at tage udgangspunkt i samtlige potentielle lande. Ved hjælp af en række kriterier bliver samtlige lande udsat for en systematisk vurdering med henblik på at få frasorteret de uinteressante markeder. Denne frasortering af markeder sker i flere trin, hvorefter der til sidst foretages en endelig udvælgelse af et eller flere markeder

Trin 1 – Generelle forhold

Dette trin har til formål at frasortere de lande hvor det er mere eller mindre indlysende at de ikke vil virke som eksport lande, det kan være lande med meget dårlig økonomi eller lande hvor klimaet ikke passer med de vare man prøver at sælge.

Prohibitive markedsforhold er forhold, der på et marked direkte modvirker salget af vort produkt Dette vil typisk være forhold som told, importforbud, tekniske godkendelser, krav om modkøb og andre lovgivne forhold.

Prohibitive produktforhold er forhold, der er i klar modstrid med produktets idé.

Som eksempler på sådanne prohibitive produktforhold kan nævnes at skiudstyr af klimatiske grunde ikke ville kunne sælges i Egypten og at det i Saudi Arabien er forbudt at indtage alkohol.

Fælles for de prohibitive markedsforhold og prohibitive produktforhold er at det kan være helt afgørende for virksomhedens afsætningsmuligheder på det pågældende marked. Samtidig er der tale om forhold, som den enkelte virksomhed stort set ikke har nogen mulighed for at ændre.

MERE OM TRIN 1 I KAP 6!

Trin 2 – Specifikke produkt- og markedsforhold

Efterspørgselsforhold, Konkurrenceforhold, Mediaforhold og Distributionsforhold er de 4 punkter man skal gennemgå. Dette Trin vælger de lande fra hvor der ikke er et godt nok grundlag for at få afsat sit produkt.

Efterspørgselsforhold

Kvantitative forhold

Kvantitative forhold er alle de forhold, der kan sættes tal på. Prisniveau, årligt forbrug pr. person og bestanden af visse langvarige produkter er eksempler på kvantitative forhold. Prisniveauet for det pågældende produkt er nok det første som man kikker på, hvis prisniveauet er for lavt i landet til at virksomheden kan få overskud er der ingen grund til at bruge mere tid på det land.

Kvalitative forhold

Kvalitative forhold er de mere ”bløde” forhold. Som eksempler på kvalitative forhold kan nævnes livsstil, holdning, købsadfærd og graden af kulturel accept af vores produkt.

Side 13

Produktets placering i PLC

Det er vigtigt at kikke på hvor produktet ligger på PLC i det pågældende land, der kan være meget stor forskel på hvor et produkt ligger i PLC fra land til land, et produkt kan f.eks. blive lanceret i USA og være ved at i modningsfasen når det så bliver lanceret på f.eks. det Tyske marked hvor det så vil være i introduktions fasen og det Tyske marked så vil være et mere attraktivt marked for det produkt.

Konkurrenceforhold

Enhver vurdering af et lands salgspotentiale bør indeholde en analyse af konkurrenceforholdene.

Centrale spørgsmål vil bl.a. være: Hvor mange konkurrenter er der – Og hvor stor en markedsandel har det?

Distributionsforhold

Hvis distributionskanalen kan være domineret af få store kæder med stor forhandlingsmagt, kan det blive problematisk for virksomheden at opnå den ønskede kontrol over distributionskanalen.

Mediaforhold

Findes der medier der er velegnede for vor virksomhed – og til hvilke omkostninger. Det kan være forbudt at reklamere for vores produkt (F.eks. Medicin, tobak og alkohol) Trykte medier kan blive udelukkede pga. stor analfabetisme.

Trin 3 – Udvælgelse

Her skal virksomheden vælge det eller de lande virksomheden vil eksportere til.

Følgende centrale kriterier anvendes:

• Markedets størrelse

• Kundernes parathed til at købe produktet

• Konkurrencesituationen

• Styrkeforhold i relation til distributionskanaler

• Den forventede afsætning

Hvis denne vurdering fører frem til at flere lande er aktuelle at eksportere til bør virksomheden ordne disse lande i en prioriteret rækkefølge. Det er uklogt at gå ind i flere lande på samme tid, de bør kun starte eksport til det land der står øverst på prioritetslisten.

Hvis landet er omfattende kan det være klogt at opdele det i delmarkeder (Nord / Syd Tyskland)

Side 14

Trin 4 – Få eller mange markeder

Gradvis indtrængning: Starter med et land eller delmarked for at opbygge erfaringer før det går videre

Samtidig indtrængning: Virksomheden går ind i flere lande samtidig

Markedskoncentration: Virksomheden bruger alle kræfter på et enkelt land eller klynge, dette kan være fordi at virksomheden ønsker at opnå en stor markedsandel i landet eller at virksomheden ikke har ressourcer nok til at gå efter flere lande på en gang.

Markedsspredning: Virksomheden spreder sine ressourcer udover flere lande, dette kan gøres fordi virksomheden ønsker at lave risikoudspredning eller fordi deres produkt ikke behøver tilpasning til div. Lande. Kan også gøres hvis produktet har en smal kundekreds.

Trin 5 – De 4 p’er

Skal Produktet, prisen, promotion eller distributionen laves om på?

Model til analyse af markedsforhold – Trin 1 i Tragtmodellen

Skal bare læses

Kulturelle forhold

Ved kultur forstås et folks livsmønster, altså det mønster af religion, værdier, normer og symboler, som folk i landet lever efter.

Fordele ved at kende kulturen

• Dækning af kundernes behov

• God kontakt til kunderne

• Hjemtagelse af ordrer – Vi får kun ordrer hvis vi opfører os korrekt i kundernes øjne

• Færre omkostninger – Omkostninger der følger med fejltagelser

• Empati – Evnen til at forstå og acceptere andre folks kultur og den måde, som kulturen kommer til udtryk på i hverdagen

Interkulturel kompetence er en egenskab, man har, når man er i stand til at fungere hensigtsmæssigt i og med andre kulture

Kulturforskelles opståen

Naturgivne forhold: Folket i landet lever på en hvis måde pga. naturen, f.eks. hvis der ikke er meget vand, er man ikke altid nyvasket.

Historiske forhold: At folk opfører sig på en bestemt måde pga. deres fortid. F.eks. at det er normalt at sende børn på kostskole i England fordi før i tiden var mange engelske folk bosat i kolonier og kunne ikke tage sig af børnene.

Side 15

Systematisering af kulturforskelle

Terpstras

Religion

Mange både små og store kulturforskelle har udspring i Religionen.

Sprog

Der kan være forskellige normer og symboler i både skriftsproget og det talte sprog, forskelle på Mediesprog og det myndighederne bruger kan også være forskelligt.

Politik

Nogle lande ønsker ikke at landet skal bevæge sig mod vestlige standarter.

Lovgivning

Forskelle på hvor hårdt man straffer div. Forseelser.

Social opbygning

Hvordan landets hierarkier er opbygget, om man ser ned på syge eller arbejdsløse. Hvor stor forskel mellem lavt og højt lønnede.

Uddannelse

Hvor mange der kan læse og skrive er vigtigt at vide for produktets udformning

Teknologi

På hvilket stadie er landet teknologisk, kan man sælge DVDer i Ghana?

Synlige / ikke synlige forskelle

Isbjerget:

Over: (Kulturel overbygning – Lette at se) Politiske forhold, Uddannelsesforhold, Social opbygning, Teknologi, Lovgivning, Økonomi.

Under: (Kulturelt fundament – Svære at se) Religion, Normer, Værdier, Symboler.

Hofstedes 4+1 model

• Magtdistance

• Individualisme

• Usikkerhedsaverision

• Maskulinitet

Magtdistance: Lav = Lighed mellem chef og ansatte
Høj = Stor afstand mellem chef og ansatte

Individualisme: Høj = Egen lykkesmed, arbejder for egne mål
Lav = Kollektivisme, arbejder sammen for fælles mål

Usikkerhedsaversion Høj = Folk prøver at blive enige så man undgår ubehagelige situationer
Lav = Folk tænker mindre over at undgå sådanne situationer

Maskulinitet Høj = Respekt for materielle værdier, stærkt og hurtigt er værdsat
Lav = Lægger større vægt på de blødere sider og på livskvalitet

Side 16

Lav og høj kontekst kulturer

Lav kontekst: er kulturer, hvor man tager det sagte og skrevne for pålydende, man udtrykker sig meget kontant, og ordene har samme betydning, uanset om der er en chef eller en lavere placeret medarbejder, der udtaler dem. Til lav kontekst kulturer hører bl.a. alle de vesteuropæiske lande, usa og canada.

Høj kontekst: Er kulturer, hvor sproget er præget af mange fraser. Den talendes sociale position spiller en rolle for, hvordan det sagte skal opfattes. I høj kontekst kulturer indeholder sproget billeder i kunstfærdig, ofte næsten poesiagtig form. Til høj kontekst kulturer hører f.eks. Japan, Kina og stater i mellemøsten.

Merkantil kultur

Virksomheder, der arbejder på eksportmarkederne kan koncentrere sig om de kulturforskelle, der har betydning i forbindelse med handel, eksport og markedsføring, det man kalder merkantil kultur.

Side 17

Informationssøgning

Markedet:

Vigtige informations om markedet:

• Demografi

• Erhvervsstruktur

• Infrastruktur

• Økonomi

• Handel

• Lovgivning

• Kultur

Konkurrenterne:

Informationer om Konkurrenterne kan opdeles således:

Strategisk niveau

• Økonomi

• Produkter Promotion

Taktisk niveau

• Organisationsforhold

• Sortiment

• Markedsandele

Operativt niveau

• Priser & rabatter

• Betalingsbetingelser

• Service

Virksomheden selv

SW-siden af deres SWOT analyse

Primære og sekundære data

Sekundære data

Let tilgængelige, Billige, passer ikke altid helt til problemformuleringen skaffes ved offentlige kilder (Desk-research)

Primære data

Passer helt til problemformuleringen, svære at indsamle, dyre. Skaffes ved hjælp af field-research enten købt eller selv udført af virksomheden.

Side 18

Del 3

Markedsindtrængning

Segmentering og målgruppevalg (Eks Nokia)

Først Udvælger man et eksport marked som er interessant, dernæst har virksomheden segmenteret markedet og udvalgt den målgruppe, som den ønsker at betjene.

Ved en Segmentering forstås en opdeling af markedet i undergrupper, som består af konsumenter, hvis behov er relativt ensartede.

En målgruppe er det eller de segmenter, virksomheden vælger at rette sin markedsføring mod.

Fordele ved segmentering

• Opnå bedre fortjeneste ved at inddele kunderne i forskellige målgrupper.

• Prisdifferentiering (Hæver prisen i en målgruppe som kan tåle det) (Fly – Monkey-Business)

• Målrette sin kommunikation i stedet for at kommunikere til en bred målgruppe

Ulemper ved segmentering

• Kræver store økonomiske og personalemæssige ressourcer

• Dyrt at tilpasse sit parametermix i stedet for at bruge et standardiseret

Udifferentieret markedsføring – Et standartmix til hele markedet.

Differentieret markedsføring – Målrette parametermix til de forskellige målgrupper.

Koncentreret markedsføring – F.eks. Skandinavien og Nordamerika (Kræver stor kapital at sprede sig over mange målgrupper)

SMUK-modellen – viser faktorer, der påvirker målgruppevalget

(S)tørrelse og vækst

(M)uligheder for bearbejdning

(U)dgifter ved bearbejdning

(K)onkurrence situationen i segmentet

Ex.

Lego segmenter sine kunder efter alder (Baby. Duplo. Basic 3-12år)

Aldi segmenter sine kunder efter indkomst

Jamo efter livsstil

Libero efter køn og størrelse

Ecco efter demografi (alder, køn)

InWear efter livsstil

At sælge til andre virksomheder kaldes BtB salg (business-to-business)

Side 19

Segmentering på producentmarkedet

Fase1

Valg af land eller region

Fase2

Makrosegmentering Består af: Demografiske kriterier >virksomhedens størrelse, branche, geografisk beliggenhed

Fase3

Mikrosegmentering Består af: Produktionskriterier, Indkøbs- og indkøber-kriterier

De tre faser i ”kvalitativ værdiprofilering” s. 201

Fase1 – Købsland

Lovgivning, Teknologi, Social Organisation, Religion, Social tidsopfattelse, Omgangsformer, Information, Politik

Fase2 – Købscenter (Den gruppe personer hos kunden, som har indflydelse på købeslutningen)

Holdning, Buslutningskompetence, Personlige egenskaber, Risiko og tid, Søgeadfærd, Engagement, Nøgleperson, Politikker.

Fase3 – Produkt (De krav, som kunden vil stille til eksportvirksomheden produkter og eksportvirksomheden)

Leverandør, Teknologi, Miljø, Service, Kreditbetingelser, Kontakt, Funktion, Pris

Kap 11 Den konkurrencemæssige position

Ved konkurrencemæssig position menes den position en virksomhed indtager eller ønsker at indtage på det internationale marked i forhold til konkurrenterne

1. Markedsleder

Strategiske muligheder:

- Udvide totalmarkedet (Finde nye brugere fra det latente marked)

- Forsvare den nuværende markedsandel

- Udvidelse af markedsandelen

2. Markedsudfordrer

3. Markedsfølger

Efterligner markedslederen (mild form for kopiering)

4. Markedsnicher

Ønsker at betjene en snæver målgruppe med specialiserede produkter eller tjenesteydelser s. 219

Side 20

Krav til en ideel niche:

• Nichen skal have stor købekraft

• Nichen skal have vækstpotentiale

• Må ikke være stor interesse fra de store konkurrenter

• Skal have færdigheder

• Skal kunne opnå goodwill – så man kan forsvare sig mod konkurrenterne

Markedsudfordrerens angreb på markedslederen. (Strategier)

• Sælge et sammenlignet produkt til lavere pris

• Sælge et produkt af ringere kval. til en meget lavere pris

• Sælge et produkt af højere kvalitet til en højere pris

• Lancere flere produktvarianter

• Iværksætte en kontinuerlig produktudvikling

• Tilbyde kunderne nye el. forbedrede servicemuligheder

• Udvikle nye distributionskanaler

• Forbedre produktionsudstyr, indkøb (reducere produktomkostningerne)

• Øge markedsføringsbudgettet

Markedsorienteret – Er en balance mellem den kundeorienteret og den konkurrenceorienterede holdning. Ex. McDonald’s

Konkurrenceorienteret – Bruger kræfter på at iagttage konkurrenternes reaktioner på markedet og derfra udkonkurrere dem. Ex TV-stationer der sender via satellit

Kundeorienteret – Fokuserer på kundernes behov. Ex Rolex

Produktorienteret - Interesserer sig ikke for konkurrenterne. Fokuserer på sit eget produkt. Ex.

Skoler, sygehuse, DSB

Side 21

Standardisering eller differentiering af parametermixet på eksportmarkedet

Ved parametermix forstås det sæt marketing-værktøjer, som en virksomhed selv kan sammensætte og gøre brug af for at påvirke målgruppen

Side 22

Hvornår det ene og hvornår det andet:

Faktorer                         | Standardisering         | Differentiering
Moderselskabets ønske om styring | Centralt                | Decentralt
Internationaliseringsgrad        | Høj                     | Lav
Eksportmarkedets afstand         | Lille                   | Stor
Segmenter                       | Globale                 | Nationale
Købsadfærd                       | Lavt engagement         | Højt
Produkttype                     | Kortvarige              | Langvarige
Konkurrenter anvender            | Standardiseret koncept  | Differentieret

Produktet:

- Kerneydelse
- Emballage
-

Fordele: Stordriftsfordele, globale forbrugerønsker tilgodeses – brands McD
Ulemper: Differentierede behov tilgodeses ikke, diff. Lovgivning heller ikke.

Differentieret:

- Kundebehov
- Kultur
- Indkomst
- Klima
- Lov bestemte krav
- Told og afgifter
- Kundebehov

Emballage:
Standardisering: omkostningsmæssige fordele
Differentiering: se bilag

Giver identitet
- skal kunne udtales og ikke misforstås

Salg til producentmarkedet:
- Underleverandørsalg: SMV’er underleverandører til mega virksomheder
- Systemeksport: systemløsning: det industrielle og offentlige marked. Et helt hospital eller
  skole

Side 23

National image:
Svensk stål

Produktansvar: det ansvar en sælger bliver påført ved defekt produkt. Tjek altid reglerne i
eksportlandet.