SOP om AaB A/S i Virksomhedsøkonomi A og Afsætning A

Side 1

1

Indledning

Jeg har valgt at skrive om virksomheden og sportsklubben AaB, da jeg har en stor personlig interesse for lige præcis dette emne. Ydermere kunne jeg godt tænke mig at finde ud af, hvordan tingene ser ud bagved scenen i den efterhånden store fodboldøkonomiske verden, hvor man satser på alt andet end fodbolden ved siden af. For at holde trit med det nye høje økonomiske niveau vi ser i sportsverdenen, er man i dag som dansk klub nødt til at forsøge sig med ting, som måske ikke ligger som ens kernekompetence, og dette vil naturligvis føre til en række usikkerhed og eventuelle tab for virksomhederne, der blander denne del ind

                                                                                  1
i sportsforretningen. En af de ting, som sørger for, at det økonomiske niveau er steget, er lønningerne til

de sportsfolk, der bliver benyttet.

Fodbolden er en afgørende del af virksomheden AaB A/S, både sportsligt og økonomisk.

Det er dog ikke nok for danske hold at spille i den ”Danske Turnering”, hvis man vil ud og score den økonomiske gevinst. En plads i UEFA Champions Leagues gruppespil anslås til at være 80 millioner kr.

værd^{2} og kan alene redde enhver dansk klubs årsregnskab. Det eneste problem er dog, at Danmark kun har

en deltager i Champions League kvalifikationen hvert år, og her er det ofte svært at komme med i gruppespillet i Champions League. Dette skyldes Danmarks tidligere europæiske resultater, som holder

dem nede på 1 Champions League plads og 3 UEFA Cup pladser og 1 Toto-Cup plads^{3}. For at holde trit skal

man altså finde på alternative måder at få tilført kapital.

I rapporten vil jeg desuden gennem en fyldestgørende præsentation, hvorefter jeg vil forsøge at redegøre

for nogle af AaB A/S styrker og svagheder. For at kunne konkludere disse vil jeg også komme ind på nogle

regnskabsmæssige forhold, som gør sig gældende i virksomheden. Det er, som tidligere skrevet, også meget væsentligt at tage fat i, hvordan man i AaB har forsøgt sig med ting, som er uden for deres reelle kernekompetence, sport.

1

http://hjem.get2net.dk/dragon-ball/ko.htm - Økonomiens Udvikling I Fodbold

2

http://epn.dk/medier/article1422186.ece - AaB-aktien flyver højt på CL-succes

3

http://www.xs4all.nl/~kassiesa/bert/uefa/data/method3/ccoef2007.html - UEFA Country Coefficients

Side 2

2

Præsentation

                                             4
Klubben AaB blev stiftet i 1885 som Aalborg Kricketklub

. I 1906 overgår man til det nye navn Aalborg

Boldspilklub, som også i dag er klubbens officielle navn, dog forkortet til ”AaB”. I gennem en lang række år kørte foreningen udelukkende på amatørbasis, og der var derfor ikke indblandet de store finansielle poster.

Dengang som i dag udgjorde kerneområdet i klubben fodbolden, en stor betydning og i 1979 ændrer dette billede sig, da man i DBU vælger at indføre professionel fodbold i Danmark. AaB vælger her at binde nogle spillere via kontrakter. Der var bare det store problem, at man på dette tidspunkt lå så langt nede som 3.

Division (3. bedste række i Danmark), og man derfor ikke kunne få nogen midler udefra. Efter nogle gode år i 80’erne formår AaB at rykke op i landets bedste række, og udviklingen fortsætter, da man i 1987 deltager i sin første europæiske kamp nogensinde mod Hajduk Split fra Jugoslavien. I 1990 indføres en ny eliteliga i Danmark kaldet Superligaen, som for alvor er startskuddet på den økonomiske udvikling i dansk fodbold. I

1993 begynder der dog at melde sig en økonomisk krise i klubben, og man er tæt på at gå konkurs. Man reddes dog af en uventet europæisk succes mod Depotivo La Coruna fra Spanien. Via et mesterskab i 1995 sikrer man sig en plads i UEFA Champions League, som dog ikke gav 80 mio., som det ville gøre i dag. Dette gav dog AaB et kæmpe boost med økonomien. I dag 2008 er klubben gennem de 18 år i den danske superliga 3 mesterskaber rigere og har deltaget i Champions League 2 gange.

Virksomheden råder i dag yderligere over et konferencecenter, AaB Håndbold, AaB Ishockey, AaB Basket.

Man har et målrettet ungdomsarbejde i form af AaB College, firmaet 9000Lux og opførelse af

                               5
kontorbygninger samt Aalborg Parken. Alle virksomheder i koncernen AaB A/S køres separat, og kapital fra

hver afdeling kan ikke flyttes mellem hinanden. I det samlede regnskab samles alle virksomheder dog under

samme regnskab med undtagelse af de datterselskaber der ikke ejes 100 %.^{6}

4

http://v2.aabsport.dk/aabfodbold/historie/kort_fortalt - Historie

5 www.aabsport.dk

6

http://www.aabsport.dk/investor_relations/aarsrapporter - Regnskab 2007

Side 3

3

Hvad konkurrerer man på?

Gennem hele min opgave vil der være en vægtning omkring AaB koncernens position på de forskellige markeder. Jeg vil derfor præcisere disse markeder, for at læseren skal opnå en større forståelse af opgavens indhold. Jeg vil her også forklare, hvad jeg mener AaB’s primære produkt er. Gennem hele opgaven gør det sig desuden gældende, at jeg har valgt at udelade alle selskaber, som er under afvikling.

Dvs. AaB Basket og 9000 Lux A/S

AaB koncernen råder over 4 sportsområder. AaB fodbold, håndbold, ishockey og basket samt 4 forretningsområder, hvilket kan ses på ovenstående billede. Man har desuden eksternt nogle ejendomme,

som er opført i 2007.^{7} For at skabe et overblik over hvem man i hver kategori konkurrerer med, har jeg

                               8
valgt at inddrage skydeskivemodellen . For ikke at skulle producere en masse forskellige modeller, har jeg

valgt at samle de forskellige områder i 1 kategori. I denne kategori vil jeg angive sportsområdet i AaB A/S.
Virksomheden Sport Nord A/S er bevidst udeladt, da virksomheden er en overordnet virksomhed, der står

for driften af bl.a. Sportmaster butikker i Nordjylland. AaB har desuden ikke ansvar for, hvordan

                                                9
virksomheden drives. Denne er styret af Jesper Christiansen

. Samtidig er AaB Konference og AaB College udeladt, da virksomhederne er i en opbygningsfase.

Det gør sig gældende i hele koncernen, at man sælger et serviceprodukt til sine kunder. Hvad enten det er en tur på stadion for at se en hjemmekamp i fodbold, eller man holder et møde med sit firma i AaB konferences lokaler, så sælger man en service. Billedet af, hvem man direkte sælger denne service til, er dog forskellig.

Som det ses på billedet, har jeg valgt at placere ”Andre Elitesportsklubber” som området, hvor AaB er i snæver konkurrence. Menig mand ville måske sige, at ”Underholdning i Nordjylland” var den egentlig konkurrent for AaB forretningsmæssigt altså, hvilket også var min tanke, indtil jeg fik kigget virksomheden

mere igennem. I AaB’s regnskab for 2007^{10} står det klart beskrevet, hvor man får indtægterne fra. Det er

værd at nævne, at AaB’s primære indtægt faktisk stammer fra sponsorer og TV-indtægter svarende til 50 %

(70 millioner) af omsætningen. Entreindtægterne løber blot op i 16 millioner, hvilket er et langt lavere beløb. Det skal i øvrigt siges, at AaB’s placering i de forskellige tabeller i forhold til andre klubber også spiller ind. De klubber med mest succes får de største sponsorbeløb og flest entreindtægter. Det skal dog

7 www.aabsport.dk

8

Afsætning A, Bind 1, side 252, Thomas Trojel, Lene Jenrich, Kurt Jepsen, Trojka

9

http://www.e-pages.dk/aab/36/8

10

http://www.aabsport.dk/investor_relations/aarsrapporter - Regnskab 2007

Side 4

4 siges , at AaB’s konkurrence kun påvirkes af danske elitesportsklubber. Grunden til, at man også kommer i snæver konkurrence med andre sportsklubber, er, at sponsorerende virksomheder via TV i langt højere grad kan eksponere sig landsdækkende. Det er sådan set fuldstændig irrelevant, hvor i landet man har sit sponsorat. Folk ser automatisk den pågældende sponsor overalt i landet. Man skal dog på ingen måde undervurdere værdien af de tilskuere, der kommer på stadion. Disse er hele fundamentet bag klubben. Der er her tale om en positiv påvirkning af hele klubbens image, hvilket også skaber sponsorater.

Underholdning i Nordjylland spiller selvfølgelig ind på AaB’s omsætning, da det kan trække folk væk fra koncernens arrangementer. Det kan være en byggemesse i Aalborg Kultur- og Kongrescenter osv.

Pointen med hele denne analyse af konkurrenterne til AaB er, at man her kan se vigtigheden af, at AaB præsenterer sig godt i de forskellige sportsgrene. Denne påstand bliver nævnt mange gange i opgaven og er altså derfor dokumenteret her.

SWOT-Analyse og Regnskabsanalyse

For at afgøre hvilke stærke og svage sider og hvilke ting, der udgør muligheder og trusler udefra, vil jeg under SWOT-analysen analysere mig frem til, hvad der spiller ind i virksomheden økonomisk, og hvorfor jeg ser dem som positive eller negative. Denne del vil altså samtidig afspejle en del af klubbens økonomiske forhold og bør inddrages som del af regnskabsanalysen, som behandles senere i opgaven. Den samlede oversigt af SWOT-analysen vil først blive inddraget efter regnskabsanalysen for at få denne inddraget i analysen.

Fodbolden er en afgørende del af virksomheden AaB A/S, både sportsligt og økonomisk. AaB har i mange år

() fungeret som en midterklub med placeringer omkring 4-6 pladsen i superligaen, hvilket ikke

har givet de store økonomiske bonusser^{11}. I de seneste år har man dog formået at slå i gennem på den

sportslige samt økonomiske del via en flot 3. plads i 2007 og et sensationelt og meget uventet mesterskab året efter i 2008. Dette mesterskab har i år givet mulighed for deltagelse i Champions League turneringen, hvilket klubben sikrede sig adgang til i september måned 2008. Dette har givet AaB en indtægt på omkring

80 mio., hvilket er en enorm post i budgettet. For at sammenligne denne, så ligger AaB A/S med en samlet
egenkapital på 130 mio.^{12}. En tilførsel på 80 mio. giver en kapitalstigning på lidt over 50 %. På den interne

finansielle front har man formået at minimere sine investeringer i form af spillerindkøb gennem en lang periode, hvor man i langt højere grad har satset på de såkaldte ”fri transfers”, frem for de mere dyre køb.

Der har dog været en stor risiko i denne strategi, da disse spillere ofte har haft mindre succes i de klubber, de er kommet fra. Denne satsning har dog givet et ekstremt godt afkast. Klubben har opnået både

11

Se regnskabsanalyse senere

12

http://www.euroinvestor.dk/Stock/ShowStockInfo.aspx?StockId=408854

Side 5

5 fortrinlige resultater og samtidig scoret en enorm økonomisk gevinst. Her henvises til købet af spilleren Rade Prica på en fri transfer i 2006 som i slutningen af 2007 udmøntede sig til et salg til engelske

Sunderland på hele 25 mio. kr.^{13}

AaB A/S ligger dog også inde med andre virksomheder, herunder AaB håndbold. Aalborg HSH, som i 2003
blev opkøbt af AaB A/S for 600.000 kr., for at sikre sig mulighed for et større afkast for at følge med

         14
udviklingen . Her henvises til FCK’s opkøb af FIF håndbold i 2002.

Samtidig med indførelsen af håndbold valgte man at opkøbe Aalborg Ishockey klub. Med den satsning var man nu oppe på 3 sportsgrene i koncernen, hvilket man ønskede skulle medvirke til at sætte AaB på landkortet.

Denne satsning er dog langt fra gået godt, og her i 3. Kvartal ligger man allerede med et samlet underskud på 7 mio. på de to sportsgrene. Dette skyldes højere lønninger end indtægter. Samtidig med er der færre kommercielle muligheder inden for Ishockey og håndbold . I sær håndbold har desuden oplevet en nedgang

                                                                   15
i seertal. Ifølge Gallup er seertallet til ligakampe i den danske liga faldet med 9 pct.

Det er en klar trussel for AaB koncernen. Alt i alt kan håndbold og ishockey - delen af koncernen betegnes som en svag side. Til gengæld er de med til at styrke synligheden af AaB og brandet AaB

En usikker faktor i AaB koncernen er virksomheden AaB College A/S, som blev indført i 2007 for at følge

med tiden. Dette blev gjort for at skabe et modstykke til FC Midtjyllands College, som tømte AaB’s ungdomsafdelinger for gode fodboldspillere. I AaB College er det dog også muligt at gå, hvis du er et talent indenfor håndbold og ishockey. Dette er dog samtidig en dyr post på regnskabet, i det investeringen i år har skabt et underskud på hele 6 mio. kr. Jeg har stadig valgt at putte denne under muligheder, da man på lang sigt vil kunne opnå forskellige fordele ved virksomheden. Ikke alene kan man holde på ungdomsspillerne, man sikrer sig samtidig også, at de bedste talenter på et tidspunkt kan træde ud på den store scene for AaBs respektive førstehold. Man undgår desuden at skulle ud og investere store beløb i talenter, samt man kan opnå gode afkast på eventuelle salg af disse spillere. Så der ligger en stor mulighed og en stærk side i form af selvudvikling af talenter.

I 2007 valgte man at lave endnu en satsning i form af oprettelsen af virksomheden AaB konference. Denne afholder kurser og konferencer i loungerne på Energi Nord Arena (Aalborg Stadion). Dette virker dog som et

13

http://www.business.dk/article//sportspil//

14

BT | | 2 Sektion, SPORTEN | Side 14

15

http://spn.dk/handbold/article1338965.ece

Side 6

6

                                                          16
meget usikkert område, da regnskabet i virksomheden er direkte dårligt

. Det har i min research ikke været muligt at få et overblik over, hvad der præcist er gået galt med omkostningerne, kun at virksomheden ligger med et underskud på hele 5 mio. Mit umiddelbare bud på dette ville være, at man har købt et stort antal

AV-udstyr ind, samt at man har indrettet 89 værelser med mulighed for overnatning^{17}. Om man her har

haft for mange udgifter til administration er dog ikke til at sige. Jeg ser på nuværende tidspunkt AaB

konference som en mulighed i koncernen AaB A/S, på trods af det ustabile regnskab. Samtidig tager det tid

at få kunder, lave specielle tilbud til sponsorer hvilket som på længere sigt kan give mulighed for vækst.

Samfundsmæssigt ser vi også en stor udvikling hvad angår udbuddet af sport. Der kan næsten ses sport hele døgnet rundt efterhånden. Programfladen er enorm, hvilket ses alene med kanaler som Eurosport, TV2Sport og Viasat Sport kanalerne. Samtidig med det store udbud på TV er det i dag muligt at se sport

                                18
illegalt over internettet med blot få klik

. Denne udvikling i udbuddet mætter seerne og med tiden falder interessen for tingene. TV-kanalerne, som sender fra disse kampe, vil samtidig være nødsaget til at skære ned på de TV-afgifter, de har til klubberne, fordi udbuddet og det illegale internet udbud stiger. Alt imens øges de kommercielle interesser i sporten p.g.a. det øgede udbud. Med de kommercielle interesser kommer der naturligvis en forventning om gode resultater, hvilket tvinger AaB til at skaffe nogle mere løntunge spillere. Alt i alt ender man altså i en ond spiral, hvor omkostningerne til sidst vil overstige indtægterne!

Ydermere ser vi i AaB koncernen mange direktørskifter såvel som en meget usikker trænersituation i AaB

                                                                                   19
fodbold. Indenfor de seneste 4 år har man skiftet 3 direktører ud og har haft 4 forskellige cheftrænere.

Udskiftning i direktørstolen er sket, da man ikke har formået at indfri AaBs ønske om at kunne levere et overskud. Dette giver en usikker tilgang til tingene, da man ikke har et fast holdepunkt. Ledelsesmæssigt ser jeg dette som en meget svag side, da man på ingen måde kan føre en stabil udvikling.¨

(Samlet SWOT-Analyse vises under afsnittet ”Konklusion på Swot-Analyse”)

Regnskabsanalyse

AaB A/S kører med et fælles regnskab for alle ens afdelinger, undtagen Sport Nord A/S og 9000Lux, som

man kun ejer henholdsvis 50 % og 49 % af.

16

Se Bilag 1

17

http://v2.aabsport.dk/konference/

18

http://jp.dk/indland/indland_sport/article1536965.ece

19

http://www.aabsport.dk/investor_relations/aarsrapporter

Side 7

7

Det følgende regnskab ,der er analyseret, er fra 2007 og indeholder altså ikke tal fra 2008, hvor AaB har

                                                                   20
opnået Champions League deltagelse. Tal fra 3. kvartal 2008 er dog vedlagt i bilag 1

Som det ses i regnskabet har man i AaB koncernen et konstant underskud undtagen i 2006, hvor man ligger lige modsat med et overskud på 5 mio.

Hvis vi kigger på indtægterne gennem de 5 år, så ser vi fra 2003 en stor stigning. Det er tydeligt, at der er sket en markant forskel i prisniveauet på de forskellige ting, baseret på de sportslige resultater på fodbold-fronten. Et godt eksempel i regnskabet er entreindtægten og præmieindtægten. I 2006, hvor AaB opnåede en middelmådig 5. plads i Superligaen og her ligger man med en indtjening på 9 millioner i entreindtægter og en præmieindtægt på 637.000 kr. I 2007 lykkedes det derimod at sikre sig en 3 plads i Superligaen, hvilket gav adgang til UEFA-Cuppen. Grundet andre faktorer som en førsteplads efter efterårssæsonen i

Superligaen 2007/2008 og deltagerindtægt fra UEFA-Cuppen er det her tydeligt, at det sportslige område

omkring fodbold har stor indvirken på, hvorvidt man kan skabe profit eller ej (Entreindtægter 16 mio. og præmieindtægter 4,5 mio.). Herunder disse faktorer ses også TV og Radioindtægter, som er klart forøget fra

2006 til 2007, igen grundet sportslige præstationer. Eftersom at AaB koncernens håndbold og ishockey ikke præsterede noget ekstraordinært sportsligt kan man derfor konkludere, hvor stor en indvirkning fodbolden egentlig har på hele koncernens samlede resultat!

En anden indtægt, som man kan se der er i stigning, er fanen ”Anden omsætning”, som bl.a. henviser til de eksterne virksomheder i koncernen, herunder AaB College og AaB Konference, som er opstartet i 2007.

Løftet i omsætning fra 19 til 32 mio. fra 2006 til 2007, er formentligt kommet fra disse to virksomheder.

Udgifterne i koncernen er en hel anden ting. Her har man kamufleret diverse omkostninger i 2 rubrikker.

Eksterne omkostninger og personaleomkostninger. Det er meget svært at spå om, hvad der ligger af udgifter under eksterne omkostninger, men som udgangspunkt må man gå ud fra, at det omhandler alle omkostninger, som ikke er lønrelaterede. For at gå udviklingen igennem, så er denne steget i ligeså høj grad som AaB’s indtægter. Man balancerer nogenlunde med, at man forbruger det man tjener ind. Som med indtjeningen så er det igen mest interessant at kigge på udviklingen mellem 2006 og 2007. Her ses investeringen af AaB College og AaB Konference som kraftigt udslag i antallet af både personale- og eksterne omkostninger. Ifølge avisen Nordjyske skulle man i denne periode også have investeret i nogle

ejendomme.^{21} Som en parallel til 2008 er der på nuværende tidspunkt store problemer med at få disse

20

Bilag 1

21

Nordjyske – Henvis til avisartikler

Side 8

8 afsat som følge af finanskrisen (henvisning til fodnote 13). Ifølge regnskabet fra 2007 har AaB i løbet af året

investeret for mere end 70 mio. kr.^{22} i udvidelsen af koncernen på områder, man ikke har en reel

kompetence indenfor.

For at få et mere eksakt billede af AaB’s rentabilitet har jeg valgt at beregne koncernens afkastningsgrad, overskudsgrad, aktivernes omsætningshastighed, gældsrenten og egenkapitalens forrentning.

Afkastningsgrad 2007: resultat før renter (-4.775) x 100 / aktiver (275.464) = - 1,73 %

                                                                                 23
Afkastningsgraden, som viser virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital (aktiverne) , er

rigtig dårlig. For hver krone virksomheden investerer i aktiver, forringer man værdien med -1,73 %. Dette er et meget dårligt resultat, da pengene havde været bedre tjent med at have været sat i banken eller investeret i obligationer, som ville have givet et afkast på omkring 4-6 %,som markedsrenten ligger på.

Resultatet kan altså betegnes som direkte utilfredsstillende.

Overskudsgrad 2007: Resultat før renter (-4.775) x 100 / nettoomsætning (137.263) = - 3,48 %

                                                                                24
Betegner virksomhedens indtjeningsevne og hvor stor del af omsætningen, der bliver til indtjening .

Overskudsgraden i dette tilfælde er igen direkte dårlig, og man taber altså 3,48 øre for hver krone, man har brugt.

Aktivernes omsætningshastighed: Nettoomsætning (137.263) / aktiver (275.464) = 0,50 gange

                                                                                25
Viser os hvor stor en omsætning man har opnået i forhold til det beløb, man har investeret i aktiver . AaB

A/S omsætningshastighed er meget lav og i forhold til de aktiver, man har som f.eks. Aalborg Stadion og

Gigantium, så er det ikke et utilfredsstillende resultat. De aktiver, man har, er desuden betalt via meget langfristede lån, hvilket også kan aflæses i gældsrenten

Egenkapitalens forrentning: Resultat før renter (-4.775) x 100 / Egenkapital (130.511) = - 3,66 %

                                                                   26
Viser hvor meget forrentning, som ejerne har fået af de penge, der i virksomheden. Egenkapitalens

forrentning ligger under afkastningsgraden. Dvs. ejerne får forrentet deres kapital med en lavere procent

22

Se regnskab –bilag ????

23

Virksomhedsøkonomi HHX A, side 471, 2.del, Knud Erik Bang, Systime

24

Virksomhedsøkonomi HHX A, side 479, 2.del, Knud Erik Bang, Systime

25

Virksomhedsøkonomi HHX A, side 480, 2.del, Knud Erik Bang, Systime

26

Virksomhedsøkonomi HHX A, side 483, 2.del, Knud Erik Bang, Systime

Side 9

9 end den, som virksomhedens samlede kapital forrentes med. Man taber desuden penge på den del af den investerede kapital, der er finansieret via gæld.

Gældsrente: Renteomkostninger (2.957) / Gældsforpligtelser (144.953) = 2 %

                                                              27
Viser den rente, som virksomheden i gennemsnit betaler af sine forpligtelser

. Denne er meget lav, hvilket gør, at man undgår at sidde og skulle betale store andele tilbage af ens lån på kort tid.

Konklusion af finansiel styrke

AaB er en virksomhed, som gennem mange år har leveret negative resultater. Man har haft en meget skiftende ledelse, som alle har været under det store pres, at man skulle få vendt dette negative resultat til noget positivt. Man har dog i løbet af det seneste år kigget udover sportsverdenen og set, at der er andre måder at få vendt tingene på. Som det ser ud nu, er AaB fortsat i en situation, hvor man genererer konstante underskud, men med investeringer på 70 mio. kr. det seneste år, så er AaB i en indkøringsfase med nye forretninger, nye områder osv. Der er postet mange penge i nogle ejendomme, som man nu bøder for i form af finanskrisen. AaB Konference og AaB College er helt nye initiativer, og det er umiddelbart svært at spå om den fremtidige succes i disse. På den sportslige front har AaB fået et kæmpe økonomisk boost via succes i Champions League, og et regnskab fra 2008 ville bestemt have været mere sigende for deres situation end et fra 2007. Klubben har en egenkapital på 130 mio., som står som sikkerhed.

For kort at summere op så har AaB koncernen en meget usikker økonomisk situation, hvor man i mange år

har tæret på klubbens eksisterende kapital. Det ville være forkert at vurdere AaB A/S som en krise præget

virksomhed, der er ved at dø langsomt. Men med en ny satsning på 70 mio. kr. i investeringer og Champions League kvalifikation, der virkelig har givet luft i de stramme budgetter, så vil jeg konkludere, at man i AaB er på vej til at skabe en bæredygtig virksomhed med en mere spredt risiko. Jeg vil derfor vurdere AaB`s nuværende finansielle styrke som fornuftig dog usikker grundet nye investeringer. Dette kan naturligvis opfattes som selvmodsigende, men grundet den spredte risiko på forskellige områder, så finder

27

Virksomhedsøkonomi HHX A, side 484, 2.del, Knud Erik Bang, Systime

Side 10

10 jeg deres situation som bæredygtig fremover. Det skal dog siges, at 7 ud af 8 virksomheder i øjeblikket påvirker regnskabet negativt, og dette skal der selvfølgelig ses alvorligt på i fremtiden, enten via besparelser eller udfasninger af enkelte selskaber.

Konklusion på SWOT-analyse

Swot-analyse

Stærke Sider | Svage sider
- Gode resultater (fodbold) | - Høje omkostninger

- Gode evner til at finde spillere på ”fri transfers” - Konstante underskud

- Kompetente sportsdirektører | - Høje lønninger
- Underholdning | - Håndbold og Ishockey

- Udvikling af spillere gennem AaB College - Dårlige investeringer

- Bred produktportefølje | - Konstante direktørskift

- God symmetri i udbuddet af service (sport –

samlet pakke) | situation.

- Befolkningsvenligt produkt - 7 ud af 8 virksomheder påvirker AaB negativt

- Stærkt brand | økonomisk

- Stor synlighed

- Gode muligheder for afholdelse af arrangementer

- Konstante trænerskift, der påvirker den sportslige

Muligheder | Trusler

- Avancement i europæisk fodbold - Finanskrisen

- AaB College A/S - Mindre interesse for håndbold
- AaB Konference A/S - Få kommercielle muligheder inden for Ishockey og

- Samarbejde med andre virksomheder håndbold.

- Stor kommerciel interesse i sport

- Fald i tilskuertal i alle sportsgrene

- Udbuddet af TV-kampe for stort

- Større andel ser sport illegalt over nettet.

- Ejendomme kan være umulige at sælge

Konklusion: AaB koncernen har et meget stærkt brand i Nordjylland såvel som i hele Danmark. Dette bliver tydeligvis ikke brugt særlig godt, da man hvert år indtil videre ikke har formået at skabe et overskud.

Umiddelbart er der forskellige ting som man kan forbedre i virksomheden. Håndbold og ishockey delen er de sportslige områder som klarer sig dårligst økonomisk og det kan derfor være en ide at spare på forskellige ting inden dette område. Dette kan naturligvis have en sportslig effekt hvilket ikke vil være populært blandt publikum (kunderne). En anden ting, er at man skal forsøge at investere i mere sikre ting.

Indtil videre har man i AaB forsøgt sig med dannelse af nye datterselskaber. Igen vil det føre til en mindre økonomisk udvikling hvis man eventuelt investerer i obligationer eller lignende. Samtidig er det afgørende at man får skabt sig en fast ledelse og får tilrettelagt nogle mål og visioner for AaB koncernen. Samlet set står AaB med mange stærke kort på hånden som det gælder om at effektivisere. Man har en stor knowhow

Side 11

11 omkring det at drive arrangementer, og formår man at udnytte ens brede produktportefølje i langt højere grad end i dag så vil den økonomiske succes og følge med!

Strategiske muligheder

Som det nu er kendt, så er AaB A/S en virksomhed med en meget presset økonomi, kun båret op af en

Champions League deltagelse for AaB fodbold. Denne situation er selvfølgelig ikke holdbar, og man bør altså finde en måde at få vendt denne nedtur til noget positivt. Herunder vil jeg derfor analysere mig frem til via brug af forskellige modeller, hvad virksomheden fremover skal fokusere på.

For at definere, hvor jeg mener, at AaB bør gøre en indsats, har jeg valgt at inddrage ”modellen ang.

Styringsniveauer”. AaB koncernen er den klare markedsleder på det nordjyske underholdningsmarked.

Brandet er meget stærkt grundet sportslige præstationer. I AaB koncernen går man meget op i at projektionere sig som Nordjyllands stolthed, og hvis du spørger menig mand på gaden, om han kender klubben, vil han formentlig sige at han gør. Hvis man kigger på de investeringer AaB har foretaget, så har man i høj grad brugt sit brand til at komme ud til folk. Man har også skabt en identifikation mellem investeringerne (AaB Konference og AaB College) og klubben, hvilket med det samme vil skabe en

positiv/negativ opfattelse af de nye selskaber. Dette giver uden tvivl en kæmpe besparelse i markedsføring,

at man skaber denne identifikation, og kunden kan pludselig vælge at benytte et af de nye selskaber, fordi han ved, at han på den måde støtter sporten i AaB, og lige præcis det er en utrolig stærk side ved klubben.

Brandet!

Dette har dog til gengæld en ulempe for klubben. Ved at gå ud og promovere for en virksomhed via AaB brandet, kan man blive i tvivl om AaB koncernens kompetence på området. Hvad angår AaB College, så er folk formentligt rimelig sikre på, at tingene er i orden, eftersom det omhandler sport og ungdom. Derimod kan AaB Konference blive præget af denne mistro, da folk kan begynde at tvivle på, om man i virksomheden har styr på tingene. Det er jo bestemt ikke AaBs kernekompetence at afholde møder, frokoster og konferencer. Deres kernekompetence ligger i sporten, og jeg tror, at dette kan være en hæmsko for virksomheden. Hvad har dette så med styringsniveauer at gøre? Jo, det kan absolut tænkes, at AaB vil foretage flere investeringer i fremtiden, som ligger uden for ens primære kompetenceområde. Andre fodboldklubber har vist at dette er vejen frem, bl.a. FC København, som har købt Lalandia og Fitness DK. FC København har bestemt ikke drift af et ferieområde som kernekompetence. Men hvad er så det, der gør, at man alligevel kan køre f.eks. Lalandia så godt videre som man gør? Jeg mener, at det har noget at gøre

Side 12

12 med, at man ikke direkte forbinder ens brand i FC København med det som man driver. I dette tilfælde har man foretaget en horisontal integration af andre virksomheder og egentlig bygget videre på de værdigrundlag, som allerede var til stede og ikke ændret Lalandia til FCK feriepark. De færreste forbinder deres tur til Lalandia med FCK, eller for den sags skyld deres tur i Fitness DK. Det, at man har valgt at oprette selskabet Parken Sport og Entertainment, gør at man i højere grad formår at kunne skabe tillid til ens kunder, fordi man i langt højere grad kan få publikum til at se de forskellige aktiviteter i og uden for Parkens lokaler, som ting der er styr på.

Præcis dette mener jeg er vejen frem for AaB i henseender, hvor man pludselig bevæger sig uden for ens primære kompetenceområde (sporten). Man skal på det taktiske niveau for det første have lagt en plan for, hvordan man evt. kan skabe troværdige værdier til f.eks. AaB Konference. Skal man ændre navnet, alliere sig med andre eller direkte lave en horisontal integration af en anden virksomhed. Der er forskellige fordele og ulemper ved alle 3 former. Ved et navneskift opnår man den fordel, at folk undgår en direkte sammenligning af sportsklubben og konferencevirksomheden. Du skaber en troværdighed om, at det virkelig er en virksomhed, som har styr på tingene. En stor ulempe ved denne form er, at man skal til at bygge et nyt brand op om sig selv, og det vil i sig selv koste mange markedsføringskroner. Ved at lave en strategisk alliance med en anden virksomhed, kan du opnå en troværdighed hos dine kunder. Du vil samtidig med det samme tilegne dig en viden inden for præcis dette område, hvilket i sig selv er en kæmpe fordel! Man har desuden umiddelbart ingen ekstra markedsføringsmæssige omkostninger ved denne løsning. En ulempe ved dette kunne dog være at man må overlade noget af styringen af virksomheden.

Man skal måske også dele et evt. overskud i to, hvilket selvfølgelig kan være kritisk.

Den sidste model, også kaldt en horisontal integration, er som ved alliancen, at man får en stor viden inden for området. Man opnår troværdighed, og her opnår man desuden fuld kontrol over den købte virksomhed.

En ulempe ved dette er, at denne model er meget dyr. Man skal have en stor kapital for at kunne opkøbe et andet selskab.

I FCK kan man præsentere regnskab på 130 mio. i overskud^{28}, hvilket vi ved ikke er muligt i AaB. Jeg vil

derfor vurdere, at en horisontal integration ikke er vejen frem i dette tilfælde, da man simpelthen ikke har den nødvendige kapital til dette. Derimod vil et samarbejde bestemt være et godt alternativ for AaB koncernen, i det man kan optimere ens virksomhed gennem en anden virksomhed, som har årelang kompetence indenfor præcis det erhverv, som AaB Konference beskæftiger sig med. Et eksempel på et samarbejde kunne være, at man valgte at komme i kontakt med Aalborg Kultur og Kongresscenter, som bl.a. beskæftiger sig med messer, kurser, teater og koncerter. Det kunne i sær være interessant at indlede

28

Fck.dk

Side 13

13 et samarbejde, fordi man på den måde for det første ville kunne udvide sin produktportefølje og samtidig indgå samarbejde om f.eks. events, såsom messer. AaB ejer Gigantium i Aalborg, og man kan derfor sagtens holde arrangementer her. For at skabe en parallel til virksomhedsøkonomi, så svarer det altså til, at man optimerer udnyttelsen af ens aktiver. Den eneste vækst, som AaB kan opnå er, når folk benytter ens faciliteter, hvilket normalt kun sker, når man afholder sportsarrangementer. Dette er blot en af mange måder at forsøge at optimere aktiverne på. Det handler om at få brugt ens aktiver mest muligt.

Boston Modellen

For at få definere, hvor AaB koncernens afdelinger og produkter står på markedet, og hvad de bør fokusere på, har jeg valgt at inddrage boston modellen. Dette er meget relevant for virksomheden at vide noget om, da man ellers ikke ved, hvor man skal satse. Meget af analysen af de enkelte forretningsområder har jeg grundigt beskrevet i SWOT analysen, og jeg vil derfor ikke gå i dybden med dem endnu engang her.

Modellen er lavet ud fra den forudsætning, at der i alle tilfælde er tale om, hvordan de konkurrencemæssigt ligger i Nordjylland. Jeg mener, at dette er relevant, da man primært sælger sine produkter i netop denne region. Vi ser desuden visse produkter, der er blevet slået sammen, da disse har en nogenlunde ens udvikling.

AaB fodbold er som tidligere beskrevet AaB koncernens flagskib, og den indgår naturligvis også som en stor del af koncernen. Produktet kan uden tvivl betegnes som en ”stjerne”, da man har et meget stærkt brand i Nordjylland, og der ingen tvivl er om, at man er en af de attraktioner, der på årsbasis kan trække allerflest

          29
tilskuere til. Markedsudviklingen er derfor opadgående, og væksten er stor både i Nordjylland og hvad

angår sponsorpenge via landsdækkende reklame (grundet sportslige resultater).

AaB håndbold og Ishockey har jeg placeret som ”malkekøer”, da jeg mener, at man her holder produktet i live, fordi man modtager en jævn omsætning herfra og man samtidig holder AaB brandet synligt i offentligheden. De udgør en sportslig ambition og er inddraget i AaB som en slags allround pakke, hvor man i alle sportsgrene kan se AaB markere sig. Dette i sig selv gør det bevaringsværdigt at beholde afdelingerne!

Markedsudviklingen i begge sportsgrene er nedadgående. Man er dog stadig klart den største klub i Nordjylland, og jeg vil derfor mene, at man alligevel sidder med en stor markedsandel i forhold til konkurrenterne i området, både sportsligt og kommercielt.

29

http://www.nordjyske.dk/sport/forside.aspx?ctrl=10&data=5%2c3020194%2c5%2c4&count=1

Side 14

14

AaB Konference og AaB College ligger i ”Spørgsmåltegn”, da de er i en indkøringsfase og derfor er usikre at spå om. Jeg har i den anledning også valgt ikke at beskrive markedsudviklingen.

Et af de projekter, som ligger” i kategorien hund” er de ejendomme, som AaB koncernen har valgt at opføre. Disse er umulige at komme af med, og man bør udfase al opførelse af nye ejendomme. Dette vil bringe ens omkostninger betydeligt ned, da dette tager en stor post i regnskabet for 2007. En anden

”hund” i AaB koncernen er Sport Nord A/S, som ejer sportsforretninger som Sportmaster i Nordjylland.

Denne investering er også gået helt galt for AaB, der indtil videre kun har opnået solide underskud på Sport

Nord A/S. Markedet er desuden som ved ejendomme nedadgående på grund af finanskrisen.

Vækststrategier

                                                   30
Via denne ovenstående analyse vil jeg via Ansoff’s vækstmatrix

vurdere, hvilken strategi AaB skal benytte for at fremme væksten i virksomheden. Som vi har set i opgaven, så har AaB leveret faste underskud gennem årene. Da dette naturligvis ikke er hensigten at skabe underskud, og kravene til lønninger i alle sportsgrene stiger i takt med det kommercielle indtog i sportens verden, vil der komme et strategisk planlægningsgab mellem det ønskede ambitionsniveau og den reelle økonomiske formåen. Dette kan bedst vises billedligt, hvor vi ser, at den ønskede omsætning og den nuværende ikke er på samme niveau. Gabet mellem disse fortæller os altså, at man for at fylde dette ”gab” skal finde en vækststrategi.

AaB i sig selv er som sagt i en overførelsesfase, hvor man mere og mere forsøger at kunne frigøre sig fra at være afhængig af sportspræstationer. AaB koncernen er i min bog splittet mellem to muligheder hvad angår valg af vækststrategier. Vi kan alle hurtigt fastslå, at AaB skal satse på at forblive på det nuværende marked. Udlandseksport er helt utænkeligt, da man på sin vis ikke har noget produkt at sælge til udlandet.

AaB er bygget op om serviceydelser for deres kunder, og disse kan ikke rykkes, medmindre at du vælger at foretage en horisontal integration af et andet mærke eller vælger at oprette dette. Som jeg derimod ser det, så er vejen frem en intensivering af sine aktiviteter på det nuværende marked. Hvad angår sportsområdet, så vil jeg mene, at AaB skal benytte vækststrategien ”Markedspenetrering”. I AaB Sport gælder det om at udvide ens markedsandele. Dette kan være landsdækkende, hvis vi tænker ud fra et kommercielt perspektiv, eller man kan vælge at forøge interessen i Nordjylland for at se sport. Dette kan

30

Afsætning A, Bind 1, Thomas Trojel, Lene Jenrich, Kurt Jepsen, Trojka

Side 15

15 eventuelt gøres via interessante spillerindkøb, som øger tilskuerinteressen. Der er mange muligheder for at skabe denne vækst.

Hvad angår AaB Konference, den store investering, så bør man her som sagt forsøge at opnå en mere integrativ vækst , som baserer sig på en sammenslutning med en anden virksomhed, som kan tilføre knowhow til virksomheden. Der vil her være tale om vækststrategien produktudvikling.

Konklusion

Ud fra den samlede analyse jeg har lavet af virksomheden, kan vi konkludere, at AaB er en virksomhed, som har en lidt usikker fremtid. Deres økonomiske situation er lettere dårlig, hvilket dog i 2008 vil blive kraftigt forbedret grundet stor succes i fodboldafdelingen. AaB er meget påvirket udefra, og især TV-indtægten er truet af det store udbud af kampe på TV og internet. Vi ser desuden en forringet interesse i antallet af seere til håndbold og ishockey. Konkurrencen om de kommercielle goder er skærpet, og i dag er det i langt højere grad vigtigt at have et godt udstillingsvindue. AaB ligger desuden inde med 4 usikre investeringer i form af

Sport Nord A/S, ejendomme på Hadsundvej i Aalborg, AaB Konference og AaB College. Alle de fire

investeringer har indtil videre leveret et underskud til koncernen, og man bør tage situationen alvorligt op og overveje, hvilke mål og visioner man har for disse virksomheder. Det kan eventuelt komme på tale at

udfase Sport Nord A/S, som ikke har levet op til de forventninger, der var ved opkøbet. Man skal desuden

opnå en stabil ledersituation, hvor man satser langsigtet på en frontfigur, som skal være med til at skabe vækst i virksomheden.

Regnskaberne indeholder heller ikke de store plusser, men den økonomiske situation er meget svær at spå om, da man i 2008 allerede nu har vist et stort overskud på 40 millioner kroner.

De store fordele er, at man dog har et meget stærkt brand, som er kendt af stort set alle i Nordjylland. Man sælger et brugervenligt produkt, og med tiden vil der uden tvivl være mulighed for at udvide interessen om AaB.

Et kæmpe minus i virksomheden er uden tvivl at 7 ud af 8 virksomheder i koncernen påvirker ens regnskab negativt. Dette er meget alvorligt, og der ligger en stor udfordring i at få vendt disse virksomheder til at give overskud.

Min samlede konklusion er derfor følgende: Koncernen AaB A/S står i en meget usikker situation, hvor man

afventer resultatet af forskellige investeringer, samt at man oplever en nedadgående tendens i sportsverdenen. Man har for nuværende en fornuftig økonomi, dog kun båret op af fodboldresultater.

Side 16

16

Vender disse, står man med en ekstremt ilde situation, og dette er et problem, man bør se meget seriøst på i AaB`s ledelse.

Side 17

17

Litteraturliste

Bøger:

Afsætning A, Bind 1, Thomas Trojel, Lene Jenrich, Kurt Jepsen, Trojka

Afsætning A, Bind 2, Thomas Trojel, Lene Jenrich, Kurt Jepsen, Trojka

Virksomhedsøkonomi HHX A, 1.del, Knud Erik Bang, Systime

Virksomhedsøkonomi HHX A, 2.del, Knud Erik Bang, Systime

Internetsider:

http://hjem.get2net.dk/dragon-ball/ko.htm
http://epn.dk/medier/article1422186.ece
http://www.xs4all.nl/~kassiesa/bert/uefa/data/method3/ccoef2007.html
http://v2.aabsport.dk/konference/
http://jp.dk/indland/indland_sport/article1536965.ece
http://www.aabsport.dk/investor_relations/aarsrapporter
http://www.e-pages.dk/aab/36/8

http://www.aabsport.dk/investor_relations/aarsrapporter
http://v2.aabsport.dk/aabfodbold/historie/kort_fortalt

www.aabsport.dk

http://www.aabsport.dk/investor_relations/aarsrapporter
http://www.skoda.emu.dk - INFOMEDIA
http://www.nordjyske.dk/sport/forside.aspx?ctrl=10&data=5%2c3020194%2c5%2c4&count=1

Billeder:

Alle billeder er hentet fra POLFOTO - http://www.skoda.emu.dk

Aviser:

Nordjyske

BT

Side 18

18

Bilag 1 – Regnskab for 3.kvartal 2008

Nordjyske Stiftstidende | | 1. sektion | Side 18 | 78 ord | artikel-id: e14b30a2

De tørre Tal

Efter tre kvartaler af 2008 er det kun fodbold, der kan fremvise positive tal i AaB A/S .

Resultat fra 1. januar 2008 til 30. september 2008. Resultatet for samme periode i 2007 står i parentes.

AaB Fodbold, + 40 mio. (+ 4 mio.)

AaB Håndbold,- 3 mio. (- 3 mio.)

AaB Ishockey, - 4 mio. (- 1 mio.)

AaB Konference, - 5 mio. (- 3,5 mio.)

AaB College, - 6 mio. (- 3,5 mio.)

Sport Nord A/S , -1,6 mio. (- 0,2 mio.)

Side 19

19

Bilag 2 – Relevante poster fra Regnskab 2007 – Vises her for at give plads nedenunder.

Side 20

20

Bilag 3 - Relevante artikler angående den aktuelle

situation i AaB A/S

Nordjyske Stiftstidende | | 1. sektion | Side 18 | 275 ord | artikel-id: e14b2d6c

Nordjyske Stiftstidende Hjørring | | Hjørring | Side 9 | 616 ord | artikel-id: e146c296

Nordjyske Stiftstidende | | 1. sektion | Side 25 | 309 ord | artikel-id: e13f7e5d