Strategisk planlægning - Noter til Afsætning A

Side 1

[navn fjernet]

Side 1 af 27

Strategisk planlægning

Side 2

[navn fjernet]

Side 2 af 27

Indhold

Indledning .......................................................................................................................................................... 4 Idé og mål .......................................................................................................................................................... 5 Mål ............................................................................................................................................................. 5 Handlingsplan ............................................................................................................................................ 5 Konkurrencemæssige fordele ............................................................................................................................ 6 Porteføljeanalyse og - strategi ........................................................................................................................... 7 PLC-kurven ................................................................................................................................................. 8 Boston-modellen ....................................................................................................................................... 9 Vækststrategier ............................................................................................................................................... 11 Virksomheden kan benytte følgende vækststrategier: ........................................................................... 11 Intensivering ............................................................................................................................................ 12 Diversifikation .......................................................................................................................................... 13 Integration ............................................................................................................................................... 14 Generisk strategi .............................................................................................................................................. 15 Forudsætninger ....................................................................................................................................... 15 Centrale begreber .................................................................................................................................... 15 Michael Porter skelner mellem fire generiske strategier: ....................................................................... 16 Konkurrencemæssige positioner ..................................................................................................................... 17 Forudsætninger ....................................................................................................................................... 17 Centrale begreber .................................................................................................................................... 17 For de forskellige konkurrencemæssige positioner findes der en række muligheder: ................................... 18 Blue Ocean strategi ......................................................................................................................................... 18 Strategisk lærred ............................................................................................................................................. 20 Værdiinnovation .............................................................................................................................................. 21 Buyer Utility Map ............................................................................................................................................. 22 Strategiske skoler ............................................................................................................................................ 23 Designskolen ............................................................................................................................................... 24 Planlægningsskolen ..................................................................................................................................... 24 Positioneringsskolen .................................................................................................................................... 24 Intuivationsskolen ........................................................................................................................................ 24 Ressource-skolen (Kulturskolen) ................................................................................................................ 25 Konkurrenceskolen ...................................................................................................................................... 25

Side 3

[navn fjernet]

Side 3 af 27

Konkurrencetrekant og strategisk udfaldsrum ................................................................................................ 26 Strategisk tankemodel ..................................................................................................................................... 27

Side 4

[navn fjernet]

Side 4 af 27

Indledning

Strategisk planlægning omhandler fastlæggelse af virksomhedens fremtidige strategi. Strategisk planlægning bygger på en analyse af virksomhedens interne og eksterne forhold. Der findes en række strategimodeller, som anvendes til at skitsere virksomhedens strategiske muligheder:

Side 5

[navn fjernet]

Side 5 af 27

Idé og mål

Virksomhedens idé er det strategiske grundlag, som en virksomhed drives på. Idé udtrykker de ønsker og behov, som virksomheden ønsker at dække hos målgruppen.

Virksomhedens idégrundlag vurderes først ved hjælp af en SWOT-analyse, før den endelige idé formuleres.

En mission udtrykker virksomhedens formål og handler om, hvor virksomheden vil hen, eller hvad den ønsker at opnå.

En vision er virksomhedens ledestjerne og udtrykker, hvad virksomheden vil opnå på lang sigt.

Begreberne vision og mission er helt overordnede grundsætninger om virksomhedens udvikling og formål.

Mål

En virksomheds mål er et præcist og målbart udtryk for, hvad virksomheden ønsker at opnå. For at et mål er operationelt, skal det være præcist, realistisk, tidsbestemt og målbart. Virksomheden formulerer mål ud fra virksomhedens strategiske platform.

Handlingsplan

En handlingsplan er en oversigt over de aktiviteter, der skal iværksættes for at opnå et mål.

SWOT-Model

Interne situation

Stærke sider (Strengths) Svage sider (Weaknesses)

Eksterne situation

Muligheder (Opportunities) Trusler (Threats)

Side 6

[navn fjernet]

Side 6 af 27

Konkurrencemæssige fordele

De konkurrencemæssige fordele opstår i de stærke led i virksomhedens værdikæde, hvor virksomheden skaber mest værdi for kunden. Virksomheden kan opnå konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrerende virksomheder på markedet på to måder:

Enten kan virksomheden tilbyde et unikt produkt, der adskiller sig fra konkurrerende produkter på markedet ved at have særlige egenskaber, der er svære at efterligne, fx design, bedre kvalitet eller bedre service. Virksomheden forsøger via produktudvikling, branding, promotion eller service at skabe loyale kunder, der vil betale ekstra for de lidt dyrere produkter. En sådan virksomhed vil typisk være stærk i værdikædeleddene produktudvikling og marketing.

Eller virksomheden kan søge at minimere omkostningerne, så virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til samme eller lavere pris end konkurrenterne. Den konkurrencemæssige fordel bygger på stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store indkøb, opretholde en stor produktion og distribuere effektivt. En sådan virksomhed vil typisk være stærk i værdikædeleddene logistik og produktion.

Virksomheden opnår dermed en konkurrencemæssig fordel enten gennem et unikt produkt eller gennem lave omkostninger.

Værdikæde med støttefunktioner

Support-aktiviteter

Virksomhedens administrative opbygning:

Medarbejderudvikling (Human Ressource Management):

Teknologisk udvikling:

Indkøb:

Primære aktiviteter

Indgående Produktion: Udgående Salg og Service: logistik: logistik: markedsføring:

Side 7

[navn fjernet]

Side 7 af 27

Porteføljeanalyse og - strategi

En virksomhed kan have flere forretningsområder, der udvikler sig i forskellig retning. For at få overblik over de forskellige forretningsområder bruges porteføljemodeller. Ud fra modellerne fastlægges virksomhedens porteføljestrategi. Et forretningsområde kan også betegnes et SBU

(Strategic Business Unit), såfremt forretningsområdet lever op til følgende krav: det skal have selvstændig ledelse, kunne planlægges selvstændigt samt have egne konkurrenter.

De to centrale modeller til analyse af virksomhedens portefølje er:

PLC-kurven

Boston-modellen

Boston-modellen er uddybes på en selvstændig side. Ligeledes findes der et interaktivt værktøj, der gør det lettere at tegne en Boston -model.

Side 8

[navn fjernet]

Side 8 af 27

PLC-kurven

PLC-kurven viser et produkts livscyklus. Et produkt gennemløber følgende fire faser, mens det er på markedet: introduktion, vækst, modning og nedgang. Faserne defineres ud fra samlet afsætning samt tid. PLC-kurven kan bruges til at fastlægge, hvor virksomhedens pro dukter ligger i PLC-forløbet, idet dette har indflydelse på konkurrencesituationen og valget af marketingmix.

Virksomheden bør stræbe efter at have en produktportefølje, der indeholder produkter på forskellige livsløbsstadier.

De fire stadier i PLC-kurven har følgende karakteristika:

Introduktionsfasen: Produktet er lige kommet på markedet, og afsætningen er beskeden. Der er oftest negativ indtjening på produktet. Der bruges promotion for at gøre opmærksom på det nye produkt. Prisen på produktet er høj. Nogle gange slår produktet ikke an, og produktet trækkes ud af markedet.

Vækstfasen: I vækstfasen stiger afsætningen. Der kommer konkurrenter på markedet, og prisen sænkes.

Modningsfasen: Væksten i markedet ebber ud, men salget ligger stadig på et højt niveau.

Virksomheden er i gang med at udvikle erstatningsprodukter.

Nedgangsfasen: Salget er nu faldende, idet køberne begynder at købe substituerende produkter. Prisen på produktet sættes i bund, da produktet er på vej til at blive forældet.

Side 9

[navn fjernet]

Side 9 af 27

Boston-modellen

Boston-modellen er den mest udbredte porteføljemodel, der bruges til at analysere virksomhedens sammensætning af forretningsområder eller SBU’ere med henblik på fastlæggelse af virksomhedens fremtidige strategi. I Boston-modellen placeres de enkelte forretningsområder i forhold til markedsvækst og relativ markedsandel.

Forudsætninger

Boston-modellen dækker én virksomhed. Modellen kan afgrænses til et bestemt geografisk marked.

Modellen bruges typisk i større virksomheder, der har flere forretningsområder, og som har en god markedsposition inden for mindst et af områderne.

Definitioner og forklaring til modellen

På y-aksen indplaceres forretningsområderne ud fra markedsvækst. Normalt sættes markedsvæksten til maksimalt 10 %, men der kan være situationer, hvor y-aksen med fordel kan tilpasses højere eller lavere vækstrater. På x-aksen indplaceres forretningsområderne efter deres relative markedsandel.

Side 10

[navn fjernet]

Side 10 af 27

Forretningsområderne inddeles således i følgende fire kategorier:

Spørgsmålstegn: Et forretningsområde med stort vækstpotentiale og med lille markedsandel. Forretningsområdet er ofte nyudviklede produkter og har ofte lav indtjening. Hvis udsigterne er gode, bør der investeres i det.

Stjerne: Et forretningsområde med stort vækstpotentiale, hvor virksomheden er markedsleder. Det er den bedste position, som et forretningsområde kan opnå, idet forretningsområdet er en succes.

Ko: Et forretningsområde med lav vækst, hvor virksomheden er markedsleder. Forretningsområdet er indarbejdet på markedet og har været det i længere tid. Derfor er indtjeningen god uden de store investeringer.

Hund: Et forretningsområde med lav vækst, hvor virksomheden har en lille markedsandel. Forretningsområdet har en svag position. Hvis udsigterne er dårlige, bør forretningsområdet afvikles. Det kan dog bevares, hvis der er synergieffekter i forhold til andre forretningsområder.

Ved vurdering af de enkelte forretningsområder bruges følgende begreber:

Høste: Forretningsområdet bør overvåges, men der investeres ikke i det.

Afvikle: Forretningsområdet bør sælges, hvis markedspositionen og udsigterne er dårlige, og virksomheden ikke har råd til at investere i det.

Fastholde: Virksomheden skal arbejde på at fastholde forretningsområdets nuværende position gennem brug af de 4 P’er.

Investere: Virksomheden skal tilføre flere ressourcer til forretningsområdet gennem brug af de 4 P’er.

Side 11

[navn fjernet]

Side 11 af 27

Vækststrategier

Virksomhedens vækststrategi udtrykker de strategiske muligheder, som virksomheden har for at opnå fremtidig vækst. Teoretikeren Ansoff har beskæftiget sig med vækst gennem intensivering.

Her vokser virksomheden ved at udvide sine aktiviteter. En anden hovedgruppe af vækststrategier er vækst gennem integration, hvilket vil sige, at virksomheden opkøber andre virksomheder.

Derudover kan virksomheden opnå vækst gennem diversifikation. Nogle lærebøger betragter diversifikation som en selvstændig vækststrategi, mens andre behandler diversifikation som en del af Ansoffs vækstmatrix.

Virksomheden kan benytte følgende vækststrategier:

Intensivering (Ansoffs vækstmatrix)

Markedspenetrering

Markedsudvikling

Produktudvikling

(Diverfikation)

Integration

Horisontal integration

Vertikal integration

Strategisk alliance

Diversifikation

Ansoffs vækstmatrix

Produkter

Nuværende Nye produkter produkter

Markeder

Nuværende Markeds- Produkt-markeder Penetrering Udvikling

Nye markeder Diversifikation

Markeds-udvikling

Side 12

[navn fjernet]

Side 12 af 27

Intensivering

I Ansoffs vækstmatrix anvises tre forskellige muligheder, som virksomheden kan forfølge for at opnå vækst. De tager alle udgangspunkt i virksomhedens nuværende aktiviteter, som intensiveres.

Der skelnes mellem tre forskellige intensiveringsstrategier, se nedenfor.

Nogle lærebøger betragter diversifikation som en selvstændig vækststrategi, mens andre behandler diversifikation som en del af Ansoffs vækstmatrix.

Intensivering

Markedspenetrering: Virksomheden kan opnå vækst ved at sælge mere af nuværende produkter på nuværende markeder.

Virksomheden kan markedspenetrere på følgende måder:

Udvide markedet, idet virksomheden kan forsøge at tiltrække nye målgrupper.

Øge forbruget ved at få nuværende kunder til at købe mere.

Nye måder at bruge produktet på.

Erobre konkurrenternes kunder.

Markedsudvikling: Markedsudvikling betyder, at virksomheden sælger nuværende produkter på nye markeder. Markedsudvikling kan ske på to måder:

Nyt geografisk marked, hvor virksomheden går ind på nye eksportmarkeder og på den måde opnå vækst.

Nye kundegrupper, hvor virksomheden sælger til andre markeder i de lande, hvor de allerede har aktiviteter. Fx kan en virksomhed, der normalt sælger til virksomheder

(producentmarkedet), søge at opnå vækst gennem salg til private

(konsumentmarkedet) eller omvendt.

Produktudvikling: Virksomheden opnår vækst gennem udvikling af nye produktlinier. Små produktforbedringer inden for nuværende produkter betragtes ikke som produktudvikling, da det er en nødvendighed for virksomhedens overlevelse. Produktudvikling kan ske på følgende måder:

Sortimentsudvidelse, hvor virksomhedens sortiment udvides med en ny produktlinie (line extension) eller nye produkter kan markedsføres under samme mærke (brand extension).

Produktforbedring, hvor nuværende produkter tilføres en ny egenskab eller en ny funktion.

Nyt produkt introduceres, der dækker et nyt behov.

Side 13

[navn fjernet]

Side 13 af 27

Diversifikation

Diversifikation betyder vækst gennem afsætning af nye produkter på nye markeder. Nogle lærebøger behandler diversifikation som en del af intensiveringsstrategierne. Andre lærebøger behandler diversifikation som en selvstændig vækststrategi, da diversifikation typisk indebærer skabelse af et nyt forretningsområde (et nyt SBU), som kan betyde etablering af en ny virksomhed.

Hvis virksomheden vælger at opnå vækst gennem diversifikation, er det ofte ud fra et ønske om at opnå risikospredning.

Diversifikation Virksomheden opnår vækst ved at gå ind i nye forretningsområder og skabe nye SBU’er. Ofte indebærer diversifikation, at der etableres en ny virksomhed inden for det nye forretningsområde.

Der skelnes mellem to former for diversifikation:

Koncentrisk diversifikation

Virksomheden markedsfører nye produkter til nye markeder, hvor der er et vist sammenfald med den eksisterende produktportefølje, fx teknologisk eller markedsføringsmæssigt. På den måde opnås en synergieffekt.

Konglomerat diversifikation

Virksomheden optager helt nye forretningsområder, som ikke har sammenhæng til den eksisterende produktportefølje.

Side 14

[navn fjernet]

Side 14 af 27

Integration

Virksomheden kan opnå vækst ved at opkøbe andre virksomheder. Det er en hurtig måde at opnå en større markedsandel på. Det er en forudsætning, at virksomheden har tilstrækkelig kapital til rådighed for at kunne opnå vækst gennem integration.

Ved denne vækststrategi integrerer virksomheden en anden virksomhed i virksomhedens værdikæde og overtager dermed nogle aktiviteter, som andre virksomheder i forsyningskæde tidligere har udført. Der sker en fusion af de to virksomheder.

Der skelnes mellem tre hovedtyper af integration:

Horistontal integration: Virksomheden opkøber en konkurrerende virksomhed og opnår derved en større markedsandel. Horisontal integration betyder, at den opkøbte virksomhed har aktiviteter på samme niveau i værdikæden.

Vertikal integration: Baglæns vertikal integration: Virksomheden opkøber en underleverandør, der ligger bagud i virksomhedens forsyningskæde. Virksomheden styrker dermed upstream-aktiviteterne i værdikæden. Typisk opkøbes en producent.

Forlæns vertikal integration:Virksomheden opkøber en virksomhed, der styrker downstream-aktiviteterne i værdikæden, idet virksomheden integrerer aktiviteter, der ligger forud i virksomhedens forsyningskæde. Typisk opkøbes en distributør.

Strategisk alliance: To virksomheder indgår et partnerskab, hvor de samarbejder om indkøb, produktion, distribution eller markedsføring. Formålet er at opnå stordriftsfordele. De to virksomheder vedbliver at være to selvstændige enheder. Strategiske alliancer kan også indgås mellem flere virksomheder.

Side 15

[navn fjernet]

Side 15 af 27

Generisk strategi

Virksomhedens generiske strategi er virksomhedens overordnede strategi, der bygger på virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Den generiske strategi skal gennemsyre alle aktiviteter i virksomheden. De generiske strategier kaldes også for konkurrencestrategier.

Konkurrencemæssige fordele

Lave omkostninger Unikt produkt

Målgrupper

Stor markedsandel: Omkostningsleder- Differentierings-

Bred målgruppe strategi strategi

Mindre markedsandel:

Snæver målgruppe

Omkostningsfokus- strategi Differentierings-

Fokuseret strategi

Forudsætninger

Før man kan analysere en virksomheds generisk strategi (også kaldet konkurrencestrategi eller overordnet strategi), skal markedet defineres. Den generiske strategi bestemmes ud fra to variable; målgruppe og konkurrencemæssig fordel. Den konkurrencemæssige fordel kan fastlægges ud fra en værdikædeanalyse.

Centrale begreber

Ifølge den amerikanske økonom Michael Porter kan en virksomhed opnå konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrerende virksomheder på markedet to måder:

Enten kan virksomheden tilbyde et unikt produkt, der adskiller sig fra konkurrerende produkter på markedet ved at have særlige egenskaber (fx design, bedre kvalitet eller bedre service), der er svær at efterligne. Virksomheden forsøger via produktudvikling, brandi ng , promotion eller service at skabe loyale kunder, der vil betale ekstra for de lidt dyrere produkter.

Eller virksomheden kan søge at minimere omkostningerne, så virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til samme eller lavere pris end konkurrenterne. Den konkurrencemæssige fordel bygger på stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store indkøb, opretholde en stor produktion og distribuere effektivt.

Virksomheden opnår dermed en konkurrencemæssig fordel enten gennem et unikt produkt eller gennem lave omkostninger. Virksomhedens konkurrencemæssige fordele opstår i de stærke led i virksomhedens værdikæde.

Side 16

[navn fjernet]

Side 16 af 27

Michael Porter skelner mellem fire generiske strategier:

Differentieringsstrategi: Virksomheden henvender sig til flere målgrupper med et unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service sammenlignet med konkurrerende virksomheder.

Omkostningslederstrategi: Virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til lave omkostninger og kan derfor tilbyde produktet til lav pris til flere målgrupper.

Fokuseret differentieringsstrategi: Virksomheden henvender sig til en snæver målgruppe med et unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service sammenlignet med konkurrerende virksomheder.

Omkostningsfokusstrategi: Virksomheden kan producere til lave omkostninger og kan derfor tilbyde en snæver målgruppe et produkt til en lav pris.

Virksomheden skal vælge en af de fire generiske strategier som sin overordnet strategi, der skal gennemsyre alle aktiviteter i virksomheden, så de konkurrencemæssige fordele kan opretholdes og styrkes. Hvis virksomhedens strategi ikke er klar, risikerer virksomheden at blive fanget i midten

(”stuck in the middle”) og fremstå med en uklar profil om at ville det hele uden at opnå noget af det.

Side 17

[navn fjernet]

Side 17 af 27

Konkurrencemæssige positioner

De konkurrencemæssige positioner fastlægger indbyrdes konkurrerende virksomheders positioner på et marked. Ud fra de konkurrencemæssige positioner kan virksomheden arbejde frem imod at opnå en større markedsandel og dermed forbedre den konkurrencemæssige position.

Forudsætninger

Før man kan analysere en virksomheds konkurrencemæssige position, skal markedet defineres. En virksomhed kan indtage forskellige konkurrencemæssige positioner alt efter hvilket marked, der er tale om. Fx er McDonald’s førende på markedet for fastfood, men en nicher på restaurantmarkedet.

Centrale begreber

Virksomhedens konkurrencemæssige position bestemmes ud fra virksomhedens markedsandel og synlighed (fx gennem markedsføring og produktudvikling ) på et givent marked.

Markedsleder: Markedslederen har den største markedsandel og er mest synlig på markedet. Markedslederen er ofte førende på produktudvikling, og gennem intensiv promotion har markedslederen opnået en høj kendskabsgrad i befolkningen. Endvidere har markedslederen et udbygget distributionsnet, så hele markedet dækkes.

Markedsudfordrer: Markedsudfordreren er nummer to på markedet og kæmper for at overtage markedslederens position. Markedsudforderen er ofte aggressiv og bruger mange ressourcer på både produktudvikling og promotion.

Markedsfølger: Markedsfølgeren er nummer tre eller fire på markedet og følger de generelle markedstendenser. Markedsfølgeren efterligner markedslederen.

Markedsfølgeren er tilfreds med sin position og tager ikke initiativer eller introducerer ikke nye produkter på markedet. Det lader markedsfølgeren de andre om. Når et nyt produkt er indarbejdet på markedet og har opnået en vis position, vil markedsfølgeren også introducere denne variant i sit sortiment.

Side 18

[navn fjernet]

Side 18 af 27

Markedsnicher: Markedsnicheren har en lille andel af markedet. Markedsnicheren er specialist inden for fx et bestemt geografisk område eller inden for en bestemt kundegruppe, og produktet er skræddersyet til en lille målgruppes behov. Nichen er så lille, at den ikke er attraktiv for de andre på markedet.

Markedsnicheren er ofte en mindre virksomhed og har ingen ambition om at blive stor.

For de forskellige konkurrencemæssige positioner findes der en række muligheder:

Markedsleder: Udvidelse af totalmarkedet

Markedslederen udvider markedet ved at tiltrække nye brugere, finde nye brugsmuligheder for produktet eller øge forbruget hos eksistende kunder.

Forsvare markedsandelen

Markedslederen forsvarer markedsandelen gennem promotion, produktudvikling eller udbygget distribution.

Udvidelse af markedsandelen

Markedslederen kan udvide markedsandelen gennem øget promotion, produktiudvikling, udbygning af distributionen eller gennem lavere pris.

Opkøb af konkurrenter

Markedsudfordrer: Direkte angreb på markedsleder Markedsudfordreren kan gå til frontalt angreb på markedslederen ved at tilbyde markedslederens primære målgruppe et bedre eller billigere produkt.

Indirekte angreb på markedsleder

Markedsudfordreren kan gennemføre et flankeangreb i den del af markedet, hvor markedslederen står svagt, dvs. gå efter markedslederens sekundære eller tertiære målgrupper.

Angreb på andre udbydere på markedet

Markedsfølger: Tilpasningsstrategi

Markedsfølgeren henvender sig til en anden målgruppe end markedslederens eller bruger andre distributionskanaler.

Efterligningsstrategi Markedsfølgeren efterligner markedslederen.

Markedsnicher: Geografisk specialist

Produktspecialist

Kundespecialist

Blue Ocean strategi

Side 19

[navn fjernet]

Side 19 af 27

Blue ocean-tankegangen tager sit afsæt i et konkurrencepræget marked, hvor der er stærk rivalisering blandt eksisterende udbydere. I stedet for at virksomheden er fokuseret på at slå konkurrenterne og forsøge at overleve på såkaldte red-oceans, handler strategisk planlægning om at bevæge sig væk fra det eksisterende marked og skabe et nyt marked - et såkaldt blue ocean.

Blue ocean-tankegangen bygger på værdiinnovation, der er et nyt tankesæt i relation til strategisk planlægning. Værdiinnovation gør op med det traditionelle dilemma mellem enten at satse på lave omkostninger og dermed en omkostningslederstrategi eller unikke produkter og dermed en differentieringsstrategi.

Blue-ocean strategien skaber både større værdi for kunden samtidig med, at omkostningerne holdes nede. To traditionelt modsatrettede strategier kan forfølges samtidigt. Omkostningerne kan holdes nede, da nogle af de parametre, som der konkurreres på i branchen, fjernes eller reduceres i det koncept, som virksomheden udvikler. Merværdi for kunden skabes ved at tilbyde nye parametre eller øge fokus på parametre, som branchen traditionelt ikke tillægger betydning.

Der findes en række strategiske værktøjer, der knytter sig til blue ocean-strategien, som er medtaget her:

Strategisk lærred

Værdiinnovation

Buyer Utility Map

Side 20

[navn fjernet]

Side 20 af 27

Strategisk lærred

Det centrale ledelsesværktøj i blue-ocean strategien er det strategiske lærred (strategy canvas). I denne model er de parametre, som branchen konkurrerer på indtegnet på x-aksen. På y-aksen er der en værdiskala, der repræsenterer høj, middel og lav værdi - ikke en absolut skala.

Virksomheden går sig selv efter i sømmene og tegner sin egen værdikurve i sammenligning med de andre aktører i branchen. Lærredet bliver til i dialog med alle medarbejdere i virksomheden, der er med til at definere, hvilke parametre der skal indgå.

Ideen med at tegne det strategiske lærred er, at det unikke i virksomheden – eller manglen på samme – netop bliver synligt. I strategiprocessen skærer virksomheden ned på mange af de ting, som kunderne alligevel ikke prioriterer. Samtidig tilbyder virksomheden nye elementer, som ingen andre i branchen har fokus på. Det handler om at skabe en helt ny værdikurve for virksomheden ved at vælge til og fra og prioritere.

Side 21

[navn fjernet]

Side 21 af 27

Værdiinnovation

Blue-ocean strategien bygger på begrebet værdiinnovation. Der er lige stor vægt på værdi og innovation i blue-ocean tankegangen. Hvis der udelukkende lægges vægt på værdi uden innovation, vil der typisk opstå værdiskabelse, som kunderne ikke er interesseret i og ikke vil betale for.

Innovation uden værdi vil være drevet af teknologi, der kan være for banebrydende eller avanceret til, at det slår an på markedet og kunderne vil betale merprisen herfor.

Værdiinnovation opstår, når virksomheden forankrer innovation i produktets pris og nytteværdi samt reducerer omkostningerne forbundet med at producere og markedsføre det. Værdiinnovation er således et nyt tankesæt i relation til strategisk planlægning og gør dermed op med traditionelle dilemma mellem enten at satse på lave omkostninger og dermed en omkostningslederstrategi eller unikke produkter og dermed en differentieringsstrategi.

Blue-ocean strategien skaber både større værdi for kunden samtidig med, at omkostningerne holdes nede, og to traditionelt modsatrettede strategier kan forfølges samtidigt. Omkostningerne kan holdes nede, da nogle af de parametre, som der konkurreres på i branchen, fjernes eller reduceres i det koncept, som virksomheden udvikler. Merværdi for kunden skabes ved at tilbyde nye parametre eller øge fokus på parametre, som branchen traditionelt ikke tillægger betydning.

Værdi for køber

Omkostninger

Value

Innovation

Værdi innovation

Side 22

[navn fjernet]

Side 22 af 27

Buyer Utility Map

Med henblik på at vurdere, om en forretningsidé tilbyder noget nyt og anderledes, kan et Buyer Utility Map (mulighedsmatrix) opstilles. I denne analyse vurderes det, om produktet tilbyder kunden exeptionel nytteværdi sammenlignet med andre produkter på markedet.

Det er et kort, der viser alle de strenge, som virksomheden kan spille på for at levere et produkt af exceptionel værdi samt de forskellige faser, kunden gennemløber ved køb af produktet. Ved hjælp af kortet kan der identificeres eventuelle huller i værdisystemet, og det kan vurderes, om forretningsideen dækker nogle af disse ”huller i markedet”.

Der er seks faser i køberens oplevelsescyklus, og der er i modellen på forhånd fastlagt en række mulige parametre, som kan skabe ekstra nytteværdi for kunden.

Kundeproduktivitet Kunden kan fx spare tid i forbindelse med køb, levering eller bortskaffelse af produktet.

Enkelthed Produktet kan være mere enkelt for kunden at anvende.

Bekvemmelighed Kunden kan opleve større bekvemmelighed i en eller flere faser, fx levering eller brug.

Risiko Kunden vil opleve formindsket risiko ved køb af produktet sammenlignet med andre produkter.

Sjov og image Produktet kan tilføre køberen image eller sjov.

Miljøvenlighed Produktet kan være mere miljøvenligt.

Side 23

[navn fjernet]

Side 23 af 27

Strategiske skoler

Gennem tiden har der været forskellige opfattelser af, hvad strategi er, og hvordan virksomheden udvikler sin strategi. I den forbindelse taler man om strategiske skoler, idet ”skole” her skal opfattes som en strategisk tankegang.

Der er diskussion om, hvor mange strategiske skoler der findes, og hvad de kaldes. Her forklares seks af de vigtigste strategiske skoler:

Designskolen

Planlægningsskolen

Positioneringsskolen

Intuivationsskolen

Ressource-skolen eller Kulturskolen

Konkurrenceskolen eller Læringsskolen eller Strategic-Intent skolen

Fælles for de første tre skoler er, at de tager udgangspunkt i en typisk industriel erhvervsstruktur, hvor virksomheden opfattes som en rationel beslutningstager i en konkurrencesituation med givne markedsvilkår.

De efterfølgende tre skoler er opstået sidst i 1980’erne og har specielt været fremherskende i

1990’erne. De bygger på en erhvervsstruktur præget af konkurrence mellem vidensvirksomheder med mere decentral organisations- og ledelsesstruktur. Den forøgede konkurrence på markederne skal ses dels i lyset af den stigende globalisering gennem nedbrydning af handelshindringer og effektiv informationsudveksling og dels i lyset af den teknologiske udvikling.

Beskrivelsen af de forskellige skoler kan give et grundlag for at diskutere de enkelte strategiske modeller, idet de bygger på fundamentale og grundlæggende forskellige antagelser om virksomheden og dens omgivelser.

Side 24

[navn fjernet]

Side 24 af 27

Designskolen

Designskolen ser strategiudvikling som en erkendelsesproces, idet strategien udgør den optimale tilpasning af virksomhedens interne styrker og svagheder til eksterne muligheder og trusler. Denne skole opstod på Harvard Business School, hvor en række forskere udviklede nogle af de første grundlæggende ledelsesværktøjer til brug for strategisk planlægning som fx SWOT-analysen og PEST-analysen. Teorierne tager sit udspring i 1960’erne, hvor den teknologiske udvikling foregik i et langsommere tempo, end vi kender det i dag, og hvor virksomhederne ikke tænkte internationalt eller globalt i samme udstrækning som i dag.

Planlægningsskolen

I Planlægningsskolen ses strategiudvikling som en formel proces. Ansoff en central figur. Denne skole bygger videre på Designskolen og har også udviklet en række modeller og ledelsesværktøjer som afsæt for en planlægnings- og rationaliseringstankegang i virksomheden. Skolen havde sin storhedstid i 1970’erne, der var præget af stigende købekraft og store og succesfulde industrivirksomheder.

Positioneringsskolen

Positioneringsskolen ser strategiudvikling som en analytisk proces. Skolen blev udviklet i

1980’erne og bygger på samme principper som designskolen og planlægningsskolen. Michael Porters teorier om de generiske strategier og værdikæden er centrale i denne skole. I modsætning til de to første skoler er der ikke blot tale om analyseværktøjer, idet positioneringsskolen også fokuserer på strategiens indhold og anviser løsninger for virksomheden.

Valget af strategi er i følge skolen resultatet af en analytisk proces. I følge Porter når virksomheden en attraktiv markedsposition ved at placere sig i en vækstbranche med lav kunde- og leverandørmagt og høje barrierer mod nye indtrængere og substituerende produkter. I konkurrence med andre virksomheder i branchen og ud fra virksomhedens værdikæde fastlægges virksomhedens generiske strategi som enten differentieringsstrategi, omkostningslederstrategi (overall cost leadership) eller fokusstrategi. Der bør satses ensidigt på en af strategierne, således at virksomheden undgår at blive ”stuck in the middle”.

Intuivationsskolen

I Intuivation-skolen er H. Mintzberg toneangivende. Skolen vandt frem i sidst i 80’erne og bygger på en sammentrækning af ”intuitiv” og ”innovation”. Skolen gør op med tunge analyseprocesser som baggrund for beslutninger – men åbner op for situationsbestemt ledelse, der i højere grad bygger på intuition. Strategiarbejdet er en dynamisk proces, hvor virksomheden kan agere hurtigt, kreativt og spontant. Lederen og medarbejderne udgør en vigtig faktor i formulering og realisering af virksomhedens strategi.

Side 25

[navn fjernet]

Side 25 af 27

Ressource-skolen (Kulturskolen)

Ressource-skolen (Kulturskolen) ser strategiudvikling som en fælles proces med udspring i virksomhedens kultur. Den tager udgangspunkt i virksomhedens interne forhold, og her handler strategi om at finde og udvikle virksomhedens indre styrker. For at virksomheden kan opnå og fastholde en god konkurrencemæssig position er det i følge denne skole centralt, at der fokuseres på kernekompetencer i den strategiske tænkning, idet vækstmulighederne er knyttet til virksomhedens interne forhold og afledede kompetencer. Strategi opfattes som ledelsens valg af og udvikling af virksomhedens ressourcer og kompetencer. Skolen er stadig under udvikling, og der findes kun begrænsede ledelsesværktøjer til rådighed for virksomheder.

Konkurrenceskolen

Centrale forskere i Konkurrenceskolen (eller Læringsskolen eller Strategic-Intent skolen) er Hamel og Prahalad. I denne skole ses strategiudvikling som en emergent (fremvoksende) proces, idet ledelsen gennem læringsprocesser og organisationsforandring til stadighed opnår indsigt i og kontrol over de faktorer, der sikrer virksomheden en attraktiv markedsposition. Teorien er opstået med baggrund i studier af det internationale erhvervsliv. I følge skolen har japanske virksomheder været bedre end vestlige virksomheder til at klare sig under ændrede konkurrencebetingelser i

1980’erne og begyndelsen af 1990’erne, hvorfor skolen har hentet inspiration herfra.

Strategi opfattes som ledelsens evne til at klarlægge og synliggøre virksomhedens fremtidige vision og formulere og kommunikere nyskabende og ambitiøse mål for virksomhedens fremtidige udvikling. Virksomhedens kultur tilføres en vindermentalitet gennem sammenhold og begejstring, som fremmer kreativ konkurrenceadfærd, og får alle til at arbejde benhårdt for at nå målene.

Grundlaget for teorien passer fint til fremtidens videnssamfund. Skolen lægger vægt på, at kompetenceudvikling ses i hele værdikædeforløbet. Pga. den relative korte levetid har teorierne fra denne skole ikke opnået så stor udbredelse som de præskriptive skolers teorier.

Side 26

[navn fjernet]

Side 26 af 27

Konkurrencetrekant og strategisk udfaldsrum

Ud fra modellen konkurrencetrekanten er der to overordnede forhold, der bestemmer hvilken virksomhed, der vil klare sig bedst i konkurrencen:

Opfattet nytteværdi: Kundens opfattede nytteværdi af virksomhedens produkt vil være afgørende for køb af produktet. Opfattet nytteværdi omfatter både håndgribelige produktegenskaber og uhåndgribelige forhold som image og brand-værdi. Kunden vil sammenligne den opnåede nytteværdi med konkurrerende produkters nytteværdi og købe det produkt, der giver størst nytteværdi.

Relative omkostninger: Alle virksomhedens aktiviteter er forbundet med omkostninger. Den virksomhed, som leverer størst nytteværdi til lavest relative omkostninger, vil være den virksomhed, der vinder i konkurrencen. Relative omkostninger henviser til, at virksomhedens omkostninger sættes i forhold til konkurrentens omkostninger.

Konkurrencetrekanten medfører forskellige strategiske udfaldsrum. Der kan opstilles en matrix, der viser konkurrenceforholdet mellem virksomhed A og B.

Opfattet nytteværdi

Højere for virksomhed A

Højere for virksomhed B

Relative a har en klar fordel omkostninger Højere for virksomhed Virksomhed B

Lavere for virksomhed Virksomhed A

Uklar situation

B vil have en klar fordel

Uklar situation

I nogle sammenhænge opfattes strategisk udfaldsrum som værende lig med strategisk platform, altså virksomhedens strategiske muligheder på baggrund af en analyse af virksomhedens interne og eksterne situation.

Kunden

Værdikæde Værdikæde

Virksomhed A Virksomhed B

Relative omkostninger

Opfattet

Nytteværdi

Opfattet

Nytteværdi

Side 27

[navn fjernet]

Side 27 af 27

Strategisk tankemodel

Den strategiske tankemodel er en overordnet model, der illustrerer virksomhedens strategiske muligheder. Den tager udgangspunkt i tre central spørgsmål:

Hvad kan virksomheden?

Hvad bør virksomheden?

Hvad vil virksomheden?

Virksomheden kan Virksomheden vil

(ud fra analyse af (idé, visioner, mål) interne forhold)

Virksomheden bør

(ud fra analyse af eksterne forhold)

Virksomheden bør

(ud fra analyse af eksterne forhold)