Ledelse og motivation | Hovedopgave

Side 1

LEDELSE OG

MOTIVATION

M. E. Ford versus Appreciative Inquiry, Empowerment &

Værdibaseret ledelse

Hovedopgave

Universitet el. Videregående 5. år

2007

Side 2

2

1 Indledning ......................................................................................................................... 3

1.1 Valg af teori ................................................................................................................ 4

1.2 Problemformulering .................................................................................................... 4

1.3 Forudsætninger .......................................................................................................... 5

1.4 Metode ....................................................................................................................... 5

2 Redegørelse ..................................................................................................................... 6

2.1 Appreciative inquiry .................................................................................................... 6

2.1.1 Fasemodel ........................................................................................................... 7

2.2 Empowerment ............................................................................................................ 8

2.2.1 Elementer ............................................................................................................ 8

2.3 Værdibaseret Ledelse .............................................................................................. 10

2.3.1 Strategier ........................................................................................................... 10

2.4 Martin E. Fords motivationsteori ............................................................................... 12

2.4.1 Begreber ............................................................................................................ 12

2.4.2 Principper for motivering .................................................................................... 14

2.5 Opsummering af redegørelsen ................................................................................. 19

3 Analyse ........................................................................................................................... 20

3.1 Appreciative Inquiry versus M. E. Ford ..................................................................... 20

3.1.1 Delkonklusion .................................................................................................... 24

3.2 Empowerment versus M. E. Ford. ............................................................................ 25

3.2.1 Delkonklusion Empowerment versus M. E. Ford ............................................... 28

3. 3 Værdibaseret Ledelse versus M. E. Ford ................................................................ 29

3.3.1 Delkonklusion Værdibaseret Ledelse versus M. E. Ford ................................... 32

3.4 Kan de tre ledelsesformer virke sammen? ............................................................... 33

3.4.1 Delkonklusion ”kan de tre ledelsesformer virke sammen?” ............................... 36

4 Konklusion ...................................................................................................................... 37

5 Perspektivering ............................................................................................................... 38 Bilag ................................................................................................................................... 40 Litteraturliste ................................................................................................................... 40 Skema 1 ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

Begreber Ford .................................................................. Error! Bookmark not defined.

De 17 principper – et overblik ........................................... Error! Bookmark not defined.

Side 3

3

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

Empower- AI Værdibaseret

arbejdsgiveren har råderet over krop og sind, så_{ment}

Ledelse

Konklusion

Arbejdet opleves som en del af vores identitet og skal_{Perspektivering}

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

Der synes at have været en bevægelse fra M. E. Ford

1 Indledning

Gennem historien har der været mange tanker omkring ledelse og en stadig søgen efter de mest effektive metoder. Dybest set drejer det sig om fra lederens side, at skabe en virksomhed, der er konkurrencedygtig. Det kan være på prisen, på kvaliteten eller en helt tredje faktor.

arbejdernes kamp for anstændige forhold til moderne tiders fokus på værdier, selvudvikling og selvrealisering.

Arbejdet ses ikke længere som en byttehandel, hvor længe lønnen betales, men i stedet er arbejdet blevet en vigtig brik i det store ”projekt livet”.

derfor stemme overens med det helhedsbillede, vi ønsker at have af os selv.

Selvrealisering er således ikke noget der kun sker i fritiden, men i høj grad noget, der søges i arbejdssituationen.

I motivationsforskningen har en parallel udvikling fundet sted, idet man har kunnet observere en udvikling fra de tidligste behaviorister til det moderne holistiske motivationssyn, der i højere grad søger at forklare motivationen ud fra det enkelte menneske og den individuelle situation.

For at leve op til medarbejdernes krav om selvudvikling, identitetsstøtte og motivation må virksomhederne tage nogle ledelsesformer i brug, der både kan tilfredsstille dette krav, men også indfri ønsket om en høj produktivitet.

I denne opgave ønsker jeg at undersøge ledelsesformers evne til at motivere mennesket.

Motivation er grundlaget handlinger, og må derfor være den væsentligste parameter at bedømme ledelsesformer ud fra. Jeg vil beskæftige mig med Appreciative Inquiry,

Side 4

4

Empowerment, og Værdibaseret Ledelse, idet de tre ledelsesformer fokuserer på individet og de menneskelige processer snarere end på organisatoriske ændringer. Samtidig er de udbredte nok til, at der forefindes tilstrækkeligt materiale.

1.1 Valg af teori

Jeg har valgt M. E. Fords motivationsteori [1], idet han forsøger at formulere en sammenhængende teori, om hvad motivation er, ved at kombinere konklusioner fra 32 andre motivationsteorier. Hele hans tilgang er, at se mennesket som et samlet system, et helhedsbillede, hvor mange interne og eksterne faktorer har betydning. Denne tilgang passer godt til moderne ledelsesteorier, der søger at finde potentialet i det enkelte menneske.

Teorien har snart 15 år på bagen, og er til stadighed den mest omfattende teori om motivation. I opgaven betragtes Fords teori for motivation som en facitliste for, hvad der motiverer mennesket. Fords teori betragtes som prototypen på et menneske, så hvis det i ifølge Fords teori ikke er motiverende, vil min konklusion være at det ikke er motiverende.

Der er nok ingen tvivl om, at det er en grov generalisering, der går mod hele tanken om at se hvert menneske som et unikt individ, men generaliseringen er nødvendig for at det på rimelig vis er muligt at udføre analysearbejdet.

1.2 Problemformulering

Med udgangspunkt i ovenstående er jeg kommet frem til følgende problemformulering:

Ud fra M. E. Fords motivationsteori, ønskes svar på om Appreciative Inquiry,

Empowerment og Værdibaseret Ledelse hver for sig kan motivere mennesket.

Det ønskes ligeledes belyst om de tre ledelsesformer kan virke sammen og i givet fald hvordan.

1

Ford, M. E. (1992)

Side 5

5

1.3 Forudsætninger

For alle ledelsesformer gælder det, at jeg under analysen antager, at de praktiseres i deres rette ånd. Dvs. at organisationen stiller de nødvendige rammer og midler, til rådighed og at lederen agerer på, den for ledelsesformen, hensigtsmæssige måde. Dette er nødvendigt for ikke at skulle analysere på alle mulige forskellige variationer af forholdene.

1.4 Metode

Jeg vil indledningsvis redegøre kort for Empowerment, Appreciative Inquiry og

Værdibaseret Ledelse. Herefter vil jeg redegøre for de væsentligste punkter i M. E. Fords motivationsteori.

I opgavens analysedel vil jeg analysere om Appreciative Inquiry, Empowerment og Værdibaseret Ledelse hver for sig kan virke motiverende på mennesket ud fra M. E. Fords

17 principper for motivation. I denne analyse vil jeg lægge hovedvægten på de elementer, der ses at passe ind i principperne og derved opfylder disse. Jeg vil meget kort argumentere for hvorfor resterende principper ikke ses at være opfyldt.

Til sidst vil jeg analysere om Appreciative Inquiry, Empowerment og Værdibaseret Ledelse kan virke sammen og i givet fald hvordan.

Hver af disse analyser vil munde ud i en delkonklusion, som vil blive sammenfattet i konklusionen.

Opgaven slutter med en perspektivering, hvor jeg vil kommentere på brugen af teorien, hvad resultaterne kan bruges til, og hvilke spørgsmål der derudover rejses.

Side 6

6

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

at udvikling altid udspringer af erfaringer. Ved at tage_{Empower-}
afsæt i de mest positive af disse erfaringer, bliver vejen^{ment}

AI Værdibaseret

Ledelse til udvikling nemmere. En tredje antagelse er, at Konklusion

undersøgelse og forandringer ikke kan adskilles. Når vi_{Perspektivering}

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

2 Redegørelse

I følgende afsnit vil jeg kort redegøre for

▪ Appreciative Inquiry

▪ Empowerment

▪ Værdibaseret Ledelse

Jeg har uddraget de elementer og modeller, jeg finder relevante for opgaven, og som jeg senere vil bruge i analysen.

Til sidst vil jeg redegøre for de væsentligste elementer i M. E. Fords motivationsteori. Først redegøres for nogle grundbegreber og definitioner, der er vigtige for at forstå teorien.

Derefter redegøres for de 17 principper, der er rygraden i analysearbejdet.

2.1 Appreciative inquiry

Værdsættende udspørgen - på dansk - er en tilgang både til organisationsudvikling og den daglige ledelse.

Appreciative inquiry (AI) deler tankegods med socialkonstruktivismen, der ser sproget i sig selv som en skabende proces. Implikationen af dette er, at de spørgsmål vi stiller, bestemmer de svar vi får, men også den verden vi skaber.

AI bygger på nogle grundlæggende antagelser. At der i alle organisationer og hos alle medarbejdere er succeshistorier, og at der i disse succeshistorier findes et stort potentiale for udvikling. En anden antagelse er starter med at undersøge, påbegyndes selve forandringsprocessen også.

Side 7

7

AI står i skarp kontrast til den problemfokuserede tilgang, hvor man ved identifikation af problemet søger at udvikle og forbedre virksomheden. I AI leder man efter positive erfaringer i mennesket eller organisationen for at finde ud af, hvornår og hvordan tingene bedst er lykkes for personen eller organisationen. Man fokuserer dermed sin tankekraft på de positive erfaringer eller elementer, der måske ikke var kommet frem ved den

problemfokuserede tilgang^{2}.

Det kan ganske simpelt udtrykkes ved at ”..fremdriften mod det ideelle kommer fra ”det,

der virker””^{3}

2.1.1 Fasemodel

Ved anvendelse af AI kan ”de fem D’er” fasemodellen bruges [4].

1. Definition

Hvad vil vi udforske, hvem vil vi involvere etc.

2. Discovery

Her bruger man tidligere erfaringer og spørger ind til, hvornår det har fungeret rigtig godt, hvilke faktorer der tidligere har gjort oplevelsen god. Man fokuserer altså på succesoplevelser.

3. Dream

Her drejer det sig om tage de gode oplevelser og bruge dem til at komme med en vision, en drøm om det perfekte. Hvordan ville det være, hvis drømmen blev virkelighed?

4. Design

Udsagn om, hvad skal der til for at drømmene kan realiseres?

5. Destiny / Delivery^{5}

Hvordan kan man konkret komme i den ønskede retning? Implementering af ideer og til sidst udarbejdelse af handleplan.

2

Dalsgaard (2002), Pjetursson (2006), Kongsbak (2005), Hornstrup (2003)

3

Dalsgaard (2002) p. 36

4

Pjetursson (2006) og Kongsbak (2005)

5

Mindre forskel mellem Pjetursson (2006) og Kongsbak (2005)

Side 8

8

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

Empower- AI Værdibaseret ment Ledelse

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

2.2 Empowerment

Empowerment udspringer af arbejdet med socialt ringe stillede mennesker. Dog har begrebet har i de seneste år ligeledes vundet indpas i virksomhedsledelse.

Selvom følgende betragtning er set ud fra et socio-politisk synspunkt, giver det også i arbejdslivet en god idé om, hvad empowerment handler om.

”Empowerment is defined as a group’s or individual’s capacity to make effective choices, that is, to make choices and then to transform those choices into

desired actions and outcomes”^{6}

2.2.1 Elementer

Ifølge ordbogen betyder empower: bemyndige; sætte i stand til; give evne til [7], det er netop også kernen i ledelsesformen. På den ene side at bemyndige, på den anden at give evne til.

I faglitteraturen benævnes det hhv. agency og opportunity structure.

Agency

Persons eller gruppes evne til at foretage målbevidste og betydningsfulde valg. Disse evner kan være uddannelse og afledt heraf evnen til at bearbejde information. Evne skal også ses som en psykologisk enhed, man kan kalde en psykologisk robusthed, der gør personen i stand til at foretage valg. Kraften er således primært noget, der faciliteres i personen selv, men er også afhængig af kompetenceudvikling og den information, der tilflyder.

6

Alsop (2006) p 10

7

Gyldendals engelsk – dansk ordbog

Side 9

9

Opportunity structure

Individet eller gruppen har måske evnen til at foretage valg, men effektiviteten af disse valg afhænger i høj grad af den institutionelle ramme. Denne ramme influerer på succesen eller fiaskoen af de valg individet eller gruppen tager. Rammerne er dermed den ydre

komponent, der påvirker mennesket^{8}.

Empowerment handler således om bevidst at styrke den indre - og skabe den rette ydre komponent.

Dermed bliver mennesket i stand til at styre sin egen skæbne og realisere sit potentiale fuldt ud – det får beføjelser og evnen til at påvirke de beslutninger, der bliver truffet

omkring sig^{9}.

8

Alsop (2006) pp. 10 - 18

9

Brown (1997) kap. 1 og 2

Side 10

10

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

ansattes adfærd ved hjælp af værdier frem for ved brug_{Empower-}
af kontrol. Den mere idealistiske vinkel vil pege på, at^{ment}

AI Værdibaseret

Ledelse

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

2.3 Værdibaseret Ledelse

Der er ikke et færdigtrykt koncept, der hedder

”Værdibaseret Ledelse” en virksomhed kan tage ned fra hylden og implementere. Mette Morsing siger, bl.a. på baggrund af en undersøgelse lavet i 2001 af 301 danske virksomheder, følgende:

”Values-based leadership is clearly a multi-faceted concept: there is no single way that the concept is

                                  10
manifested in organizational practice.”

Ud fra en instrumentel vinkel vil Værdibaseret Ledelse betyde, at lederen styrer virksomheden og sine den værdibaserede ledelse søger at give individet mere plads til ansvar og mulighed for selvudvikling.

Sandheden ligger jo nok et sted midt i mellem, at værdier afløser regler, og at individet dermed vil føle et større frirum til at foretage beslutninger på egen hånd.

Drivkræfterne bag den værdibaserede ledelse er af Morsing blevet identificeret til at

udmønte sig i fire strategier i arbejdet med værdier^{11}.

Opdelingen kan nok synes lidt kunstig, men de idealtypiske tilgange er nødvendige for det videre analysearbejde.

2.3.1 Strategier

Religion (Religionsstrategien)

Her ses værdierne som legitime autoriteter i sig selv. De rigtige og sande værdier skal derfor identificeres og tilegnes af medarbejderne. Ledelsen definerer de bud, som skal efterleves i organisationen og går dermed foran i værdiarbejdet.

10

Morsing (2002) p. 269

Side 11

11

Medarbejdernes accept af buddene skal ikke opnås ved autoritetsbaseret og hierarkisk forvaltning af værdierne, men ved at lederne selv praktiserer buddene.

Sigtet med en sådan tilgang er, at medarbejderne identificerer sig med værdierne. Dermed bliver arbejdet et kald i sig selv [12].

Democracy (Demokratistrategien)

Værdierne ses som et middel til at kommunikere på tværs af organisationen. Det være sig på tværs af hierarkiet og faggrænserne. Derfor er det vigtigt, at så mange som muligt indgår i dialogen om, hvilke værdier der er vigtige, og hvad der helt præcis menes med de enkelte værdier. Dette vil skabe et fælles engagement i virksomheden, som også er strengt nødvendig, hvis værdiarbejdet skal lykkes [13].

Control (Kontrolstrategien)

Værdierne opfattes som et styringsværktøj, der kan fungere som en ramme for evaluering af ledere og medarbejdere. Det giver dermed øget transparens i organisationen, idet alle arbejder ud fra de samme værdier. Man kan sige, at lederne styrer organisationen med værdierne i stedet for at værdierne styrer organisationen [14].

Illusion (Illusionsstrategien)

Denne strategi kunne i virkeligheden lige så godt hedde branding-strategien, idet værdierne her kun er et spørgsmål om ekstern profilering. Ved at sende de ”rigtige” signaler til omverdenen, håber virksomheden at opnå nogle fordele. Det kunne være i forhold til kunder, investorer og i forbindelse med rekruttering [15].

Jeg har i det videre analysearbejde taget udgangspunkt i religions- og demokratiseringsstrategien, idet jeg anser kontrol- og illusionsstrategien for mere traditionelle styringstilgange og derfor ikke i samme grad som religions- og demokratiseringsstrategien passer under betegnelsen ”moderne ledelse”. Desuden tager jeg udgangspunkt i den idealistiske vinkel for at benytte værdiledelse, altså at individet får mere plads til ansvar og mulighed for selvudvikling.

12

Morsing pp. 276 - 278

13

Morsing pp. 278 - 280

14

Morsing pp. 280 - 282

15

Morsing pp. 282 - 284

Side 12

12

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

sætte sig ind i nogle vigtige begreber, der også vil blive_{Empower-}

ment Ledelse

AI Værdibaseret

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

2.4 Martin E. Fords motivationsteori

Fords teori bygger på 32 andre teorier, men tager primært udgangspunkt i Living Systems Framework

(LSF) af D. Ford. M. E. Ford kalder selv sin evolution af

LSF for Motivational Systems Framework (MST) og begrebsverdenen i MST er i høj grad hentet i LSF. MST beskæftiger sig primært med tre hovedspørgsmål; målretningen af motivationen, hvad der ”tænder” mennesket, og hvordan handlinger reguleres.

2.4.1 Begreber

For at forstå M. E. Fords teori, er det nødvendigt a t brugt i analysen senere i opgaven [16].

Goals (mål)

Målet ses som den ledende og retningsgivende kognitive proces, der peger mod fremtiden. Målet vil være kernen for evalueringen. Et mål skal være accepteret, altså være (blive) et personligt mål, for at have effekt.

Til at differentiere mellem forskellige mål, bruges Ford og Nichols taksonomi over

menneskets mål^{17}.

Der skelnes mellem:

• Affektive mål: Tilpas, underholdt, glad, afslappet etc.

• Kognitive mål: Intellektuelt kreativ, udvikle kompetencer, vedligeholdelse af følelse af selvsikkerhed, stolthed etc.

• Subjektive organiserings mål: Harmoni med omgivelser og medmennesker, åndelig følelse af at være del af en helhed etc.

• Selvevaluering: Sociale relationer, at føle sig unik, opleve at have råderum, opnåelse af anerkendelse og støtte fra andre etc.

16

”Begreber” kan under bilag findes - i en forkortet version - på en side, der kan foldes ud. Læseren kan

dermed orientere sig under læsningen
17

Ford (1992) kap. 4

Side 13

13

• Integrative sociale relationer: At høre til; at være en del af fællesskab; have venskaber, med dertil hørende forpligtigelser og tilpasninger; give anerkendelse og støtte etc.

• Opgaveløsnings mål: At se forbedringer og mestre discipliner; opsøge udfordrende opgaver, der stiller krav til kreativ opgaveløsning; opretholde orden og produktivitet etc.

Emotions (Følelser)

Følelser hjælper en person til at behandle informationer om problemer og muligheder, og forbereder personen til aktivitet. Fordi følelser virker som en ”vækkelsesfunktion”, er det en stor kilde til energi i motivationsmønstrene [18].

Personal Agency Beliefs (Tiltro til virke)

Personal Agency Beliefs (PAB) knytter sig både til forventninger til fremtidens udfordringer og evalueringer af tidligere erfaringer.

Der skelnes mellem individets tiltro til egne evner (capability beliefs) og forventninger til omgivelsernes støtte og hjælp til at opnå mål (context beliefs) [19].

Behavior Episode

Behavior Episode (BE) er et kontekst specifikt, målstyret mønster af opførsel, der udfolder sig over tid indtil:

▪ Målet, der organiserede episoden, er fuldført

▪ Fokus bliver rettet mod et nyt mål

▪ Målet evalueres til ikke at kunne nås^{20}

Behavior Episode Schemata

Behavior Episode Schemata (BES) er den interne repræsentation af et sæt af relaterede BE-erfaringer.

BES:

▪ Guider personer i nye episoder

▪ Guider hvad personen skal tænke føle og gøre i en bestemt Behavior Episode.

Personligheden kan ses som personens repertoire af stabile tilbagevendende BES^{21}.

18

Ford pp. 138 - 150

19

Ford pp. 125 - 138

20

Ford pp. 245 - 246

Side 14

14

2.4.2 Principper for motivering

Ford har stillet 17 principper op, som kan bruges ti l at motivere både til at præstere på kort sigt, men også til kompetenceopbygning på lang sigt [22]. Der skelnes mellem den intervenerende, og den person der skal motiveres.

1) The Principle of Unitary Functioning

Hvert menneske har sin personlighed og sine erfaringer, som det bringer ind i en sammenhæng, hvor psykologiske, biologiske og miljø-processer er vævet sammen i komplekse mønstre. Et menneske må derfor betragtes i sit hele.

Derfor skal det enkelte menneske ses som individuelt og unikt, og man må være klar på at intervention i det komplekse system mennesket består af, kan have uforudseelige konsekvenser, som måske kan udnyttes positivt [23].

2) The Motivational Triumvirate Principle

For at illustrere, hvordan de enkelte komponenter indgår i helheden, sætter Ford følgende ligning op:

Motivation = Goals x Emotions x Personal Agency Beliefs^{24}

Det viser, at de enkelte faktorer er afhængige af hinanden, således, at hvis én af komponenterne ikke er til stede, eller ikke har samme retning, som de andre komponenter, kan motivationen ikke induceres [25]. Princippet kan ses som hele omdrejningspunktet for opgaven, idet det angiver, hvornår motivation kan finde sted.

21

Ford pp. 246 - 247

22

De 17 principper kan findes under bilag i en forkortet version. Siden kan foldes ud, så læseren kan

orientere sig under læsningen.
23

Ford pp. 204 - 205

24

Ford p. 78

25

Ford pp. 78 – 82 samt 205

Side 15

15

3) The Responsive Environment Principle

Mennesker påvirker hinanden ved deres nærvær. Derfor har det også indflydelse på motivationen, hvordan omgivelserne opfører sig. Flg. ligning anskueliggør, hvordan omgivelserne har indflydelse på individet.

Bedrift / kompetence = motivation x evner x interesserede omgivelser

Ved monitoreringen af forholdet mellem den intervenerende og den person, der skal motiveres, skal der være fokus på om:

a. Mål er kongruente med personens personlige mål.

b. Mål passer til personens biologiske og kognitive evner

c. At mål er realistiske og de materielle og informative ressourcer er tilstrækkelige til at løse opgaven.

d. At det emotionelle klima støtter og hjælper personens effektive funktion.

4) The Principle of Goal Activation

Der er ikke meget der nytter, hvis der ikke er et relevant mål i sigte. Hvad der kunne være et relevant mål, afhænger både af opgaven, sammenhængen og af personerne.

Mulighederne for at udvælge, hvilke mål der skal lægges vægt på kunne for eksempel ske med udgangspunkt i Ford og Nichols taksonomi over menneskets mål, således at opgavens og målets karakter passer til personen. F.eks. ville det ved gruppearbejde i undervisnings situationer være rimeligt at have procesorienterede mål, da sådanne mål passer godt til arbejdsformen i grupper, hvorimod opgaveløsnings mål med materiel vinding for den enkelte formentlig ville splitte gruppen.

5) Principle of Goal Salience

Mål skal være klare og fremtrædende for at tanker bliver til handling. Det drejer sig om, at de tanker individet gør sig skal opløftes til specifikke intentioner, der engagerer mennesket i dets fremtidige handlinger. Måderne dette kan ske på er ved, at bryde det store mål op i delmål og forkusere opmærksomheden på her-og-nu handlinger. Desuden skal vanskelig information omsættes, så den bliver til brugbar viden.

Side 16

16

6) The Multiple Goal Principle

Nogle af de stærkeste motivationsmønstre findes, hvis flere mål kan blive tilfredsstillede på samme tid. Hvis et af målene ikke kan opnås kan udsigten til tilfredsstillelsen af et andet samtidig være i stand til at bibeholde motivationen.

7) The Principle of Goal Alignment

Når der er flere mål, skal disse støtte op om hinanden, så målkonflikter undgås. F.eks.

skal delmål og underliggende mål støtte op om og være på linie med overordnede mål.

8) The Feedback Principle

Hvis ikke der gives feedback, kan det være endog meget svært fortsat at have fremskridt mod indfrielsen af personlige mål. Vigtige mål kan simpelthen tabes af syne.

Feedback hjælper til realistisk målsætning, bearbejdelse af den emotionelle respons og ikke mindst til at opbygge og forandre PAB.

9) The Flexible Standards Principle

Hvis det viser sig umuligt at opnå et mål, eller målet ikke er så udfordrende som først antaget, er det vigtigt at kunne sætte sig nye mål, der er realistiske ud fra de nye erfaringer, vi har gjort os. Det vil være meget demotiverende ikke at kunne opnå sine mål, men ved at være i stand til at ændre dem og sætte os nye mål, kan vi holde os motiverede og ydermere sikre den fortsatte udvikling af os selv og vore kompetencer.

10) The Optimal Challenge Principle

Den svære og udfordrende opgave maksimerer motivationen, hvis den i sværhedsgrad præcis er opnåelig. Under omstændigheder, hvor disse forhold er til stede, vil personen opleve det som særligt tilfredsstillende og få en følelsesmæssig opstemthed.

Det er klart, at den optimale udfordring hænger nøje sammen med PAB.

Side 17

17

11) The Principle of Direct Evidence

Hvis en person ikke har tiltro til sig selv og egen evne til at løse en opgave kan det være nok blot at minde om tidligere succesfulde løsninger af lignende opgaver. Dette gælder hvis BES allerede er på plads. Hvis BES ikke er på plads, eller har en stærkt negativ karakter, vil det være nødvendigt at bygge ny positiv BES op. Det vigtigste er her direkte, at påpege de fremskridt og vellykkede handlinger personen foretager sig – simpelt hen at bevise personens evner og bevise omgivelsernes tro på personen.

12) The Reality Principle

For at opretholde positive capability beliefs er det i længden vigtig, at have reelle færdigheder og bevis for disse færdigheder. På samme måde er det vigtigt for positive context beliefs, at man er en del af et ”truly responsive environment”. Hvis realiteten er, at det faktisk halter med evnerne, vil det være det bedste at sætte ind her, og gøre en indsats for at forbedre de nødvendige færdigheder. For at opretholde motivationen - også i modgang - kan individet benytte nogle hensigtsmæssige tankemønstre.

a. Ikke lade sig gå på af dårlig tilbagemelding, medmindre den er vedholdende.

b. Ikke at bruge andre som målestok, når egne kompetencer evalueres.

c. Kriteriet for selvværdet i højere grad afspejler ens indsats i stedet for evner.

d. Ikke gruble over negative oplevelser, men lade dem glide hurtigt væk.

13) The Principle of Emotional Activation

Fra naturens side er følelser skabt som et mægtigt motivations værktøj, der kan hjælpe til at muliggøre læring, social opførsel, korrigerende handlinger og flere værdifulde resultater.

Brugen af følelser til at motivere kan derfor være særdeles effektiv, om end det skal bruges forsigtigt.

Side 18

18

14) The Do-It Principle

Spring ud i det, hvis evnerne er til det! Formålet er at få aktiveret personens BES og efterfølgende gennem feedback få korrigeret eventuelle misforhold i motivationsmønstrene. At ”gøre det” kan bygge stærke BES, f.eks. sportsfolk, der har så stærke BES, at det er blevet en rutine, de trygt kan falde tilbage på.

Hvis evnerne ikke er der, det lykkes simpelthen ikke, kan aktiveringen give negativ feedback, der understøtter de negative tanker personen har haft. Det er derfor vigtigt, at der er tilstrækkelig støtte for at undgå at negative BES forstærkes eller opbygges.

15) The Principle of Incremental versus Transformational Challenge

Det er lettere og mere sikkert, at forsøge gradvise ændringer, end fuldstændige omskabelse. ”Increment if you can, transform if you must” [26]. Princippet gælder for motivationsmønstrene i mennesket, men må også antages at gælde for rammeændringer, der påvirker mennesket og dets motivationsmønstre som eksempelvis ændringer i arbejdsopgaver.

16) The Equifinality Principle

Princippet skal forstås på den måde, at der er mange veje til det samme mål. Der skal derfor ikke ledes efter én ”rigtig” vej, men derimod skal den intervenerende være kreativ og være i stand til at finde forskellige veje og metoder, indtil målet er nået. Med andre ord

– bliv ved med at prøve.

17) The Principle of Human Respect

Dette, mener Ford er måske det vigtigste princip af dem alle. For at mennesket ikke skal føle sig fremmedgjorte og bitre, er det vigtig at behandle dem som selvstændige og tænkende væsner. Modsætningen hertil vil være at se mennesket som en grå brik i det store organisationsdiagram - en maskine der blot skal programmeres og have brændstof for at fungere.

26

Ford p. 218

Side 19

19

2.5 Opsummering af redegørelsen

I Appreciative Inquiry udspringer al udvikling fra erfaringer. Derfor leder man efter positive erfaringer frem for at lede efter problemer.

Modellen de ”de fem D’er” kan anvendes i arbejdet med at fastsætte mål.

Empowerment sigter mod at give individet fuldmagt til at tage beslutninger. Dette skal ske ved at personen har agency til at tage beslutninger og ved at opportunity structure er af en sådan beskaffenhed, at det er muligt.

Værdibaseret ledelse giver mulighed for at medarbejdere får større råderum, således at de kan tage beslutninger inden for rammerne af nogle fastlagte værdier. Der er defineret fire tilgange til arbejdet med værdier, hvoraf kun de to første vil blive analyseret.

M. E. Ford angiver at motivation kun kan forefindes, hvis der findes et mål, følelserne er vakt og personen har positive Personal Agency Beliefs. Dette er beskrevet The

Motivational Triumvirate Principle. Dette er blot et af 17 principper, men må betegnes som centralt, når man ønsker at finde ud af om noget er motiverende eller ej.

Side 20

20

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

Respect også bør omhandles. Det at lytte og lade_{Empower-}

ment Ledelse

AI Værdibaseret

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

3 Analyse

3.1 Appreciative Inquiry versus M. E. Ford

Ved brugen af AI får individet lov til at bidrage med egen erfaringer om, hvad der fungerer i forskellige sammenhænge. Derved bliver personens system af psykologiske, biologiske samt miljø - processer ubevidst taget med på råd – følelsen af at det fungerer godt vil netop fremkomme på tidspunkter, hvor samspillet mellem de forskellige komponenter går op i en højere enhed. På denne måde vil det hele menneske være betragtningen, hvorved at The Principle of Unitary

Functioning bliver tilfredsstillet. I forlængelse heraf kan der argumenteres for, at The Principle of Human mennesket bidrage med erfaringer og senere inkorporere disse i helheden er velsagtens modsætningen til at se medarbejderen som en maskinel enhed, der kan sættes til forskellige opgaver efter forgodtbefindende. Det kan så diskuteres, om det reelt giver øget selvstændighed til det enkelte individ. For at princippet skal give mening skal individet føle, at det i sit daglige arbejde har de frihedsgrader, der gør at det kan føle det har muligheden for at arbejde selvstændigt. Personen skal føle det har indflydelse på arbejdet, og med sin kognitive kapaciteter kan påvirke sit arbejdsområde og måske til en vis grad føler indflydelse på arbejdspladsens udvikling. Jeg ser egentlig ikke, at der i AI er indlejret en større fuldmagt til individet der gør, at det kan arbejde mere selvstændigt. Når jeg alligevel mener, at princippet om Human Respect er overholdt, er det ud fra en betragtning om, at dér hvor aktanten har oplevet at tingene har fungeret bedst, må være i netop de situationer, hvor individets potentiale har kunnet udfolde sig i den helt rigtige kontekst af selvstændighed og støtte. Og efter som det er den tilstand AI arbejder hen imod, må princippet under disse forudsætninger være overholdt.

Netop det med at bruge tidligere erfaringer og succeshistorier, som det gøres i 5D fasemodellen trin to ”Discovery”, kan være med til at forstærke positive BES, såfremt disse

Side 21

21 positive erfaringer kan sættes i relation til kommende opgaver. I The Principle of direct evidence beskrives det som motiverende, at minde medarbejdere om tidligere succesfulde løsninger af opgaver, for på den måde at give til medarbejderen tiltroen på egne evner tilbage. Ved ikke direkte at minde medarbejderen om dennes fortræffelighed i tidligere situationer, men i stedet lade medarbejderen reflektere og selv finde sine egne positive episoder frem, vil den positive forankring i BES formentlig blive større. Hvis personen i forhold til en given opgave ikke har en positivt funderet BES eller måske har en direkte negativ BES, vil AI i sig selv måske ikke umiddelbart være i stand til at ændre dette, idet en af antagelserne i AI er at al udvikling udspringer fra erfaring. Der kan dog argumenteres for, at det alligevel vil være muligt at opbygge nye erfaringer ved brugen af AI, idet tilgangen i sin grundsubstans kræver en lyttende og interesseret ledelse, der undersøger og bearbejder medarbejdernes positive erfaringer. Denne ledelse vil ifølge antagelsen om, at undersøgelse i sig selv skaber forandring være med til at starte en ændring og en udvikling i den berørte person. Udviklingen kommer således ved den fortsatte interesse og den stadige fokus på de ting, der virker. Dermed synes The Principle of Direct Evidence at være indeholdt i AI.

Når lederen på denne måde er tvunget til at forholde sig til sin medarbejder og dennes erfaringer, vil der ske et samspil mellem medarbejder og leder – de vil indgå i et forhold.

Forudsat at kemien i forholdet ikke er som nat og dag, men er præget af gensidig respekt og tillid, vil der blive skabt et emotionelt klima, der kan støtte og hjælpe medarbejderens generelle funktion og fortsatte udvikling. Dette er netop et af fokuspunkterne i The Responsive Environment, hvor nærværet og interessen mellem mennesker er en faktor, der påvirker individets mulighed for bedrift. Det er klart, at et negativt forhold mellem medarbejder og ledelse, selvom sidstnævnte praktiserer ledelsesformen i rette ånd, vil føre til at kommunikationen besværliggøres af parternes negativt ladede filtre, og dermed vil parternes perception unægtelig tage farve heraf. Den indbyggede positivitet og dialog i AI vil dog efter min bedste overbevisning skabe betingelserne for den fremadrettede proces.

I forhold til The Principle of Incremental versus Transformational Change vil lederen ved at forholde sig og bruge medarbejdernes erfaringer i den fremadrettede proces bygge videre på et fundament, der er kendt af medarbejderne. Hvis der sker en ændring i organisationen, og AI bruges som udgangspunkt for denne, vil The Principle of

Incremental versus Transformational Change derfor være overholdt.

Side 22

22

En af de bærende søjler i Fords teori er mål og deres betydning. I 5-D fasemodellens Dream-fase, rettes de gode oplevelser mod et fremtidigt mål, visionen. Dette er det fjerne punkt, der skal navigeres efter og fungerer således som retningsgiveren for de ting medarbejderen foretager sig. Med målet i sigte er The Principle of Goal Activation nu

aktiveret. I Design - og Destiny / Delivery-fasen skal visionen operationaliseres til delmål.

Disse delmål må i sagens natur ligge sig op ad og føre til visionen. Derfor vil The Principle of Goal Alignment være overholdt. Der kan argumenteres for, at det kun er den halve sandhed, idet der ikke er nogen garanti for at de personlige mål fra taksonomien over menneskets mål er tilgodeset. Disse skal også være på linie med målet, for at individet kan føle sig motiveret. Jeg er klart af den opfattelse, at individets mål også må være tilgodeset. Ved i Discovery- og Dream-fasen at have bidraget med egne erfaringer og derpå drømmen om det perfekte, må det antages at individets mål ligger som en naturlig del af drømmen om det perfekte, hvorfor alle målene her må være på linie. I det daglige arbejde, vil der naturligvis opstå situationer, hvor målene ikke ligger på linie – det kunne være en varm sommerdag, hvor det trækker mere i personen for at komme ud at surfe, altså at et affektivt mål om at blive underholdt og føle sig tilpas, går i mod et integrativt mål i virksomheden om at passe sine forpligtigelser for ikke at svigte fællesskabet og dermed bebyrde sine kolleger med ekstra arbejde. Sådanne målkonflikter kan formentlig aldrig undgås, og måske vil netop de kortsigtede affektive mål kunne være i konflikt med andre mål, men for at princippet om Goal Alignment kan være dækket, er der ingen tvivl om, at de langsigtede mål ikke må modarbejde hinanden.

I arbejdet for at konkretisere visionen under Destiny / Delivery-fasen bliver delmålene

identificeret, og det bliver muligt at fokusere på her-og-nu handlinger. Derved kan de måske noget svævende tanker omkring den optimale fremtid blive til egentlige intentioner.

Netop i denne fase ses The Principle of Goal Salience. Det at målene kommer til at træde tydeligt frem, vil ifølge dette princip give arbejdsindsatsen retning og gøre det muligt at se vejen til målet og derved inducere motivation.

The Reality Principle sigter mod at opretholde positivt PAB ved at forholde sig til reelle færdigheder og tilbagemeldingen på disse. De positive PAB vil for det første blive fastholdt ved personens stadige arbejde med at drage succesoplevelserne ud af arbejdssituationerne, og for det andet ved at være en del af et Responsive Environment, der støtter personen ved at spørge til de positive oplevelser og hele tiden forsøge at optimere personens virke, så personen kommer til at arbejde med og hen i mod de ting

Side 23

23 han føler størst glæde ved. Ved i AI at tale om de ting vi kan og er gode til, forholder vi os til virkeligheden som den er og får dermed et billede af, hvad vi kan. Tanken bliver dermed ikke fastlåst i en grublen over alt det, vi ikke kan og alt det vi har fejlet med. Det er faktisk essensen af punkt d under The Reality Principle om, hvordan vi opretholder motivationen.

Grundet den positive tilgang til erfaringer, altså det at personerne så at sige tvinges til at finde de positive sider af arbejdssituationerne vil gå ind at påvirke følelserne. Det virker naturligt, at det vil have en indvirkning på humøret at lede efter alt, hvad der er godt i stedet for partout at bruge al sin tid på at grave sig ned i problemområderne og måske i sidste ende helt glemme, hvilke ting der faktisk virkede. Jeg prøvede teknikken ganske uvidenskabeligt af til forsvarsmesterskaberne i fodbold, som blev afholdt mens denne opgave blev til. Normalt bruges pauserne til at tale om problemerne i spillet. Manglende opdækning, upræcise afleveringer – ja der er altid mange ting, der kan forbedres. Til sidst et lille kampråb og lidt opmuntring, hvilket der kan være brug for, når 80 % af tiden har været brugt på de ting, der ikke har fungeret i løbet af kampen! I stedet for denne traditionelle tilgang lykkedes det os at få drejet fokus over på alle de ting der faktisk fungerede. Det virkede over alt forventning og alle havde efter pauserne endnu mere energi til at spille spillet på den måde, der fungerede bedst for os. Det føltes som en befrielse ikke at fokusere på de ting, der allerede var og kunne gå galt, så spillet blev mere afslappet, idet vi ikke var så nervøse for at lave fejl. Med baggrund i denne erfaring og overbevisningen om den positive tilgangs følelsesmæssige vækkelseskapacitet, vil jeg sige, at AI dækker The Principle of Emotional Activation.

For at mennesket overhovedet kan motiveres, skal mål, følelser og PAB være til stede. I min gennemgang har jeg vist at de ligger indlejret i AI, og dermed kan princippet om The Motivational Triumvirate Principle siges at være opfyldt.

The Equifinality Principle, The Do-It Principle, The Optimal Challenge Principle, The Flexible Standards Principle og The Multiple Goals Principle kan meget vel være opfyldt ved brugen af AI, men jeg mener ikke, at de ikke ligger naturligt indlejret i ledelsesformen.

Lederen kan dog i den enkelte situation tage højde for principperne.

The Feedback Principle synes ikke at være opfyldt, idet dialogprocessen er fremadrettet og ikke bruges til at evaluere hver enkelt episode, men mere sigter mod at finde trends, der kan bruges i det videre arbejde.

Side 24

24

3.1.1 Delkonklusion

I ovenstående analyse har jeg vist at vist at følgende principper ligger naturligt indlejret i Appreciative Inquiry:

▪ The Principle of Unitary Functioning

▪ The Motivational Triumvirate Principle

▪ The Responsive Environment Principle

▪ The Principle of Goal Activation

▪ The Principle of Goal Salience

▪ The Principle of Goal Alignment

▪ The Principle of Direct Evidence

▪ The Reality Principle

▪ The Principle of Emotional Activation

▪ The Principle of Human Respect

▪ The Principle of Incremental versus Transformational Change

De væsentligste årsager til dette er, at AI virker ved at lade medarbejdere bidrage med deres erfaringer, at ledelsen viser interesse for individet samt at ledelsesformen fungerer retningsgivende og dermed virker til at fastsætte og fastholde mål.

Ifølge M. E. Ford’s teori vil Appreciative Inquiry virke motiverende på mennesket, idet The Motivational Triumvirate Principle er opfyldt.

Side 25

25

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

Empower- AI Værdibaseret me nt Ledelse

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

3.2 Empowerment versus M. E. Ford.

I hele tanken om Empowerment er der fokus på til stadighed at styrke medarbejdernes kompetencer, således de er får evnen til at foretage de rette valg.

Dette skal ses som både den rent faglige ballast, men også som den nødvendige psykiske robusthed, der giver individet drivet og lysten til at tage ansvar.

Ledelsen må derfor hele tiden se på, om medarbejderen er rustet godt nok til at kunne varetage sin funktion og selv kunne foretage vigtige valg. Medarbejderen derimod må også selv være ansvarlig for at søge opkvalificering, når det er nødvendigt. Denne interesse for medarbejdernes kompetencer vil påvirke medarbejderne som beskrevet i The Responsive

Environment Principle. Lederen vil typisk ikke være en der ringes til for at han skal tage en beslutning for medarbejderen, men han vil i stedet blive brugt som sparringspartner, der kan hjælpe medarbejderen til selv at tage valget. Derved skabes forudsætninger, og det rigtige klima for at medarbejderen kan fungere effektivt.

I det daglige arbejde og i forbindelse med eksempelvis projektarbejde, vil sværhedsgraden af opgaverne være af forskellig karakter. I The Optimal Challenge Principle beskrives det, hvordan den opgave, der er svær og udfordrende, men præcis opnåelig vil have den størst mulige motiverende effekt. Netop fordi der er fokus på kompetencer og psykisk ballast, vil det være muligt til stadighed at tildele medarbejderen opgaver med disse karakteristika.

Og måske endda mere i ånden af Empowerment, vil medarbejderen selv opsøge de opgaver, han mener der er udfordrende og sjove for ham. Indsigten i evner vil have en positiv afsmitning på PAB. Både i forhold til capability beliefs, fordi medarbejderens stadige arbejde og afprøvning af egne evner giver individet mulighed for at indsamle erfaringer, der kan sættes ind i nye sammenhænge, men også i forhold til context beliefs, idet ledelsen støtter op omkring medarbejderens muligheder for selv at tage beslutninger.

The Reality Principle ses opfyldt ved, at der vil være fokus på opbygningen af færdigheder og mulighed for at afprøve disse. Derudover ved at ledelsen fungerer som et Responsive

Side 26

26

Environment, der sparrer med medarbejderne og sørger for at opkvalificering af kompetencer er mulig.

Ved ændringer i organisationen eller inden for arbejdsområdet, vil brugen af

Empowerment kræve, at medarbejderen får den relevante uddannelse eller instruktion for at kunne arbejde og tage beslutninger i den nye struktur. Det kan derfor diskuteres, om det vil føles på medarbejderen som en gradvis ændring eller en omvæltning. Hvis medarbejderen er med i informationsloopet – og det vil han være for at kunne tage de rigtige beslutninger – kender han formål og årsag til ændringer. Fordi der hele tiden tilflyder information har han også mulighed for at agere og tilpasse sig de nye forhold.

Ændringerne vil formentlig derfor i hans bevidsthed mere tage karakter af gradvise ændringer snarere end store omvæltninger. Med denne argumentation skulle The

Principle of Incremental versus Transformational Change være tilgodeset. Det er dog klart, at visse omvæltninger kan være så store, så selv den mest Empowered person eller organisation vil føle det som en stor omvæltning. Et eksempel på en så gennemgribende ændring kunne være de meget store omvæltninger og hele rulleprocessen, der skete efter sidste forsvarsforlig, hvor mange ansatte utvivlsomt har følt sig magtesløse overfor transformationen af deres arbejdsplads.

Når mennesket har fuldmagt og selv kan bestemme, vil det være mere villigt til at prøve nye ting af. Det har de frihedsgrader, der gør at det selv kan bestemme, hvornår det er rigtigt at ”springe ud i det”. Empowerment er netop kendetegnet ved at give individet den fornødne frihed til at tage beslutninger og prøve ting af. Derfor er The do-it Principle tilgodeset. Individet får på den måde lov til at få nye erfaringer og opbygge BES. Faren herved er, at fuldmagten ikke skal gives, hvis personen ikke har den fornødne viden eller psykiske ballast til at håndtere det. Hvis personen føler, at det ikke kan magte ansvaret i situationen vil det derimod få en negativ oplevelse, som kan give eller forstærke negative BES og i sidste ende påvirke PAB.

Disse følelser, positive som negative, vil let kunne forekomme, når man giver mennesker ansvar. Når personen føler sig som herre i eget hus og har evnerne til det, vil det give en følelse af selvværd og glæde ved at lykkes. Omvendt naturligvis når tingene ikke lykkes.

Empowerment vil derfor i sit virke være følelsesvækkende, og som beskrevet i The Principle of Emotional Activation være med til at muliggøre stærke motivationelle mønstre.

Mennesket bliver i høj grad behandlet som selvstændige og tænkende individer ved brugen af Empowerment. Opportunity Structure skal som den ydre komponent sikre at

Side 27

27 individet har tilstrækkelig frirum til at manøvrere og dermed benytte sine kræfter. Ved at give medarbejderne dette spillerum, signalerer ledelsen samtidig, at de stoler på deres medarbejdere, der er positive context belief. Dette er i høj grad, hvad The Principle of Human Respect handler om og princippet synes dermed opfyldt.

Ud over at medarbejdernes kvalifikationer og rammebetingelserne skal være på plads, er et af de essentielle områder ved Empowerment, at medarbejderen skal have adgang til så megen information som muligt. Dette er nødvendigt for, at medarbejderen kender det store billede og dermed kan træffe de, for virksomheden, rigtige beslutninger. Med informationer tænkes i særdeleshed på oplysninger om virksomhedens strategi, mål og andet, der har direkte eller indirekte indflydelse på medarbejderen. Det ses således, at medarbejderen vil have kendskab til og har mulighed for at arbejde hen mod målet, hvorfor The Principle of Goal Activation er aktiveret.

I gennemgangen er det vist at mål, emotioner og PAB ligger naturligt indlejret i Empowerment. Derfor vil The Motivational Triumvirate Principle også være opfyldt Det ses at The Equifinality Principle, The Principle of Direct Evidence, The Flexible Standards Principle, The Principle of Goal Alignment, The Multiple Goals Principle, The Principle of Goal Salience og The Principle of Unitary Functioning ikke umiddelbart ses opfyldt i AI. Jeg mener, at lederen ganske udmærket kan tænke disse principper ind i sin ledelse for at få flere strenge at spille på i forhold til motivationen, men principperne ses altså ikke naturligt indlejret i AI.

Når The Reality Principle, The Principle of Direct Evidence og The Feedback Principle, ikke anses for at være dækket af ledelsesformen, er det fordi opfyldelsen ikke er en direkte konsekvens heraf, men mere vil være et udtryk for lederen og hans handlinger i den enkelte situation.

.

Side 28

28

3.2.1 Delkonklusion Empowerment versus M. E. Ford

Jeg har i analysen af Empowerment versus Ford argume nteret for at følgende principper er opfyld ved brugen af Empowerment.

▪ The Motivational Triumvirate Principle

▪ The Responsive Environment Principle

▪ The Principle of Goal Activation

▪ The Optimal Challenge Principle

▪ The Reality Principle

▪ The Principle of Emotional Activation

▪ The Do-It Principle

▪ The Principle of Incremental versus Transformational Change

▪ The Principle of Human Respect

De primære årsager til at disse principper er opfyldt er, at Empowerment har fokus på individets frihed til at udføre opgaver, fokus på at evner til at udføre opgaverne er tilstede samt at ledelsen, ved at give fuldmagt til medarbejdere, udviser tillid.

Idet The Motivational Triumvirate Principle er opfyldt, kan det konkluderes, at Empowerment, ifølge Ford, kan virke motiverende på mennesket.

Side 29

29

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

”springe” ud i det, og prøve nogle ting af - blot det_{Empower-}
ligger inden for rammerne af værdierne. Det er i^{ment}

AI Værdibaseret

Ledelse

Konklusion

BES, fordi der er mulighed for at afprøve tingene. Det_{Perspektivering}

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

3. 3 Værdibaseret Ledelse versus M. E. Ford

Den værdibaserede ledelse vil med sin fokus på værdier som rammen for medarbejdernes udfoldelse i stedet for den mere rigide regelstyring, gøre at medarbejderne kan tage flere selvstændige valg og i det hele tage operere mere uafhængigt. Når medarbejderen føler ejerskab overfor værdierne og på den måde får inkorporeret værdierne, vil en ageren inden for rammerne af værdierne være acceptable og medarbejderen bør derfor have beslutningskompetence inden for disse rammer. Den frihed det giver, vil gøre at medarbejderen altså kan forhold til The Do-It Principle med til at bygge stærk kan dog være et problem, at der ikke er fokus på selve kompetenceudviklingen i Værdibaseret Ledelse. Hvis personen således ikke har de fornødne færdigheder og viden, vil det kunne resultere i et negativt resultat, med deraf følgende demotivation og på lang sigt en negativ BES.

Hele princippet med at lade individet få råderum inden for nogle værdier, som personen måske oven i købet selv har været med til at definere, er at betragte mennesket som selvstændige og tænkende væsener. Især ser jeg at ved demokratistrategien, hvor medarbejdernes akkumulerede input bliver til værdigrundlaget, en tro på at medarbejdernes ressourcer, evner og holdning kan skabe grundlaget for virksomheden.

Denne tiltro og engagering af medarbejderne er jo netop modsætningen til betragtningen af mennesket som en maskine, der skal overvåges for at yde optimalt. Dette er i overensstemmelse med The Principle of Human Respect.

Hvis medarbejderne, som i demokratistrategien, selv er med til at skabe værdigrundlaget, mener jeg, at The Principle of Unitary Functioning kan tilgodeses. Idet værdier jo kunne ses som kulturens og erfaringernes evolution i det enkelte menneske, må de valgte værdier, hvis personen har ejerskab i disse, nødvendigvis være en del af personens

Side 30

30 erfaringskompleks. Dermed har personen bragt en del af sin personlighed ind i virksomhedens værdisæt, som i samarbejdet og dialogen er blevet accepteret bredt. Hvad der taler imod Værdibaseret Ledelse som en del af The Principle of Unitary Funktioning er, at værdierne kan opfattes som et forsøg på at ensrette medarbejderne i en for virksomheden gunstig retning, og dermed er det ikke et spørgsmål om at se mennesket som unikt og individuelt, men mere at udnytte de positive floskler til øget produktivitet.

Selvom dette skulle være tilfældet, mener jeg, at når mennesket får mere spillerum er det et udtryk for anerkendelse af individet, og hvis dette individ har været med til at sætte værdierne for ensretningen, er der netop taget hensyn til det unikke i mennesket. Desuden tror jeg ikke, at mennesket kan indgå i sociale og arbejdsmæssige fællesskaber uden en vis form for ensretning – bevidst eller ubevidst! Denne konformitet er vel egentlig ret grundlæggende ved opbygningen af virksomhedskultur. Vi interagerer med vores omverden og måske ureflekteret følger visse normer og værdier fra omgivelserne [27].

Religionsstrategien bruger konformitetsprincippet ved at lederne som forbillede for medarbejderne skal være objekter identifikation og tilegnelsen af værdierne bliver et mål.

Værdierne virker simpelthen som det adgangstegn, der gør det muligt at blive medlem af arbejdsfællesskabet. Religionsstrategien fordrer medarbejdernes accept af værdierne – men der synes i modellen en mangel på to-vejs kommunikation, hvor medarbejderens input til værdiarbejdet bliver hørt. Denne kommunikation findes derimod i demokratiseringsstrategien, hvor ejerskabet i værdierne opstår ved, at alle har muligheden for at arbejde med værdierne. Det anerkendes, at værdierne er en sum af hele arbejdspladsens menneskelige masse og at påvirkningen individerne imellem går begge veje. Dette skaber et godt fundament for The Responsive Environment Principle. Hele værdidannelsesprocessen skaber en bedre samhørighed og forståelse på tværs af hierarki og faglige grænser, og giver lederen værdifuld viden om, hvad der rør sig i medarbejderen.

Derved bliver han bedre i stand til at støtte op omkring det enkelte individ.

Værdierne i religionsstrategien bliver til og udbredes i en top-down proces, hvorimod at demokratistrategiens værdier bliver til i en bottom-up proces. I den første må det anses for klart, at virksomhedens mål og visioner er tænkt ind i værdierne. Det kan faktisk også være tilfældet i demokratistrategien, idet ledelsen jo hele tiden er med i dialogen omkring værdierne og dermed kommer med deres inddata til forløbet. I begge tilfælde må målene derfor på den ene eller anden måde være blevet synliggjorte for alle i virksomheden, og

27

Se mere om konformitet i Ledelse og uddannelse pp. 182 - 184

Side 31

31 dermed vil The Principle of Goal Activation her være repræsenteret. Der kan også argumenteres for, at værdierne i sig selv kan komme til at udgøre et synligt mål, det gælder om at arbejde hen imod.

Følelserne er et vigtigt redskab for mennesket. Følelser vil ofte komme forud for en kognitiv vurdering af en situation. Ved en inkorporering og indarbejdning af værdierne i det enkelte menneske, vil værdierne blive en naturlig del af individets ageren. Dermed vil værdierne blive knyttet til følelsernes evalutative funktion og kan hjælpe med hurtigt databearbejdning [28]. Rammerne for arbejdet ligger i de værdier, som også er en del af individet. Rammebetingelserne vil derfor føles trygge, og jvf. The Do-It Principle vil medarbejderen i sådanne situationer agere med frihed og positiv opbygning af BES.

Dermed vil personen kunne få succesoplevelser og få vækket de positive følelser og hermed finde motivation og gå-på-mod. The Principle of Emotional Activation ses derfor i Værdibaseret Ledelse.

Meget afhænger naturligvis af måden nye ledelsesparadigmer bliver introduceret på, men både i demokratistrategien og religionsstrategien antoges det, at medarbejderne tog ejerskab i værdierne. Ændringer i virksomheden, der sker ud fra disse værdier, vil derfor ikke føles fremmed for individet. De kan ganske vist være store, men idet personen har forståelse for, og indblik i hvad der arbejdes hen imod, vil ændringerne ikke virke fremmed for personen. Det må derfor antages, at ændringerne kan følges som evolutioner snarere end store omvæltninger, hvormed The Principle of Incremental versus Transformational Change tilgodeses.

De friere muligheder for udfoldelse giver mulighed for at styrke PAB. I forholdet til context beliefs ses der en automatisk opbakning til individet, ved at styringsrammen er værdier, og personen dermed må regne med støtten til sit virke. The Do-It Principle kan skabe positive capability beliefs, idet princippet giver muligheden for at opbygge og aktivere positive BES.

Det ses at The Motivational Triumvirate Principle er opfyldt, idet der er mål under The Principle of Goal Activation, følelser er inkluderet under The Principle of Emotional Activation og PAB ses støttet positivt.

The Equifinality Principle, The Optimal Challenge Principle, The Flexible Standards Principle, The Principle of Goal Alignment, The Multiple Goals Principle, og The Principle of Goal Salience kan meget vel være opfyldt ved Værdibaseret ledelse. Når jeg alligevel

28

Se Tor Nørretranders bog ”Mærk verden” hvor der argumenteres for, at den ubevidste bearbejdning af data foregår mange gange hurtigere end den bevidste.

Side 32

32 ikke mener de skal med, er det med den begrundelse, at de ikke ligger naturligt indlejret i ledelsesformen, men mere vil være et udtryk for lederens ageren i den konkrete situation.

Det samme gælder for The Reality Principle, The Principle of Direct Evidence og The Feedback Principle, hvor lederen udmærket kan konfrontere og give feedback til medarbejderen, men hvor jeg ikke anser det for en direkte konsekvens af ledelsesformen.

3.3.1 Delkonklusion Værdibaseret Ledelse versus M. E. Ford

Det ses at følgende af Fords principper bliver dække t af Værdibaseret Ledelse.

▪ The Principle of Unitary Functioning

▪ The Motivational Triumvirate Principle

▪ The Responsive Environment Principle

▪ The Principle of Goal Activation

▪ The Principle of Emotional Activation

▪ The Do-It Principle

▪ The Principle of Incremental versus Transformational Change

▪ The Principle of Human Respect

Værdibaseret Ledelse opnår at opfylde disse principper ved at give friere rammer for medarbejderne og ved i værdiprocessen at lade dem bidrag med deres værdier, således at der skabes fælles referencerammer.

Idet The Motivational Triumvirate Principle er opfyldt, kan det konkluderes, at Værdibaseret Ledelse, ifølge Ford, virker motiverende på mennesket.

Side 33

33

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

Eks. i The Principle of Unitary funktioning er AI og_{Empower-}

ment Ledelse

AI Værdibaseret

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse

M. E. Ford

3.4 Kan de tre ledelsesformer virke sammen?

De tre ledelsesformer kan virker motiverende hver for sig, men der er dermed ikke nogen garanti for at de virker motiverende, hvis de benyttes samtidigt. Hvis de virker rigtig godt sammen, skal deres styrker indgå på en måde, der skaber en synergieffekt.

Ved at se på de principper, hvor mindst én og højst to ledelsesformer er repræsenteret, kan jeg analyse

hvorvidt den/de der ikke er repræsenteret kan bidrage
positivt til den/de repræsenterede ledelsesformer.

Dermed kan en mulig synergi identificeres.

Værdibaseret Ledelse repræsenteret, mens

Empowerment ikke er repræsenteret^{29}.

I Værdibaseret Ledelse og AI ligger dialogprocessen i begge modeller til grund for, at jeg mener, de overholder The Principle of Unitary Funktioning. Denne dialogproces ses ikke i Empowerment og det opleves som en styrke, hvis erfaringsindhentningen og værdidebat bliver koblet sammen med Empowerment, idet disse også vil indeholde nogle informationer og erfaringer, der kan gøre personens kapacitet for at tage beslutninger større.

Ved gennemgangen for Appreciative Inquiry kunne jeg godtgøre, at modellen kunne være med til at gøre mål klare og stille dem på linie jf. The Principle of Goal Salience og The Principle of Goal Aligment. Det vil altid være en fordel at have et klart mål, og i videst mulige omfang sørge for at mål er på linie med hinanden. Derfor vil både Værdibaseret Ledelse og Empowerment have glæde af at virke sammen med AI.

I The Principle of Direct Evidence ses det, at erfaringerne og brugen af disse erfaringer giver positive BES. Denne viden om egne erfaringer vil være meget værdifuld når The Do- It Principle skal effektueres, således at personen, der føler fuldmagt til at springe ud i nye opgaver eller vigtige beslutninger, har denne positive BES at bygge videre på. Når

29

Se skema 1 under bilag

Side 34

34 personen således får bearbejdet sine erfaringer evt. i samspil med sin leder, vil det føre til stærkere PAB, herunder både capability beliefs og context beliefs. Der ses derfor en positiv effekt mellem AI samt Værdibaseret Ledelse og Empowerment. AI og Værdibaseret Ledelse ses styrket ved at virke sammen med Empowerment, idet Empowerments fokus på individets evner og udviklingen af kompetencer tilfredsstiller princippet om The Optimal Challenge, der er af en stærk motiverende karakter. AI kan i den forbindelse bruges til på en positiv måde at finde ud af, hvilke kompetencer og hvor fokus på kompetenceudviklingen bør ligge, således at opgaverne og evnerne passer sammen.

I Værdibaseret Ledelse vil værdierne ofte fungere som pejlemærket for rigtigt og forkert i situationen, men der ligger ikke noget klart pejlemærket i forhold til egen præstation indbygget i ledelsesformen. Appreciative Inquiry kan være med til at sætte fokus på faktiske evner ved at spørge ind til tidligere erfaringer, mens Empowerment fokuserer på evnerne i forhold til opgave løsningen. Dermed vil den værdibaserede ledelse fungere som rammen for, hvordan vi løser opgaven her og nu, mens Empowerment og AI sikrer vi løser lignende opgaver bedre i fremtiden inden for værdirammerne. Således kan Værdibaseret Ledelse altså i The Reality Principle støtte udviklingen og evalueringen af kompetencer, således at evolutionen af disse sker med afsæt i værdierne og derfor hviler på et solidt anerkendt grundlag.

I The motivational Triumvirate Principle, The Responsive Environment Principle, the Principle of Goal Activation, The Principle of Incremental versus Transformational change og The Principle of Human Respect kan jeg, under grundforudsætningen om at ledelsesformerne praktiseres i rette ånd, ikke finde nogen argumenter for, at de modarbejder hinanden, således at princippet ikke virker motiverende mere. Det eneste sted, hvor jeg ser en svag mulighed for at dette skulle ske, er under The Principle of Goal Activation, hvor de forskellige tankeprocesser måske leder til forskellige mål, og dermed kommer i kambolage med The Principle of Goal Salience. For at dette kan ske, skal ledelsesformerne bruges helt uafhængigt af hinanden i virksomheden, hvilket jeg har svært ved at forestille mig.

Jeg har med udgangspunkt i ovenstående sat en struktur op, der, som jeg ser det, kombinerer de tre ledelsesformer på en måde, hvor de kan fungere og supplere hinanden godt.

Side 35

35

Jeg tager afsæt i teorien for Empowerment.

▪ Værdibaseret ledelse: Værdierne skal fungere som rammen i opportunity structure og som ledestjerne for de valg, der bliver taget på alle niveauer.

▪ Empowerment: Skal sikre stadigt fokus på individets fuldmagt til at tage beslutninger og individets agency herunder kompetenceudvikling.

▪ Appreciative Inquiry: Skal virke som et positivt værktøj til at fastlægge værdier, bruges som afløsning for problemløsningsparadigmet i den daglige drift og skal sikre at værdifuld erfaring kommer frem i lyset.

Værdierne ses som meget velegnede til at definerer rammerne i opportunity structure. De har den styrke, at medarbejderne har ejerskab overfor værdierne, således at rammen ikke vil føles snærende, men derimod at den fungerer på en måde, så de rigtige valg instinktivt kan træffes. I forbindelse med hele dialogprocessen, altså når værdierne identificeres og deres præcise betydning formuleres, ses AI som et rigtig godt værktøj. I fasemodellen ses, hvordan tidligere erfaringer bringes på banen. Netop disse erfaringer, om lige præcis hvornår tingene er gået godt, hvornår tingene fungere og hvornår det føles godt at gå på arbejde, fortæller noget om hvilke positive egenskaber virksomheden allerede indeholder.

Spørgsmålet der således skal stilles er, hvordan man får flere af sådanne stunder – om der kan identificeres nogle underliggende værdier eller måske nogle værdier der i sig selv ville lede til den ønskede tilstand.

Agency, til at bestride fuldmagten indenfor værdirammerne, sikres ved fokus på kompetenceudvikling og uddannelse. Denne kapacitet skal hele tiden passe med det ansvar og den bemyndigelse individet har i forhold til opportunity structure. Fordi Empowerment-tanken går på at sætte individet i stand til at træffe beslutninger, vil der således også være den fornødne fokus på den løbende kompetenceudvikling – både fordi medarbejderen selv er opmærksom og har bemyndigelse til af egen drift, at skaffe sig viden, og fordi det vil være et fokusområde for ledelsen.

Side 36

36

3.4.1 Delkonklusion ”kan de tre ledelsesformer virke sammen?”

Der ses en kraft i, at Empowerment bliver styrket med den dialogdel, som Appreciative Inquiry og Værdibaseret Ledelse i The Principle of Unitary Functioning står for. I forhold til The Do-It Principle ses der en god kobling med The Principle of Direct Evidence, hvor Appriciative Inquiry ved inddragelse af tidligere erfaringer kan lave koblinger til BES og egne evner, mens Værdibaseret ledelse og Empowerment giver friheden til at prøve evnerne af. Både Værdibaseret Ledelse og Empowerment vil stå stærke, hvis mål er på linie og bliver tydeliggjort. Dette giver samvirket med AI muligheden for under The Goal Alignment Principle og The Goal Salience Principle. I The Reality Principle kunne der ses en fordel i, at værdierne lå som et grundlag for kompetenceudviklingen og til sidst ville Empowerment bidrage positivt i The Principle of Optimal Challenge med individets og ledelsens fokus på agency, således at denne stærke motivator også kunne faciliteres i rammerne af AI og Værdibaseret Ledelse.

Overordnet kunne rollerne for ledelsesformerne fordeles på den måde, at Værdibaseret Ledelse definerede rammestrukturen, Empowerment sikrede individets fuldmagt og kompetence udvikling, mens Appreciative Inquiry indgik som et instrument i værdiprocessen og som ledelsesform i den daglige drift.

Samspillet mellem de tre ledelsesformer skaber en positiv synergi, hvorfor det må konkluderes at ledelsesformerne kan virke sammen.

Side 37

37

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

Analyse

Empower- AI Værdibaseret

sikrer individets fuldmagt og kompetenceudvikling,
                                                       ment

Ledelse

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Ud fra analysen af de tre ledelsesformer er jeg nået frem_{Empowerment}

Værdibaseret Ledelse

Ledelse virker ifølge M. E. Ford motiverende. M. E. Ford

4 Konklusion

Jeg har med udgangspunkt i M. E. Fords 17 principper for motivation analyseret ledelsesformerne Appreciative

Inquiry, Empowerment, og Værdibaseret Ledelse.

følgende resultater.

▪ Appreciative Inquiry, Empowerment og Værdibaseret

▪ Appreciative Inquiry, Empowerment og Værdibaseret

Ledelse kan virke sammen.

▪ Måden hvorpå dette kan ske er ved at Værdibaseret

Ledelse definerer rammestrukturen, Empowerment mens Appreciative Inquiry indgår som et værktøj i værdiprocessen og som ledelsesform i den daglige drift.

I Appreciative Inquiry er de gennemgående elementer, at medarbejdere kan bidrage med deres erfaringer, at ledelsen udviser interesse for individet samtidig med at ledelsesprincippet kan virke til at fastsætte og fastholde mål.

Empowerment har fokus på mennesket evner til - og frihed til at tage beslutninger samt at ledelsen ved at give individet fuldmagt samtidig udviser tillid.

Værdibaseret Ledelse benytter værdier til at skabe rammerne og på den måde sikrer at alle arbejder ud fra samme referenceramme.

Grunden til at de tre ledelsesformer kan virke motiverende er, at de hver for sig virker ved at fastsætte mål, aktivere følelserne og giver mulighed for positive Personal Agency Beliefs. Dermed opfylder de The Motivational Triumvirate Principle, der er grundlaget for at motivation kan finde sted.

Der kan i samvirket mellem Appreciative Inquiry, Empowerment og Værdibaseret Ledelse ikke identificeres negativ synergi. Derimod opstår der positiv synergi ved overordnet at bruge strukturen i Empowerment, lade værdier definere opportunity structure og bruge appreciative inquiry i den proces der identificerer og fastsætter værdier.

Side 38

38

Indledning

Redegørelse

Appreciative Inquiry (AI)

på hele kloden. På tværs af race, kultur og klasseskel, for^{Analyse}

Empower- AI Værdibaseret ment Ledelse

Konklusion

Perspektivering

M. E. Ford

Empowerment

Værdibaseret Ledelse teori? M. E. Ford

5 Perspektivering

Kan vi bruge denne analyse til noget, eller er det ligesom med kejserens nye klæder – Man skal tro på det for at se det eller være loyal over for kejseren for at foregive at se det.

Man kan spørge sig selv, om det giver mening at konkludere noget som helst om virkeligheden ud fra en

Den optimale undersøgelse vil indbefatte alle mennesker at se om ledelsesformerne indeholder universelle motiverende elementer. Det er dog næppe muligt at udføre en sådan undersøgelse.

Det at bruge en teori som model for virkeligheden, vil jeg sammenligne med det at bruge et landkort – eller et søkort for den sags skyld. Det kort, der er i bedst opløsning, er det kort der har samme størrelse som den virkelige verden, men for at det også skal være praktisk anvendeligt, må vi nedskalere og prioritere nogle elementer, vi ønsker at fremhæve på bekostning af andre.

Ligesom med kortet, giver teorierne os mulighed for at arbejde og få overblik over noget det ellers ville have svært at få overblik over. Det giver dermed nogle muligheder for at undersøge komplekse sammenhænge, der ellers både ville tage meget lang tid at undersøge, men også ville være meget ressourcekrævende.

M. E. Fords teori er en sammenfatning af utroligt meget viden og forskning på området, og det må antages, at en sådan sammenfatning rammer nogle generelle tendenser inden for motivationsområdet.

Derfor mener jeg også, at en teoretisk indgangsvinkel som anvendt i denne opgave, kan anvendes i den virkelige verden. Dog er det klart, at alle teoriers gyldighed skal verificeres gennem empiri.

Hvis man ønsker at benytte en af de tre ledelsesformer, vil det måske være naturligt at benytte konklusionen til at tænke på, hvordan man kan tænke de andre ledelsesformer

Side 39

39 ind, så en synergieffekt kan opnås. En anden og mindst lige så vigtig måde at bruge konklusionen på, er ved at se på de principper, som ikke er berørt af de tre ledelsesformer.

Det er jo netop her at lederen selv skal gå ind og være opmærksom – her er der potentiale for at hjælpe medarbejderen til en fortsat motivation. Det kunne f.eks. være ved at benytte

sig af eller give mulighed for at bruge The Flexible Standards Principle^{30}, således at

målene hele tiden er realistiske og tilpassede til den aktuelle virkelighed. The Feedback Principle [31] kan også tænkes ind i hele arbejdsgangen, da både leder og medarbejder vil have stor gavn heraf.

Et spørgsmål der ligeledes kan stilles er, om det overhovedet vil være muligt at implementere ledelsesformerne i forsvaret?

Vi har vel allerede Værdibaseret ledelse i forsvaret? Forsvaret værdier er i hvert fald formuleret, om end det kan diskuteres, hvor mange der kender disse værdier. De har i min tid i forsvaret aldrig været til diskussion, og jeg må derfor antage, at de søges udbredt gennem religionsstrategien [32]. Den store rotation for militære ledere kan måske udgøre et problem i den henseende.

Et andet spørgsmål er, om det militære system er velegnet til Empowerment. Vil vi kunne indføre Empowerment, når vi er underlagt meget strenge procedurer for, hvordan vi skal handle? Der er ganske vist fokus på individets evner, men giver procedurestyringen ikke så snævre rammer, at der aldrig kan blive tale om at give fuldmagt til personerne i den skarpe ende? Kan der gives Empowerment til skoleelever, så de i højere grad selv kan disponere deres tid? Har man i forsvaret mulighed for at give alle informationer, der kan støtte Empowerment, eller er der andre hensyn, der skal tages?

Der er måske mange begrænsninger for brugen af nye ledelsesformer og metoder, men det vil altid være givtigt for en organisation at se på, om det er muligt at gøre noget for at få topmotiverede medarbejdere.

30

Se redegørelsesafsnit ”M. E. Ford”

31

Se redegørelsesafsnit ”M. E. Ford”

32

Se redegørelsesafsnit ”værdibaseret ledelse”

Side 40

40

Bilag

Litteraturliste

Alsop, R et al (2006), Empowerment in Practice, From Analysis to Implementation, Washington, The World Bank

Beyer, P. (2006), Værdibaseret ledelse – Den ældste vin på den nyeste flaske, (2.

udgave), København, Forlaget Thomson

Blanchard, K. et al (1999), The 3 Keys to Empowerment, San Francisco, Berett-Koehler Publishers Inc.

Brown, R og Brown, M (1997), Empowered på jobbet, København, Industriens Forlag Bøger

Dall, M. O. og Hansen, S (2001), Slip anerkendelsen løs, København, Frydenlund Ford, M. E. (1992), Motivating humans, Goals, Emotions, and Personal Agency Beliefs, London, Sage

Forsvarets Center for Lederskab (1998), Ledelse og uddannelse, Forsvarskommandoen Hagedorn-Rasmussen, P (2006), Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, Roskilde Universitetscenter

Hauen, F. V. et al., (1997), Værdier på jobbet, København, Industriens Forlag

Hornstrup, C og Loehr-Petersen, J (2004) Appreciative Inquiry, København, Jurist- og Økonomforbundets forlag

Side 41

41

Kongsbak, H et al. (2005), Appreciative Inquiry – I teori og praksis, Statsbiblioteket Morsing, M og Pruzan, P. (2002), Values-based leadership, i Zsolnai, L. (eds), Ethics in the Economy, Handbook of Business Ethics, Bern, European Academic

Publishers, pp. 259 – 293

Nørretranders, T (2005), Mærk verden, København, Gyldendal

Pedersen, D. (2004), Offentlig ledelse i managementstaten, Frederiksberg, Forlaget Samfundslitteratur

Petersen, V. C. og Lassen, M. S. (1997), Værdibaseret ledelse – et alternativ til styring, regulering og kontrol?, Dansk Industri

Pjetursson, Leif (2006), Når ledelse er kommunikation, København, Børsen, pp. 225 -255 Strandgård, V og Sørensen, L. M. (2007), Introduktion til Motivation og Empowerment, Future Factor Media

Thyssen, O (2005), Værdiledelse – om organisationer og etik, København, Gyldendal, pp.

127 – 339

Side 42

PAB (Personal Agency Beliefs)

▪ Capability beliefs: Individets tiltro til egne evner

▪ Context beliefs: Forventninger til omgivelsernes støtte og hjælp til at opnå mål

BE (Behavior Episode)

Behavior Episode (BE) er et kontekstspecifikt, målstyret mønster af opførsel, der udfolder sig over tid indtil:

The Principle of Goal ▪ Målet der organiserede episoden er fuldført

▪ Fokus bliver rettet mod et

Alignment X nyt mål

▪ Målet evalueres til ikke at kunne nås

BES (Behavior Episode

Schemata)

Relaterede BE-erfaringer

▪ Guider personer i nye episoder

15 Incremental vs. ▪ Guider hvad personen skal tænke føle og gøre i en bestemt Behavior Episode.

Appreciative Inquiry

Empowerment

Værdibaseret ledelse

1

The Principle of Unitary

Functioning X X

2

The Motivational

Triumvirate Principle X X X

3

The Responsive

Environment Principle X X X

4

The Principle of Goal

Activation X X X

5

Salience X

6

The Multiple Goals

Principle

7

The Principle of Goal

8 The Feedback Principle

9

The Flexible Standards

Principle

10

The optimal Challenge

Principle X

11

The Principle of Direct

Evidence X

12 The Reality Principle

X X

13

The Principle of Emotional

Activation X X X

14 The "Do It" Principle

X X

The Principle of

Transformational Change X X X

16 The Equifinality Principle

17

The Principle of Human

Respect X X X

Skema 1 Begreber Ford

Side 43

43

1) The Principle of Unitary Functioning: Et menneske må betragtes i sit hele.

2) The Motivational Triumvirate Principle: Motivation = Goals x Emotions x Personal Agency Beliefs. Hvis ikke

alle tre er tilstede, kan motivation ikke finde sted.

3) The Responsive Environment Principle: Mennesker påvirker hinanden ved deres nærvær.

4) The Principle of Goal Activation: Der er ikke meget der nytter, hvis der ikke er et relevant mål i sigte.

5) Principle of Goal Salience: Mål skal være klare og fremtrædende for at tanker bliver til handling.

6) The Multiple Goal Principle: Nogle af de stærkeste motivationsmønstre findes, hvis flere mål kan blive tilfredsstillet på samme tid.

7) The Principle of Goal Alignment: Når der er flere mål, skal disse støtte op om hinanden, så målkonflikter undgås.

8) The Feedback Principle: Feedback hjælper til realistisk målsætning, bearbejdelse af den emotionelle respons og ikke mindst til at opbygge og forandre PAB.

9) The Flexible Standards Principle: Mål skal kunne ændres, så de er realistiske ud fra de nye erfaringer vi har gjort os.

10) The Optimal Challenge Principle: Den svære og udfordrende opgave maksimerer motivationen, hvis den i sværhedsgrad præcis er opnåelig.

11) The Principle of Direct Evidence: At minde om tidligere succesfulde løsninger af lignende opgaver eller påpege fremskridt og vellykkede gerninger.

12) The Reality Principle: Bevis for reelle færdigheder og indsats for at for at forbedre disse.

13) The Principle of Emotional Activation: Vækkelsen af følelser er en mægtig motivator.

14) The Do-It Principle: Spring ud i det, hvis evnerne er til det!

15) The Principle of Incremental versus Transformational Challenge: Det er lettere og mere sikkert at forsøge gradvise ændringer end fuldstændige omskabelse.

16) The Equifinality Principle: Der er mange veje til samme mål.

17) The Principle of Human Respect: Mennesket skal behandles som selvstændige og tænkende væsner.

De 17 principper – et overblik