SOP om Pilgrim i Afsætning A og International Økonomi A

Side 1

Side 1 af 38

Regnskab & strategisk analyse

- Pilgrim og dens konkurrenter

Cecilie Dahl Schæfer *

Side 2

Side 2 af 38

ABSTRACT:

This study shows how Pilgrim is proportional to its competitors. Pilgrims competitors are analyzed and then Pilgrim is being judged for what they must do in the future to get an improved position on the market. I made some Deskresearch to find information about pilgrim and its competitors. The result of the analysis shows that Pilgrim has a bad position on the market compared to its competitors and that Pilgrim cannot differentiate themselves in relation to its competitors.

I therefore chose three options Pilgrim could do, according to promotional parameter

1) A new distribution technique 2) A new marketing and 3) A new product and pricing strategy. The result was that because Pilgrim has lowered its costs in 2007, then the future look bright for Pilgrim. As long as they focus on thinking more creatively when it deals with marketing for their firm and creative successful solutions to their buyers, we also see Pilgrim in 5 years.

Side 3

Side 1 af 38

Indholdsfortegnelse

Indledning, problemformulering og metode. .......................................................... 1 Redegørelse ...................................................................................................... 2 Regnskabsanalyse ............................................................................................. 3 Rentabilitets analyse .......................................................................................... 3 Indtjeningsevne: ............................................................................................... 4 Kapital tilpasningsevne: ..................................................................................... 6 Financial Benchmarking: .................................................................................... 7 Koncept: .......................................................................................................... 9 Strategisk analyse ............................................................................................. 9 Product Life Cycle .............................................................................................. 9 Porteføljeanalyse: .......................................................................................10 SWOT analyse: ................................................................................................11 Branche- og konkurrentanalyse ..........................................................................14 Fremtidig vækststrategi .....................................................................................19 Vækststrategier: ..............................................................................................19 Konkurrence strategi: .......................................................................................19 Brand strategi ..................................................................................................20 Vurdering ........................................................................................................21 Løsningsforslag 1: Ny forhandler teknik ”Trend of variety” .....................................21 Løsningsforslag 2: Repositionering af brand.”Reveal yourself” ................................22 Løsningsforslag 3: Ændring i produktstrategien & prisstrategien? ...........................23 Konklusion .......................................................................................................23 Perspektivering ................................................................................................24 Litteraturliste ...................................................................................................25 BILAG 1 ....................................................................................................28 BILAG 2 ....................................................................................................29 Bilag 3 ......................................................................................................30 Bilag 5 ......................................................................................................31 Bilag 6 ......................................................................................................31 Bilag 7 ......................................................................................................31 Bilag 8 .................................................................................................... 315

Side 4

Side 2 af 38

Side 5

Side 1 af 38

Indledning: I smykke branchen er tendensen at de der starter virksomheden er de kreative mennesker. Derfor når mange virksomheder i smykkebranchen til et punkt hvor de oplever et underskud primært på grund af omkostningerne. Skal virksomheder i smykke branchen fortsat fokuserer på at yde deres bedste i form af markedsføring og distribution osv. For at slå konkurrenterne. Eller er det mere en sag

om at ansætte flere strukturerede mennesker der kan håndtere økonomien?^{1}

Skal virksomheden ”bare” differentiere sig fra sine konkurrenter. En ting er i hvert fald vigtigt for virksomheden og det er at forbrugerne kender til Pilgrims fortsatte eksistens og det er bare en af de mange ting jeg vil fokusere på i min opgave.

For at bevare overblikket over de tre virksomheders position i forhold til hinanden, har jeg valgt at gentage denne position i forskellige modeller i dokumentet. Dette er således en bevidst gentagelse. Derudover skal deres tages henhold til at jeg bevidst har tilvalg de ting i min strategiske analyse, som jeg mener passer bedst med problemformuleringen.

Problemformulering: Jeg skal på baggrund af virksomhedens regnskaber fra år analysere udviklingen i regnskabsåret. Dette omfatter rentabilitet indtjeningsevne og kapitaltilpasningen. Herefter skal jeg foretage en sammenligning med en eller flere virksomheder.

Med udgangspunkt i dette skal jeg analysere konkurrenterne i form af en konkurrentanalyse for virksomheden, for derefter at vælge en fremtidig vækststrategi for virksomheden. Til sidst skal jeg med udgangspunkt i min analyse vurdere en fremtidig parameterindsats, hvor fokuseret er på promotionsparameteren.

Metode: Jeg har primært benyttet mig af Deskresearch i form af nogle interne datakilder, så som årsrapporten. Derudover har jeg benyttet mig af nogle eksterne datakilder. Heraf har jeg lavet en masse informationssøgning via Internettet og gennem bøger og aviser. Endvidere har jeg benyttet Fieldresearch i form af kvantitative datakilder, i form af et interview med en tidligere forhandler af Pilgrim.

1

http://www.lederne.dk/lho/publikationer/magasinetLederne/2008/nr+1+januar/salgsp

ersonaletskalbakkeopombrandet.htm

Indledning, problemformulering og metode.

Side 6

Side 2 af 38

Pilgrim: Er en Clicks-and-mortar virksomhed. Det vil sige de både distribuerer deres produkt gennem internettet og gennem en butik. Ideen startede i 1983 da Annemette Markvad og Thomas Adamsen solgte færdiglavede smykker fra Asien [2] på diverse festivaler og på gaderne. Salget øgede og efterspørgslen steg og derfor begyndte de selv at lave deres egne smykker og Annemette og Thomas begyndte at udstille deres produkter på diverse messer. I dag har de mere end 4000 forhandlere og 50

konceptbutikker rundt om i verden.^{3}

Produkterne fra Pilgrim er bygget op om deres kerneværdier, som er originalitet og individualitet. De skiller sig ud fra mængden både som organisation og i de produkter de tilbyder. Når Pilgrim snakker om originalitet, mener de utraditionelle og uforudsigelige produkter, der samtidig afspejler modebilledet. Så originalitet uden at gå i ekstremer og uden uforståelige produkter. [4]

Dyrberg Kern: Det hele startede I 1985 hvor Gitte Dyrberg og Henning Kern begyndte på Danmarks Designskole, og her indledte de deres samarbejde med en tøj kollektion til kvinder. Herefter fandt Gitte Dyrberg og Henning Kern ud af at der var en tendens til at deres smykke designs fik hele opmærksomheden, selvom de var ment som et ekstra produkt til tøj kollektionen.

I 1997 sender de deres produktion til asiatiske lande for at koncentrere sig om design og salg. Både i 1999 og 2000 nomineres Dyrberg Kern som Gazellevirksomhed, det vil sige en virksomhed med fremgang og en vækst på 30 % af den årlige omsætning [5] Pandora: P. Enevoldsen og hans kone rejste ofte til Thailand for at udvælge smykker til import. Parret startede deres egen fabrik op i Thailand, blandt andet fordi de gerne vil være sikre på, at kvaliteten af deres design var helt i top. Efter at de ansatte Lone Frandsen som designer blev virksomheden mere fokuseret på at få et unikt smykkebrand. I 1996 startede guldsmed og designer Lisbeth Larsen. Lone og Lisbeth har begge været med til skabe Pandoras stil. [6]

2

http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/pilgrims-ejerleder-stifter-u-landsfond

3

http://www.pilgrim.dk/aboutpilgrim/aboutus/Pages/aboutus.aspx

4

http://www.lederne.dk/lho/publikationer/magasinetLederne/2008/nr+1+januar/salgspersonaletskalbakkeo

pombrandet.htm
5

http://aniston.dk/dyrberg-kern.5173.ahtml

6

http://www3.pandora-jewelry.com/dk/Om-PANDORA/History

Redegørelse

Side 7

Side 3 af 38

I følgende regnskabsanalyse tages der udgangspunkt i regnskabet for Pilgrim

A/S

Rentabilitets analyse

Rentabilitetsanalyse

Nøgletal 2006 2007 2008

Afkastningsgrad | 5,40 % | -26,20 % | -4,90 %
Overskudsgrad | 3,90 % | -18,50 % | -3,10 %

Aktivernes omsætnings hastighed 1,23 g 1,41 g 1,56 g

Gældsrente 1,42 % 2,62 % 4,71 %

Rentemarginal | 3,98 % | -28,82 % | -9,61 %

Gearing (G/E-forhold) 5,11 4,00 0,86

Egenkapitalens forrentning 4,10 % -80,60 % -50,90 %

Afkastningsgrad:

I sammenligning med markedsrenten på 2,62 % i 2007 ligger afkastningsgraden på et meget negativ niveau. Udviklingen er negativ da afkastningsgraden forringes fra 5,4

% i 2006 til -4,9 % i 2008, det vil sige, at afkastningsgraden forringes med 10,5 procent point eller med 194 % i analyseperioden (Der skal tages hensyn til at dette tal er kalkulations teknisk, når man regner procenter fra minus til plus får man nogle ulogiske resultater.)Til trods for det har jeg valgt at tage beregningen med og det er derved de samme forhold der gør sig gældende de resterende steder)

Overskudsgrad:

En af årsagerne til den negative udvikling i afkastningsgraden, er udviklingen i indtjeningsevnen. Overskudsgraden falder kraftigt fra 3,90 % til -3,10 % hvilket er et fald på 7 procent point eller med 179,48 %

Aktivernes omsætningshastighed:

Den forbedrede kapitaltilpasningsevne påvirker udviklingen i afkastningsgraden positivt. Aktivernes omsætningshastighed stiger jævnt fra 1,23 gange til 1,56 gange det vil sige 0,33 gange eller 26,82 %

Regnskabsanalyse

Side 8

Side 4 af 38

Gældsrenten:

Gældsrenten stiger med 3,33 % fra år 2006 til 2008, hvilket kan skyldes stigende

rentesatser og/eller dårligere finansieringsstruktur i finansiering med rentebærende

fremmedkapital.

Egenkapitalens forrentning:

I sammenligning med markedsrenten på 2,62 % i 2007 og på 4,71 % i 2008 ligger egenkapitalens forrentning på et særdeles utilfredsstillende niveau i både år 2007 og

2008. Udviklingen går fra meget negativt i år 2007 til negativt i 2008. Egenkapitalens forrentning falder med 55 pct. Point.

Konklusion:

Afkastningsgraden udvikler sig fra et lavt, men stadig tilfredsstillende niveau, til et meget utilfredsstillende niveau. Afkastningsgraden forværres på grund af en forringet indtjeningsevne. Modsat virker en forbedret kapitaltilpasningsevne, da aktivernes omsætningshastighed stiger i analyse perioden.

Niveauet på egenkapitalens forrentning er særdeles utilfredsstillende og udviklingen er meget negativ. Den negative udvikling kan skyldes udviklingen i afkastningsgraden.

Pilgrim bruger flere penge end de har i 2007 og 2008, dog er de i 2008 ved at være på rette kurs. Det skal dog tages i mente at år 2008 i sammenligning med 2007 er forbedringen i afkastningsgraden meget tilfredsstillende.

Indtjeningsevne:

Indtjeningsanalyse

2006 2007 2008

Overskudsgrad 3,90 % -18,50 % -3,10 %

Dækningsgrad 24,88 % 6,45 % 33,11 %

Bruttoavanceprocent 24,90 % 6,50 % 24,80 %

Kapacitetsgrad 0,86 % 0,24 % 0,96 %

Indekstal

Nettoomsætning | 94,71 | 77,03

100

Variable produktionsomkostninger 100 99,98 65,58

Andre eksterne omkostninger 134,62 96,15

100

Dækningsbidrag 100 24,58 76,89

Kapacitetsomkostninger i alt | 96,55 | 85,54

100

Kontante kapacitetsomkostninger | 95,66 | 82,26

100

Afskrivninger 100 122,66 182,09

Side 9

Side 5 af 38

Overskudsgrad:

Indtjeningsevnen er forværret i analyse perioden, da overskudsgraden er faldet fra

3,90 til -18,50 % hvorefter den er steget til -3,10 %. Overskudsgraden er forværret med 7 procentpoints, hvilket vil sige en forværrelse på 179,48 %

Nettoomsætning og variable omkostninger:

Forholdet mellem nettoomsætning og variable omkostninger har udviklet sig i en ugunstig retning fra 2006 til 2007, da både bruttoavanceprocent og dækningsgrad er faldet kraftigt i 2007. Fra 2006 til 2007 falder dækningsgraden fra 24,88 % til 6,45 % dette er et fald på 18,43 procent point efterfølgende stiger både bruttoavance og dækningsbidrag i 2008 til samme niveau som i 2006.

Ved at se på indekstallene ses det, at det er de eksterne omkostninger, der er årsag til udviklingen i dækningsgraden, idet de variable produktionsomkostninger forløber proportionalt med nettoomsætningen. Den faldende dækningsgrad i 2006 til 2007 skyldes investeringer i oplæring af leverandører samt et auditeringssystem og et nyt økonomi system [7]. I kan den positive udvikling i dækningsgraden skyldes en positiv udvikling i de førnævnte forhold.

Udvikling i nettoomsætning, øvrige eksterne omkostninger og kapacitetsomkostninger:

Udviklingen i nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne har en negativ indvirkning på overskudsgraden, da eksterne omkostninger og kapacitetsomkostningerne falder mindre end nettoomsætningen. Denne negative indvirkning fortsætter da kapacitetsomkostningerne fortsat falder mindre end nettoomsætningen fra 2007 til 2008. I 2007 og 2008 er de kontante kapacitetsomkostninger faldet, det samme med afskrivningerne. Alt i alt er forholdet mellem nettoomsætning og kapacitetsomkostningerne negative.

Dækningsbidrag:

Fra 2006 til 2007 var der en ugunstig udvikling i forholdet mellem dækningsbidrag og kapacitetsomkostninger, da kapacitetsgraden er faldet fra 0,86 % til 0,24 %. Det vil sige at for hver kapacitetsomkostningskrone ikke længere tjenes 0,86 kr., men i stedet 0,24 kr. I 2007 til 2008 er udviklingen gunstig, da kapacitetsgraden stiger fra

0,24 % til 0,96 % og både dækningsgrad og kapacitetsgraden stiger.

7

Se Pilgrims beretning i regnskabet fra 2006

Side 10

Side 6 af 38

Konklusion:

Den forværrede indtjeningsevne fra 2006 til 2007 skyldes det forværrede forhold mellem nettoomsætningen og de variable produktionsomkostninger, hvilket får dækningsgraden til at falde til 6,45 %. Det forværrede dækningsbidrag og den forværrede kapacitetsgrad gør regnskabet ulønsomt i 2007.

Fra 2007 til 2008 forbedres forholdet mellem nettoomsætningen og de variable produktionsomkostninger og derfor stiger dækningsgraden til 33,11 % som er lig det niveau 2006 havde. Her stiger kapacitetsgraden og dækningsgraden og er med til at gøre dette år mindre ulønsomt.

Kapital tilpasningsevne:

Kapitaltilpasning i forhold til aktiviteten:

Der har været en forbedret kapitaltilpasningsevne i forhold til aktiviteten, da aktivernes omsætningshastighed er steget fra 1,38 g i 2006 til 1,41 i 2007. Årsagen er, at aktiverne er faldet forholdsmæssig mere end nettoomsætningen (se overstående indekstal). Det skyldes, at omsætningsaktiverne er faldet mere end nettoomsætningen, hvilket primært kommer fra varedebitorernes omsætningshastighed er steget i analyseperioden.

Kapitaltilpasningsevnen

2006 2007 2008

Aktivernes omsætningshastighed | 1,38 g | 1,41 g | 1,56 g
Varelagrenes omsætningshastighed | 1,76 g | 2,20 g | 1,58 g
Varedebitorernes omsætningshastighed | 2,71 g | 2,94 g | 3,62 g

Kapitalbindingsgrad

Likviditetsgrad

204,34 % 115,02 % 110,41 %

Soliditetssgrad 53,70 % 20,10 % 16,40 %

Indekstal

Nettoomsætning | 100 | 94,71 | 77,03
Aktiver i alt: | 100 | 92,45 | 68,04

Anlægsaktiver i alt: 100 138,91 97,43

Omsætningsaktiver i alt: | 100 | 89,82 | 66,38

Side 11

Side 7 af 38

Kapitaltilpasning i forhold til finansiering:

Da Pilgrim ikke har nogen langfristet gæld, kan kapitalbindingsgraden ikke beregnes.

Når likviditetsgraden er over 100 % så kan omsætningsaktiverne fuldt ud finansiere gælden. Soliditetsgraden er faldet en del og er ikke længere på et tilfredsstillende niveau. Det kan anbefales at Pilgrim får deres soliditetsgrad over 20 % da bankerne i forbindelse med finanskrisen stiller større krav i forbindelse med udlån af penge.

Konklusion:

Der er en gunstig udvikling i kapitaltilpasningsevnen i forhold til aktiviteten, mens udviklingen er ugunstig i forbindelse med finansieringen. For at ændre den ugunstige udvikling i forbindelse med finansiering skal Pilgrim have en højere omsætning eller nedbragt omsætningsaktiverne. Heraf vil det være mest sandsynligt for Pilgrim at de kan reducere pengebindingen og reducere på lagre og debitorer, der dermed skaber en højere omsætningshastighed på varedebitorer og lagre.

Financial Benchmarking:

For at sammenligne konkurrenterne med hinanden økonomisk, har jeg valgt at gå ud fra en financial benchmarking rapport udarbejdet netop til dette studieretningsprojekt.

Financial benchmarking er et økonomisk pejlemærke virksomheden kan vælge at gå efter. Da man går ind og ser på flere økonomiske faktorer og til sidst kan se hvilken virksomhed der kører bedst. Derefter er det muligt for virksomheden at inddrage dette i deres fremtidige strategi, for at få en fremtidig øget vækst.

Dyrberg Kern er et APS og derfor er deres regnskabstal ikke detaljerede nok til at indgå. Pandora og Pilgrim har to forskellige forretningsmodeller (Pandora ejer produktion, sic 3915), derfor er det to forskellige SIC koder som anvendes.

Et eksempel på en af graferne:

Omsætningsvæksten er en vigtig målestok for succes i denne branche. I smykkebranchen vil en virksomhed ønske at være på højest mulige niveau i vækst i indtjeningen. Når man sammenligner den gennemsnitlige smykke og ure virksomhedernes finansielle oplysninger med de økonomiske oplysninger man har om konkurrenterne, fra sidste år, har et af de selskaber i sammenligning med de resterende vist evnen til at få en omsætningsstigning.

Dette tyder på, at den gennemsnitlige smykke og ure branche kan have en mulighed for at forbedre sin omsætning og opnå samme vækst, som den førende inden for denne branche. Forbedringen af omsætningsvæksten uden betydelige stigninger i de

Side 12

Side 8 af 38 faste omkostninger giver forbedringer for både bundlinjen og investorernes værdi.

Dette er blot et lille udsnit af den vedlagte financial benchmarking rapport, men konklusionen på hele rapporten er at, Pandora i særklasse er den som performer bedst, på trods af tidens "trend” om at outsource produktionen til underleverandører. [8]

8

Se bilag 1: Financial benchmarking rapport udarbejdet af John Labriola og William Polhaus

Side 13

Side 9 af 38

Koncept:

Pilgrims koncept kører efter at ”kunden er virksomhedens konge” og har derfor et markedsføringskoncept. Markedsføringskonceptet går ud på at dække kundernes behov og ønsker. Det er en filosofi Pilgrim benytter sig af, hvilket derfor betyder at Pilgrim mener at alle i firmaet er med til at sælge firmaets produkt.

Kundeorientering: Pilgrim fokuserer på at skabe kundetilfredshed.

Koordinerede aktiviteter: Alle afdelinger og medarbejdere er indstillet på at skabe kundetilfredshed.

Mål opfyldelse: Alle er overbevidste om at virksomhedens mål realiseres gennem kundetilfredshed.

Product Life Cycle

Blå kurve: Den blå kurve indikerer deres forårskollektion, som starter i introduktionsfasen og herefter går videre til vækst og da den ender i modning falder salget. Grunden til det lille udsving ved nedgang er fordi Pilgrim ikke vil have at deres forhandlere sælger en gammel kollektion, når en ny kollektion kommer på markedet og forhandleren derfor bliver bedt om at sælge deres produkter til en billigere pris. [9] Grøn kurve: Den grønne kurve indikerer Pilgrims sommerkollektion, som også begynder i introduktionsfasen, for herefter at se frem til nedgang. På den overstående

9

Info fra tidligere forhandler af pilgrim, direktør for firmaet Salon deSign se bilag 2 Strategisk analyse

Side 14

Side 10 af 38

Produkt

Pris

Distribution

Reklame &

Sales promotion kurve ses at sommerkollektionen erstatter forårskollektionen og Pilgrim derfor hele tiden vil have et produkt i alle faser, introduktion, vækst, modning og nedgang.

Jeg har dog valgt at fokusere på hvad Pilgrim skal gøre i modningsfasen, da jeg mener de har flere produkter i modningsfasen grundet den faldende vækst, med baggrund i den nuværende finanskrise, hvor forbruger prioritere deres indkøb anderledes. Derfor skal Pilgrims primære markedsføring mål være at få størst muligt overskud samtidig med at de skal forsvare deres markedsandel. Deres strategier i forbindelse med parameterindsatsen skal derfor også henvende sig således.

Pilgrim skal udvikle nye mærker og modeller. Pilgrim har som øverst beskrevet mange kollektioner der kommer løbende hele året.

Pilgrim skal være konkurrencedygtig eller lidt billigere end de største konkurrenter.

Pilgrim skal have flere forhandlere end, de har på nuværende tidspunkt.

Her skal Pilgrim ligge vægt på mærkedifferentiering og fordele. Med hensyn til sales promotion skal Pilgrim forøge deres sales promotion, for at få forbrugerne til at skifte mærke.

Porteføljeanalyse:

Pilgrim har kun én Strategic

Business unit (SBU) De har mange produkter, men alle deres produktkategorier har samme konkurrenter, da

Pilgrim ikke længere fører mærket MENS mere.

10

Pilgrims vækst var i 2007 nedadgående, som ses i regnskabsanalysen. Heldigvis har de formodet i 2008 at vende om på den ellers meget negative udvikling. Trods et stadig negativt resultat på bundlinjen. Grundet den lave vækst men relativt store

10

Pilgrims regnskab for 2008 s. 7 – udviklingen i regnskabsåret

Side 15

Side 11 af 38 markedsandel befinder Pilgrim sig i Boston modellen i ”Malkeko” også kaldet cash-cow. Pilen vender mod spørgsmålstegn, fordi jeg spår at væksten bliver bedre i fremtiden, men de vil miste markedsandele til Dyrberg Kern.

Fordi Pilgrim befinder sig i Cash-cow i Boston modellen skal de i fremtiden have marginale produktforbedringer, udbygge distribution og øge sales promotion, som er lig konklusionen i PLC modellen. Jeg har valgt også at have konkurrenterne med for at se hvor de befinder sig. Der skal dog tages hensyn til at Dyrberg Kern har flere forretningsområder og det her derfor er overordnet. Jeg forudsiger at Dyrberg Kerns fremtid ser lys ud da de er et firma i fremgang. Derfor vil vi se Dyrberg Kern med en stor markedsandel om 3-4 år.

SWOT analyse:

Stærke sider Svage sider

1. Hele tiden nye produkter

2. Lav pris forhold til konkurrenter indtjeningsevne.

3. Har forhandlere i hele Danmark 8. Generelt dårlig bundlinje

4. Meget bred målgruppe 9. Markedsføring

5. Dybt og smalt sortiment 10. Meget bred målgruppe

6. Miljø orienteret

7. De senere år haft en dårlig

Muligheder Trusler

11. Finanskrisen [11] 13. Finanskrisen – svækket købekraft

12. Trend 14. Konkurrenterne

15. Trend

Stærke sider:

1. Pilgrim har sommer, efterårs, vinter og forårs kollektioner. Derfor har Pilgrim hele tiden nye produkter. Dette er godt, for hvis sommerkollektionen ikke sælger optimalt, vil der komme et nyt produkt og afløse det forholdsvis hurtigt, som kan reducerer tabet på forhenværende kollektion.

2. Pilgrims produkter ligger på et lavpris niveau i forhold til sine konkurrenter.

11

SE BILAG 3

Side 16

Side 12 af 38

3. Pilgrim har mange forhandlere i Danmark, både franchise butikker og i butikker der handler deres varer, samt andre varer (navn på disse butikker) derfor er det nemt for forbrugerne at få fat i Pilgrims produkter.

4. Pilgrim har en meget bred målgruppe, de beskriver ”Bredden er vores force, med mange forskellige smykkelinjer. Både mor, datter og bedstemor, for den

sags skyld, kan finde smykker i vores butikker”^{12} dette kan være positivt for

virksomheden, da de derved har en større kundekreds.

5. Pilgrim har et smalt og dybt sortiment, hvilket betyder at de har produkter, der henvender sig til samme målgruppe og heri har de mange produkt varianter inden for disse produkt kategorier. Dette gør at Pilgrim fokusere på lidt, men godt.

6. Pilgrim er en miljøorienteret virksomhed. I år har de lanceret en ny kollektion af tasker i samarbejde med Dyrberg-Larsen, lavet af deres kataloger. [13]

Derudover har Pilgrim en miljø gruppe, der arbejde med fremtidig klima strategier i form af hvor virksomheden kan ændre sig og blive mere miljøvenlige. ”På vores lager har vi indført et genbrugsprincip, hvor pap bliver genbrugt gennem en maskine, vi har købt til formålet. Derudover har vi fået svanemærket til vores kataloger og indført økologisk mad i vores kantine,”

siger PR-manager Susanne Ebbesø.^{14}

Svage sider:

7. Pilgrim har det senere år haft en dårlig indtjeningsevne, hvilket gør at virksomheden er i underskud og det kan derfor være svært for Pilgrim at finansiere nye tiltag.

8. Generelt døjer Pilgrim med stort underskud i 2007 og et mindre underskud i

2008 som formindsker mulighederne for fremtidige tiltag.

12

http://www.kortlink.dk/borsen/2yym

13

http://www.femina.dk/Mode/Nyheder/0929%20pilgrim%20tasker.aspx

14

http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/klimaet-er-blevet-hedt-hos-virksomhederne

Side 17

Side 13 af 38

9. Jeg mener at Pilgrims markedsføring minder for meget om deres konkurrenters. Dyrberg Kerns” Hey, you look like a million” og ”Be

outstanding”^{15}

10. Herunder har Pilgrim også en meget bred målgruppe (som også er beskrevet under stærke sider) da det kan være svært for Pilgrim at lave en reklame der rammer den præcise målgruppe og derfor er de nød til at benytte sig af markedsføring som henvender sig til flere parametre.

Muligheder:

11. Finanskrisen kan både virke positivt og negativt for pilgrim. Det positive kan være at Pilgrims produkter har en lavere pris end sine konkurrenter. Det kan derfor godt være at konkurrenternes potentielle kunder vil købe Pilgrims produkter og kan være med til at forbedre nettoomsætningen.

For at forholde sig kritisk til denne mulighed, skal man huske på at de forbrugere der ikke har så stort rådighedsbeløb og knapt har råd til et Pilgrims smykke også er mærket af finanskrisen og derved sagtens kan undvære et

Pilgrim smykke og derfor mener jeg at Pilgrim i sidste ende vil få nye kunder og samtidig miste kunder og den vej rundt vil kundepotentialet være

nogenlunde lige stort.^{16}

12. Som ses i regnskabsanalysen var 2007 et dårligt år for Pilgrim. Dette forklarede Pilgrims direktør ved store nedskæringer i varelageret, men også at moden i 2006 ikke havde været til smykker og da Pilgrim er en modepåvirket virksomhed mener han at dette var skylden til underskuddet. [17] Derfor er det en mulighed for Pilgrim at trenden i 2010 fortsat vil være smykke baseret. [18] [19] Trusler:

13. Generelt vil finanskrisen gøre at forbrugerne har en svækket købekraft og derfor omrokerer deres prioriteringer. Da Pilgrim er et luksus produkt, vil

15

SE BILAG 3

16

SE BILAG 4

17

http://www.business.dk/fashion-design/ikke-alt-der-glimter-giver-guld-paa-bundlinjen

18

http://www.squidoo.com/diamondgirl

19

http://www.vogue.co.uk/fashion/trends/2010-spring-summer/091008-springsummer-2010-trend-
report.aspx?Page=2#/imageno/14 (SE OGSÅ BILAG 5 )

Side 18

Side 14 af 38 mange forbrugere derfor nedprioritere disse produkter og det ville kunne medfører en fortsat dårlig vækst for Pilgrim.

14. Konkurrenterne, såsom Dyrberg Kern og Pandora kan være en fare for Pilgrim, da de primært rammer samme målgruppe med deres produkter og ligger på

nær samme pris niveau.^{20}

15. Trenden i fremtiden. Det vides endnu ikke hvordan trenden bliver i 2011, hvis det endnu en gang bliver trendy ikke at have smykker på igen, vil Pilgrim opleve nedgang i salget hos de forbrugere der er trendsættere eller generelt mode fikseret.

Branche- og konkurrentanalyse

Porters 5 forces: Bruges for at se hvor svært det er for nye udbydere at komme ind i den valgte branche. Her smykke branchen.

Truslen fra nye udbydere: Indtræningsbarriere.

▪ Stordriftsfordele: Pilgrim er en etableret virksomhed, der producere deres produkter i østen og har en hel del stordriftsfordele. Derfor kan det blive svært for en ny virksomhed at starte op.

▪ Kapitalkrav: Da en virksomhed skal investere i produktionsapparat for at starte en smykke produktion, kræver det et højt kapitalt krav fra nye udbydere. – Hvis man vel og mærke ønsker produktion på lige fod med Pilgrim og Pilgrims konkurrenter.

▪ Adgang til distributionskanaler: Da smykke branchen har utrolig mange konkurrenter, kan det være svært for nye udbydere at finde butikker og andet de kan distribuere deres produkter igennem.

▪ Omkostningsgevinst: Generelt har smykke branchen professionelt knowhow i forbindelse med produktion, men også design og markedsføring. De har erfaringer, som nye udbydere først skal til at gøre sig.

▪ Patenter: Inden for smykke branchen er det svært at tage patenter, og er derfor ikke et udbredt fænomen, derved kan nye udbydere let kopiere de kendte mærkevares smykker.

Truslen fra købere:

Magasin kan være med til at bestemme ”over” pilgrims sortiment, pris og sætte sit præg, fordi køberen (Magasin) er stor. Som en sammenligning har vi den lille forhandler der sælger et lille udvalg af pilgrims vare, og derfor har mindre medbestemmelse.

20

SE BILAG 6

Side 19

Side 15 af 38

Truslen fra udbydere af substituerende produkter:

Da der i smykkebranchen er mange mærker inden for smykker, ure og solbriller, så kan produkterne let substitueres, derfor vil et substituerende produkt, som sådan, skabe mere konkurrence.

Trusler fra leverandører:

Pilgrim står ikke stærkt som leverandør af smykker, da som overnævnte er produktet let at substituere. Det er ikke som sådan vigtigt for køberen.

Konkurrence situationen:

Der er mange konkurrenter, de værste er Pandora A/S og Dyrberg Kern. I det

Pandora har ægte smykker, differentiere de sig herved med bedre kvalitet. Dyrberg Kern differentierer sig mere på at deres produkter afspejler modebilledet, hvor Pilgrim differentiere sig mere på mode til billigere penge end hos andre konkurrenter. De fleste ønsker en højere markedsandel og gør derfor meget for at opnå denne. Den konkurrent der ligger tættest på Pilgrims brand er Dyrberg Kern og generelt står både Dyrberg Kern, Pandora, Aagaard og andre smykke brands, med stærke produkter.

Konklusion:

På baggrund af Porters 5 forces, kan jeg konkludere at der i smykkebranchen er nogle høje indtræningsbarrierer hvis man vil ud i en stor produktion af smykker, på lige fod med Pilgrim. Det er også svært for nye udbydere at differentiere sig på punkter, som andre virksomheder ikke differentiere sig på, da der er rigtig mange smykke virksomheder og derfor er smykkerne nemme at substituere. En ny udbyder skal være opmærksom på at, der er meget stærke konkurrenter på markedet og at det på baggrund af dette kunne være en idé at søge en anden branche, med en mere bred konkurrence.

Konkurrentanalyse: Identificere konkurrenter, for at se hvor Pilgrim kan ændre sig, så de senere er i stand til at overgå sine konkurrenter.

Side 20

Side 16 af 38

Konkurrentidentifikation:

For Pilgrim er der en snæver konkurrence på markedet, da de forskellige produkter dækker det samme behov og forbrugerne har let ved at substituere Pilgrims produkt.

Pilgrims konkurrence niveau er på produktgruppeniveau, da de er i konkurrence med andre guldsmede der dækker samme behov som Pilgrim gør og samtidig i konkurrence med mærker der ligger på nogenlunde samme pris niveau og også her dækker samme behov. (produktmærkeniveau) Her er de konkurrenter der står stærkest Pandora og Dyrberg Kern.

Konkurrenceform: Pilgrim befinder sig på et homogent marked med mange konkurrenter og derfor befinder de sig på et marked med fuldkommen konkurrence.

Dette betyder også at Pilgrims produkter nemt kan substitueres med konkurrenternes produkter. For at illustrer den snævre konkurrence, var det mit ønske at foretage en priskrydselasticitets beregning, men jeg har ikke de nødvendige informationer tilgængeligt.

Konkurrenternes strategi og markedsføring:

PRODUKT: SMYKKER

DYRBERG KERN PANDORA

Målgruppe: | Målgruppe:

Har som Pilgrim en meget bred målgruppe. Primært kvinder del af befolkningen i alderen 25+

(trendsættere) i alderen 20-30 år

Henvender sig til den kvalitetsbevidste

Produkt: | Produkt:

Kvalitetsprodukt (Ægte sten i deres kollektioner) der henvender sig til trendy kvinder der ønsker at følge catwalk moden og ønsker at være frem me det

nyeste af det nyeste. | Pilgrim og Dyrberg Kern.

Mere kvalitetsrigt produkt end både

Pilgrims og Dyrberg Kerns produkter, idet smykkerne er fremstillet af ægte sølv, guld og sten. Mindre modepåvirket end

Pris: Deres produkter ligger i den billige Pris: ende af højprisklassen et eksempel er en halskæde med swaroski krystaller koster

650 kr^{21} Kerns kr.^{22}

Mellem pris niveau af den høje pris klasse

f. eks koster en halskæde lig Dyrberg

Distribution: | Distribution:

De distribuerer både gennem deres egne Distribuere til autoriseret detailhandlere.

virksomheder og til detailhandlere.

Promotion: | Promotion:

21

SE BILAG 6

22

SE BILAG 6

Side 21

Side 17 af 38

Annoncere i landsdækkende dagblade og i udvalgte magasiner (heraf alt for damerne f. eks) Derudover har de outdoor reklamer. (Se eksempel på deres ikke via. Outdoor reklamer.

outdoor reklame^{23})

Samme promotion som Dyrberg Kern og er også til at finde i magasiner som Alt for damerne. Dog markedsfører de sig

Strategiske grupper:

Gruppe 1: Alle de smykker man finder i diverse discount butikker og varehuse som Føtex og

Bilka. Koster mindre end

50 kr. med en meget ringe kvalitet med selvbetjening.

Gruppe 2: Friis og

Company har mange forskellige pris klasser og mener derved at brandet kan være i samme gruppe som Pilgrim med nogenlunde samme pris som er under 500 kr. Med alm. service uden at servicen er ekstraordinær.

Gruppe 3: Dyrberg Kern har en dyre pris end Pilgrim. Pandora variere også meget i pris, men befinder sig højere i prisklassen end Dyrberg Kern, men er stadig billigere end Cartier, Bulgari osv. Her koster tingene 500 og kan gå helt op til 18.000 kr. for

en af Pandoras halskæder.^{24} Her vil der oftest i butikkerne være en god service.

Gruppe 4: I denne gruppe er alle upper-class produkterne. Bulgari, Cartier, Tifanny og Co. Nogle utrolig dyre smykker, der derved befinder sig i et højt prisniveau. Det vil dermed også sige at når man træder ind i disse butikker vil få en fremragende service

af meget oplært personale.^{25}

Konkurrenternes stærke og svage sider:

OT-analyse af konkurrenterne

Område Forklaring

Økonomi: Dyrberg Kern: Koncernen har haft et overskud, men moderselskabet har haft et underskud.

23

SE BILAG 7

24

http://www3.pandora-jewelry.com/dk/Jewelry/halskaeder-og-vedhaeng

25

http://stylefrizz.com/200802/top-10-jewelry-brands/

Side 22

Side 18 af 38

Pandora: Er i utrolig vækst og har en meget tilfredsstillende omsætning, og en meget høj vækst, som vist i financial benchmarking rapporten.

Produktion: Dyrberg Kern: Har lave omkostninger, da de producere i de asiatiske lande.

Pandora: Har god kvalitet på produkterne, har bevidst produktion i

Thailand.

Organisation: Dyrberg Kern: Har en struktureret virksomhed. Ansat ny direktør i virksomheden, så der er usikkerhed

omkring Dyrberg Kerns fremtid.^{26}

Pandora: Som nævnt i redegørelsen, har de medarbejdere der har kvaliteter der passer til virksomhedens mål.

Kunder: Dyrberg Kern: Har en modebevidst kundegruppe, så længe Dyrberg Kern er helt fremme med moden, så vil kunderne være loyale. De kan samtidig nemt tiltrække nye kunder.

Pandora: Har en stærk loyal kundegruppe. Pandora kan dog have svært ved at finde nye potentielle kunder, medmindre de udvider produkt sortimentet.

Konkurrentreaktion:

Pandora er en tilbagelænet konkurrent, det vil sige at før de reagere på eventuelle tiltag hos Pilgrim, skal de igennem en lang vurdering proces. Så hvis Pilgrim laver en parameter ændring, vil Pandora først reagere efter at have vurderet situationen. Det vil derved betyde at Pandora kun reagere, hvis de mener det virkelig er nødvendigt.

Dyrberg Kern derimod har ikke nogle faste reaktionsmønstre og er derfor en uforudsigelig konkurrent. Derfor kan de både reagere som Pandora, som en tilbagelænet konkurrent, men de kan også reagere som en tiger konkurrent, der reagere hurtigt og kraftigt på andre konkurrenter.

26

http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/ny-direktoer-smykkefirma

Side 23

Side 19 af 38

Vækststrategier:

Mål: Pilgrims mål er at forbedre sin position i slutningen af 2009 på de etablerede markeder, men vil beholde et fokus på en lønsom drift ved alle salgskanaler.

Derudover ønsker de at fokusere på salgsfremmende aktiviteter som giver både Pilgrim og samarbejdspartnerne et langsigtet og profitabelt samarbejde. Pilgrim ønsker også at åbne en række nye franchise kæder. De forventer at den samlede indsats i 2009 fører til et mindre underskud.

Intensivering – Ansoffs vækstmatrix

Pilgrim skal fortsat være på sit nuværende marked med nuværende produkt, som ifølge Ansoffs vækstmatrix er markedspenetrering. Det betyder at Pilgrim i fremtiden skal øge markedsandelen, øge forbrug hos nuværende kunder og få flere i målgruppen til at bruge produktet.

For at øge markedsandelen kan Pilgrim igangsætte en aggressiv parameterindsats.

Nogle eksempler er prisnedsættelse, øget reklameindsats eller sales promotion.

For at øge forbruget hos Pilgrims nuværende kunder skal produkterne kunne bruges på mere end én måde. Det kan f. eks være at man kan udvikle en halskæde, men så megen kvalitet, at udover at produktet kan bruges som halskæde, så kan den også bruges som taskevedhæng og til taskehank når man skal i byen, mens øreringe f. eks også kan bruges som mobilsmykke.

For at få flere i målgruppen til at bruge produktet kan Pilgrim f. eks lave flere kampagner med lave kampagne priser.

Konkurrence strategi:

For at se, hvor det er vigtigt, at Pilgrim sætter ind for at blive konkurrence dygtige, benytter jeg mig af konkurrence trekanten Det gælder for Pilgrim om at minimere omkostningerne, differentiere sig, da dette kan give kunderne større nytteværdi, og udvælge de rette segmenter.

Pilgrim er i 2008 blevet bedre, til at skære ned på sine omkostninger, som fremgår af overstående regnskabsanalyse og derfor er deres problem lige nu, at de har svært ved Fremtidig vækststrategi

Side 24

Side 20 af 38 at differentiere sig fra kunderne. På baggrund af disse informationer, placeres Pilgrim i Overlevelsesmodellen . Her ses det, at Pilgrim så småt er begyndt at være konkurrencedygtige på deres omkostninger, men kun kan differentiere sig lidt, fra de andre produkter og overlever derfor på markedet.

Generiske strategier: Da Pilgrim har mere end 10 % af markedsandelen, har de en stor andel af totalmarkedet. De har fokus på omkostningerne og dette har resulteret i, at Pilgrim har lavere omkostninger end mange andre er Pilgrim omkostningsleder.

Virksomheden betjener en meget stor målgruppe til relativt lave priser, i forhold til sine konkurrenter. Nogle af de konkurrence fordele de kan have på denne måde er at omkostninger vedr. indkøb, distribution og produktion. Pilgrim skal derved levere de varer der forventes af målgruppen, til den fastsatte pris.

BLUE OCEAN – RED OCEAN

Pilgrim befinder sig på det røde ocean, da der er kamp om kunderne på et eksisterende marked. Derfor skal Pilgrim følge en red ocean strategi og derfor udnytte den eksisterende efterspørgsel og det er vigtigt at fokusere på differentiering eller lave omkostninger.

Brand strategi

For at udvide mulighederne for hvad pilgrim skal gøre i fremtiden, har jeg valgt at benytte mig af nogle strategiske guidlines. [27]

Mærket Pilgrim er hårdt ramt, fordi der er mange substitutter og de, de seneste år har ikke har vist sig som at være den markedsleder de var.

I dag har Pandora markedsandelen profitmæssigt set, mens Dyrberg Kern er markeds ledende, de fører sig frem i modeverdenen Deres vækst stiger fortsat og deres mærke bliver mere og mere kendt, både nationalt som globalt.

Både Dyrberg Kern og Pandora udmærker sig som konkurrenter. Pandora differentiere sig på ”story-telling” Når man køber deres produkt, køber man ikke kun et flot smykke, man bevarer også et minde og så kan man selv designe sit smykke i form af forskellige led. Dyrberg Kern differentiere sig på at være mere trendy end Pilgrim. Man ved at Dyrberg Kern altid har det nyeste af det nyeste fra Catwalken.

Pilgrim mangler noget de stærkt kan differentiere sig på. Som nævnt i swot-analysen så minder deres markedsføring om traditionel smykke markedsføring, men Pilgrim ønsker at udstråle originalitet og individualitet, så deres kerneværdier hænger ikke sammen med deres markedsføring.

27

SE BILAG 8

Side 25

Side 21 af 38

Så hvad kan Pilgrim gøre?

De kan:

⮚ Repositionere sit brand

⮚ Re-fokusere Pilgrims målgruppe evt. gør den smallere.

⮚ Revidere kommunikation

⮚ Undersøge brand personality og associering. - Hvad associere forbrugerne Pilgrim med, er det det Pilgrim vil associeres med.

For at overleve i fremtiden, er Pilgrim nød til at finde noget at differentiere sig på, for som det ser ud i overstående analyse er Pilgrim lige nu en me-too virksomhed. De går ikke deres egen vej, de følger i stedet i fodsporene på den mindre virksomhed Dyrberg Kern og den store Pandora. Med det taget i betragtning, er jeg kommet frem til parametre hvor Pilgrim i fremtiden skal fokusere med hensyn til deres

parameterindsats for at forbedre afsætningen og sikrer en fremtid for Pilgrim A/S

Løsningsforslag 1: Ny forhandler teknik ”Trend of variety [28] ”

I forbindelse med interviewet med tidligere forhandler Merete, ejer af Salon deSign fandt vi ud af, at et af problemerne ved at være en lille forhandler af Pilgrim er, at man skal købe så meget hjem, før man må bestille. Man skal have tre af samme slags i samme farve. Derudover havde der været mange problemer med kvaliteten af de forskellige smykker. Da det er noget tid siden Merete var forhandler er smykkernes kvalitet forbedret grundet kvalitetskontrol af varerne i Kina. [29]

Løsningen kan være at lave ”Trend of variety” for forhandlerne. Det skal være pakkeløsninger for forskellige virksomheder. Således at forhandlerne kan vælge mellem forskellige pakker. De kan for eksempel bestille en frisør pakke hvor de frit kan vælge 10 forskellige smykketyper, hvoraf de vælger 2 ens smykke figurer, med hver sin farve for at skabe variation.

28

Variety betyder variation

29

Refererer til årsrapporten for 2008

Vurdering

Side 26

Side 22 af 38

Pilgrim kan sætte forskellige krav op til virksomheden, som beror på vækst,

omsætning, medarbejder stab og/eller andet så Pilgrim skaber den bedste løsning for

sine forhandlere. Derudover skal de lytte til deres forhandleres ønsker af pakke og derefter vurdere om det er i overensstemmelse med Pilgrims krav.

Et eksempel: (Fiktive tal)

Virksomhed: Salon deSign, frisør virksomhed gennem

17 år.

Sted: | Provinsen, Munkebo
Medarbejder stab | 4

Løsnings ønske: På baggrund af tidligere samtale med ejeren af Salon deSign ønskes en bestilling på frisør pakken.

Vækst: Opgang i vækst på 10 % siden sidste år

Nettoomsætning: | 2 mio.

Løsning: Vi vurderer at Salon deSign ikke overskrider Pilgrims krav til frisør pakken og vi går derved med til at Salon deSign får leveret frisør-pakken.

Herefter er man berettiget til at bestille frisør-pakken indtil næste regnskab er aflagt.

Fordelene: Forhandlerne behøver ikke bestille en masse smykker der fylder varelageret op. Dette er meget velegnet for de små forhandlere. Denne løsning gør, at Pilgrim kan få flere forhandlere, da det er nemmere for forhandlerne at sælge Pilgrim.

Ulemperne: En sådan forhandler strategi kommer til at koste penge for Pilgrim, da der skal mere mandskab til at lave de korte analyser, som beskrevet i eksemplet. Dog spår jeg, at de vil få en højere indtjening der gør at de på længere sigt vil tjene lønnen til disse medarbejdere ind.

Løsningsforslag 2: Repositionering af brand.”Reveal yourself”

Som øverst beskrevet virker Pilgrim som en me-too virksomhed, der er svær for kunderne at identificere, det vil dermed sige at det svært for Pilgrim at ligge som et ”top-of-mind” produkt. Derfor forslår jeg en ny image markedsføringskampagne der udelukkende beror på at øge kendskabsgraden for Pilgrims navn.

Side 27

Side 23 af 38

Pilgrims kerneværdier er som sagt originalitet og individualitet og som samfundet er nu, vil man gerne kunne identificerer sig med personen i reklamen. ”Reveal youself”, skal være virksomhedens nye slogan, da det ikke minder om nogle af deres konkurrenters. Samtidig med at man selv får lov til at skabe sin egen personlighed

via. Pilgrims smykker, som jo er ideen med deres nye påfund^{30}

Fordelene: Potentielle kunder vil hurtigere genkende brandet Pilgrim eller evt.

genkende markedsføringen, fordi reklamen ser anderledes ud en Pilgrims konkurrenters.

Ulemperne: En sådan markedsføring er dyr. Hvis en repositionering af brandet virkelig skal gennemføres.

Løsningsforslag 3: Ændring i produktstrategien & prisstrategien?

Jeg mener at disse to ting afspejles af hinanden. For mig ser det ud som om at Pilgrim ønsker at udstå som et eksklusivt brand til billige penge. Jeg mener de skal udvide deres produkt sortiment således at de har produkter til forskellige målgrupper. At de har den lidt mere eksklusive produkt, der koster lidt mere end det almindelige smykke og har så også en bedre kvalitet end et oprindeligt produkt. Jeg mener ikke at Pilgrim skal sænke prisen på deres produkter da de derfor vil få en dårligere position på markedet og skabe en ny brand værdi i kundernes øjne.

Fordele: Vil tiltale nye segmenter og udvide det effektive marked. Kan udvikles i forbindelse med de nye og fremtidige kollektioner.

Ulemper: Kan være problemer med produktionen, da Pilgrim kan risikere at skulle investere i nye produktions apparater, for at opnå den ønskede kvalitet, hvis maskinerne på nuværende tidspunkt, kun kan benyttes til deres nuværende smykke produktion.

30

http://www.pilgrim.dk/SHOP/Pages/Products.aspx?Category=Mega%20charm%20ne

cklaces

Konklusion

Side 28

Side 24 af 38

Pilgrim har i og haft et underskud. Størst var det dog i 2006-

2007. Efterfølgende ser det ud som om Pilgrim er ved overkomme underskuddet og igen kan vækste. Hvis ser på Pilgrims Product of Life Cycle, har de konstant et produkt i gang. Ser vi mod Boston Modellen, som er sammenlignet med Dyrberg Kern og Pandora, ses det at Pandora på nuværende tidspunkt har den største markedsandel med god vækst og har produkter i stjerne, mens Dyrberg Kern er på vej mod stjernen og Pilgrim på vej mod spørgsmålstegn.

Ser vi hvilken strategisk gruppe Pilgrim befinder sig i, så befinder de sig i gruppe sammen med Friis og Company produkt og pris mæssigt. Pilgrim står i øjeblikket svagt over for sine konkurrenter, som ses i konkurrentanalysen har Pandora den største markedsandel og Dyrberg Kern er markeds ledende. Når Pilgrim markedsfører sig har de forskellige konkurrenter at tage hensyn til, da der i smykke branchen både er de tilbagelænede, tiger konkurrenten og den man ikke helt ved hvor man har henne, så Pilgrim skal konstant have dette i mente.

Hvis vi ser på brand strategierne, fremstår Pilgrim som et ”udslidt” mærke og skal derfor brandes på ny, her taler vi om repositionering. Det er vigtigt at forbrugerne ser Pilgrim som en eksklusiv og original virksomhed, derfor vil en ny markedsføring og et nyt produkt sortiment gøre underværker.

Det vigtigste for Pilgrim, er dog at øge omsætningen. Det kan de ved at differentiere sig på promotionsdelen, da de allerede har forholdsvis lave omkostninger i form af produktion i østen. I forbindelse med produktet har Pilgrim fra 2008 ekstra kvalitetstjek i Kina.

Når vi taler pris, vil de kunne få en dårligere position på markedet ved at tilbyde deres produkter til en billig pris, da mange mener at kvalitet og pris går hånd i hånd.

Det kan dog konkluderes at Pilgrims fremtid er svært at placere. Hvis de lytter efter hvad folk vil have og ser på hvad modebilledet afspejler og bliver ved med at mindske omkostningerne hvor de opstår, så ser fremtiden lys ud for Pilgrim.

Differentierer de sig ikke i henhold til produkt og markedsføring og bliver de for originale skal de skifte strategi i sær når det kommer til målgruppe strategi, ellers ser det sort ud for Pilgrim.

Perspektivering

Side 29

Side 25 af 38

Fremtidens økonomi er følelsesøkonomien der beror på, at man som virksomhed skal tilgodese kundernes behov og ønsker og på den måde skabe en image struktur der giver produktet en story-telling (som Pandoras) dette vil gøre produktet mere attraktivt. Primært vil befolkningens livsstil i følelsesøkonomien formes af digitalt tv.

Som Pilgrims markedsføringskoncept, så går følelsesøkonomien også ud på, at kunden er virksomhedens konge. De er også virksomhedens ambassadører. Hvis en kunde har haft et uheld med Pilgrims smykke, for eksempel grundet fragt eller grundet dårlig kvalitet, skal kunden kunne have et sted at klage og denne forbruger skal føle at virksomheden lytter til hvad forbrugeren har at sige. På den måde skabes en positiv oplevelse i en negativ og det giver gratis markedsførings, i form af viral markedsføring.

Forbrugeren fortæller, at hos Pilgrim får man en ordentlig service og kundernes behov bliver tilgodeset. Så som før beskrevet bliver kunderne i fremtiden og også nu de bedste til at markedsføre vores virksomhed. Dette skal Pilgrim i fremtiden have med i deres fremtidige vækstmuligheder og i deres fremtidige markedsføring. Vil man alligevel markedsføre sig på en anden måde, skal man fokusere på drømme, eventyr, åndelige eller følelsesmæssige rejser og proaktiv service. Det er essensen i fremtidens økonomi.

Primær litteratur

Litteraturliste

Side 30

Side 26 af 38

Forfatternavn | Titel | Udgivelses | Forlagsnavn | Nummer:

år

Bache, Bo & | Følelsesøkonomien | 2002 | Specialbladets | 1. oplag

Peter Holm | forlag

Erhvervs og | Pilgrims årsrapport | 2008 | Erhvervs og

selskabsstyrelsen | selskabsstyrelsen

Erhvervs og | Pilgrims årsrapport | 2007 | Erhvervs og

selskabsstyrelsen | selskabsstyrelsen

Labriola, John & | Financial | 2009 | Lawson

William Polhaus benchmarking rapport

Steensen, Sejr., | Virksomhedsøkonomi | 2005 | Trojka | 1. udgave

m.fl niveau A

Trojel, Thomas., | Afsætning niveau A | 2005 | Trojka | 1. udgave,

m.fl 3. oplag

Trojel, Thomas., | Afsætnings niveau A | 2005 | Trojka | 1. udgave,

m.fl. 2. oplag

Websites:

http://www.kortlink.dk/borsen/2yym, 4. december

http://www.femina.dk/Mode/Nyheder/0929%20pilgrim%20tasker.aspx, 6.

december

http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/klimaet-er-blevet-hedt-hos-

virksomhederne, 11. december

http://www.business.dk/fashion-design/ikke-alt-der-glimter-giver-guld-paa-

bundlinjen, 7. december

http://www.squidoo.com/diamondgirl, 14. december

http://www.vogue.co.uk/fashion/trends/2010-spring-summer/091008-
springsummer-2010-trend-report.aspx?Page=2#/imageno/14, 14. december

http://www3.pandora-jewelry.com/dk/Jewelry/halskaeder-og-vedhaeng, 16.

december

http://stylefrizz.com/200802/top-10-jewelry-brands/, 15. december

http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/ny-direktoer-smykkefirma, 8.

december

http://www.pilgrim.dk/SHOP/Pages/Products.aspx?Category=Mega%20charm%20nec

klaces, 4. December

Sekundær litteratur:

www.zope.ots.dk/users/MIRA/portfolio/.../PILGRIM.doc

aagaard.subsite.dk/group2/rapport/rapport.pdf -

Side 31

Side 27 af 38

Side 32

Side 28 af 38

BILAG 1

FINANCIAL

BENCHMARKING

RAPPORT

Side 33

Side 29 af 38

BILAG 2

Interview med tidligere forhandler.

Side 34

Side 30 af 38

Bilag 3

Den røde farve indikerer Pilgrims nuværende kundegruppe

Den sorte indikerer det marked Pilgrim sjældent vil få fat på grundet deres produkt pris.

Den lilla illustrerer det marked de eventuelt vil få, grundet finanskrisen.

Høj indkomst

Lidt over middel indkomst

Lav og middel indkomst

Side 35

Side 31 af 38

Øverst reklame fra Dyrberg Kern, nederst fra Pilgrim Bilag 4

http://media.bulkmail.dk/site/media/986/DyrbergKern_foto.jpg

http://shop.msf.dk/images/9040-smykker-halskaede_med_lykkepose-

modelfoto.jpg

Bilag 5

Side 36

                                     Hon


                                                                                                                             Bilag    6


                                               ANGELINA   SG  CRYSTAL


                                               Exclusive shiny gold metal necklace
                   Ø

                                               with three tear drops made  with

                                               CRYSTALLIZEDTM    - Swarovski

                                               Elements


                                               VÆLG  FARVE

                                                                                                         ay

                                                SG/CRYSTAL


                                               VÆLGE   STØRRELSE


                                                ONE  SIZE


                                               PRIS


                                               650  DKK                 Til ønskeseddel


                                                                                                        =     Ss)


                                                            NOW SHOWING PRODUCT  3 OF 10 PRODUCTS


                                                            GLAMOUR


                                                            Price:


                                                            399.00    DKK


                                                            PRODUCT NO. 570031

                                                            CATEGORY: Necklaces


                                                            Silver plated/leather necklace with crystals. Length: 0cmf

                                                            31.5 inches.


                                                            STATUS:      In Stack                                 »


                                                            QUANTITY:     Fy


                                                            COLOR:        Crystal/silver


                                                             ADD TO SHOP!  G BAS!


                                                            Buy the product at a store near you. NB Not all stores stock the entire

                                                            Pilgrim collection


                               (>)

                                                            SEND AS E-MAIL. PRINT PAGE


                                                       &
                                                            SHOW  THIS PRICE IN: DKK vw


             Tendora


1.175,00       DKK

                                                                                                                      de   32   af  38


                                                       ¥

Side 37

Side 33 af 38

Bilag 7

Side 38

Side 34 af 38

Bilag 8

For en mere klar opløsning af disse modeller. Følg dette link:

http://assets.mindshare.ru.isotoma.c
om/xt-925ffaae-b4ed-11de-a1c4-
00188bf8bcb6/OAdministrationMarket

ingMarkedshorisontPDFfilerBrandStrat egier.pdf